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Les employeurs condamnés à prévenir le Burn-Out

En attendant que l’épuisement professionnel soit reconnu comme maladie professionnelle, les entreprises ont intérêt à prévenir ce risque pour éviter d’être condamnées à leurs dépens devant les tribunaux pour faute inexcusable.

Les trentenaires sont particulièrement
exposés au Burn-out.
Les employeurs ont du souci à se faire. 2015 devrait être l’année du Burn-out avec probablement une augmentation de plaintes présentées devant les tribunaux. Estampillé « maladie du siècle », le Burn-out, ou épuisement professionnel, concerne des actifs en surengagement professionnel. Dans ce contexte, les trentenaires sont parmi les plus fortement exposés car ils veulent réussir et ne mettent pas suffisamment de distance avec le travail. Sous la pression des employeurs, ils s’engagent dans un travail compulsif et excessif. Ce qui les amène soudainement au bout de leurs ressources et de leur capacité de résistance au plan physique, psychique et émotionnel avec une perte totale d’estime de soi.
Une personne sur deux. Cette pathologie qui est souvent synonyme d’arrêt maladie de longue durée continue chaque année à faire de nouvelles victimes dans les rangs des actifs. Selon l’enquête de l’institut Think pour Great Place to Work publiée le 7 janvier 2015, près d’une personne sur deux serait confrontée à des situations de burn-out ou à des niveaux de stress très importants pour lui-même ou pour des proches. 17% des salariés se disent potentiellement en état d’épuisement professionnel, soit une hausse de 5% par rapport à 2012. « Cette épidémie qui sévit depuis une dizaine d’années est liée à plusieurs facteurs : l’organisation du travail avec des demandes parfois excessives ; le durcissement des conditions de travail avec l’absence de soutien ou d’autonomie ; enfin la précarité grandissante des emplois et la montée du chômage de masse et de longue durée qui renforce celle-ci », résume Jean-Claude Delgènes, fondateur et directeur général de Technologia, un cabinet conseil sur l’évaluation et la prévention des risques professionnels.
Début 2014, ce dernier estimait à plus de trois millions le nombre d’actifs exposés à un risque élevé d’épuisement professionnel. Ce constat l’a d’ailleurs amené à lancer une pétition pour que le syndrome d’épuisement figure sur deux nouveaux tableaux de maladies professionnelles annexés au Code de la sécurité sociale. La dépression d’épuisement et l’état de stress répété conduisant à une situation traumatique. Près de 10.000 signataires soutiennent cette initiative ainsi que de nombreuses organisations syndicales et sociétales. A L’été 2014, les sénateurs socialistes ont déposé une proposition de résolution visant à mieux protéger la santé des travailleurs et à lutter contre les risques psychosociaux d’origine professionnelle. La sénatrice à l’initiative de cette proposition ayant perdu son poste, d’autres parlementaires toutes étiquettes confondues veulent poursuivre cette action. De même, à l’Assemblée nationale, une trentaine de députés de la majorité ont lancé en début d’année un appel pour établir une loi favorisant la reconnaissance de ces pathologies psychiques principalement liées au travail aux tableaux des maladies professionnelles.
Une douzaine de cas par médecin. Toutes les catégories sociales et les secteurs d’activités sont touchés par le Burn-out. « Il n’existe pas de métier plus prédisposé que d’autres et il n’existe pas de profil type », soulignait le docteur Bernard Morat, médecin du travail en Touraine début mars, lors des Etats généraux du Burn-out organisés à Paris. Ce dernier a été alarmé par le nombre grandissant de cas d’inaptitudes liés à l’épuisement psychique qui est passé de quelques personnes à une douzaine par an et par médecin. Pour une équipe de 30 médecins du travail sur une ville comme Tours, ce nombre porte sur plusieurs centaines de cas par an. Le praticien a donc lancé en novembre dernier une pétition nationale auprès de ses confrères. Cette initiative qui a recueilli près de 800 signatures plaide également en faveur de la reconnaissance du Burn-out aux tableaux des maladies professionnelles.
La reconnaissance de cette maladie assurerait au malade une prise en charge rapide et adaptée et améliorerait l’identification des troubles. En effet, l’absence de tableaux spécifiques rend ces affections psychiques très difficilement reconnues par la sécurité sociale. Il faut pour cela que la maladie présente une gravité justifiant une incapacité permanente égale ou supérieure à 25%. « Ce qui est difficile à prouver quand on sait que, pour une main coupée, l’IPP n’est que de 20%, soulignait Jean-Claude Delgènes lors des Etats généraux du Burn-out. Autre difficulté, il faut qu’un lien « direct et essentiel » avec l’activité professionnelle soit mis en évidence par le comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles. » Résultat, seuls quelques dizaines de cas de pathologies psychiques sont ainsi reconnus chaque année. On est bien-sûr loin du compte.
Pour Bernard Morat, la reconnaissance de cette pathologie contribuera à mettre en lumière le rôle du travail dans la survenue du Burn-out et la prise en charge des coûts non pas par le seul régime général mais par l’AT-MP (Accidents du travail et des maladies professionnelles) qui est financée à 97% par les employeurs. « Dès lors, l’employeur qui sera à terme impacté réfléchira davantage à éviter les cas de Burn-out en mettant en place des mécanismes de prévention, comme c’est le cas aujourd’hui pour les accidents de trajet », fait valoir Jean-Claude Delgènes.
Levée du secret médical. Par ailleurs, la reconnaissance du Burn-out comme « maladie professionnelle » va enfin lever le secret médical. Le Comité d’Hygiène et de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) et les délégués du personnel pourront débattre du cas de leur collègue malade. « Ces discussions vont contribuer à identifier l’origine professionnelle de sa maladie », pointe le consultant. L’enjeu étant de prévenir de nouveaux risques en s’attaquant aux facteurs réels d’épuisement professionnel par exemple en modifiant avec la direction l’organisation du travail de manière à mieux répartir les charges.
Cette reconnaissance prendra du temps. « La création de nouveaux tableaux de maladies professionnelles doit faire l’objet d’un accord socio-politique, c’est à chaque fois une véritable négociation qui peut durer plusieurs années », soulève Jean-Claude Delgènes qui plaide pour une nouvelle forme de prise en compte des maladies psychiques. Les tableaux existants reposent en effet sur des troubles associés à une liste d’activités susceptibles de les provoquer, ainsi que sur un « délai de prise en charge », c’est à dire, le délai maximal pendant lequel le lien de causalité peut être reconnu. « Ce type de tableau remonte au siècle dernier. Rien n’interdit d’inventer d’autres démarches. Dans tous les cas, les pouvoirs publics qui ont en charge l’ordre social devront prendre des mesures », recommande le fondateur de Technologia. Ce dernier suggère d’abaisser drastiquement le seuil de 25% et de permettre à chaque victime putative de voir son dossier examiné, comme c’est le cas actuellement en Suède. « Cette évolution très positive permettrait d’éviter de renvoyer vers le néant des milliers de personnes qui sont alors à la charge de la collectivité et portées par le régime général de l’assurance Maladie qui est déjà déficitaire suggère Jean-Claude Delgènes
Le Danemark a aussi montré l’exemple en inscrivant en 2005 un trouble mental sur sa liste des maladies professionnelles. « Ce dernier concerne l’état de stress post-traumatique qui doit résulter d’une exposition à une situation ou à un événement traumatisant de courte ou longue durée et d’une nature exceptionnellement menaçante ou catastrophique », indique le cabinet Technologia dans son étude pour la reconnaissance du syndrome d’épuisement professionnel au tableau des maladies professionnelles.
Plus de condamnations attendues. « Si le Burn-out n’est pas encore reconnu en tant que maladie professionnelle, en revanche les juges sont de plus en plus sensibilisés à ce phénomène », fait observer de son côté Thierry Vallat, avocat au barreau de Paris, spécialisé notamment dans le droit du travail. « Des salariés se sont vus allouer des dommages et intérêts sur le fondement de la faute inexcusable de l’employeur qui n’a pas assuré son obligation de sécurité de résultat vis à vis de ses salariés », poursuit le juriste en se référant à des décisions rendues par certaines cours d’appel et par la cour de Cassation. L’avocat estime que l’année 2015 sera l’année de l’émergence du Burn-out au plan professionnel et d’une prise en compte plus importante de la responsabilité des employeurs. « Il y a quelques années, le salarié hésitait à se plaindre devant les tribunaux qui n’avaient qu’une notion diffuse du Burn-out et ne savaient pas comment l’interpréter. Maintenant que c’est rentré dans les mœurs, il va y avoir de plus en plus de condamnations », prédit Thierry Vallat.

Etes-vous prêt à relever les défis professionnels qui s’offrent à vous ?

Vous avez bien pris connaissance de nos outils de développement personnel et vous venez de terminer notre test carrière. Vous savez donc qu’il ne vous reste plus qu’à relever des défis dans chacun des domaines suivants : maîtrise du désordre, construction d’un réseau relationnel et professionnel, développement de vos compétences et enfin identification du maillon manquant dans votre carrière.

Voici nos conseils pour vous aider à relever ce défi professionnel :

Défi professionnel : la maîtrise du désordre dans vos dossiers

  • Etape 1 : observez votre bureau comme si ce n’était pas le vôtre          

Il n’est ici pas question de transformer votre bureau en un espace aseptisé. Cependant, il est important de faire des efforts, car l’état de votre bureau en dit long sur votre faculté à vous organiser et à faire preuve de professionnalisme. Dites-vous que votre patron ou un potentiel client peuvent passer devant à n’importe quel moment de la journée. Nous vous conseillons donc d’être exigeant avec vous-même et de remettre en ordre votre espace de travail si besoin.

  • Etape 2 : aidez vos collaborateurs avec leur espace de travail

Vous savez maintenant organiser votre espace de travail ainsi que vos fichiers informatiques et vos e-mails. Vous pouvez donc venir en aide aux collègues qui ont des difficultés sur ce point. Grâce à vous, ils augmenteront leur productivité, ce qui est bon pour l’ensemble de l’entreprise.

  • Etape 3 : mettez à jour votre CV

Il vous reste un peu de temps ? Mettez votre CV et votre liste de références à jour ! Vous pourrez ainsi réagir rapidement si une opportunité se présente.

 

Défi professionnel : améliorer votre réseau relationnel

  • Etape 1 : une attention de tous les instants

La meilleure démarche n’est pas de vous demander ce que le réseau peut faire pour vous, mais ce que vous pouvez faire pour lui. Si une personne dans votre entourage professionnel souhaite changer d’orientation et que vous êtes déjà passé par là, vous pourrez sans doute beaucoup l’aider.

  • Etape 2 : trouvez de nouveaux contacts

Les personnes qui font partie de votre réseau vous ressemblent. C’est une bonne chose, mais n’hésitez pas à élargir vos horizons : les personnes qui n’évoluent pas dans la même sphère que vous peuvent aussi se révéler d’une grande aide.

  • Etape 3 : préférez le téléphone à l’email

L’email est pratique, mais impersonnel. De temps en temps, préférez le téléphone et les rencontres le temps d’un déjeuner ou d’un café. Vous développerez des échanges plus amicaux, ce qui vous sera d’une grande utilité par la suite.

 Défi professionnel : développez vos compétences

  • Etape 1 : analysez de près vos missions actuelles

Vous ne vous souvenez pas de la dernière fois où vous avez acquis de nouvelles compétences ? Vous avez tout simplement peut-être fait le tour de votre poste actuel. Que diriez-vous de rechercher de nouvelles responsabilités que ce soit dans votre entreprise ou dans une autre société?

  • Etape 2 : n’oubliez pas les opportunités extra-professionnelles

L’apprentissage ne se fait pas seulement lorsque l’on est au travail. Par exemple, vous développez vos capacités managériales en entraînant une équipe de foot. Et vous apprenez à mieux vous organiser en aidant une association à préparer des événements.

  • Etape 3 : contactez votre réseau professionnel

Plutôt que de vous laisser submerger par les nombreuses compétences que vous souhaiteriez acquérir, demandez de l’aide à une personne de votre réseau. Elle fera le point avec vous et vous permettra d’établir des priorités. Bien évidemment, en retour, vous devrez aussi avoir un geste pour elle à l’avenir.

 Défi professionnel : trouvez le chaînon manquant

  • Etape 1 : évaluez le marché actuel et identifiez vos priorités

Ce qu’il vous manque : une belle augmentation ? Des voyages d’affaires plus fréquents ? Des avantages supplémentaires ? Attention : ici, il ne s’agit pas de rêver, mais de rester réaliste. Listez vos envies et classez-les par ordre d’importance. Ainsi, si votre objectif principal n’est pas réalisable, ce ne sera pas grave : d’autres pourront se réaliser.

  • Etape 2 : une seule action à la fois

Il y a toujours de nombreuses choses à faire pour se sentir mieux au travail. Mais il est préférable de procéder par étape en ciblant ce qui est le plus important à vos yeux.

  • Etape 3 : impliquez votre réseau relationnel pour trouver le chaînon manquant

Vos proches peuvent vous aider à trouver le maillon manquant. Pour cela, il suffit de se baser sur leurs expériences. Un conseil : demandez de l’aide à plusieurs personnes venant de sphères différentes pour élargir vos horizons.

Comment demander et surtout obtenir une promotion ?

 Voulez obtenir une promotion ? Il faut savoir que cela ne relève pas uniquement des bons résultats que vous obtenez dans l’exercice de votre activité professionnelle. D’autres éléments sont aussi à prendre en compte. Nous avons voulu les comprendre dans une étude menée par Robert Half auprès des responsables et directeurs des ressources humaines français. Le résultat est évoqué par seulement 17% des DRH : l’esprit d’équipe, la communication et l’éthique semblent plus importants pour obtenir une promotion !

 Comment obtenir une promotion ? Les compétences les plus importantes !

5 caractéristiques sont particulièrement recherchées chez leurs collaborateurs :

  • L’esprit d’équipe
  • La faculté à bien communiquer et l’éthique, ex-aequo
  • les compétences techniques et la faculté à s’adapter à la situation, ex-aequo.

Le réseautage interne n’est mentionné que par seulement 13% des DRH. Les résultats professionnels (17%) ne semble pas non plus être un élément déterminant.

Comment obtenir une promotion interne ?

Découvrez les conseils d’Olivier Gélis, Directeur Général de Robert Half France, indispensables avant de faire une demande de promotion interne :

« Préparez votre argumentation »

Avant de demander une promotion, il faut préparer ses arguments avec soin. Pour quelles raisons souhaitez-vous évoluer dans votre carrière ? Quel poste et quel département visez-vous ? Comment assumerez-vous de nouvelles missions, de vous investir dans de nouveaux projets, d’intégrer une nouvelle équipe, de vous mettre en danger ? Avez-vous pensé à l’équilibre vie professionnelle/vie privée ? Connaissez-vous bien les enjeux et les contraintes du poste convoité ?

Au final, avant de faire une demande de promotion interne, il faut se préparer comme pour un entretien d’embauche. Cependant, gardez à l’esprit que vous êtes privilégié, car vous connaissez l’entreprise, sa culture, ses managers, ainsi que ses différents services. Pensez à mettre en valeur vos réalisations et ce que cela a apporté à la société : il faut toujours mettre le concret en avant, même si vous pensez que votre interlocuteur est déjà au courant de ces éléments.

Attention, votre motivation ne doit en aucun cas être seulement financière. L’éventuelle augmentation de salaire arrive dans un second temps, lorsque vous aurez été sélectionné pour le poste convoité.

« Trouvez le bon moment et choisissez le bon interlocuteur »

Choisissez le bon moment pour demander une promotion interne. Par exemple, l’entretien annuel d’évaluation est propice pour discuter de l’évolution de votre carrière avec votre manager. C’est d’ailleurs lui qui doit être tenu au courant en premier de vos souhaits. Votre manager est surpris par votre demande de promotion interne ? Laissez-lui le temps de la réflexion et sollicitez son avis lors d’un second rendez-vous. Il pourra se révéler être un allié précieux pour la réussite de votre projet en appuyant par exemple vos demandes de formation.

Votre manager s’oppose à votre projet ? Il ne sert à rien de vous énerver, cela pourrait vous desservir. Au contraire, restez calme et écoutez son explication. Il a peut-être peur de perdre un bon élément. Dans ce cas, vous devrez lui montrer que vous vous chargerez de gérer votre remplacement. S’il pense que vous n’êtes pas prêt, le problème est différent : à vous d’argumenter ou de négocier d’éventuelles formations !

« Restez éthique quelle que soit la finalité ! »

Evitez de critiquer les autres personnes en lice pour la promotion, surtout si elles travaillent dans votre société. Nous vous recommandons aussi de ne pas faire référence aux précédentes formations de façon négative. Oubliez le chantage : ce n’est pas professionnel !

Si le refus de votre manager est catégorique, il est possible d’envisager de votre côté un changement d’entreprise susceptible de proposer des perspectives d’évolution plus intéressantes pour vous.

Pourquoi le Printemps cartonne encore 150 ans après sa création

INTERVIEW Philippe Verheyde, maître de conférences en histoire contemporaine, explique comment le Printemps et les autres grands magasins parisiens ont gardé leur prestige 150 ans après leur naissance.

Philippe Verheyde, maître de conférences en histoire contemporaine à Paris 8 DR
Philippe Verheyde, maître de conférences en histoire contemporaine à Paris 8 
Créé en 1865, le Printemps célèbre ses 150 ans en grandes pompes aujourd’hui. Philippe Verheyde, maître de conférences en histoire contemporaine à Paris 8auteur de Les grands magasins parisiens : 150 ans de prestige, de mode et de commerce, explique comment ces enseignes un peu particulières ont évolué, au fil des décennies.

Comment les grands magasins se sont-ils transformés au fil du temps?

Il y a quatre périodes dans l’histoire des grands magasins comme le Printemps, la Samaritaine, le Bon Marché ou les Galeries Lafayette. A leur démarrage, à la toute fin du XIXème siècle, c’est l’âge d’or, la nouveauté. Il n’y a qu’eux ou le petit commerce. Ils se définissent par deux caractéristiques: des prix bon marché et toute l’offre sous un même toit. L’exemple poussé à son maximum, c’est la Samaritaine, dont le slogan était « On trouve tout à la Samaritaine », qui vendait même des poussins ou des serpents dans son espace animalerie! Il y avait aussi cette notion de « beau », de mise en valeur d’un patrimoine. Dès les années 1910-1920, ils lancent des succursales dans les grandes villes de province (Lyon, Nice, Lille…) soit en créant directement des magasins, soit en rachetant des firmes existantes. Cette première période dure jusqu’en 1914.

Ensuite, c’est plus compliqué. L’entre-deux guerres est marqué par la crise.La marge des grands magasins se réduit. Leur structure est tellement lourde, avec beaucoup de personnel, qu’elle génère d’importants frais fixes. Certains rayons sont indispensables mais coûtent extrêmement cher et rapportent peu, comme l’aménagement, très gourmand en espace, alors qu’en face apparaissent des enseignes spécialisées sur ce secteur. Le prix des grands magasins commence à dépasser à celui des autres commerces, alors que le pouvoir d’achat des Français s’affaiblit. Tout cela fait que dans l’entre-deux guerres, ils vivent encore sur les acquis de la période précédente, mais s’adaptent quand même. Tous lancent leurs enseignes à petits prix: en 1931, le Printemps inaugure Prisunic, en 1932, le créateur des Galeries Lafayette ouvre le premier Monoprix, etc.

Est-ce que ces efforts suffisent à résoudre les problèmes?

Non. Du lendemain de la guerre à la fin des années 70 se joue une période difficile. On vit dans l’illusion que la guerre est finie donc que tout va mieux, mais c’est aussi une période de forte inflation. Les grands magasins subissent de plein fouet à la fois l’émergence des hypermarchés et des galeries commerciales, et les questions liées au territoire. On ne vient plus à Paris faire ses courses, mais on se rend en banlieue. C’est le règne de la voiture, on construit des grands parkings en dehors des villes. Ils vont essayer de suivre le mouvement, en créant des filiales un peu partout dans les centres commerciaux. Par exemple, le Bon Marché s’installe dans un centre en train de se construire à Sarcelles, Les Flanades. Mais les grands magasins qui sont devenus des enseignes haut de gamme où se vendent des produits chers et de qualité, ne trouvent pas leur positionnement dans les centres de commerciaux de banlieue destinés aux personnes dont l’objectif est d’acheter à moindre coût. D’où leur échec relatif.

Et enfin la dernière période, amorcée dans les années 80, est celle où les grands magasins comprennent qu’ils ne peuvent plus jouer sur les prix, mais peuvent le faire sur leur patrimoine et même leur nom. Ils développent énormément leur renommée internationale. Ils misent sur le luxe abordable, qui est extrêmement rentable, ce qui explique leur succès aujourd’hui.

Qu’est-ce qui les caractérise aujourd’hui?

Ils jouent sur une double dimension. D’un côté, leur succès repose sur une dimension patrimoniale, le prestige que le patrimoine représente. Les Chinois qui se rendent aux Galeries Lafayette viennent acheter des sacs à mains mais aussi regarder la coupole. Et d’un autre côté, il y a une dimension culturelle, apparue très récemment. Par exemple, le Printemps a installé un magasin dans le Carroussel du Louvre l’année dernière. Les Galeries Lafayette ont fêté le centenaire de leur coupole en octobre 2012. Elles ont mené une grosse campagne d’exposition, de publication, sur ce que représentait cette coupole, comment elle a été construite, etc.

Un expert en Transmission d’entreprise

Luc BRZUSTOWSKI (diplômé d’Expertise comptable) est spécialisé dans l’accompagnement opérationnel de dirigeants de TPE et PME ayant un projet à court ou moyen de terme de transmission de leurs entreprises.

 Les secteurs de prédilection sont le commerce, l’artisanat, la sous-traitance industrielle, le négoce et les services B2B.

Les départements de l’Allier, du Puy de Dôme et du Cher forment un premier périmètre de rayonnement géographique.

Les spécificités et les tailles des projets confirment régulièrement l’ouverture hors région Auvergne incluant les régions Paris IDF et Rhône Alpes entre autres.

La valeur ajoutée de Luc BRZUSTOWSKI s’appuie d’abord sur un parcours de plus de 30 ans en cabinet d’Expertise comptable. Les fonctions exercées à savoir, la gestion, les ressources humaines et le conseil sont des atouts pour une compréhension rapide et efficace des enjeux.

Le capital humain fait la richesse de toute entreprise: cette ressource constitue souvent la colonne vertébrale des valeurs adossées à une vraie stratégie. Cet atout vise à trouver des ajustements pour créer de nouvelles ambitions dans une dynamique globale.

Les dossiers de cession et de reprise relèvent  d’une démarche structurée et organisée.

Le projet de transmettre son entreprise tout comme celui de vouloir reprendre une entreprise exigent une forte dose de pragmatisme.

La confidentialité est à ce titre un fil rouge essentiel à préserver.

Luc BRZUSTOWSKI assure l’interface opérationnelle entre cédants et repreneurs dans une configuration résolument qualitative.

Le bouclage des dossiers est mené en lien étroit avec les partenaires choisis par les parties. La précision des informations et la réactivité aident à trouver un accord équilibré, solide et pérenne.

La fluidité dans les échanges d’informations contribue à sacraliser une confiance qui reste une courroie d’efficacité dans tout projet de transmission d’une entreprise.

C’est essentiel de choisir une voie professionnelle pour éviter les vraies fausses pistes, les entrevues chronophages qui ne débouchent sur rien, les désillusions après de mois de recherche infructueuse.

Votre projet de céder ou votre ambition de reprendre une entreprise sont affirmés : parlons-en à votre convenance directe sous couvert de confidentialité pour évoquer vos attentes immédiates.

 

 

 

Donnez un nouvel élan au senior dans l’Industrie

Le ‘’senior ‘’souhaite mettre en valeur ses acquis et son expérience métier.

Comment ne pas rebondir sur cette demande légitime quand il est le détenteur du savoir-faire de l’entreprise accumulé tout au long de sa carrière ? N’est-ce pas lui qui a participé à la maitrise des paramètres de production ? N’est-ce pas lui qui s’est posé les bonnes questions et qui dispose des solutions en cas de défaillances sur les équipements ou défauts produits ? N’at-il pas développé des trucs et des astuces qui sont devenus les règles de l’art du métier ?

Une des solutions dans l’aménagement des fins de carrières consisterait à conserver cette richesse en créant un poste d’Assistant Technique de Production (ATP*). Détaché auprès du responsable de production ou du bureau méthodes ou de la R et D , Le ‘’senior’’ apporterait toutes ses compétences dans la mise au point des process et leur stabilisation. Devenu coordinateur méthodes, il deviendrait un collaborateur efficace dans votre système d’amélioration continue, l’atteinte et le maintien des objectifs de performance de production.

Les aspects pénibilité aux postes pour lui en seraient tout autant réduits !

En aura-t-il les capacités ? Envisagez de le soutenir dans cette nouvelle mission en développant chez lui les compétences complémentaires nécessaires ( Approches Analyse et Résolution de Problèmes, AMDEC Process et Produits, Conduite de réunions de progrès, Gestion de projets, Pédagogie, Communication professionnelle et reporting,….)

Cette solution n’en est qu’une parmi d’autres dans l’aménagement des fins de carrière mais elle permet de lever quelques freins notamment dans la mise en place d’une fonction tutorale (Refus de transmettre, crainte de ne pas savoir former, la perte de son poste, sa légitimité et reconnaissance, ….).

Nouvelles compétences à acquérir en marketing et communication

La digitalisation de l’entreprise touche les directions du marketing, commerciales et de la communication. Quelques pistes sur les nouvelles compétences à acquérir pour se tenir à jour et continuer à être dans la course.

Direction marketing : retour aux fondamentaux et smart data

Déléguée générale de l’Adetem, association nationale des professionnels du marketing, Catherine Bougeois perçoit depuis trois ans un retour aux fondamentaux du marketing : « Le marketing stratégique, les études et la veille marketing font partie des premiers besoins en formation de nos adhérents, ce qui témoigne d’une exigence de fort niveau d’expertise. » D’après Catherine Bougeois, le marketing collaboratif, qui faisait partie des sujets en vogue ces dernières années, est beaucoup moins au cœur des préoccupations. Il a laissé sa place au marketing digital : « Cela regroupe bien sûr les sujets liés à la e-réputation de l’entreprise ou l’utilisation des réseaux sociaux dans la stratégie marketing, mais aussi sur les problématiques de smart data : comment les équipes marketing peuvent sélectionner sur les données clients les plus pertinentes à leur activité. » Autre sujet sur lequel les marketeurs vont chercher à monter en compétence en 2015 : le mobile et ses différentes applications, pour suivre la demande grandissante des consommateurs.

Le directeur de la communication en position de coach

Le digital a constitué « une vraie priorité de formation pour les communicants en 2014 et le sera tout autant en 2015 », explique Jean-Luc Letouzé, président de Communication & Entreprise. La direction de la communication se forme à tous les niveaux : si les équipes bénéficient de formations techniques comme l’utilisation des réseaux sociaux ou l’optimisation des contenus digitaux, les directeurs de la communication se renseignent sur le big data. « C’est avant tout un enjeu de connaissance et de montée en puissance au sein de l’entreprise, ajoute Jean-Luc Letouzé. Il s’agit d’anticiper les changements majeurs, afin de pouvoir jouer un rôle de coach pour aider les différentes parties prenantes de l’entreprise à adapter leur communication externe, et notamment la direction générale. » La formation peut alors prendre la forme de séminaires ou de conférences, mais elle peut aussi s’opérer sous la forme plus ciblée de moocs ou de livres. D’autres formations plus classiques de savoir-être sont toujours d’actualité, telles que l’expression orale, la gestion du stress au sein des équipes ou l’écoute. Le président de Communication & Entreprise note également un nombre grandissant de directeurs de la communication qui se forment au sujet de l’internationalisation de la communication : « Leurs entreprises grandissent et ciblent de nouveaux marchés à l’étranger. Ils sont donc désireux de se mettre à niveau sur cette nouvelle problématique afin de s’adapter aux nouvelles ambitions de l’entreprise. »

Des commerciaux de plus en plus communicants

Si la transformation digitale touche aussi les forces de ventes, celles-ci sont le plus souvent formées en interne, sur les outils spécifiques mis à leur disposition et les pratiques de l’entreprise. En effet, la population des commerciaux s’est considérablement rajeunie ces dernières années, elle est souvent très au fait des dernières évolutions technologiques. Si les formations techniques sur la négociation commerciale et la connaissance du client font toujours partie des classiques, Vincent Caltabellota, le directeur de l’observatoire national des dirigeants commerciaux voit émerger de nouveaux besoins : « les équipes commerciales ne travaillent plus comme il y a 15 ans, en faisant de la prospection téléphonique sur des bases de données clients. Aujourd’hui, il faut être capable de créer et d’animer des réseaux d’influence. » Par ailleurs, les équipes commerciales travaillent de plus en plus en mode projet : « Les managers commerciaux prennent un rôle de coordinateur entre les forces de ventes et les différents services de l’entreprise comme la finance ou le marketing. Ils cherchent à acquérir de nouvelles compétences de communication et de management transverse. »

Et pour aller encore plus loin dans la communication :

http://go.626f7572626f6e6e616973z2ec6861726d6f766561.21.1tpe.net

Comment répondre aux objections embarrassantes des clients

Vous souvenez-vous de la dernière fois où un client vous a déstabilisé avec une question épineuse ou une objection embarrassante?
Voici quelques clés pour éviter ce genre de situation.

 Il est possible d’anticiper et de préparer plus de 90 % des questions et objections qu’un client ou prospect est susceptible de soulever.

Préparer davantage un appel permet d’augmenter ses ventes de façon significative, sans oublier le gain en confort, en crédibilité et en efficacité lors du processus de vente.

Des enquêtes approfondies auprès d’acheteurs professionnels ont permis de dresser une liste des 15 principales questions que les clients sont susceptibles de poser.

Pour améliorer son approche commerciale, il est nécessaire d’identifier celles nécessitant une réponse plus convaincante que celle donnée habituellement :

(a) Si le client étudie les différentes propositions qui s’offrent à lui

1. Pourquoi devrions-nous choisir votre société ?

2. Quels avantages comporte votre solution par rapport à d’autres ?

3. Pourquoi votre solution est-elle plus performante que celles de la concurrence ?

4. Pourquoi devrions-nous prendre notre décision maintenant plutôt que l’année prochaine ? Pourquoi n’essaierions-nous pas de trouver une solution en interne ?

(b) Si le client cherche à être rassuré

5. Qui d’autre utilise votre solution ? Des entreprises de mon secteur d’activité l’ont-elles achetée ?

6. Disposez-vous d’une antenne commerciale dans notre région ?

7. Votre solution a-t-elle fait l’objet de tests, d’audits ou d’une certification d’un organisme indépendant ?

8. Est-il possible de tester ce prototype ?

9. De quels appuis financiers votre entreprise bénéficie-t-elle ?

(c) L’équation coûts-bénéfices

10. Décrivez-moi, chiffres à l’appui, les bénéfices que je vais tirer de votre solution.

11. Quel est le retour sur investissement ?

12. Nos activités/besoins sont différent(e)s. Comment pouvez-vous affirmer que votre solution va me correspondre ?

13. J’ai un doute sur vos chiffres. Sont-ils vraiment réalistes ?

14. Quel est le coût réel de votre solution ? Je suis sûr qu’il y a des coûts supplémentaires ou cachés à prendre en considération.

15. Pourquoi votre solution est-elle aussi coûteuse ? Quel est son coût total de possession (frais d’exploitation, etc.) ?

 La compilation des meilleures réponses aux questions et objections des clients est une ressource de vente inestimable. Un outil de CRM permet de stocker et de travailler ces informations.

Le coaching en entreprise en question

Retour sur une décennie d’émergence du coaching en France, un outil dont l’usage en entreprise reste en retrait par rapport aux pays anglo-saxons. Quelques éléments de diagnostic permettent de comprendre pourquoi et de dégager des perspectives d’évolution

Au début des années 2000, la pratique du coaching en entreprise a pris son essor en Europe continentale avec les pratiques importées des États-Unis autour de l’école de Palo-Alto, de l’analyse transactionnelle ou encore de l’analyse systémique. Le coaching est un accompagnement individuel mené par un coach visant à permettre au coaché (manager ou executive) d’élaborer ses propres réponses aux questions ou problématiques qu’il ou elle rencontre dans son contexte professionnel (carrière, management d’équipes, gestion de conflit/stress, incertitudes…) pour augmenter sa performance individuelle au service de la performance collective.
Un contrat de coaching comprend 10 séances d’1h30 à 2h sur une période de 6 à 9 mois pour un coût moyen de 5.000 euros. En 2000, les analystes prévoyaient une progression forte et continue du coaching et du nombre de coachs.
En France, le bilan est mitigé et la diffusion du coaching dans le monde du travail reste inégale et inachevée. La taille de l’entreprise dans laquelle vous travaillez, son secteur, public ou privé, son degré d’exposition à la mondialisation, votre âge, votre appartenance à une population dite de hauts potentiels ou de cadres dirigeants sont autant de facteurs d’inégalité face au coaching, qui feront que vous aurez ou que vous n’aurez pas la possibilité d’en bénéficier au cours de votre carrière. Cette situation contrastée ne reflète pas le besoin de coaching illustrée par l’enquête sur la perception du coaching menée auprès d’un panel de cadres.
97% des personnes ayant bénéficié d’un coaching recommandent l’approche et 75% considèrent que le coaching à complètement ou largement atteint ses objectifs. Du coté des non coachés, 75% des répondants se déclarent intéressées par l’approche et souhaitent en bénéficier à l’avenir. (Etude HEC Executive Education menée en 2010 auprès de 400 cadres).
Pourquoi un tel écart entre la perception des managers et la réalité de la pratique des entreprises ? La faible diffusion du coaching vient notamment du fait qu’il est perçu comme une approche coûteuse comparativement à d’autres actions d’accompagnement (formations principalement) et dont le ROI apparait difficile à mesurer.
Il reste destiné en priorité aux cadres dirigeants.
Mais il existe des arguments pour contrer ces croyances limitantes :
1/ Si les cadres dirigeants sont les principaux bénéficiaires du coaching en France, c’est parce que le coaching efficace et flexible n’est pas plus onéreux qu’une action de formation classique mais il évite notamment de mobiliser les bénéficiaires sur des jours entiers de formation.
2/ Ce qui est valable pour les cadres dirigeants l’est également pour l’ensemble de la ligne managériale car dans une stratégie, il n’y a pas d’un coté la réflexion et de l’autre l’exécution : c’est un ensemble indissociable qu’il faut soutenir de façon homogène.
3/ C’est le cadencement du coaching, des sessions de travail échelonnées sur plusieurs mois, ainsi que sa dimension sur-mesure, dédiée à la personne et à ses propres enjeux de développement, qui assurent un ROI supérieur aux actions de formation classique.
4/ Pour réussir à mettre en lumière le ROI, il est possible de fixer en amont de la démarche des objectifs détaillés, y compris quantitatifs.
Sur la base de ces constats, les coachs doivent s’engager de plus en plus en début de coaching à identifier les objectifs pertinents pouvant être évalué en fin de démarche. Réduisant ainsi l’incertitude sur son  impact, le coaching devrait décoller pour soutenir la ligne managériale sur le terrain. Hommes et femmes managers font face à de plus en plus de pression sur leur performance sans avoir les bonnes clé pour y faire face alors que le coaching répond complètement à ce besoin.

Et pour aller plus loin encore :

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Le stress en chiffres

– Aux Etats-Unis, le coût annuel du stress est évalué à 200 milliards de dollars (source BIT).

– En France, des études sont actuellement en cours. Le ministre du Travail Xavier Bertrand a lancé en mars 2008 une enquête nationale sur le stress au travail en France, dont les résultats seront connus début 2009.

Selon le Rapport de mars 2008 remis au gouvernement réalisé par Patrick Légeron, psychiatre, et Philippe Nasse, statisticien et économiste, le stress coûte entre 3 et 4% du PIB en France, ce qui représente environ 50 milliards d’euros. C’est le même chiffre que donne le syndicat des cadres en France. On estime donc que le stress sur le lieu de travail coûte 10 fois plus cher que les conflits sociaux !

Voici quelques chiffres révélateurs :
– 86 % des cadres seraient victimes de stress négatif, en Europe.

– 28 % des travailleurs de l’Union européenne se plaignent du stress au travail (étude réalisée en 2000 par la fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail) et cela a sûrement bien augmenté depuis l’an 2000 !

– Selon un sondage du Figaro Entreprises et de la Confédération Française de l’encadrement réalisé en avril 2004, les cadres ont majoritairement l’impression que leur charge de travail est plus lourde, qu’ils doivent travailler plus vite, et que leurs efforts ne sont pas reconnus à leur juste valeur.

– Entre 50 et 60 % de l’ensemble des jours de travail perdus observés seraient le résultat du stress.

– un suicide par jour est lié au travail en Europe !

– 2 millions de travailleurs se déclarent « harcelés moralement », 500 000 sont « victimes de harcèlement sexuel » !

Conclusion :

Il est difficile de donner un chiffre précis sur le coût du stress : mais une chose est sûre, le coût du stress global doit additionner le coût professionnel et celui dû aux hasards de la vie. Ces chiffres sont notamment calculés par rapport au manque de rendement et l’absence au travail, aux accidents dus au stress et aux coûts des maladies liées à ce fléau.

Selon les travaux de la Fondation Européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, il existe de profondes différences en matière de stress, selon le métier et le domaine d’activité. Ainsi, les moins stressés en Europe sont les ouvriers, employés… et militaires ! A l’autre bout de l’échelle, on trouve les techniciens, cadres et scientifiques.