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Accélérer à Bon Escient…ou Pas !

29 octobre 2016

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Il ne viendrait à l’idée d’aucun conducteur sensé d’accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n’a aucun tableau de bord…

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu’on a le sens des responsabilités, car à l’arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d’entreprise.

Avec l’avènement des technologies numériques, l’information circule aujourd’hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu’on recherche de façon bien plus rapide qu’il y a 20 ans. Merci notamment à Google, Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu’il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s’obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu’on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c’était la seule option de vie, comme si c’était l’unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c’était tout ou rien…

Rien n’est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d’entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d’affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d’inspiration, on pourra d’ailleurs relire les livres suivants : « building a small business that Warren Buffett would love » de Adam Brownlee ou encore « small giants, companies that choose to be great instead of big » de Bo Burlingham.

Non seulement l’accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d’un marché n’est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c’est tout simplement d’avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d’accélérer…ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l’entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l’accélération indispensable, c’est aussi se mettre d’emblée une très forte pression…que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée…

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

  • Savoir où l’on va, ce que l’on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.
  • Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l’attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.
  • Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d’approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d’un client dans le temps (ce qu’il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d’acquisition de celui-ci.
  • Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu’aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu’on accélère fortement, la conséquence logique est qu’on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d’argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu’amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s’était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t’on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l’absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s’apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d’autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n’y a que 2 options :

  • Au mieux on va dans le fossé. On s’en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l’opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l’accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d’en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l’entrepreneur, conséquence d’une clause de ratchet ou d’une nouvelle levée de fonds salvatrice.
  • Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n’en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n’y a plus de confiance dans le management. C’est d’autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l’hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu’ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n’auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c’est parfois un vrai marché de dupes dont l’entrepreneur ne comprend les conséquences qu’après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pré-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de chiffre d’affaires et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu’au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et à ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque…

Personne ne niera qu’accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l’accélération par une série de questions fondamentales : d’abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l’ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d’accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l’ego » et la « griserie de l’accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des œillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.

Que veut-on finalement, une petite jouissance ponctuelle, ou poser les bases d’un grand bonheur permanent ?

Michel de Guilhermier

Quels sont les secrets d’un lancement réussi à l’international ?

23 octobre 2016
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Quel est le point commun entre Vente-privee, BlaBlaCar, Konbini ou OLX ? Leur déploiement à l’international, bien évidemment. Une réussite sur laquelle revient TextMaster dans CEO Stories, un recueil de témoignages de 10 entrepreneurs à succès.

BlaBlacar, c’est aujourd’hui 30 millions de membres répartis dans 22 pays. Vente-privée, de son côté, a vendu 220 millions de produits dans le monde, pour un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros. Enfin, Talensoft revendique aujourd’hui 40 millions de chiffre d’affaires, dont la moitié est générée à l’étranger.

Si ces pépites françaises ont réussi à l’international, c’est en grande partie grâce à des stratégies de déploiement bien ficelées. 10 entrepreneurs à succès ont accepté de revenir, pour le recueil CEO Stories de TextMaster, sur ce qui a pu faire leur réussite et leur notoriété dans le monde entier : Fabrice Grinda (OLX), Jacques-Antoine Granjon (vente-privée), David Creuzot et Lucie Beudet (Konbini), Nicolas Brusson (BlaBlaCar), Jean-Luc Robert, (Kyriba), David Lebée (Dayuse), Eric La Bonnardière (Evaneos), Jean-Stephane Arcis (Talentsoft), et Véronique Morali (Webedia).

Bien choisir ses marchés cibles

Si la stratégie de Fabrice Grinda, fondateur d’OLX, a été d’orchestrer le lancement de son entreprise directement dans 100 pays et en 50 langues afin d’observer où celle-ci avait le plus de traction, Jacques-Antoine Grajon a débuté, pour Vente-privée, par la construction d’un leader national fort afin de mieux se développer à l’international par la suite, et en particulier en Europe en procédant à des acquisitions d’envergure dans un deuxième temps.

“ Nous avons une vision à long terme de notre aventure, c’est pourquoi nous ne nous intéressons qu’à des entreprises profitables, leaders sur leur marché “

Jacques-Antoine Granjon

David Creuzot et Lucie Beudet, fondateurs de Konbini, ont quant à eux opté pour un positionnement international en cohérence avec leur ligne éditoriale, c’est-à-dire en se basant sur toutes les zones géographiques où la génération des millenials occupe une place prépondérante, mais également sur les marchés où le taux d’équipement mobile et le taux de pénétration des réseaux sociaux sont suffisamment importants. Avec 7 millions de millenials touchés en France, Konbini a ainsi connu un véritable succès au Mexique et au Nigéria, et prévoit désormais de s’implanter en Inde et en Corée du Sud.

“ On a fait le choix de laisser la Chine de côté pour l’instant, compte tenu de la relative complexité d’accéder aux réseaux sociaux, canal primordial pour Konbini“

David Creuzot et Lucie Beudet

Blablacar lui aussi a établi une liste de critères exhaustive, basée sur les comportements locaux, pour évaluer la pertinence de son service à l’étranger. On y trouve ainsi le coût moyen du kilomètre parcouru, les distances qui séparent les grandes villes, ou encore l’état des routes. C’est ainsi que l’Inde et le Brésil se sont révélés être des pays à fort potentiel pour la startup, le coût aux 100 km élevé rendant le covoiturage très compétitif, tandis qu’elle s’est refusée à investir le marché américain : ” Du fait des longues distances et de l’absence de péage, le coût aux 100 km y est 2 fois moins élevé qu’en Europe “, explique Nicolas Brusson, cofondateur de BlaBlaCar.

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Se lancer au bon moment

C’est l’un des points sur lesquels les entrepreneurs ont des points de vue différents, révèle TextMaster. Pas étonnant, lorsque l’on sait le nombre de critères entrant en compte dans un lancement à l’international, selon l’âge, la taille, le service proposé et le marché investi par chaque startup. Jacques-Antoine Granjon, Fabrice Grinda et Jean-Luc Robert, CEO du spécialiste de la gestion de trésorerie dans le cloud Kyriba, considèrent ainsi qu’il faut avoir atteindre une taille critique et une certaine assise sur son marché domestique avant de chercher à se développer à l’international.

“ C’est un sujet qui demande des investissements forts et beaucoup d’attention, il faut s’assurer de pouvoir y consacrer les moyens nécessaires “

Jean-Luc Robert

À l’inverse, les fondateurs de Konbini ou Dayuse recommandent d’intégrer la dimension internationale le plus tôt possible. Ce dernier, fondé par David Lebée et spécialiste des réservations d’hôtels en journée a ainsi démarré son développement à l’étranger à peine un an après son lancement, en commençant par Londres : ” Dans la mesure du possible, il vaut mieux ne pas trop attendre afin d’éviter de voir émerger des concurrents locaux “, précise David Lebée.

Instaurer un vrai modèle de développement à l’international

Le choix de la période de lancement et des marchés à cibler fait, il est ensuite important d’adapter le modèle de son produit ou de son offre au(x) pay(s) dans le(s)quel(s) on souhaite s’implanter. C’est par exemple ce qu’à fait Jean-Luc Robert pour Kyriba, qui précise cependant ne pas vouloir adapter plus de 10% de chaque produit existant sur un nouveau marché

“ Si le travail d’adaptation est trop important, c’est probablement que le marché n’est pas pertinent pour Kyriba “

Jean-Luc Robert

D’où l’importance d’adopter une approche segmentaire, voire régionale selon les continents. Il est par exemple extrêmement difficile de se développer simultanément sur la côte Est et la côte Ouest des États-Unis. Et c’est cette capacité d’adaptation locale, tant sur ses produits qu’au niveau de la législation européenne, qui représente l’un des éléments clés de succès de Talentsoft, selon Jean-Stéphane Arcis. Même chose pour Konbini, qui après s’être buté au marché américain en essayant d’y dupliquer sa ligne éditoriale, a su adapter son modèle aux différents marchés.

Enfin, Fabrice Grinda a fait le pari d’instaurer deux pages d’accueil différentes sur le site d’OLX : l’une sous forme de listes et catégories, l’autre sous forme de cartes géographiques, selon la pertinence des marchés cibles. 

“ Je pense qu’il est essentiel de paraître le plus local possible tout en veillant à conserver des éléments homogènes à travers le monde. Le but étant de profiter des doubles bénéfices de la localisation et des leçons apprises dans les autres pays “

Fabrice Grinda, fondateur d’OLX

Une adaptation locale qui a même poussé OLX a faire évoluer les couleurs, les catégories, le ton employé, les campagnes de communication et même le nom de domaine de son site en fonction des préférences locales.

Transmettre sa culture d’entreprise

Souvent sous-estimée, la transmission de la culture d’entreprise et du savoir se révèle être un facteur clé de réussite à l’international, selon les retombées des interviews réalisées par textMaster.  C’est ainsi que Webedia a fait le choix de mettre à la tête de ses équipes internationales des talents français. Un choix d’autonomie qui leur permet de faire leurs premières armes d’entrepreneurs, ces derniers devant prendre en main l’intégration de l’entreprise localement, mais aussi les contacts avec  les agences et annonceurs locaux et les relations médias.

“ Ces talents ne proviennent pas toujours des équipes de Webedia mais ils passent systématiquement par une période d’immersion à Paris. Il est essentiel qu’ils s’imprègnent de notre savoir-faire et de notre culture d’entreprise “

Véronique Morali

BlaBlaCar, de son côté, s’appuie sur trois piliers d’intégration des talents : l’aqui-hire, en recherchant des startups locales déjà établies dont la connaissance intime du marché local se révèle être un véritable atout, le spin-off, en proposant à certains de ses collaborateurs étrangers basés à Paris d’ouvrir une filiale dans leur pays d’origine, et le local hire, en créant un bureau et en recrutant localement : ” C’est ce que nous avons fait en Turquie, en Inde et au Brésil. C’est une méthode plus difficile mais qui fonctionne bien si on s’en donne les moyens “, explique Nicolas Brusson. 

C’est enfin le cas chez Konbini, qui a placé la globalisation au cœur de sa culture. La société, dont la majeure partie des 100 collaborateurs ne se sont jamais rencontrés physiquement, estime essentiel d’entretenir le lien entre ses différents bureaux grâce à la technologie : ” Cette hyperconnexion nous a permis de créer une véritable culture d’entreprise et de nouer des amitiés entre des collaborateurs qui ne se sont parfois jamais vus physiquement. C’est une de nos grandes réussites “, se réjouissent ses fondateurs. 

S’assurer d’avoir les moyens de ses ambitions

C’est un point de vue sur lequel les entrepreneurs sont unanimes, insiste TextMaster. Un développement à l’international implique un investissement important, tant sur le point financier que stratégique, mais également personnel. Un dernier point que certains entrepreneurs peuvent négliger. Il est ainsi fondamental pour un dirigeant de s’impliquer personnellement dans cette aventure, suivre ses équipes et se rendre régulièrement sur place afin d’en comprendre les problématiques et les anticiper.

“ Les imprévus prennent facilement des proportions importantes avec la distance. Il faut s’assurer de pouvoir tenir sur le long terme et persévérer ” 

Véronique Morali

Une rigueur qui passe, entre autres,  par le recrutements de profils expérimentés, le déploiement d’équipes complètes et un support permanent sur plusieurs fuseaux horaires, souligne Jean-Stéphane Arcis de Talentsoft.

Enfin, Les États-Unis restent indéniablement un marché particulier pour tout entrepreneur souhaitant s’y lancer. Un critère à ne surtout pas prendre à la légère, selon David Lebée de Dayuse : ” Il faut malheureusement intégrer que cela coûte très cher. Mieux vaut faire les choses vite et y mettre les moyens que d’y aller timidement. Le marché américain est prometteur mais très délicat, on ne peut pas y faire les choses à moitié.”

par Iris Maignan

Start-up vs. VC : mensonges, tromperies et nouvelles victimes

25 août 2016

Woman with long nose isolated on grey wall background. Liar concept. Human face expressions, emotions, feelings.

En rentrant dans le secteur financier, je m’étais promis d’agir exactement comme je le faisais avant avec mes clients et plus généralement avec tout mon environnement économique : échanges transparents sur tous les sujets, prix de marché, exigence de profit, qualité de service au top, respect des engagements. Je ne dis pas que ce que je dis est vrai. Je dis ce que je pense, à tous, même quand ça va piquer.

C’est le genre d’attitude qui mène à une croissance durable et à une efficacité croissante, et qui permet de construire des équipes fiables et performantes. Vous êtes prévisible parce que vous suivez la stratégie et que vous êtes capables de refuser une opportunité qui ne la respecte pas, de penser plus loin que la prise reptilienne d’un avantage immédiat. On préfère alors travailler avec vous. Je crois que ça s’appelle la morale des affaires et c’est vieux comme le monde. Je n’ai en revanche aucune difficulté à rompre très vite toute relation avec ceux qui ne répondent pas aux mêmes standards.

Malheureusement, sur le marché du capital investissement, la morale des affaires est souvent encore plus faible qu’ailleurs, bien que les acteurs y soient souvent brillants. La mémoire est très courte, de la part de l’investisseur sur lequel on tape tout le temps mais aussi parfois du gentil entrepreneur que tout le monde trouve pourtant si cool.

La différence entre les VC et les start-up, c’est simplement le moment où ils commencent à mentir… Et en général, tout tourne autour de la promesse de croissance rapide, voire très très rapide.

Au début, les startupeurs ne mentent jamais, portés par une conviction extraordinaire. Le projet s’élabore, la vision du problème à résoudre est limpide. C’est plus tard qu’il pourra devenir menteur. Quand les résultats qu’il n’aura pas atteints commenceront à être visibles et que la promesse d’une croissance féerique s’estompera peu à peu.

Cela peut être encore plus pervers quand la start-up poursuit une acquisition client effrénée, qui ne sert plus qu’à masquer l’inatteignabilité des objectifs de marge.
Exemple : Je ne fais pas de marge, même si j’ai déjà levé 40 millions de dollars, que je travaille effectivement sur un service payant, avec une vraie marge brute facilement calculable… Mais j’ai encore besoin de cash pour acquérir mes nouveaux utilisateurs, et si je ne réalise pas ma levée, ma société est en danger de mort.

Là… il y a de l’eau chaude dans le mojito. On ne devrait en aucun cas se retrouver dans ce genre de situation. Et force est de constater maintenant que ce cas s’est produit plus souvent qu’on ne voudrait le reconnaître, tant en Europe qu’aux États-Unis. Dans de nombreux cas, l’hypothèse d’une marge brute sous-jacente s’est avérée insuffisante à couvrir les coûts fixes, comme Prim dans le lavage des fringues à San Francisco, et peut-être comme Take Eat Easy plus près de nous.

C’est très souvent le moment où le startupeur se met à mentir. A l’écouter, il ne lui manque plus que 10 millions d’euros pour atteindre la masse critique. Mais non… car en réalité c’est un modèle de service et la scalabilité est faible. Le startupeur peut alors adopter un discours incroyable et se transformer en fonctionnaire de La Poste. Justifiant un modèle dépassé et sous perfusion de capital externe, il ne défend plus que sa propre situation dans un système de gabegie. Le startupeur le sait, mais il ne le dit à personne. Au contraire même, il continue de produire des stats épatantes à son board, de plus en plus épatantes même, soulevant des perspectives inédites. Mais comme Winston Churchill le disait : «Je ne fais confiance à une statistique que si je l’ai falsifiée moi-même.»

De leur côté, les VC mentent beaucoup eux aussi…

En général, les VC ne mentent pas à l’entrepreneur. Ils mentent au marché. Par peur de rater le bon dossier, il n’y a jamais, selon eux, de mauvaises conditions pour lever des fonds. Tous ceux qui évoquent une éventuelle contraction du capital veulent abuser des gentils entrepreneurs, leur mettre la pression, les diluer comme un Vittel fraise. Ce n’est pour eux qu’une posture, une simple question de gestion de leur image. Je me souviens l’année dernière, au début de l’automne, quand j’ai commencé à dire que le downturn s’amorçait…

Au début, beaucoup m’ont dit que non, que je me trompais, qu’il ne se passait rien et qu’au contraire nous allions faire l’expérience de nouveaux records. Ben tiens… Un an plus tard, ce sont le Q3 2015, le Q4 2015, le Q1 2016 et le Q2 2016 qui sont en baisse si l’on parle de seed et série B, les séries A et C ayant repris un peu de poil de la bête au Q1. En revanche, le Q2 est plus faible dans tous les compartiments, à l’exception des séries C, compartiment un peu particulier tout de même.

Dire que l’on est guéri serait une anticipation très osée. Nos clients américains nous parlent tous de conditions plus difficiles sur le marché du capital. Encore aujourd’hui, ils sont très nombreux parmi les VC, ou même les accélérateurs, à cacher que leur tactique a changé, voire leur stratégie. Je connais des cas d’accélérateurs qui, dans leur pratique, ont totalement révisé leur dogme officiel, cherchant à maximiser l’efficacité capitalistique de leur prise de participation au-delà du raisonnable.

Quoi qu’il en soit, le spread sera bien plus fort en 2016 qu’en 2015 entre ceux qui veulent lever et ceux qui lèveront. Et c’est bien de là que vient le danger. Nous en sommes exactement là, au moment de la rencontre entre le mensonge des VC et celui des startupeurs. J’appellerais cela le 21 décembre, le jour où l’hiver commence vraiment.

C’est le moment de vérité, celui qui déterminera la durée de l’hiver. Soit les faillites se multiplient salement et balaient la confiance pour longtemps, soit, plus vraisemblablement, le marché atterrit en U et redémarre une fois les échéances politiques américaines et européennes purgées.

Mais cela peut finalement prendre près d’un an tout de même, une éternité pour tous ceux qui veulent lever maintenant et auxquels ça fait une belle jambe de savoir que le marché est inondé de liquidités… et que les VC lèvent comme des fous. Ce dernier point étant le seul vraiment bon signe puisqu’il traduit une confiance à long terme pour les start-up.

Nouvelles start-up, nouveau prolétariat, nouvelles victimes ?

Les start-up doivent respecter les valeurs du business et rester conformes avec les lois des pays dans lesquelles elles opèrent. Sans ça, l’investisseur ne sait quand même pas vraiment où il va…

Beaucoup trop de startupeurs, enhardis par les joutes homériques d’Uber contre les taxis (justifiées par un siècle d’immobilisme dans le secteur) ou celles d’Airbnb et d’Anne Hidalgo, encore plus marrantes, défoncés au growth hacking (difficile d’admettre que 95% des leads sont bidons), n’ont rapidement plus de point commun avec l’esprit entrepreneurial. Et c’est ainsi que tu te retrouves avec des crétins qui s’étonnent de ne pas réussir leur négociations partenariales (car il faut être deux), qui ne savent s’engager sur rien, à part leur nombril et leurs utilisateurs qui, souvent, ne valent pas encore grand-chose. Sauf que… il te faut une équipe que tu respectes, des fournisseurs que tu respectes aussi, des investisseurs… Bref, tout un tas de mecs relous qui partagent un objectif différent du tien au départ et que tu devrais entraîner avec toi.

Quand l’hiver est venu, que tu t’aperçois que tu n’étais pas Peter Thiel (et même si tu l’étais d’ailleurs…), que tu n’es pas Musk, que tu n’as pas levé assez pour attendre le printemps, où que tout simplement tu as une difficulté passagère, tu te retrouves seul, idiot et déprécié. Pas parce que tu as échoué car on devrait pouvoir échouer avec élégance. Non, tu es déprécié parce que tu n’as pas su demander de l’aide, reconnaître ton impuissance à traiter telle ou telle thématique, mais surtout c’est ta nonchalance que l’on retiendra. Celle qui t’a poussé à faire comme si de rien n’était jusqu’au bout, comme si tu pouvais toujours honorer tes commandes, sans te soucier de tes salariés, de tes fournisseurs, des travailleurs indépendants qui bossent pour toi.

Faire autrement est sans doute très difficile, mais c’est faisable. Tu es aux commandes, tu vois la réserve de cash et la tendance. Si elle est négative et que tu ne la sens plus, il est temps pour toi de dire stop et de prévenir tes actionnaires pour qu’eux sachent aussi (en premier, car ce sont les premiers aussi à t’avoir fait confiance !) ce que tu t’apprêtes à faire : payer ce que tu peux payer et arrêter l’hémorragie. Exercice incroyablement difficile, mais que le contexte de sharing economy, de supply chain partenarisée, devrait imposer à un esprit honnête et entrepreneurial.

C’est quand même merveilleux cette nouvelle supply chain avec des mecs moins protégés que des salariés et disposant de moins de moyens de défense que des entreprises. Ça diminue la dilution au début (car plus flexible que des salariés), ça diminue la dilution plus tard (car plus flexible que des salariés). Ça ne mériterait pas un peu de considération dans le management des périodes de crise, ça ?

Ainsi, Take Eat Easy devait payer ses coursiers à vélo, et pourquoi pas ses restaurateurs, fin juin ou fin juillet, et arrêter. Ce n’est pas une levée de fonds de plus qui, dans leur cas, allait changer l’équation économique qui ne fonctionnait pas. Je suis intimement persuadé qu’ils sont bons et qu’ils le savaient. Je suis sûr qu’ils y ont beaucoup appris et je ne veux pas participer à l’hallali. Si je suis convaincu de ma démonstration, je suis aussi convaincu qu’il faut beaucoup de maturité pour l’appliquer… et résister à la pression de ses fonds.

Il n’y a pas de nouveaux entrepreneurs dispensés de respecter leur communauté. Hacker le système oui, les gens NON.

Winter has come. Mais je pense qu’il ne sera pas trop long. En attendant, offshorez votre prod software et vos shared services, diminuez les salaires et augmentez la rémunération en action, n’hésitez pas à lever un peu moins bien. Bref, survivez dans la joie et la croissance saine et continuez à vous regarder dans la glace !

Par Frédéric Lasnier, CEO de Pentalog

 

Comment trouver les bonnes informations pour construire une analyse stratégique performante?

18 juillet 2016

Businesswoman using digital tactile phone to send information to the world

Lorsque l’on veut analyser un marché, on se heurte quasi-systématiquement à un mur: où sont les informations? Comment différencier les bonnes des mauvaises? Comment les utiliser? Elles sont pour la plupart du temps très difficiles à trouver, ou alors inexistantes. En effet, si vous voulez analyser un concurrent qui est une entreprise familiale, aucun compte n’est publié. Si l’un de vos concurrents est une Business Unit (ou une division) d’un groupe plus important, même si le groupe publie ses comptes, le ROA (return on assets) de cette Business Unit n’a peut-être jamais été calculé. Si l’entreprise qui vous fait concurrence n’a pas de comptabilité analytique, il est probable qu’elle ne connaisse pas ses marges exactes par famille de produits. Donc, si les données sont difficilement accessibles ou inexistantes, comment faire?

Les informations-clés

Avant de prendre une décision stratégique, vous devez comprendre la dynamique de votre marché, les comportements de vos clients, les choix de vos concurrents, les marchés en amont du vôtre, ceux en aval, les entrants potentiels, les technologies émergentes, etc. Une multitude d’informations est nécessaire. Avant de commencer, soyez certain que vous n’aurez jamais 100% des informations nécessaires. Si vous en avez 50%, 60%, c’est une grande réussite. Vous ne trouverez pas tout, et ce que vous ne trouverez pas, vous devrez l’inférer, le déduire. Ce point intégré, la quête commence!

Les informations-clés sont la plupart du temps la ventilation des parts de marchés entre les différentes acteurs; la ventilation des marges; la distribution des performances, qui peut être mesurée à l’aide du RoA (Return on Assets), RoE (Return on Equities), RoI (Return on Invest), l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation), ou de l’EBIT (Earnings Before Interests and Taxes) dont vous trouverez les définitions ici; les listes de fournisseurs; les caractéristiques spécifiques des clients et les segments; les taux de marge négociés avec les distributeurs; les coûts (les votre et ceux de vos concurrents); etc. Vous ne trouverez pas tout, et les informations collectées intégrerons une marge d’erreur, ce n’est pas grave si la marge reste acceptable. Dans la majorité des cas, il va vous falloir multiplier les sources pour trouver les informations qui existent, et inférer pour construire celles qui n’existent pas.

Il faut donc procéder avec méthode, et la méthode que je vous conseille d’adopter est la suivante:

  1. Lister l’ensemble des entreprises que vous devez analyser;
  2. Déterminer le business model de chacune;
  3. Déterminer le volume d’affaire total du marché puis en inférer les parts de marché.

1. Lister les acteurs à analyser

Tout d’abord, ce qu’il faut savoir, c’est que Google et les principaux moteurs de recherche, n’indexent qu’une faible part du web: entre 4% et 25% selon les sources. De plus, 80% des utilisateurs restent sur la première page de résultats. Ce qui signifie que si vous ne trouvez pas l’information que vous recherchez, soit elle n’existe pas (ce qui est souvent le cas pour les taux de marge ou les RoA des Business Unit); soit elle n’est pas indexée par le moteur de recherche que vous utilisez; soit elle est indexée, mais repoussée page 22 car noyée dans la masse. De plus, gardez en tête que les principaux moteurs de recherche sont des moteurs généralistes, or les informations que vous cherchez sont hautement techniques. Donc Google est votre allié, mais certainement pas le seul, loin de là.

Commencez par lister les entreprises qui sont concernées par votre analyse. Ces entreprises sont de 3 types:

  • Vos concurrents: toutes les entreprises qui commercialisent un bien ou un service qui satisfait le même besoin du consommateur. Cela permet de définir le périmètre de votre marché;
  • Les fournisseurs: toutes les entreprises en amont de votre marché vous fournissant vous et/ou vos concurrents;
  • Si vous faites du B to B, les entreprises qui sont en aval de votre marché: vos clients et ceux de vos concurrents.

Si vous faites du B to C, vous devrez définir les segments de clients. Ceux-ci sont accessibles via certaines ressources, ou alors doivent être déterminés via la segmentation dont vous trouverez les détails ici.

Pour lister toutes ces entreprises, et collecter des informations les concernant, vous avez besoin de ressources techniques. Vous devez donc identifier ces sources techniques qui vous seront utiles: ne perdez pas de temps!

Gardez en tête que les informations techniques que vous cherchez ont peut-être été produites par d’autres sources que les entreprises elles-mêmes. Donc vous devez commencer par les syndicats professionnels, comme la FEVAD ou l’UPECAD pour le e-commerce par exemple ou une autre que vous pouvez trouver ici.

Investiguez aussi les études ministérielles. Le ministère des finances et le ministère de l’industrie sont très bavards, tout comme le ministère de la culture. Voici quelques exemples sur les pratiques culturelles, la e-santé, ou les nouveaux usages de la voiture et la mobilité. Complétez avec l’OCDE, et l’INSEE qui produisent des études sectorielles très documentées.

Ces études vous permettent de vous passer de Google. En effet, le but est d’utiliser les références mobilisées dans l’étude afin d’identifier du contenu qualifié. Vous pouvez donc lire la partie de l’étude qui est pertinente pour vous, identifier les références-clés sur lesquelles elle se base, et ensuite les consulter. On procède ainsi, par rebond, d’études en études. Cela vous permettra de dégrossir considérablement votre sujet. L’image ci-dessous est par exemple issue de la note INSEE « création d’entreprises ».

Pour compléter ces sources, voilà comment trouver d’autres études moins bien référencées, ou des livres blancs, rapports, comptes annuels, statistiques, etc. Ces ressources sont appelées «ressources archives». Vous ne cherchez pas des sites web, mais des documents. Ajoutez donc systématiquement «.pdf» aux mots-clés Google que vous taper afin de trouver des documents spécifiques. Il y a par exemple l’étude Cap Gemini sur l’évolution du digital et l’étude McKinsey sur les mutation du numérique.

Et dans Google, utilisez les mots-clés que vous avez identifiés dans les premières études que vous avez lues. En effet, comme vous cherchez des informations techniques, les termes employés sont certainement différents du vocabulaire courant. Utilisez ces mots clés, et cherchez des documents en .pdf les utilisant. Comme ces documents sont techniques, ils intéressent peu de monde, ils sont donc souvent au-delà de la troisième ou même cinquième page de résultats Google. Allez voir plus loin.

Enfin, n’hésitez pas à combiner les moteurs de recherche, ils vous donnent des résultats différents. Dernier point, et pas des moindres. Google a les défauts de ses qualités: il vous donne les résultats que vous cherchez, il se calibre au regard de vos recherches précédentes, or dans le cadre de l’investigation technique que vous menez, vous cherchez des informations que vous ne connaissez pas. Je vous conseille donc de faire ces recherches d’un autre ordinateur que le vôtre, ou alors en mode de navigation privé.

Complétez ces informations avec Societe.com et Infogreffe.fr. J’ai une préférence pour infogreffe, dont l’exemple ci-dessous est extrait, mais c’est un avis personnel. Pour les entreprises anglo-saxonnes, utilisez Hoovers.com et menez bien entendu vos recherches en anglais et en français.

Enfin, prenez les sites marchands de toutes ces entreprises, et listez leurs références par familles de produits et par prix. Vous devez déterminer les segments sur lesquels ils sont positionnés. En effet, pour analyser leurs consommateurs, vous devez d’abord définir leur segmentation, qui correspond à des groupes de consommateurs ayant des comportements proches au regard d’une famille de produits. Calculez le prix public médian pour chaque segment, cela vous aidera plus tard. Après cette segmentation, vous devez déterminer le ciblage opéré par chaque concurrent. Ce ciblage se caractérisera à ce stade par la largeur et la profondeur de la gamme. Enfin, utilisez les prix pratiqués pour positionner votre offre par rapport à vos concurrents. Vous aurez ainsi une bonne image du marché en terme d’offre. Dans l’exemple ci-dessous, vous voyez que Woodbrass segmente son activité «guitares électrique» selon 18 segments, découpés ensuite en micro-segments. Ce choix n’est pas le même pour Thomman.de ou Gear4Music. La segmentation est liée à la stratégie.

 

A ce stade, vous avez une liste d’entreprises, avec des informations plus ou moins précises sur chacune d’entre elles. Attention, certain de vos concurrents sont des entreprises, d’autres sont des activités appartenant à des entreprises plus grandes, d’autres sont des filiales. En fonction des statuts de vos concurrents, les informations seront plus ou moins disponibles.

Commencez par compléter ces informations en analysant les sites web de ces entreprises listées. Pour cela, je vous recommande d’utiliser Alexa.com, filiale d’amazon. Enregistrez-vous, téléchargez le plugin, et testez la période d’essai de 7 jours, c’est déjà ça. Alexa vous permet d’analyser le trafic de n’importe quel site web. C’est ainsi très efficace de calibrer votre site marchand avec ceux de vos concurrents. Voici ci-dessous un exemple de comparaison de trafics entre Lemonde.fr, Lefigaro.fr, Liberation.fr et le Nouvelle Obs.

 

Alexa.com vous permet aussi d’analyser un site web spécifique bien sur. Ci-dessous, Lemonde.fr

2. Les différents business models du marché

A ce stade, vous devez être en mesure de construire une première information stratégique vitale: les business models de toutes les entreprises listée. Le business model, c’est le mécanisme générateur de valeur de l’entreprise. Il comporte trois éléments:

  • Comment l’entreprise produit de la valeur pour le consommateur;
  • Comment elle déclenche l’achat;
  • Comment elle transforme cet achat en profit.

Répondez à ces trois questions pour chaque entreprise que vous avez listée préalablement, puis réalisez un tableau listant tous les acteurs avec leur business model. Cette information est stratégique, elle vous orientera sur les prochaines informations nécessaires. Ceci fait, vous avez déjà considérablement avancé!

3. Et maintenant, le volume d’affaire du marché

Vous connaissez maintenant les entreprises du marché, celles en amont, celles en aval, et les segments de marché. Vous ne connaissez pas leus parts de marché, encore moins leurs taux de marge, mais vous avancez. Comme vous connaissez les gammes de produits, ainsi que l’ensemble des acteurs du marché, il vous faut trouver une dernière information-clé: le volume d’affaire du marché. Il peut être en volume (nombre d’unités de bien échangés) ou en valeur. Cette information est cruciale. Recoupée avec les autres collectées précédemment, elle vous permettra d’inférer les parts de marché de chaque acteur. Pour trouver cette information, ou vous en faire une bonne idée, je vous conseille deux sources: l’INSEE via les notes ou les études sectorielles, et le CREDOC qui produits des études sur la diffusion du numérique par exemple.

Pour les sujets qui représentent une dimension «passion», comme l’industrie automobile, l’industrie de la musique, ou les secteurs technologiques ne sous-estimez pas les blogs de passionnés qui sont souvent très documentés. C’est le stade suivant. Vous pouvez alors recommencer à utiliser Google, mais de manière généraliste cette fois, dans la mesure où vous savez exactement ce que vous cherchez. Allez explorer des blogs de passionnés, les blogs d’experts reconnus, les sites des spécialistes du secteur. Etudiez les forums, les sites de vente de produits d’occasion, etc. Si vous souhaitez connaître la santé d’un secteur, Le bon Coin est par exemple très utile dans la mesure où il vous permet de déterminer la vitalité du marché de l’occasion. Les forums sont également fondamentaux: ce sont des lieux d’échanges où se partagent de nombreuses informationset  où il est fréquent que des experts viennent discuter avec des passionnés. Attention, toutes ces informations techniques provenant de sources dites «grises» doivent être recoupées.

Ne manquez pas d’étudier les réseaux sociaux, sur lesquels on trouve énormément d’informations (Twitter et Facebook essentiellement). Ces informations proviennent d’institutions et d’entreprises, mais aussi de journalistes spécialisés, de passionnés, et d’experts. Elles méritent d’être investiguées.

Enfin, il reste une source d’informations grises très importante à considérer, mais à prendre avec de grandes précautions. Comme je le présente plus tôt, Internet est indexé à 4% dans le scénario pessimiste, à 25% dans le scénario optimiste, donc 75 à 94% du web reste totalement inaccessible avec les moteurs de recherche habituels. Cela ne veut pas dire que ces contenus sont inaccessibles, ils ne le sont juste pas via les moteurs de recherche généralistes. Cette partie du web non indexée est appelée «deep web» ou «web invisible», c’est le web non indexé. Il est explorable avec des moteurs de recherche spécialisés. Vous y trouverez des données financières, des rapports annuels, des études, ainsi qu’un grand nombre de documents non-indexés. Parlons Geek, Wikihow, Aya.io et Jacques Goueth ont recensé des moteurs de recherche pour débuter dans le web invisible, que je vous conseille.

L’ensemble des informations collectées doivent absolument être complétées par des entretiens d’experts téléphoniques ou en face-à-face: rien ne vaut une conversation préparée avec un guide d’entretien solide. Menez ces entretiens avec des universitaires (vous en trouverez qui sont spécialisés dans votre domaine, c’est certain), des chefs de rayon pour la grande distribution, des chefs de produits, des directeurs commerciaux, etc.

Enfin pour terminer, n’oubliez pas de recouper les informations. Même un expert peut se tromper dans ses chiffres, recoupez donc chaque information avec au moins une autre. La collecte des données effectuée, les informations recoupées, vous devrez passer à la phase suivante de l’anayse de votre business qui consiste à déterminer la meilleure stratégie pour bâtir un avantage concurrentiel.

  • A propos

 

Jean-Philippe Timsit est professeur de Competitive & Digital Strategy à l’ESC Rennes School of Business.Il est spécialisé dans l’avantage concurrentiel et la création de valeur, principalement dans le cadre de stratégies digitales, ainsi que dans les domaines de l’entrepreneuriat et du leadership. Il intervient régulièrement sur ces thématiques auprès d’entreprises via des séminaires, formations et missions de conseil ou auprès d’entrepreneurs en phase de création.

 

Par Jean-Philippe Timsit, professeur de stratégie compétitive & digitale

Brexit: les premières conséquences attendues dans le monde de la Tech

27 juin 2016

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Le verdict est tombé vendredi 24 Juin 2016: le Royaume-Uni doit quitter l’Union Européenne dans les deux ans à venir. Craintes des entrepreneurs et des investisseurs français expatriés, impact sur les marchés: le monde de la tech se trouve lui aussi dans l’incertitude des décisions à venir. Partant de ces doutes, CB Insights a cherché à comprendre comment le Brexit allait impacter l’activité des VC en Europe, interrogeant des investisseurs, ou partners de fonds de capital risque européens afin de connaître leur avis sur la question. La société de recherche spécialisée a identifié au moins quatre conséquences pour le secteur, après le Brexit.

 

Une baisse attendue des investissements dans le capital-risque britannique 

Le Royaume-Uni a une place centrale dans l’écosystème Tech européen. Ces dix-huit derniers mois, près du tiers des levées de fonds concernaient en effet des entreprises britanniques, selon CB Insights. Cette proportion reste équivalente si l’on considère les montants investis à l’échelle européenne.

 

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Première conséquence du Brexit identifiée par les experts interrogés, le risque de voir les investisseurs institutionnels, tels que l’EIF (European Investment Fund, fonds institutionnel qui compte parmi ses actionnaires la Banque Européenne d’Investissement, l’Union Européenne, ainsi que divers banques et institutions financières publiques et privées, ndlr) se détourner des sociétés de capital-risque britanniques. L’EIF a en effet exprimé son «regret» concernant les résultats du vote, et a laissé entendre que sa politique d’investissement pourrait être revue à moyen terme. L’incertitude quant à la manière dont l’économie britanique va réagir à sa sortie de l’Union Européenne pourrait également dissuader certains investisseurs étrangers d’y investir à court-terme. Enfin, au-delà des aspects purement financiers du Brexit, c’est la capacité du Royaume-Uni à attirer des talents européens et à les retenir qui pourrait en pâtir.

Autre conséquence probable du Brexit qui préoccupe les investisseurs, son impact sur l’écosystème Fintech londonnien, aujourd’hui en pleine expansion. Si la capitale du Royaume-Uni était jusque là considérée comme le meilleur endroit pour implanter une Fintech pur attaquer le marché européen, sa sortie de l’Union Européenne pourrait significativement faire bouger les lignes. D’autres villes, à l’image de Berlin ou de Dublin, pourraient émerger et devenir des références en matière de Fintech. Enfin, un autre secteur pourrait être fortement impacté par le Brexit, celui des Biotechs. Ces sociétés recherchent en effet à s’implanter dans des pays partageant des réglementations communes.

Chute des valorisations des géants de la Tech

Sans surprise, les résultats du vote britanique ont eu un impact direct sur les principales bourses mondiales. A titre d’exemple, le CAC 40 a par exemple chuté de 9,4% entre le jeudi 23 juin à 17h30 et le vedredi 24 juin à 9h30. Sur la seule journée de vendredi, les sociétés cotées du Standard&Poor’s 500 ont perdu 657 milliards de dollars de valorisation, selon une étude réalisée par USA Today.

Les grandes entreprises de la Tech mondiale ont été particulièrement impactées par cette chute des cours. Alphabet, la maison-mère de Google, qui réalise 9% de son chiffre d’affaires au Royaume-Uni, a été l’entreprise plus impactée selon le média américain. Elle a en effet vu le cours de son action baisser de 4,2% sur la journée. Cette baisse se traduit par une perte de valorisation de l’ordre de 20,4 milliards de dollars sur une seule journée. Autre entreprise emblématique de la Tech, Microsoft a vu son cours de Bourse chuter de 4%, perdant 16,3 milliards de dollars de valorisation. La société Apple a quant à elle perdu 14,8 milliards de dollars de valorisation (-2,8%), souligne le quotidien américain.

Le secteur de la Tech n’est pas le seul a avoir été fortement impacté par les conséquences du Brexit sur les marchés, le secteur des banques a également été fortement touché. A titre d’exemple, la banque JP Morgan Chase, qui réalise 15% de son activité dans la zone Europe, Moyen-Orient, Afrique a vu son titre chuter de 6,9%. Cela s’est traduit par une baisse de 16, milliards de dollars de sa valorisation d’après le journal.

Les entrepreneurs de la Tech massivement favorables au maintien dans l’Union Européenne

Près des trois quarts des entrepreneurs de la Tech basés au Royaume-Uni étaient favorables au maintien du pays dans l’Union Européenne, dans un sondage réalisé au mois de mars dernier. Comment réagissent-ils suite aux résultats du vote? The Guardian a interrogé plusieurs entrepreneurs à la tête de sociétés valorisées plusieurs milliards de dollars sur les conséquences que le vote aura pour eux.

Taavet Hinrikus, CEO de TransferWise, Fintech basée au Royaume-Uni, exprime ses doutes concernant sa stratégie d’implantation en Europe.

Les deux principaux avantages à faire partie de l’Union Européenne sont l’accès à des talents, grâce à la libre circulation des personnes, et le fait que l’on peut exporter la régulation, donc si on est agrémenté au Royaume-Uni, on est agrémenté dans toute l’Europe. Nous ne savons pas ce qu’il va advenir de ces deux avantages» confie-t-il au Guardian.

Toby Coppel, cofondateur de Mosaic, une société de capital risque, déclare quant à lui:

Les entrepreneurs sont des gens très résilients, je ne suis pas inquiet concernant leur capacité à s’adapter. Je pense qu’ils sont habitués à évoluer dans des environnements incertains, même si là le brouillard est particulièrement dense». L’entrepreneur se déclare cependant peu confiant dans la capacité de Londres à continuer à attirer les entrepreneurs européens de demain.

The Guardian précise enfin qu’aucun entrepreneur interrogé n’a déclaré que le Brexit aurait un impact positif sur son activité.

Crédit photo: Fotolia, banque d’images, vecteurs et videos libres de droits

Par Claire Spohr

La stratégie de la gratitude

11 juin 2016

La rude concurrence sur le marché a favorisé l’émergence de nouveaux modèles économiques, sans pour autant révoquer totalement les anciennes méthodes. Le bouche-à-oreille et les relations gagnantes-gagnantes rattrapent du terrain.

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Ces bonnes recettes d’autrefois ont juste changé de nom et se font maintenant appelé « Thank You Economy » ou stratégie de la gratitude.

 

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Définition de la stratégie de la gratitude

Le « Thank You Economy » est un concept qui repose sur deux notions principales : la gratuité et l’échange gagnant-gagnant entre les partenaires.

En clair, elle promeut le partage de contenus web nécessaires à la construction d’une communauté d’internautes engagés autour de son entreprise.

La stratégie de la gratitude n’est pas un concept nouveau en soi. Mais, elle a été réinventée et mise en avant par l’entrepreneur Gary Vaynerchuk. Dans son livre intitulé « The Thank You Economy », l’auteur a voulu replacer le marketing relationnel au cœur du processus de vente sur internet, comme pour le marché physique.

Ce qu’elle apporte à l’entreprise… et aux clients

Si internet est souvent perçu comme une passerelle déshumanisante, la « Thank You economy » veut justement rétablir cette humanité. Elle entend remettre la relation humaine au cœur de la stratégie digitale.

L’idée maîtresse du concept consiste à donner quelque chose, par altruisme, afin d’en recevoir de la part des autres. Elle met ainsi un point d’honneur sur l’écoute et l’appréciation.

À travers cette notion, le consommateur a désormais la possibilité de faire connaître ses préoccupations. Ce qui lui permet d’apprendre de nouvelles choses à travers un échange désintéressé.

Pour l’entreprise et les marques, la stratégie de la gratitude est un excellent moyen d’accroître la satisfaction des prospects via des échanges riches et intéressants. Ce qui, au final, va les convertir plus facilement en client.

Que la « Thank You economy  soit utilisée par une PME ou une grosse structure, cette stratégie sert de levier pour construire une communauté sociale dynamique. Vous aurez donc compris que la stratégie de la gratitude n’est pas fondée sur un critère économique, mais plutôt culturel. Ce qui permet à l’entreprise d’échanger facilement sur tous les sujets avec sa communauté (clients, partenaires BtoB, etc.) et de s’humaniser. En effet, la spontanéité des échanges entre les différents acteurs crée un système de partage sans attente réciproque immédiate entre les interlocuteurs.

Comment mettre en œuvre la « Thank You Economy »

Plusieurs moyens sont nécessaires pour mettre en œuvre la « Thank You Economy ». Mais avant tout, gardez à l’esprit que le marketing relationnel passe inévitablement par l’échange !

Par exemple, si vous tenez un e-commerce, il va falloir intégrer le chat dans votre stratégie de communication. Cela permet d’échanger en live avec vos clients, d’avoir leurs avis en temps réel sur divers sujets, de les guider dans votre tunnel d’achat ou pour répondre à leurs besoins spécifiques dans les meilleurs délais.

La construction d’une communauté active sur les réseaux sociaux constitue aussi un préalable à la mise en œuvre de la « Thank You Economy ». Par ailleurs, l’utilisation de vidéo ou podcast valorise également la dimension humaine dans la relation commerciale par l’échange. Et surtout, n’oubliez pas de publier des contenus qualitatifs et utiles pour les consommateurs, sans rien demander en retour !

C’est une marque de confiance qui permet de nourrir votre stratégie de la gratitude.

La « Thank You Economy » entend (re)centrer la relation humaine dans la stratégie digitale globale. C’est une méthode qui profite à tout le monde, car vous pouvez aussi apprendre de nouvelles choses sur vos clients ou votre environnement.

Alors, prêt à adopter la stratégie de la gratitude ?

d’après Fabien de Codeur.com

10 conseils de CapHorn et ePressPack pour optimiser votre négociation avec les fonds

29 avril 2016
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 Romain Dehaussy, directeur du cabinet Chausson Finance, a élaboré une série d’articles pour que la levée de fonds et ses mécanismes n’aient plus aucun secret pour vous lecteurs.  Découvrez 10 conseils concrets livrés par un investisseur et un startuper. Découvrez comment optimiser sa négociation avec les fonds avec les témoignages du fonds de capital-risque français CapHorn et ePressPack, service d’édition en ligne de communiqués de presse et de dossiers de presse.

1. Faites témoigner vos clients et partenaires

Proposez aux fonds encore intéressés d’appeler 2-3 clients. Sélectionnez les meilleurs communicants parmi vos clients heureux : ils rassureront les investisseurs.

Pour Romain Vidal, directeur d’investissement chez CapHorn, «l’entrepreneur doit même aller plus loin et proposer aux investisseurs d’échanger avec tous les acteurs de la chaîne de valeur, des prestataires aux revendeurs. Cela démontre un gage de sérieux et de professionnalisme de la part de l’entrepreneur».

2. Faites vos propres due-dilligences chez le fonds

Les fonds étant passés dans une posture de « vente » pour vous convaincre de signer, vérifiez-bien que leurs promesses seront suivies de faits. Pour ce faire, appelez 2-3 de leurs participations, que vous aurez choisies en fonction de caractéristiques communes avec votre société. ePressPack vient de lever 2m€ auprès d’Entrepreneur Venture. Pour son co-fondateur, Jérôme Jelocha, «nous avons appelé plusieurs participations des fonds nous ayant envoyé une LOI. Ces dialogues entre entrepreneurs ont été très constructifs et nous ont influencé dans le choix de notre investisseur».

3. Etudiez les caractéristiques des fonds encore en course

Penser que les fonds se ressemblent tous serait une erreur. Ils diffèrent, en effet de par leur maturité, la surface financière gérée ainsi que par leur typologie. Par exemple, un fonds en fin de vie ne pourra pas vous accompagner sur la durée et aura tendance à privilégier une cession de la société aussi vite que possible.

«Attention à bien regarder le nombre de sociétés suivies par l’investisseur» nous précise Romain Vidal, il ajoute «un investisseur détenant 15 sociétés en portefeuille aura, fort logiquement, moins de temps pour accompagner ses participations que celui qui en a 5».

4. Modélisez les LOIs en intégrant l’ensemble des paramètres financiers

Les offres de fonds venture sont difficiles à comparer de par les caractéristiques des liquidations préférentielles et des clauses de dilution/relution. Modélisez-les sous Excel. Cela vous permettra de bien comprendre l’intérêt de chaque offre et d’éviter les déconvenues.

5. Choisissez le fonds en tenant compte de la valeur ajoutée apportée

Certains fonds apportent une forte valeur ajoutée. Celle-ci peut s’exprimer de différentes manières : connaissance du secteur et donc des écueils à venir pour l’entrepreneur, capacité à introduire des clients, aide sur la structuration de la société… Négliger ces aspects dans le choix du VC serait une erreur.

A titre d’exemple, CapHorn Invest s’appuie sur ses souscripteurs, 140 dirigeants de grandes entreprises, qui contribuent au business développement des participations du fonds. Comme le dit Romain Vidal, «choisissez votre fonds en fonction de ce que vous en attendez ». Jérôme d’ePressPack nous explique «nous avons fondé notre choix du fonds sur leur expérience et leurs réseaux dans nos métiers. Certaines mises en relation de notre investisseur ont déjà été intéressantes dans le cadre de notre développement».

6. Choisissez le fonds en tenant compte des facteurs humains

Une relation Entrepreneur-Investisseur dure théoriquement cinq ans. Les échanges seront nombreux, aussi bien dans des contextes favorables qu’houleux. C’est l’investisseur qui portera et défendra votre dossier devant son comité interne. Assurez-vous de connaître suffisamment cette personne avant de vous engager.

7. Conservez plusieurs bonnes nouvelles dans votre manche

A l’instar de tout jeu de négo, ayez quelques bonnes nouvelles en réserve. A vous, donc, de bien gérer le flux de nouvelles en fonction de l’évolution des négos. Ne vous retrouvez jamais en difficultés commerciale ou financière pendant la période de négociation de la levée de fonds. Jérôme d’ePressPack nous précise que «nous avons géré la communication de nos signatures clients en fonction de la teneur des négociations. Nous avons ainsi constitué une «réserve» de bonnes nouvelles que nous avons utilisé le moment voulu, c’est-à-dire au (seul) moment où les négociations se sont un peu tendues et ce pour un très bon résultat».

8. Signez une termsheet la plus détaillée possible

La période de négo pré-termsheet vous permet de maintenir un pouvoir de négo significatif. Cela sera moins le cas une fois la signature de la termsheet. Il faut donc s’accorder sur les sujets majeurs afin d’éviter les mauvaises surprises de renégociation en aval.

Romain Vidal explique : «personnellement j’aime être transparent dès le 2ème rdv : dites-moi quels sont les points sur lesquels vous placez prioritairement vos attentes, par exemple un plan d’intéressement important pour attirer des profils de premier plan, et je vous proposerai un type de montage adéquat. Cela évite de perdre trop de temps sur un deal qui a peu de chances d’aboutir côté fonds et ça fait le tri parmi les fonds côté entrepreneur».

9. Gérez le rythme

Ayez des contacts réguliers avec les fonds encore en course. Les fonds choisissent seulement une petite fraction des opportunités reçues. Ne pas être en haut de la liste des priorités revient à vous faire perdre du temps.

Préférez avoir une position claire : dossier «ouvert» ou «fermé» qu’une position en standby. Il est souvent préférable de retirer son dossier du marché et de le représenter ultérieurement que de laisser traîner les choses dans la longueur.

10. Attention à conserver un bon relationnel

Le processus de négociation présente un risque de conflits car des sujets très sensibles sont évoqués. Il est nécessaire de franchir cette étape sans encombre. Rappelez-vous que vous êtes jugés par le fonds tout au long du process et spécialement lors des négociations.

par Romain Dehaussy, directeur, Chausson Finance

5 conseils pour une stratégie de credit management efficace et rentable

27 avril 2016

 

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Qu’est-ce que BRAND VOICE ? Les PME ont beaucoup de mal à financer leur BFR. Et si la solution se trouvait du côté du crédit client ? Voici 5 conseils afin d’adopter une stratégie de credit management destinée à gagner une dizaine de jours de délai de paiement. Depuis 2008, les temps sont durs, pour les entreprises. D’un côté, l’accès aux financements s’est durci, surtout pour financer le BFR. De l’autre, les retards de paiement se sont accentués. Une seule solution, pour se sortir de ce mauvais pas : adopter une stratégie de credit management.  » Avec une bonne stratégie de credit management, dix à quinze jours de délai de paiement peuvent être gagnés « , estime Daniel Vergouts, directeur de Matys, solution de gestion du poste client.

1/ Segmenter son recouvrement

La première étape d’une bonne stratégie de credit management est de soigner son recouvrement.  » Il faut adapter ses relances en fonction du type de client et de la nature de la prestation « , conseille Daniel Vergouts. Ainsi, une entreprise du secteur public n’a pas le même circuit de validation qu’une entreprise du secteur privé, et les prestations dans le bâtiment peuvent avoir un circuit de validation plus complexe que dans la distribution… Il s’agit donc de segmenter les différents clients à relancer afin de prioriser ses démarches.

2/ Impliquer les commerciaux dans les litiges clients

Autre moyen de raccourcir les délais de paiement : mieux gérer ses litiges clients.  » Les entreprises ne savent pas correctement communiquer en interne pour régler au mieux ces litiges. Il s’agit de les sortir de la comptabilité clients et d’impliquer et responsabiliser les commerciaux « , pense Daniel Vergouts. Ce décloisonnement rendra le traitement des litiges plus fluide. En effet, qui de mieux placé que les commerciaux pour communiquer avec les clients sur des sujets délicats ? De quoi obtenir un règlement des litiges – et donc un paiement des factures – plus rapide.

3/ Anticiper les risques clients

Un client qui dépose le bilan ne règle pas ses factures. Si c’est une évidence, de le dire, il n’est pas forcément évident de savoir quel client va mettre la clé sous la porte.  » Il s’agit d’anticiper les risques de défaillance « , insiste Daniel Vergouts. Pour cela, toutes les informations sont bonnes à prendre, comme autant de signaux faibles d’une difficulté à venir. À commencer par les informations dont on dispose en interne : taux d’impayés, délais de paiement… D’où la nécessité d’une bonne communication.

4/ Mettre en place une procédure

Ces trois étapes essentielles à la réduction des délais de paiement de ses clients ne peuvent pas se mettre en place sans une bonne organisation en interne.  » Il faut pouvoir savoir qui fait quoi et comment « , avertit Daniel Vergouts. Des process qui doivent être bien établis, et surtout clairs pour tout le monde. Pour cela, le recours à la formation peut être utile. Sensibiliser des commerciaux, à leur rôle dans le recouvrement, par exemple, permet de leur faire comprendre les enjeux de cette procédure.

5/ Se faire aider par un logiciel dédié

Mettre en place un logiciel dédié au credit management fait gagner en productivité. Daniel Vergouts estime le gain de temps de l’ordre de 30 %.  » Or, plus le retard de paiement est important, plus l’espérance de récupérer ses créances est faible « , rapporte-t-il. D’où l’importance d’outils qui servent à gérer plus vite en automatisant certaines actions, à tracer et prioriser les différents apports de chacun, à générer des alertes… Des outils qui doivent être simples d’utilisation – les directeurs régionaux ne doivent pas passer plus de 30 minutes par semaine à voir où se situent les problèmes – et simples à installer. La plupart des outils du marché répondant aux besoins des grandes entreprises sont chers et peuvent être complexes à mettre en oeuvre. Les PME préféreront les logiciels en mode Saas – comme le logiciel Matys -, qui sont plus adaptés à ce qu’elles recherchent en termes de simplicité et de coût.

Retrouvez cet article sur : www.daf-mag.fr – « 5 conseils pour une stratégie de credit management efficace et rentable »