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Comment faire un business plan pour un food truck

19 décembre 2020

Vous avez pour projet de créer un food truck, en franchise ou pas, et vous devez rédiger un plan d’affaire pour convaincre les investisseurs de financer votre projet ? Découvrez les 5 étapes indispensables pour rédiger son business plan de food truck.

Présenter l’équipe et la genèse du projet de food truck

« Passionné de cuisine, je souhaite ouvrir un restaurant mais je manque de financements », « J’ai envie de créer mon entreprise mais je déteste la routine et j’aime aller à la rencontre des clients », « Lors d’un voyage en Asie, j’ai été fasciné et séduit par la street food », etc. Quelles que soient les motivations, la première partie de votre business plan de food truck, et de ce fait la première étape de son élaboration, consiste à présenter la genèse du projet. En d’autres termes : pourquoi j’ai décidé de créer un food truck, en franchise ou pas.

Toutefois, la motivation est insuffisante : encore faut-il prouver aux futurs partenaires bancaires que vous êtes motivé et compétent pour assurer la rentabilité de la structure. Sans quoi, aucun partenaire bancaire ne vous fera confiance. Or, c’est exactement le but d’un business plan de food truck : susciter la confiance des investisseurs.

Vous devez donc également dans un deuxième temps extraire de votre parcours professionnel les expériences et compétences activables dans ce projet de reconversion professionnelle :

L’expérience dans la relation client et la vente, indispensable à la réussite d’un food truck, qui repose quasiment exclusivement sur la relation entre les clients et le patron du food truck.
L’expérience dans la gestion d’un centre de profit ou, à défaut, la formation initiale de la franchise qui a permis d’acquérir les bases de la gestion d’une entreprise.

Enfin, cette première partie d’un business plan pour un food truck doit également expliquer pourquoi et comment vous vous êtes tourné vers la franchise et comment vous avez choisi votre franchise de food truck.

Présenter l’étude de marché de la restauration

Un business plan de food truck doit présenter non seulement un état général du marché de la restauration hors domicile au niveau national mais aussi un état du marché de la restauration à emporter, voire directement de la street food. Mais aussi, le cas échéant, de la healthy food ou, au contraire, du fast-food (ou du fast good). Et ce, en fonction du concept de food truck choisi. En effet, un food truck se situe à la croisée de ces chemins puisqu’on y propose de la nourriture rapide à préparer, à emporter et positionnée sur un segment particulier de la restauration. La tâche peut donc être plus délicate qu’il n’y paraît.>> Lire aussi : Comment la vente à emporter a investi le marché de la restauration

Il en va de même pour l’étude de marché locale. Le food truck étant mobile, il touche plusieurs zones de chalandise qui présentent du potentiel, par rapport au segment de restauration choisi. Ainsi,

Un food truck spécialisé dans le fast-good (donc du fast food healthy en somme) ciblant une clientèle urbaine plutôt typée CSP+ devra étudier toutes les zones de chalandise possibles correspondant à sa cible : campus universitaires, quartiers d’affaires, quartiers résidentiels gentrifiés, etc.
A contrario, un food truck proposant une nourriture rapide, peu chère et riche ciblera plutôt les jeunes et les couches populaires. Ses zones de chalandise seront donc également les campus universitaires mais aussi les lycées et les quartiers résidentiels populaires.
Etc.

Dans tous les cas, cette étude locale du marché doit :

Détailler la concurrence présente sur chacune de ces zones de chalandise ;
Démontrer la pertinence de l’implantation d’un food truck sur ces zones ;
Présenter le potentiel, en termes de clientèle, de chaque zone de chalandise.

Exposer la stratégie marketing et de communication

Dans cette partie du business plan d’un food truck, il convient de présenter en détail la stratégie marketing, c’est-à-dire notamment le positionnement : type de restauration, positionnement tarifaire, cible, canaux de distribution, etc. Il s’agit ici de poursuivre la démonstration initiée avec l’analyse du marché. Cette dernière a identifié un besoin : vous exposez maintenant la solution à ce besoin.

En franchise, ce positionnement est déterminé par l’enseigne choisie : il fait partie intégrante du concept de la franchise. De même que la stratégie associée à ce positionnement : opérations commerciales, systèmes de carte de fidélité et/ou de parrainage, etc. sont autant d’éléments qui sont généralement pilotés directement par la franchise de food truck. Les équipes de la tête de réseau travaillent donc souvent en étroite collaboration avec le franchisé pour effectuer cette présentation dans le business plan.

En revanche, la stratégie de communication locale dépend en général directement du franchisé lui-même. Il convient donc d’exposer, en concertation avec l’enseigne, cette stratégie, notamment pour acquérir les premiers clients et développer sa notoriété :

Repas offerts aux premiers clients ou offre promotionnelle de lancement ;
Communication (indiquant les dates et horaires de présence du food truck) dans les bureaux, boîte aux lettres ou bibliothèque universitaire proches des emplacements visés ;
Sponsoring d’associations locales, caritatives (Restos du cœur par exemple), ou sportives ;
Etc.

Démontrer le modèle économique et les prévisionnels financiers

Le modèle économique permet de répondre à la question : comment je gagne de l’argent. Les prévisionnels financiers, quant à eux, donnent une visibilité sur la rentabilité prévue du food truck. Cette partie du business plan s’appuie donc à la fois sur l’étude de marché et sur la stratégie marketing pour évaluer le potentiel de l’activité.

Par exemple, en sachant que le panier moyen d’un food truck en province est de 7€ et qu’un food truck ayant bien choisi son emplacement délivre en moyenne 100 repas par jour, 200 jours par an, il est aisé d’estimer le potentiel moyen d’un food truck à 140.000€ TTC annuels.

Sur cette base, il faudra déduire les frais d’approvisionnement, l’amortissement des investissements (achat et aménagement du camion mais aussi stock initial), les loyers (pour les emplacements mais aussi pour un local servant à stocker la marchandise en froid positif, froid négatif et sec) et les charges de personnel (y compris du gérant).

In fine :

Les achats de matières premières ne doivent pas dépasser 30 à 35% du CA
Les charges courantes ne doivent pas dépasser 20% du CA
Les frais de personnel ne doivent pas dépasser 40% du CA

Et ce, afin de dégager un excédent brut d’exploitation minimum de 5 à 10%, idéalement plus afin de soutenir de futurs investissements.

Quoi qu’il en soit, en franchise, toutes ces données peuvent être élaborées non seulement sur la base de l’étude de marché, mais aussi sur la base des résultats effectivement enregistrés par les unités pilotes de l’enseigne et les autres food trucks franchisés. Un avantage considérable pour convaincre les investisseurs avec son business plan de food truck.

Rédiger l’executive summary

En dernier lieu, il convient, une fois l’ensemble du business plan élaboré, de rédiger un résumé opérationnel, executive summary en anglais, synthèse percutante, claire et complète qui sera placée en introduction du document afin de pitcher le projet et de donner envie au lecteur, sur une ou deux pages, d’en savoir plus.

Vous disposez désormais de toutes les clés pour rédiger votre business plan de food truck. A vous maintenant de vous lancer.

D’après Aurélien Desert

MOTS CLÉS : BUSINESS PLAN

Le capital-risque est-il “toxique” ?

12 juillet 2017

Jean-David Chamboredon, CEO d’ISAI et co-president de France Digitale, revient dans un post LinkedIn sur l’éventuelle toxicité du capital-risque, de plus en plus souvent soulignée par certains entrepreneurs qui lui préfèrent une croissance organique.

Cela fait plusieurs mois que je me dis qu’un “post” pédagogique sur ce sujet serait le bienvenu. Nous avons en effet, d’un côté, un écosystème “Venture” en France qui est “booming”: les levées de fonds se multiplient avec des tours de table de plus en plus “à l’Américaine”. Nous venons même d’assister (comme si Paris se trouvait entre la 101 et la 280 ou juste au sud de Market St à San Francisco) à la première sortie en centaines de millions de dollars d’une très jeune société rachetée pour sa technologie et son audience non monétisée : je veux parler de zen.ly qui a rejoint la semaine dernière l’anti-portfolio d’ISAI…

De l’autre, les témoignages d’entrepreneurs “avisés” abondent expliquant pourquoi ils n’ont pas levé de fonds auprès de la confrérie du capital-risque et un certain de nombre de “crash” sont rapportés par les média relatant comment telle ou telle startup a dû jeter l’éponge quelques trimestres après une levée de fonds jugée pourtant spectaculaire et prometteuse lors de son annonce…

Si l’on adopte un point de vue “macro”, l’afflux de capital que connaît notre écosystème aura deux grandes conséquences :

Un certain nombre de startups tricolores beaucoup mieux financées qu’elles ne l’auraient été il y a quelques années vont pouvoir connaître une trajectoire beaucoup plus ambitieuse et revendiquer dans quelques années un leadership européen voire mondial alors qu’être simplement sur le podium européen aurait été leur meilleur destin sans les moyens additionnels qui leur sont donnés. La prime stratégique attachée à une position de leader sera révélatrice d’une création de valeur supérieure (pas forcément en multiple mais certainement en valeur absolue). Cette création de valeur sera synonyme de création d’emplois, de croissance du PIB et de capacité de l’écosystème à réinvestir dans des projets de plus en plus ambitieux…
Un certain nombre de “fails” viendront écorner cette logique pourtant vertueuse. Certains entrepreneurs et investisseurs devront prendre leurs pertes. Les media se feront l’écho des mises en liquidation ou “ventes à la casse” de startups désignées pourtant comme des pépites quelques temps auparavant. Les secteurs ou “business models” concernés seront (totalement ou partiellement) mis en jachère par mes confrères le temps de digérer ces mauvaises pilules…

La résultante de ces 2 phénomènes sera positive pour les entrepreneurs à succès et pour les investisseurs qui auront su construire leur portefeuille avec un mix “success/ failure” favorable. Le rendement marginal d’un euro de capital connaitra sans doute un plafond voire un recul mais l’écosystème aura connu un changement d’orbite quantique et la ParisTech sera sans nul doute installée au cœur du top 10 mondial (avec quelques clusters Américains comme LA, NYC, Boston… et des villes-capitales comme Londres, Tel Aviv…).

Si l’on prend maintenant le point de vue de l’entrepreneur (et de ses investisseurs “early stage” qui sont dans le même bateau), faire partie des succès est une aspiration plus que légitime mais monter à bord de la voiture-balai des “fails” pourrait in fine être le verdict de nombreuses années d’espoir et de sacrifice…

On peut bien évidemment éviter cela en ne recourant pas au capital-risque, en adoptant un modèle autofinancé (faible injection de capital au départ puis éventuel financement complémentaire via de la dette) et en adaptant en conséquence son taux de croissance.

Hors exception (et il y en aura toujours), la trajectoire suivie ne sera pas alors celle de l’hyper-croissance, l’horizon de temps pour émerger en tant que leader ne sera pas volontariste, l’ambition (que d’aucuns jugeront comme très saine) sera avant tout de prospérer sans faillir…

Si l’on décide malgré tout de rentrer dans la catégorie des “VC backed companies”, il faut en accepter les règles du jeu mais également en connaître les pièges…

Chez ISAI, en tant que plus gros fonds d’entrepreneurs Français et en tant qu’investisseur en capital-risque intervenant en “seed” et “post-seed”, nous avons avec les entrepreneurs que nous finançons un dialogue nourri sur ces différents pièges. Nous considérons de notre devoir (et de notre intérêt) d’alerter et d’anticiper sur la bonne façon d’écrire une “equity story” dont les entrepreneurs ne seront pas les dindons de la farce… Si l’entrepreneur était un pilote de rallye automobile, nous serions un co-pilote lui annonçant les virages en épingle à cheveux et les risques de plaques de verglas… Nous voulons éviter (et pourtant cela nous arrive) que nos entrepreneurs finissent la course dans une dépanneuse !

Je résume souvent la guidance que nous donnons à nos entrepreneurs à l’oxymore latin “festina lente !” (“hâte-toi lentement !”). Oui il faut aller vite, délivrer de l’hyper-croissance (plus de 100% pendant plusieurs années de suite) et se mettre en position de revendiquer successivement un leadership local, continental, international… Non, il ne faut pas se laisser griser par une levée de fonds record, un “post” laudatif dans Techcrunch ou surtout par un “sustainable business model” qu’on finira bien par trouver… La lucidité dont saura faire preuve à tout moment l’entrepreneur sera décisive en cas d’adversité et je ne connais aucune histoire entrepreneuriale à l’abri de toute adversité !

Comme le dit justement Xavier Niel, les premières années des startup en France sont dorénavant assez faciles : subventions, financements et assistances diverses (ex : incubation/accélération) sont disponibles pour “donner sa chance au produit”. Après, il faut savoir nager dans le grand bain puis survivre et réussir en haute mer au milieu des paquebots et des requins…

Si j’essayais de recenser toutes les erreurs à ne pas faire et tous les phénomènes adverses à anticiper, ce post deviendrait un livre (que j’écrirais peut-être un jour)… mais puisqu’il s’agit ici de répondre rapidement à la question d’une éventuelle malignité du capital-risque, concentrons-nous pour finir sur ce que peut être un tour de table “toxique”. On peut, en fait, le repérer en répondant aux questions suivantes :

Les entrepreneurs et les investisseurs existants et nouveaux sont-ils tous conscients des éléments qui restent à “craquer” pour construire un business pérenne ?
La valorisation “post-money” et le “cash burn rate” projeté sont-ils compatibles d’un refinancement externe voire d’un refinancement interne ?
Existe-t-il un plan B activable par anticipation qui permettra d’allonger le “runway” ou de s’approcher du “break even” en cas de sous-performance ou de difficulté non résolue ?

Si la réponse à ces trois questions est “non” ou “I don’t care”, l’entrepreneur devrait voir apparaître, dans son rétroviseur, une voiture-balai ou une dépanneuse dès lors que la trésorerie de sa startup descendra en dessous de 6 mois de “runway” !

Mieux vaut, à mon humble avis, s’être posé lucidement et en profondeur toutes ces questions en amont dudit tour de table .

par Jean-David Chamboredon, CEO of ISAI & Co-President at France Digitale

Imaginer la banque de demain, un défi d’aujourd’hui

12 juin 2017

A quoi ressemblera la banque du futur ? Tandis que se profilent les premiers éléments de réponse à une question qui tourmente l’univers de la finance depuis plusieurs années, les différents acteurs du secteur sont parvenus à se rassembler autour d’une cause commune : améliorer le service et cela par tous les moyens possibles.

Identifié à l’aide de son téléphone portable, un client entre dans sa banque et est accueilli par une série de publicités personnalisées projetées sur les murs de l’entrée. Un peu plus tard, après une traversée de couloirs parsemés d’écrans interactifs, il est finalement reçu par sa conseillère qui, durant leur entrevue, lui propose d’échanger sur une problématique bien précise et via écran interposé, avec une autre conseillère à l’autre bout de la France.

Nous sommes en 2012, dans une banque futuriste tout droit sortie de l’imagination du cabinet Accenture. A ce moment-là, on nous parle de technologie “hors du commun“, de prospectus interactifs, de RFID, de signature électronique ou de logiciel d’assistance personnalisée à la vente. Tout cela en vue d’optimiser la relation avec le client et la vente de ses produits à moindre coût. Pourtant, cinq ans plus tard, cette agence n’a pas encore vu le jour et la direction prise est toute autre : désormais plus question de “gadgétisation” de l’agence, mais de stratégies “customer centric“. Heureusement, “le futur a été créé pour être changé“.

Non, la banque du futur ne sera pas désincarnée !

Sacrément bousculées par le succès des banques en ligne, puis par l’arrivée des Fintech, les établissements bancaires, trop conservateurs, revoient actuellement leur copie et consacrent leurs analyses de données à la fourniture d’un service adapté, simple et abordable par leurs clients. A l’ère des Digital Management Platform (DMP), d’Airbnb et autre Uber, la démarche parait incontournable voire évidente. Pour preuve, en octobre dernier, lors d’une conférence de presse, Rik Vandenberghe, patron d’ING Belgique, déclarait que l’objectif du groupe néerlandais était de devenir “le Spotify de la banque“. Intéressant, ING s’apprête-t-elle à donner accès aux services d’autres établissements via sa plateforme, comme le fait Spotify entre consommateurs et musiciens ?

Pour Benoit Mercier, président du directoire de la Caisse d’épargne de Lorraine, il va falloir “offrir le meilleur de l’humain – avec des rendez-vous à forte valeur ajoutée – et du digital – à partir de toutes ces innovations qui rendent la banque plus facile, plus fluide, plus simple – à nos clients”. Encore faut-il que cette aspiration soit réellement articulée autour du client et non pas seulement autour de l’adaptation des besoins du client aux produits que la banque souhaite vendre. Axel Reinaud, directeur associé senior au Boston Consulting Group, est lui aussi affirmatif : “La banque du futur ne sera pas une banque désincarnée, accessible dans le cloud uniquement”. Pour lui, la banque de demain doit être “bionique” et non un “pure player” de la banque en ligne. Elle pourra même, par ce biais, améliorer la rentabilité de ses capitaux propres de 8 à 10 points.

Un système bancaire divisé en deux

La banque de demain sera donc articulée autour de deux axes. D’une part, une offre de services financiers spécialisés (paiements, cartes, prêts, assurances, investissements, etc.) par le biais d’une licence spécifique (services de paiements, services d’investissements, émetteur de monnaie électronique, etc.). De plus en plus “commodisés”, ces services seront offerts par des spécialistes, soit directement aux consommateurs soit indirectement par le biais d’assembleurs ou d’établissements bancaires classiques. Et, d’autre part, une offre de services bancaires classiques basée sur une philosophie ou une plateforme différente. Dans les faits, cela passera par la mise en place de projets nouveaux et par l’entrée de nouveaux acteurs. Dans l’idée, il faudra réussir à inventer de nouveaux modèles de société d’argent et de transfert. Car, à bien observer, la seule vraie nouveauté réside aujourd’hui dans l’interface client.

Si nous prenons l’exemple du Mobile Money en Afrique, nous avons là affaire à une idée nouvelle sur des vieilles technologies. Et ce qui est sûr, c’est que le vrai changement sera dans la technologie qui généralisera le paiement instantané, seul domaine privé aujourd’hui d’instantanéité en matière de transmission financière. Aujourd’hui, avec le smartphone, les consommateurs sont habitués à une notion d’immédiateté dans la plupart de leurs échanges, et parfois dans leurs actions. Les utilisateurs de l’application Lydia expérimentent aujourd’hui à petite échelle la possibilité de payer un autre utilisateur de la solution mobile en temps réel avec son smartphone. Un premier pas est déjà fait et sera rapidement emboité par la mise en place de la Directive sur les services de paiement (DSP2), qui prévoit l’introduction de services de paiement instantané. Les banques traditionnelles tentent de créer cette instantanéité sur les plateformes de paiement locales existantes mais, même si elles y arrivent, cela règlera le problème des paiements locaux mais pas celui des paiements internationaux.

La blockchain pour élaborer La Hanse du futur

Dans chaque pays, les acteurs des paiements essaient de se mettre d’accord, en s’appuyant sur les consortiums existants, pour mettre en place de nouveaux standards. Mais cela se complique avec les paiements transfrontaliers du fait du recours obligatoire à des messageries obsolètes. In fine, les paiements ne sont jamais que des messages standardisés basés sur la confiance entre l’émetteur et le récipiendaire. Le système fonctionne remarquablement bien dans le domaine des paiements par carte où une très grande automatisation et l’instauration de normes standards permettent l’instantanéité de la confiance : le commerçant donne ainsi la marchandise au client en ayant l’assurance que son compte sera crédité à la fin de la journée.

Dans le contexte d’une transaction par carte, le banquier émetteur connait le porteur de la carte et l’origine des fonds. Il peut ainsi déduire la destination par la nature de la transaction effectuée. Le banquier acquéreur de la transaction connait la destination des fonds (le commerçant), le rational pour la transaction (l’achat des biens de son client commerçant) et se repose sur l’émetteur de la carte quant à l’origine des fonds. Ces paiements internationaux de compte à compte reposent toujours aujourd’hui sur les principes établis par les banquiers nord européens de la Hanse à la fin du Moyen-Âge. La connaissance personnelle du banquier et la reconnaissance de son sceau étaient suffisantes pour qu’un autre banquier avance des fonds à un client du premier.

Du mirage technologique à la responsabilité du banquier

Alors, tant que nous n’avons pas la possibilité de prouver que la personne qui reçoit le paiement est la bonne, l’appareil reste encore un véritable mirage technologique. Ne perdons pas de vue que nous sommes dans un rapport de contrôle des fonds destiné à s’assurer notamment que nous ne sommes pas dans une situation de blanchiment, de financement du terrorisme, de fraude, etc. Bref, il faut une identification forte pour valider la notion d’”acceptance”. Aujourd’hui c’est la responsabilité du banquier et, assurément, un numéro de téléphone à lui seul ne peut suffire. Il va falloir créer un nouveau standard type “swift”.

Et, clairement, nous pouvons voir dans la blockchain une réalisation possible de cette perspective. La chaine de blocs est actuellement le seul moyen de renforcer la sécurité tout en garantissant la sécurité de l’information. La récente alliance entre la première banque américaine JP Morgan Chase et Microsoft, accompagné d’une trentaine d’autres acteurs (Santander, ING, Intel, Accenture, le prétrolier BP, etc.) autour du développement de standards d’utilisation de la blockchain Ethereum, est un signal très fort envoyé en ce sens à l’univers bancaire. C’est sans aucun doute là que se fera la prochaine “vraie” révolution bancaire.

par Sylvain Pignet, Président exécutif de Ditto by Travelex

6 mythes (décidément tenaces) sur les startups et l’entrepreneuriat

26 février 2017

Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego.

C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible : celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

Cet article fut initialement publié sur le blog Marketing Expert

La startup, victime d’un hold-up en bande organisée ?

21 janvier 2017

Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

Parallèlement, la rémunération de l’épargne financière ne cesse de chuter du fait de la faiblesse des taux longs dans les pays développés. Une masse de capitaux a besoin d’être injectée dans un véhicule rémunérateur.

Ajoutons à ce tableau idyllique une campagne de communication savamment orchestrée depuis une quinzaine d’années auprès des grandes écoles, des écoles d’ingénieurs et de commerce afin de démontrer l’exemple éclatant des réussites US. On peut s’enrichir rapidement et on nous montre des exemples concrets.

Et enfin, des consommateurs « avides » de technologies et comme aspirés par le savant plan marketing qui rend obsolète ce que vous avez acheté la veille pour mieux vous donner envie de continuer à vous endetter pour acheter la nouvelle version de smartphone qui « lave encore plus blanc que l’ancien OMO ».

Tout ceci semble bien huilé et les startups ont donc un boulevard devant elles. Le marché est mûr, les ressources formées affluent et la révolution technologique assure une longue période de croissance…

La ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles

Dans ce monde « idéal » que les médias partenaires vantent à coup de concours de startups et de reportages, il y a un revers. Une face cachée qui pourtant est bien visible, mais que l’on préfère feindre de ne pas voir pour rester dans cette illusion que cette nouvelle ruée vers l’or va rapporter à l’économie, à tout le monde, et créer les emplois de demain que l’ancienne économie peine à préserver.

Comme on dit habituellement, la ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles. Il faut donc déterminer qui est le marchand de pelles pour la startup pour comprendre que si les startups ont un réel effet économique, ce n’est pas tellement par leur réussite, puisque moins de 20 % vont survivre au-delà de cinq ans, mais surtout que les réussites que l’on peut voir à longueur de pages et reportages se comptent sur les doigts d’une poignée de main.

Alors si le résultat est si peu éloquent en termes de poids économique et social, pourquoi certains sont-ils enclins à nous vanter avec tant d’ardeur ce modèle agile d’organisation d’un nouveau capitalisme « humain » d’une économie présentée comme « collaborative » ?

Tout d’abord, ce modèle génère beaucoup d’argent, mais pas comme on l’entend. Les dizaines de milliers de startups lancées chaque année bénéficient souvent d’un financement familial ou de proches des créateurs, en complément de l’investissement des associés. Comme le modèle semble prometteur, la famille et les amis soutiennent élégamment leur rejeton qui « de toute façon ne trouvait pas de travail » pour lequel les parents avaient pourtant bien cotisé en termes d’assistance alimentaire. Donc le CODEVI cassé pour soutenir l’énergie débordante du « prodige », de l’enfant entrepreneur, le jeune (ou parfois moins jeune) se lance avec des dollars dans les yeux, ce qui obstrue la vision d’une réalité toujours moins évidente. Ça, c’est la première partie de l’argent cramé.

Deuxième partie, on va dire que la famille a souhaité épargner auprès de sa banque dans un produit pépère pour la retraite. Pour « assurer la performance du fonds », une partie de ces fonds confiés va aller alimenter une cascade de fonds, comme une série de godets percés où chaque gestionnaire de godet prélève sa dîme et alimente avec le restant un autre godet et ainsi de suite. Hormis l’effet d’érosion que cela représente au final, on perd l’idée même de qui est l’investisseur originel et c’est tant mieux. Ainsi, les gestionnaires qui sont mandatés par le fonds précédent pour gérer l’argent et générer de la performance vont les investir en tenant compte de la stratégie d’investissement définie avec « son client », le fonds précédent. Mais quand le rejeton va déposer son dossier pour obtenir un financement pour sa prometteuse startup, malheureusement pour lui, son projet est trop avancé ou pas assez, sa cible n’est pas dans la stratégie d’investissement dudit fonds, etc., Ainsi, l’épargne de la famille de ce startupper qui a besoin de fonds pour développer son projet va-t-elle alimenter d’autres projets que celui de leur fiston chéri.

Tout ceci est légal et réglementé. Sauf que l’on touche un élément clé de cette martingale, car les fonds soutiennent souvent des projets portés par des profils souvent similaires et sur des projets qui sont proches de ceux déjà mis en oeuvre par ailleurs. Ainsi, vaut-il mieux proposer aux fonds un projet similaire à celui d’une startup qui vient de lever des fonds récemment en faisant parler d’elle. On se retrouve alors avec des fonds qui risquent l’épargne investie en amont par de petits épargnants dans des projets qui ont huit chances sur dix de mourir dans les trois ans ou végéter durablement pour laisser aux deux projets qui vont émerger, le soin de faire exploser la baraque. Encore que là, on parle des meilleurs gestionnaires pour un tel score.

La startup est un laboratoire expérimental pour les grands groupes

Bien souvent, les grands groupes qui ont le désir d’innover rapidement passent par l’investissement ou le rachat pur et simple d’une startup. C’est le deuxième meilleur cas de figure pour une issue plutôt favorable pour le créateur.

Aujourd’hui, de nombreux grands groupes ont mis de l’argent soit dans des fonds d’investissement, soit dans la création d’incubateurs métier afin d’y faire germer des idées qu’ils pourraient mettre en production une fois la preuve du concept faite.

Parfois, ce modèle sert pour ces grands groupes à recaser des profils qui n’avaient plus leur efficacité au sein de la maison mère. L’avenir de ladite startup filialisée en dira long sur l’objectif initial poursuivi par la maison mère quant à ces profils.

Une réelle économie que l’accompagnement des startups

On touche au but. Une étude a récemment « révélé » qu’il y avait « trop d’incubateurs en France ». Mais est-ce là le coeur du problème ?

En fait, comme dans beaucoup de secteurs, il y a trop de personnes et sociétés qui vivent sur le dos des startups, tout en justifiant leur intervention comme des facilitateurs à la mise en réussite… Mais alors, si c’était le cas, pourquoi nous montre-t-on toujours les mêmes cas de réussites ? Pourquoi les patrons charismatiques sont-ils toujours les dix mêmes sur les plateaux de télé ? Que cache la réalité de ce monde merveilleux que l’on vend à nos enfants ?

Les premiers à faire les frais de ce modèle sont les familles qui sont doublement pénalisées financièrement comme on a pu le voir plus haut. Pensant bien faire en soutenant un projet entrepreneurial après des mois de chômage de leur enfant, ils lisent dans ses yeux, les étincelles du succès promis. Mais que risquent ils de tenter le coup ?

Ces montants vont générer de la fausse valeur, car rapidement, pour l’essentiel des startups, cela va se solder par un arrêt d’activité et un retour à la case de recherche d’emploi. Mais ces sommes consommées, « cramées » comme on dit dans le milieu de la startup, vont générer l’illusion temporaire d’un élan économique. C’est cela en fait qui contribue à laisser croire à la pertinence de ce modèle qui va pourtant amener beaucoup d’entrepreneurs à baisser les bras avec, dans le meilleur des cas, une cessation d’activité et dans le pire, l’épreuve du dépôt de bilan.

Tout ceci serait normal dans une économie capitaliste pur jus. Mais les dés ne sont-ils pas pipés dès le départ ?

Combien d’organisations destinées à « aider les startups » sont-elles créées chaque année, avec un budget débloqué qui par une collectivité locale, qui par un groupe, qui par un collectif ?

Ces budgets dépensés en locaux, en réceptions, en cocktails, en concours, etc. ne seraient-ils pas mieux utilisés en investissements dans les startups ? Mais cela existe, mon bon monsieur ! C’est vrai, mais à quel niveau ? Faut voir !

Ainsi, toute une économie du « pantouflage » s’est installée dans le paysage et absorbe une part considérable des fonds confiés pour « aider les startups ». Souvent, ces organisations aux membres dévoués ne sont-elles composées pour une part importante de professionnels n’ayant à leur actif, aucune création d’entreprise.

Mais comment une personne, même dotée de bonne volonté, pourrait-elle donner des conseils de développement à un startupper quand elle n’aurait elle-même jamais vécu cette expérience si particulière ? Vous allez me dire que nous avons en France quelques organisations qui ont été fondées par des entrepreneurs en réussite. C’est une bonne chose, mais cela représente quoi dans la masse des aides et accompagnants ?

Bien entendu, la plus grande pépinière d’Europe est en cours de création par un génie des affaires et un visionnaire qui sait comment contribuer à mettre en musique l’émulation des créateurs qui ont en tête de dépasser le maestro. Encore une fois, c’est une merveilleuse occasion de rassembler des projets pour leur laisser le temps d’incuber. Mais le propos n’est pas là. Le sujet est de savoir si les startups ont une chance de récupérer un jour l’investissement familial et amical, capital qui va être consommé rapidement par le manque de vision d’organisations multiples et illisibles pour le créateur.

Si on ajoute à cela la complexité des dossiers de demande d’aides et subventions, à tel point que des cabinets se sont spécialisés dans le montage de ces dossiers complexes, en prélevant jusqu’à 30 % des sommes perçues in fine…

Alors les startups sont une aubaine pour l’économie par les dépenses qu’elles produisent chaque jour, mais ce serait encore mieux en ayant une vision d’un réel accompagnement à moyen terme. Ces startups deviendraient alors de puissants leviers économiques au lieu d’inonder les tribunaux de commerce de faillites.

Enfin, on peut lire dans la presse et sur les réseaux sociaux que Paris était en passe de détrôner Londres en termes de startups… De qui se moque-t-on ? L’intérêt n’est pas d’afficher un nombre d’entreprises, mais plutôt le nombre d’entreprises en réussite. Et là, Londres qui a une véritable logique économique anglo-saxonne est en mesure de réaliser des levées de fonds sur des sujets d’avenir sans commune mesure avec la réalité de l’écosystème des startups françaises.

Ce propos n’est pas là pour détruire le mythe créé autour de la startup, mais plutôt, de contribuer au débat pour savoir comment on peut réellement faire accéder un nombre important d’entrepreneurs à la réussite et non mettre en avant le petit nombre de licornes que notre modèle a pu générer.

La création de valeur à long terme doit être un fil rouge pour nous tous.

Ouvert au débat. Quel est votre avis sur le sujet ?

Guillaume Rovère

5 conseils aux directeurs financiers pour partager sa vision grâce aux données

11 janvier 2017

Qu’il s’agisse de présenter des mesures financières décisives ou d’informer des collègues sur les performances des différentes activités de l’entreprise, tous les directeurs financiers ont une vision à partager, notamment en cette période de début d’année qui requiert reporting sur l’année passée et prévisions pour 2017. Dans cette optique, la collaboration avec les autres services est considérée comme une priorité par 70 % des directeurs financiers (*Etude Adaptive Insights, CFO Indicator –Q4 2015 Report). Aujourd’hui, ils doivent donc plus que jamais communiquer efficacement et obtenir rapidement l’accord des parties prenantes pour les décisions métier. De ce fait, la mise en récit des données apparaît comme l’une des méthodes les plus payantes. Mais quel est donc le secret d’une mise en récit efficace?

Ne pas avoir peur d’utiliser des données pour partager sa vision

Il incombe au directeur financier de définir une stratégie et de donner des orientations en matière de ressources. Arriver à faire parler les données rend les personnes plus convaincantes et les interlocuteurs se concentrent sur la teneur essentielle du message et, donc, sur ce qui est important.

Ne pas noyer ses collègues sous une masse d’informations

Il est essentiel de ne pas surcharger d’informations sorties de leur contexte les personnes qui ne travaillent pas dans la finance. Pour intéresser son audience, il est important de mettre l’accent sur l’histoire que peuvent raconter ses données. Les histoires permettent de donner vie aux faits. Elles peuvent aider à donner du sens à un ensemble disparate de faits. Elles facilitent la mémorisation des points essentiels et permettent d’avoir une image claire de l’avenir. Les histoires favorisent également l’interactivité: l’audience s’implique davantage et peut s’identifier à la situation.

Un bon récit devra reposer sur diverses questions: «quoi?» ( les faits et les données), mais aussi «qui?», «comment?», «pourquoi?» et, ce qui manque souvent, «et alors?». Ce sont ces éléments de l’histoire qui rendront les données pertinentes et tangibles.

Construire une analyse comme un récit, avec un schéma narratif

Lors de la création d’une histoire riche en données, il faut d’abord savoir ce que l’on va raconter. Qui sont les personnages? Quels sont les obstacles à surmonter? Que peut-on attendre de son audience à la fin de l’histoire? Pour le savoir, il faut commencer par analyser les données et exposer ses découvertes, en utilisant des outils de visualisation de données pour accélérer et aller plus loin dans l’analyse. Chacun sera ainsi davantage en mesure d’examiner ses données de manière plus précise et plus pertinente.

Il faudra ensuite créer un storyboard qui représente la structure et la forme de son histoire. Cela aidera à réfléchir aux meilleures analogies ou métaphores, à définir clairement le défi ou l’opportunité et à déterminer le déroulement du récit et les transitions nécessaires. Le storyboard permet également de mettre l’accent sur les éléments visuels les plus importants, ceux dont on souhaite que les dirigeants se souviennent. Il est important de n’utiliser qu’un nombre restreint de diapositives. Si des détails supplémentaires sont nécessaires, il est préférable de les fournir dans un document annexe.

Etre vrai… Et l’histoire coulera de source

Pour mieux capter l’attention de ses interlocuteurs, il est important de se demander comment rendre un fait lié aux données plus personnel et qui interpelle davantage. Pour que les données soient marquantes, il est possible de les associer à une métaphore ou à une anecdote. Il faudra d’abord développer son histoire avec des données puis présenter les données et les faits sur lesquels repose le raisonnement. Ensuite, ces données pourront être complétées avec des données qualitatives.

Miser sur le visuel, comme un réalisateur

Les symboles, les graphiques et les images sont des outils de communication efficaces. Un élément visuel bien choisi et bien conçu transmet le message instantanément. En revanche, les tables de données ou de nombres ne sont pas toujours faciles à interpréter pour ceux qui n’ont pas l’habitude des feuilles de calcul. Il faut donc créer des analyses, tableaux et graphiques visuels bien conçus.

Cela s’applique en particulier lorsque l’on doit présenter des faits et des données qui ne constituent pas de bonnes nouvelles pour ceux qui écoutent. Par exemple, si l’on doit communiquer des informations sur un concurrent qui connaît une croissance rapide, une image montrant un prédateur sur la piste de sa proie peut être plus efficace qu’un tableau de chiffres en berne. L’image visuelle permet de prendre conscience du problème et du danger imminent. C’est également un bon point de départ pour faire avancer la discussion.

Se simplifier la vie et celle de son audience

La mise en récit facilite la communication. Les interlocuteurs se souviendront de la teneur essentielle du message et pourront agir en conséquence. Toutefois, la mise en récit doit être simple et directe. Il est certes possible de regrouper plusieurs histoires dans la même présentation, mais il ne faut surtout pas oublier que le cerveau humain ne peut généralement pas retenir plus de trois à cinq concepts ou faits majeurs. Il est donc important d’essayer de se limiter à deux ou trois questions essentielles et de les présenter d’une manière qui fasse écho auprès de l’auditoire.

Par Edouard Beaucourt, directeur France et Europe du Sud chez Tableau

Comment et pourquoi calculer la valorisation d’une entreprise ?

6 janvier 2017

valorisation start-up Valoriser une entreprise consiste à déterminer sa valeur sur le marché, c’est à dire le prix auquel elle serait cédée si elle devait être immédiatement vendue à des investisseurs.

Cette étape est clef lors d’une levée de fonds, en particulier pour les start-ups, car elle aura un impact direct sur la rentabilité de votre investissement, d’où l’intérêt de comprendre comment Sowefund optimise la valorisation de votre entreprise.

Les méthodes de valorisation

Dans le cas d’une entreprise classique, la valorisation est souvent le fruit de calculs liés à l’anticipation des gains futurs de l’entreprise, car on considère qu’une entreprise vaut autant que ce qu’elle est capable de rapporter. Toutefois, dans le cas d’une start-up, l’estimation des cash flow futurs peut être plus indécise.

Ainsi, à défaut de se baser sur des éléments tangibles, la négociation se fera la plupart du temps sur des éléments plus abstrait comme :

Le charisme et l’efficacité des fondateurs
La cohérence du projet
Les moyens mis en place pour que l’entreprise soit rentable rapidement
Les caractéristiques du marché
L’attractivité du produit
Le premier chiffre d’affaires
La maîtrise d’une technologie, des brevets déposés

Point technique sur le vocabulaire de l’évaluation

Il paraît naturel que la valorisation d’une entreprise varie avant et après une levée de fonds. Les termes de pre/post-money découlent de ce postulat.

Ainsi nous avons la formule suivante :

Valorisation post-money = Valorisation pre-money + Montant investi

En d’autres termes, la valorisation post-money est la valorisation après la levée de fonds, tandis que la valorisation pre-money est l’évaluation avant la levée de fonds (c’est celle que nous affichons sur Sowefund.com).

Exemple

Une entreprise souhaite lever des fonds à hauteur de 400K€ pour 20% de son capital. En d’autres termes, 400K€ valent 20% du capital.

La valeur post-money vaudra donc 5*400K soit 2M€.

On peut alors déterminer aisément la valeur pre-money de l’entreprise : 2M€ – 400K€ soit 1,6M€.

Enfin, pour déterminer le pourcentage du capital que vous détiendriez en investissant 5000€ par exemple, il s’agit simplement de faire un produit en croix.

20% représente 400K€ donc 5K€ représentent 0,25% du capital (5K*20%/400K).

De l’intérêt de négocier la valorisation d’une entreprise pour optimiser sa plus-value

Afin d’illustrer l’importance de la négociation d’une valorisation, nous prendrons l’exemple d’une entreprise cherchant à lever 200K€.

Dans le scénario 1, l’entreprise lève des fonds auprès d’une plateforme de crowdfunding basique, qui ne négocie pas la valorisation de l’entreprise. Ainsi, l’entrepreneur décide de lever, via cette plateforme, un montant de 200K€ contre 20% de son capital.

Dans le scénario 2, l’entreprise lève des fonds chez Sowefund, et l’un de nos partenaires business angel négocie donc préalablement la valorisation. Ici 200K€ représentent 25% du capital.

Voici donc la représentation des deux scénarios :

	Scénario 1	Scénario 2
Valorisation pre-money	800K	600K
Montant de la levée de fonds	200K	200K
Valorisation post-money	1M	800K
Pourcentage au capital des fondateurs	80%	75%
Pourcentage au capital des nouveaux investisseurs	20%	25%

L’entreprise se développe au fil du temps et finit par être cédée à 10M€ à un industriel.

Pour les investisseurs particuliers, les plus-values à la revente sont les suivantes :

	Scénario 1	Scénario 2
Montant investi initialement	200K	200K
Montant des parts cédées	2M	2,5M
Plus-value nette	1,8M	2,3M

On peut donc constater qu’un écart de 200K€ dans la valorisation initiale lors de la levée de fonds débouche sur une différence de plus-value de 500K€, ce qui n’est absolument pas négligeable.

D’où l’intérêt d’investir aux côtés de professionnels de la finance, capables de négocier pour vous la meilleure valorisation pour optimiser la rentabilité de votre investissement.

d’après le guide de l’investisseur

les leveurs de fonds sont-ils vraiment utiles ?

6 novembre 2016

Confier la recherche de partenaires financiers à un prestataire spécialisé, capable de vous ouvrir les portes les mieux fermés, un fantasme pour de nombreux entrepreneurs. La réalité est pourtant quelque peu différente…

Chaque année, entre 20.000 et 30.000 entreprises cherchent à lever des fonds… auprès des 200 à 300 fonds actifs en France. «La levée de fonds est comparable à un marathon de six mois nécessitant maîtrise technique, réseau de contacts, temps consacré et expérience.

Lors de leurs process de levée, les entrepreneurs sont en concurrence avec certaines entreprise de leur secteur mais aussi avec les meilleures sociétés de secteursdifférents. La concurrence est donc massive !», souligne Romain Dehaussy, associé chez Chausson Finance. Le plus souvent, c’est l’entrepreneur lui-même ou l’un de ses associés qui mène la levée de fonds. Mais il est également possible de faire appel à un cabinet de conseil spécialisé ou au département d’une banque d’affaires.

Un filtre pour les investisseurs

Les leveurs de fonds accompagnent les entrepreneurs dans leur recherche de financements en leur ouvrant leur réseau et en les conseillant dans leur stratégie financière. Ils constituent ainsi des filtres efficaces pour les investisseurs en capital-risque qui sont, grâce à eux, davantage en mesure de trouver des start-up correspondant à leurs exigences et affinités sectorielles.

Faire appel à un leveur de fonds est une démarche comparable à recourir à un chasseur de tête pour recruter. Il ne s’agit pas de déléguer la stratégie ou la décision finale, mais bien de bénéficier de l’expertise d’un spécialiste.

Un acteur historique du secteur, Pascal Mercier, ancien d’Aelios et de Global Equities, explique : «Quand un entrepreneur va lever des fonds, c’est souvent sa première opération. Face à lui, il trouve des professionnels qui en ont fait des dizaines. Accompagné, le rapport de force redevient équilibré. Il y a alors deux professionnels du deal making… c’est bien plus simple de négocier». La profession souffre de deux clichés.

Pour certains, le leveur de fonds n’est qu’un intermédiaire chargé de la mise en relation entre investisseurs et financiers. Pour d’autres, il prend en charge la totalité du processus et fournit un financement clé-en-main. La réalité est assez différente.

À toutes les étapes

Le leveur de fonds propose un accompagnement du dirigeant dans toutes ses démarches. La première étape concerne la sélection des dossiers. Sa rémunération étant en grande partie, voire totalement, sous la forme d’un success fee (en pourcentage des fonds levés), le professionnel ne s’engage que sur des projets qui correspondent à une réalité du marché.

«Le leveur de fonds aide l’entrepreneur à bien positionner son offre et sa demande de fonds. Les entrepreneurs commettent souvent des erreurs sur ce point, par exemple, demander 3 M€ alors que leur projet ne requiert que 1 M€», illustre Pascal Mercier.

Le second rôle du leveur de fond est de rédiger les documents de présentation. «Vous n’avez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression. Il ne faut aller lever des fonds que lorsque vous êtes 100% prêt. Être entouré de professionnels pour la levée de fonds permet de ne pas rater la présentation du projet à des investisseurs .

À ce stade, il faut tout faire pour simplifier la présentation de l’entreprise, afin de bien faire comprendre la valeur ajoutée de son projet, son positionnement, son modèle économique et ainsi maximiser ses chances de lever des fonds», précise Pascal Mercier. Une fois le dossier finalisé, la recherche de financement peut réellement commencer.

Le leveur de fonds a pour missions de sélectionner les bons investisseurs, de prendre les rendez-vous et d’organiser la tournée de présentation, le road show. C’est là que son expérience et son expertise sont déterminantes. Plutôt que de contacter tous les investisseurs de la place, il sélectionne ceux qui sont potentiellement les plus intéressés, en fonction du secteur, du montant demandé, de la maturité du projet et de la personnalité des fondateurs. Une fois un accord de principe trouvé, matérialisé par la signature d’une lettre d’intention (ou term sheet), le leveur accompagne ensuite l’entrepreneur dans la finalisation de l’accord, de la négociation jusqu’au closing final.

Gain de temps

Faire appel à un leveur de fonds permet un gain de temps conséquent mais aussi d’éviter à l’entrepreneur de se disperser. Si le coût de son intervention n’est pas négligeable (généralement entre 5% et 6% des fonds levés), cela reste une solution intéressante pour le dirigeant, car l’opération se réalise généralement souvent dans des conditions plus avantageuses que s’il avait cherché seul.

En amont, expliquer dans le détail son projet à un professionnel expérimenté peut aider le dirigeant à affiner sa stratégie. Reste à trouver le conseil qui correspond idéalement au profil de l’entreprise en recherche de fonds afin de se donner un maximum de chance. Les bonnes recettes ?Sélectionner d’abord une short list selon le secteur de l’entreprise et les montants recherchés, étudier la notoriété du leveur de fonds, l’expérience et les entreprises accompagnés.

entreprendre.fr

L’équipe parfaite sur laquelle investir existe-t-elle?

2 novembre 2016

La levée de fonds est une étape-clé de la vie d’une start-up. Si elle n’est pas toujours nécessaire, ceux qui s’y attaquent se voient obligés d’affronter de nombreuses épreuves avant de signer la term sheettant désirée. Le petit monde de l’investissement, qui regroupe, sans les mélanger, Business Angels, Seed Investors, Capitaux-Risqueurs, Capitaux-Développement et Capitaux-Transmission, est extrêmement codifié, et la source de bon nombre de théories parmi les startuppers. Comment aborder un investisseur? Quelles sont les choses à dire, ou au contraire, à ne surtout pas dire? Quel est l’interligne idéal lorsqu’on rédige son business plan?

Parmi les mythes tenaces et nébuleux, on retrouve l’équipe: au coeur même du projet, ce sont les associés qui sont responsables de l’exécution d’une idée. C’est le mélange subtil de compétences, d’ambition et de complémentarité de l’équipe qui permet de faire toute la différence. Alors concrètement, à quoi ressemble l’équipe idéale sur laquelle investir?

Faut-il absolument avoir des associés pour lever des fonds?

Lorsqu’on parle de levée de fonds, on retrouve toujours cette idée qu’il est impossible pour un fondateur solitaire d’intéresser un investisseur. A priori, l’explication de cette croyance est simple: créer une entreprise à plusieurs c’est diluer le risque humain, multiplier les compétences, les points de vues et les heures de travail, alors que porter un projet en solitaire, c’est faire tout reposer sur les épaules d’un seul homme ou d’une seule femme. Si fonder une entreprise à plusieurs paraît être la meilleure façon de plaire à un investisseur, l’histoire prouve qu’il ne faut pas forcément être associé pour réussir à lever des fonds! Dans une récente étude de TechCrunch, et en se basant sur plus de 6000 entreprises ayant levé des fonds, et ayant réussi, avec succès, leur stratégie de sortie, près de la moitié des entreprises n’avaient qu’un seul fondateur. Comme quoi, être seul(e) fondateur(trice) n’est pas si discriminant pour trouver des capitaux à injecter. Ce qui est nécessaire, c’est d’être capable de prouver qu’on fédère autour de soi des compétences et des personnalités complémentaires et motivées. Trouver des associés est une façon de prouver que le projet est attractif, mais pas uniquement: la capacité d’un individu, s’il est seul, à s’entourer de collaborateurs d’expérience, de mentors et de partenaires est aussi une façon de montrer la puissance du projet.

A titre personnel, j’aime recommander aux start-up que nous rencontrons, de se constituer une équipe d’associés. Mais au-delà de séduire un investisseur, c’est surtout parce que créer son entreprise est une aventure humaine, qui mérite d’être vécue à plusieurs!

Quelles sont les qualités qu’un investisseur regarde dans une équipe d’entrepreneurs?

Il est donc possible de lever des fonds seul. En voilà une bonne nouvelle. Bien sȗr, si vous avez des associés, ne vous débarrassez pas d’eux pour accroître vos chances de lever des fonds, ce n’est pas la bonne stratégie. Alors quand on a une équipe, qu’est-ce que l’investisseur va regarder? Plusieurs choses:

La complémentarité de l’équipe

La complémentarité d’une équipe ce sont les compétences que possèdent chacun des associés, et ce qui fait qu’ils sont des atouts dans le projet. Plus on identifie clairement les domaines de compétences de chacun moins il y a de risques pour l’équipe: quand il n’y a pas de recoupement de compétences, cela signifie souvent qu’il n’y a pas de recoupement de leadership, et c’est évidemment plus sain pour la dynamique du groupe. La complémentarité des compétences ne signifie pas forcément que vous ne pouvez pas vous associer avec quelqu’un qui a une formation similaire à la vôtre. Au contraire, une même culture permettra à l’équipe de se gérer plus facilement. Attention cependant à bien définir les domaines de chacun et ne pas vous marcher sur les pieds sous prétexte que vous avez la même formation d’origine.

La cohérence de l’équipe (des valeurs partagée et une vision commune)

Si chaque entreprise requiert des compétences spécifiques, c’est surtout l’humain et la cohérence interne de l’équipe qui joue face à un investisseur. Un jour lors d’une table ronde, un VC parisien m’explique «moi je regarde toujours si les associés se coupent la parole pendant une rencontre. Lorsque c’est le cas, c’est très révélateur de la dynamique de l’équipe». Une équipe cohérente, c’est une équipe composée d’associés qui ont une vision commune et des valeurs partagées, qui se connaissent, se comprennent, et plus que tout, se respectent (la notion de bienveillance est ici centrale). Parce que le meilleur moyen pour un investisseur de parier sur le futur, ce n’est ni la force de vente, ni la technologie, mais la capacité d’une équipe à s’adapter et à utiliser intelligemment l’argent investi, quels que soient les retournements conjoncturels qui l’attendent. L’investisseur dont je parlais précédemment, mais aussi beaucoup d’autres, accordent par exemple de l’importance à des entretiens informels où sont abordés des sujets plus larges que le simple business: d’un apéro-canapé, à un déjeuner avec les conjoints des différents associés, le but est de comprendre les valeurs, la vision, mais aussi les contraintes d’un porteur de projet!

Conclusion: dans une équipe, la forme compte plus que le fond.

Pour être une équipe attractive aux yeux d’un investisseur, ce n’est pas tant la question des compétences que celle du dynamisme de l’équipe qui compte. Bien sûr, avoir des compétences en accord avec le business développé, c’est nécessaire. Mais en cas de manque, on peut toujours trouver des prestataires, collaborateurs ou partenaires talentueux pour le faire. Prendre la bonne décision, au bon moment, par contre, c’est quelque chose qu’on ne pourra jamais déléguer. Un investisseur français, basé à San Francisco, disait par exemple, «un investisseur, ce qu’il regarde quand il investit, ce sont les risques et les challenges qui se posent pour l’entreprise. Puis, il évalue dans quelle mesure le fait d’apporter de l’argent permettrait de diminuer ou de maîtriser ces risques. En réalité, il y a deux domaines pour lesquels tout l’argent du monde ne peut rien résoudre: c’est quand il n’y a pas de marché, ou qu’il n’y a pas une bonne équipe de fondateurs.»

Si les compétences sont à la base de l’entreprise, c’est la vision qu’ont les fondateurs qui est déterminante pour son futur. Au-delà donc d’une complémentarité des compétences, ce que les investisseurs cherchent réellement ce sont des fondateurs passionnés, intelligents et porteurs d’un projet qui a du sens pour eux, comme pour leurs clients.

Par Vincent Mendes, CEO Entr’UP

Accélérer à Bon Escient…ou Pas !

29 octobre 2016

Il ne viendrait à l’idée d’aucun conducteur sensé d’accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n’a aucun tableau de bord…

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu’on a le sens des responsabilités, car à l’arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d’entreprise.

Avec l’avènement des technologies numériques, l’information circule aujourd’hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu’on recherche de façon bien plus rapide qu’il y a 20 ans. Merci notamment à Google, Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu’il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s’obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu’on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c’était la seule option de vie, comme si c’était l’unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c’était tout ou rien…

Rien n’est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d’entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d’affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d’inspiration, on pourra d’ailleurs relire les livres suivants : « building a small business that Warren Buffett would love » de Adam Brownlee ou encore « small giants, companies that choose to be great instead of big » de Bo Burlingham.

Non seulement l’accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d’un marché n’est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c’est tout simplement d’avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d’accélérer…ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l’entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l’accélération indispensable, c’est aussi se mettre d’emblée une très forte pression…que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée…

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

Savoir où l’on va, ce que l’on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.
Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l’attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.
Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d’approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d’un client dans le temps (ce qu’il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d’acquisition de celui-ci.
Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu’aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu’on accélère fortement, la conséquence logique est qu’on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d’argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu’amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s’était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t’on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l’absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s’apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d’autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n’y a que 2 options :

Au mieux on va dans le fossé. On s’en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l’opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l’accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d’en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l’entrepreneur, conséquence d’une clause de ratchet ou d’une nouvelle levée de fonds salvatrice.

Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n’en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n’y a plus de confiance dans le management. C’est d’autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l’hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu’ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n’auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c’est parfois un vrai marché de dupes dont l’entrepreneur ne comprend les conséquences qu’après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pré-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de chiffre d’affaires et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu’au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et à ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque…

Personne ne niera qu’accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l’accélération par une série de questions fondamentales : d’abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l’ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d’accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l’ego » et la « griserie de l’accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des œillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.

Que veut-on finalement, une petite jouissance ponctuelle, ou poser les bases d’un grand bonheur permanent ?

Michel de Guilhermier