Category Archives: DRH

Start-up: recruter son équipe, le premier défi

equipe

Besoin de recruter de nouveaux talents? L’approche, les attentes, les enjeux et les risques sont radicalement différents que l’on soit une start-up ou un grand groupe.

Quand on commence à recruter pour une start-up, on s’aperçoit que l’exercice s’avère beaucoup plus complexe qu’espéré.

Première réalité: la start-up ne bénéficie souvent pas de la notoriété et des moyens d’un grand groupe ou d’une entreprise déjà établie. Une marque connue ou reconnue bénéficie de moyens suffisants pour faire appel à des cabinets de recrutement ou chasseurs de têtes, et elle attire naturellement des profils qualifiés. Que ce soit en candidature spontanée ou en réponse à des offres d’emploi existantes, les CV drainés sont nombreux et souvent de qualité en termes de savoir-faire. Le tri et le choix n’en sont que plus variés.

Deuxième réalité: la start-up ne dispose pas d’un service de recrutement en interne pour pré-sélectionner les bons candidats et les présenter aux opérationnels.

Troisième réalité: la start-up attire des candidats qui espèrent trouver l’autonomie, et l’aventure. Le mot entreprendre fait rêver, mais la réalité des salaires offerts n’est bien souvent pas à la hauteur des ambitions des meilleurs talents… et les supposés meilleurs s’avèrent parfois moins indépendants et/ou moins préparés au contexte, à l’organisation et au fonctionnement même des start-up.

La première démarche pour la start-up: identifier formellement ses futurs collaborateurs.

Par réseaux sociaux spécialisés dans l’univers des start-up telles que AngeList et F6S: c’est une garantie que les candidats sont déjà intéressés par le digital et le monde entrepreneurial.

Par son réseau personnel et professionnel pour recevoir des profils recommandés: c’est la promesse de rencontrer des candidats qui vous connaissent par personne interposée, et qui ne sont pas là par hasard. La cooptation réalisée par les premiers salariés est aussi une très bonne voie à explorer car ils sont les meilleurs ambassadeurs du projet.

Dans une start-up, aucun candidat ne correspond réellement au type de poste

Dans une grande entreprise, les descriptifs de poste sont précis et compréhensibles par tous: le savoir-faire, le périmètre de responsabilité et les missions exercées peuvent être clairement définis en amont. Pour le candidat c’est l’assurance de s’insérer dans une organisation fonctionnelle, structurée et viable dans laquelle il est plus facile de comprendre et d’adopter les codes internes, qui se sont construits durant plusieurs années d’existence. Le nouveau salarié arrive avec son savoir-faire et il adapte son savoir-être. Il s’intègre et devient un des éléments du tout.

Pour une start-up, le scénario se révèle bien différent. Comme à votre habitude, vous listez les compétences requises pour le poste défini. Vous êtes extrêmement précis dans leurs définitions. Au final, vous vous apercevez qu’aucun candidat n’y répond, car vous êtes en création d’activité, de structure, de stratégie et d’équipe. Vous vous dirigerez naturellement vers des profils plus juniors, en devenir et en phase d’apprentissage (mais pas trop). Avant tout, le savoir-être devra être conforme à vos attentes: autonomie, adaptabilité maximale et surtout testeur en diable…

Le savoir-être est le pilier fondamental

Pour capter des talents, il faut s’écarter de l’idée d’un profil type. On est là pour apprendre ensemble. C’est d’abord un savoir-être qui est attendu. Le savoir-faire se précisera ou s’approfondira ensuite, ensemble. Dans une start-up, l’ADN est l’addition des profils de chacun et la culture peut évoluer en fonction des nouvelles arrivées. Chacun apportant sa pierre à l’édifice, aussi bien en termes professionnels que d’atmosphère, le manager ne recrute donc pas uniquement des compétences, mais avant tout des personnalités.

Les seniors restent difficiles à charmer

Les compétences de professionnels seniors sont recherchées par de nombreuses start-up. Si la fougue de nouveaux entrants sur le marché du travail est bénéfique à la dynamique et à l’innovation, l’intégration de cadres aguerris s’avère souvent nécessaire pour s’assurer d’une réelle maîtrise de compétences et d’une crédibilité professionnelle. Et si nombre de cadres supérieurs déclarent avoir envie de rejoindre une start-up, de vibrer pour un projet qui fait sens, de sortir d’une mécanique trop routinière… ce n’est cependant souvent qu’une intention non suivie de faits. En réalité, la promesse d’un plan de carrière sécurisé, d’un niveau de vie déjà établi et de prétentions salariales élevées,constituent des freins pour sauter le pas.

Et pour réussir à s’intégrer dans une start-up, il faut sortir de sa zone de confort

Le crédit accordé à la marque employeur reste encore décisif lorsqu’un changement de poste est envisagé par ces profils seniors. La peur de s’ennuyer peut s’exprimer, ainsi que le manque de collaborateurs à encadrer. Dans une start-up, l’échec est plus probable que le succès, à l’inverse de la grande entreprise. Le temps consacré aux réunions, aux comptes-rendus et aux rapports d’activité est considérablement réduit, voire inexistant. L’organisation du temps de travail est bousculée. On sait d’où l’on vient, mais il n’y a pas de points de comparaison pour savoir où l’on va.

Recruter pour un grand groupe revient à cocher le maximum de cases pour s’assurer que le savoir-faire et les fameuses «hard-skills» sont au rendez-vous. Et on fait le pari que le candidat s’adaptera en termes de savoir-être. Pour constituer l’équipe de choc de sa start-up, on choisira des profils en devenir et dotés d’un savoir-être correspondant à l’ADN que l’on veut insuffler à l’entreprise. Beaucoup de risques par conséquent, et un droit à l’erreur limité, car le temps est drastiquement compté. Le recrutement de ses premiers collaborateurs est un véritable défi dans cette aventure entrepreneuriale.

  • Le contributeur

sylvie-fleurySylvie Fleury est CEO et fondatrice de la start-up Hunteed, la plateforme digitale de recrutement au succès. Son positionnement: connecter les entreprises qui recrutent et avec les consultants en recrutement les plus à même de recommander des profils pertinents. Ex DGA Europe de Meetic pendant 7 ans, elle a ainsi été confrontée à la problématique du recrutement dans plus de 10 pays. C’est en 2014 qu’elle a décidé de se lancer, à son tour, dans l’entrepreneuriat.

Publicités

Comment motiver la “bof génération” ? Passer le relais, oui mais à qui ?

bof-generation-960x540

Coincés entre des baby boomers en départ à la retraite et une génération Y en pleine explosion, les enfants de la génération X seront bientôt aux commandes. Qui seront ces dirigeants de la “bof génération” et à quoi doivent ils s’attendre  ?

Publicis bashing : passer le relais, oui mais à qui ?

La critique de la politique de transmission (enfin résolue) du dirigeant du leader français de la pub, Maurice Levy, a ses limites : où sont les quadras et les jeunes quinquas susceptibles d’inspirer confiance à un briscard du capitalisme français ? La génération X est censée prendre les commandes d’une France qui a soif de leaders bienfaisants… mais la relève manque à l’appel. 

Nés entre 1960 et 1980, coincés entre les baby-boomers et les fameux Y, nous formons un ventre mou générationnel, bourré de qualités, mais assez désespérant. Enfants d’une transition sociale majeure, nous vomissons le paternaliste, sans pour autant proposer une alternative managériale viable.

Le défi du leadership

Au-delà de la taille des entreprises, le leadership est notre plus grand défi. Enfants des premiers bobos (tendance « flower power »), la notion même de chef représente tout ce que nous détestons : l’autoritarisme, la partialité et les privilèges. Rebelles par omission, les responsabilités nous font l’effet d’une patate chaude qui ne mérite qu’une chose : être balancée à la génération suivante, notablement encensée par les médias (elle).

Notre problème est l’engagement. Notre cynisme masque notre peur. Comme dirait maître Yoda, notre seul véritable éducateur, fondamentalement embivalents nous sommes. À la direction des entreprises, nos hésitations exaspèrent et libèrent le passage à quelques opportunistes sans foi, ni loi, ni maturité.

L’étymologie du mot ambition devrait pourtant nous rassurer : ambi (deux), ition (mouvement). L’ambition, c’est progresser sur les deux plans : matériel et spirituel. L’ambition vraie associe donc étroitement business et développement personnel, croissance économie et solidarité, etc.

L’entreprise de soi

Comment accompagner cette génération à se positionner, prendre des responsabilités et à s’autoriser sa vision créatrice ? “Nous avons besoin d’approches personnalisées, pour trouver du sens à notre vie”, me répondaient il y aq quelques jours deux managers, lors du vernissage d’une boutique de jambon, rue des Martyrs à Paris ! Logique : selon Paul Diel – fondateur de la psychologie de la motivation – le désir essentiel en chacun est la transformation personnelle guidée par le sens à l’action.

L’auteur, encensé par Einstein, donne un conseil : cultiver la conscience de soi. Elle permet de démasquer les fausses motivations, les faux motifs à l’action, qui génèrent l’hésitation. Se faire accompagner facilite alors l’observation intime, l’introspection : un “phénomène biologique transformateur”, selon l’auteur ! La tolérance à la frustration augmente. Grâce à la patience, le candidat à l’entreprise de soi accumule de l’énergie. Celle-ci renforce sa lucidité. Les obstacles sont alors plus clairement pensés : leur franchissement est facilité.

Cet effort constant favorise une vie véritablement personnelle : l’individu porte son point de gravitation en lui-même (et moins dans le regard des autres). La transformation de soi est durable : elle porte le moyen de contrôle en elle-même.

Assumer cinq contraintes existentielles

L’écrivain américain Irvin Yalom définit cinq contraintes existentielles (profondément liées au fait d’être humain) : cinq chantiers permanents, incontournables pour être une femme / un homme debout dans sa vie.

  1. La contrainte de finitude : accepter d’être mortel, tolérer que les choses ont une fin, reconnaître les limites.
  2. La contrainte de solitude : accepter d’être seul, par nature singulier et atypique, porte d’accès à la liberté.
  3. La contrainte de responsabilité : se reconnaître responsable de sa valeur, de ses émotions et de ses actes, s’engager dans la vie, se positionner. Sortir d’un monde intérieur infantilisant et culpabilisant, fait d’interdits (massifs et définitifs). Bref, trouver son centre de gravité en soi-même (et non dans le regard des autres).
  4. La contrainte d’imperfection : accepter d’être imparfait, poser un regard positif sur soi et sur sa vie (bienveillance), être son meilleur ami, s’aimer jusque dans ses défauts, déceler la beauté et la dignité en soi, s’émerveiller de ses talents, dont les plus spectaculaires sont le fruit de nos fragilités et des épreuves traversées.
  5. La contrainte de sens : construire le sens aux différentes étapes de sa vie.

Piliers de la terre

Génération douce, nous nous préparons à prendre la relève, à être à notre tour des piliers de la terre. Nous découvrons de nouveaux verbes : se reconnaître, se positionner et s’affirmer. Courage camarades ! Avec calme, sensibilité et détermination, ayons le courage d’être. Ensemble, nous pouvons y arriver. Les Y, bourrés de talents et d’espérance, ne le feront pas sans nous : ils ont le pouvoir de changer le monde, nous avons le devoir de le préparer pour eux.

par Matthieu Langeard

LA FONCTION RH, C’EST TROP DE « R » ET TROP PEU DE « H »…

A quoi ressemblera le DRH de demain ? Quelles seront ses missions et à quels nouveaux défis devra-t-il faire face ? L’éditeur de logiciels SAP SuccessFactors et le cabinet de conseil The Boson Project ont présenté ce jeudi 9 juin une étude d’envergure menée auprès de 1300 répondants, dont 40% de la fonction RH.

 Intitulée « Le magicien de l’humain : turbulences et renaissances de la fonction RH », celle-ci a pour objectif de dresser un état des lieux et d’esquisser le portrait du DRH de demain.

D’un côté, un Comex duquel le DRH est encore souvent exclu. De l’autre, des  évolutions sociétales  qui poussent les organisations à se transformer en profondeur. Entre les deux, un DRH censé piloter le changement, mais dont la fonction reste souvent cantonnée à la gestion de la paie et aux relations sociales… Enfin, au centre, le capital humain, ce « premier actif » ou « or noir » dont Emmanuelle Duez, fondatrice du Boson Project, tient à souligner l’importance lors de la présentation de l’enquête, dont voici les principaux enseignements.

La RH : une fonction en mutation

Insuffisamment valorisée : 73% des personnes interrogées ont la sensation que la fonction RH n’est pas  reconnue à sa  juste valeur.  Parmi les explications figure l’éclatement de la fonction, qui nuit à sa visibilité : 36 % pensent des DRH qu’ils sont plutôt « des négociateurs du CE au CHSCT qui passent leur vie à polémiquer » et 19% les considèrent plutôt comme « des avocats le nez plongé dans le Code du travail ».

Un sous-marin au service de la direction : Fantômette, Narcisse ou Robin des Bois ? Entre ces trois héros, 64% des répondants identifient volontiers le DRH à une « Fantômette au service de la direction générale », voire un Narcisse autocentré (12%) ou, pour les plus bienveillants, un Robin des Bois (11%). « La fonction RH aujourd’hui, c’est trop de R et trop peu de H » analyse Laurent Choain, Chief People et Communication Officer de Mazars, qui a contribué en tant que grand témoin à cette enquête. Bonne nouvelle : la fonction RH, consciente de ses limites, est en train de se réinventer : 74% des sondés pensent qu’elle se trouve dans une phase de transition.

Se recentrer sur le cœur de métier

Replacer l’humain au centre, « être humaniste mais pas naïf » selon les termes d’Olivier Lajous, ancien DRH de la Marine nationale. Le DRH doit se concentrer sur son cœur de métier : les hommes. Et du cœur à l’amour, il  n’y a qu’un pas que Marianne Urmès, responsable des enquêtes chez Boson Project, n’hésite pas à franchir lorsqu’elle dépeint un « DRH jardinier dont le rôle est de faire grandir ses plantes, avec amour et bienveillance ». Un besoin de revenir aux fondamentaux identifié dans l’étude, qu’Emmanuelle Duez résume ainsi : « L’idée est de recréer du lien et de passer d’un système de la contrainte à un système de la confiance ». Reste que le DRH se heurte à trois écueils : le manque de pouvoir (42% des sondés), le manque de temps (33%) mais aussi, plus grave car difficile à décréter, le manque d’empathie (31%).

Et demain ?

A la question « Quel est le futur plus grand défi RH à vos yeux ? », les réponses sont assez diverses mais 26% des personnes estiment que l’engagement des collaborateurs est le principal enjeu. Viennent ensuite la transformation digitale (15%), la diversité (13%), la cohabitation des générations (12%). Lorsque l’on entre dans le détail, trois préoccupations concrètes arrivent en tête : l’obsolescence des compétences (« La fin du « HEC for life », précise Emmanuelle Duez), la création de lien entre collaborateurs de tous âges,  de toutes cultures, éparpillés (internationalisation, télétravail …) mais aussi plus  individualistes, et enfin la question du sens. « Sens, transparence, reconnaissance et confiance sont les moteurs de la génération Z » précise Marianne Urmès. Une génération qui, selon Laurent Choain, « n’attendra pas qu’on lui transmette, mais qu’on lui permette ». Les arrières grands-parents qui ont fait mai 68 apprécieront.

Ces méthodes de recrutement qui n’existaient pas il y a 10 ans

En suivant les évolutions de la technologie, le recrutement a évolué. Nous le voyons au quotidien avec les clients que nous accompagnons, il peut être difficile de s’y retrouver entre les différentes méthodes qui ont émergé, et de nouvelles plateformes apparaissent tous les jours. Petit tour d’horizon des grandes méthodes qui ont pris leur envol en 10 ans, que nous avons expérimentées nous-mêmes au sein de 231e47 ou en accompagnant des grands groupes.

Réseaux sociaux

Vous ne vous imaginez plus recruter sans eux, et pourtant ils ne faisaient pas encore vraiment partie de votre vie il y a 10 ans. Il s’agit bien évidemment des réseaux sociaux. En 2006, LinkedIn ne s’était pas vraiment développé à l’international, Facebook n’avait pas lancé ses pages entreprises, Twitter était à peine naissant. Les recruteurs n’avaient pas ma même opportunité d’utiliser le sourcing pour toucher les candidats passifs, les entreprises ne pouvaient pas construire de marque employeur en dehors de leur site web, la conversation entre les candidats et les entreprises n’existait pas. Vous ne pouviez pas avoir de données sur votre communauté de candidats ou sur différencier votre discours en fonction de votre public. Les réseaux sociaux se sont profondément ancrés dans les pratiques de recrutement en les transformant radicalement, et vont continuer à les transformer alors que de plus en plus de nos clients cherchent des façons innovantes d’utiliser les réseaux sociaux et de transcender leur usage initial.

Le pouvoir au candidat

Imaginez un monde où le candidat a plus de pouvoir que le recruteur. Ce monde existe, d’une part à travers le développement de la transparence comme sur Glassdoor, d’autre part à travers la création de plateformes comme woo.com. En termes de transparence, nous aidons les entreprises à trouver comment motiver vos collaborateurs satisfaits à laisser leur avis sur Glassdoor, mais aussi à répondre aux avis négatifs de façon pertinente pour nourrir votre marque employeur. Comme l’a montré l’étude HRIdea, les entreprises sont encore peu proactives sur Glassdoor, alors que de mauvais avis peuvent dissuader un candidat de postuler.

Sur woo, les profils techniques comme des développeurs, pénuriques aux Etats-Unis, se créent des fiches anonymes (parce qu’ils n’ont pas envie que leur employeur les retrouve) avec leurs compétences et surtout leurs exigences en termes de salaire, de poste, de comp & ben… Les recruteurs ne voient alors que les fiches qui comprennent des exigences auxquels ils peuvent répondre. Le candidat, très sollicités par les cabinets de recrutement savent ainsi qu’ils ne recevront aucune proposition qui ne leur conviendra pas. Prêt à devenir flexible ?

Entretien différé

L’entretien différé est de plus en plus utilisé par les recruteurs et apprécié des candidats. Pour vous rappeler comment ça marche, les recruteurs définissent des questions qui seront indifféremment envoyées à travers une plateforme dédiée à tous les candidats, qui répondent en vidéo. Les plateformes ont commencé à exploser récemment, lorsque les recruteurs ont cherché une solution permettant de sélectionner des candidats sans la difficulté d’organiser les entretiens dans leur agenda. L’avantage est incontestablement de pouvoir se faire une idée des candidats plus complète qu’au téléphone, puisqu’on peut aussi analyser leur langage corporel. Pour les candidats, l’entretien différé permet de répondre aux questions au moment où ils sont le plus à l’aise, dans un univers qu’ils connaissent sans le stress du face à face.

image: http://www.frenchweb.fr/wp-content/uploads/2016/03/recrutement.gif

recrutement

Géolocalisation, cooptation, job matching : le recrutement mobile en pleine action

Trouver un emploi près de chez soi, un emploi qui correspond à ses compétences ou recommander une relation… Ces trois tâches sont loin d’être nouvelles dans le processus de recrutement. Pourtant, avoir des applications mobiles qui y sont dédiés a changé la donne et permis leur explosion. Chacun de ces trois secteurs a été simplifié par le mobile : la cooptation a profité des réseaux sociaux pour s’appuyer en un clic sur tous les contacts de ses utilisateurs.

La géolocalisation a beaucoup gagné de la possibilité de localiser le mobile d’un utilisateur et de lui proposer des offres autour de lui. Le job matching, qui exploite la data pour proposer aux candidats les postes les plus appropriés. En les proposant sur mobile, les candidats peuvent exploiter leur temps creux pour trier les offres d’emploi. Partout, tout le temps, dans les transports ou au supermarché.

pokemon-geolocalisation

Gamification & MOOC

Vous avez déjà eu envie de former un candidat à qui il manquait une seule compétence pour avoir le profil parfait ? Au contraire, avez-vous rêvé d’évaluer un candidat sur les tâches pour lesquelles il est réellement opérationnel ? Pour le premier cas de figure, vous pouvez lancer, comme Amazon, Facebook ou Google, des MOOC accessibles sur simple test de niveau d’entrée et sélectionner les meilleurs éléments parmi ceux qui sont allés jusqu’au bout du MOOC. Pour le second, des plateformes vous permettent de créer des défis à résoudre par les candidats (notamment sur des profils techniques comme les développeurs). Vous pourrez alors recruter parmi les candidats qui ont résolu les épreuves, avec la possibilité d’analyser la façon dont ils s’en sortent. Ces MOOC et serious game correspondent tous les deux à la même idée de mieux recruter, vous pouvez apporter de la valeur ajoutée aux candidats pour qu’il commence à apprendre ou jouer avec vous avant même d’intégrer l’entreprise.

  • A propos

 

jean-noel-chaintreuil- 231e47

Jean-Noel Chaintreuil est le CEO et fondateur de 231E47. Cette société accompagne les entreprises dans la définition et la mise en oeuvre de leurs stratégies d’acculturation digitale.
Par Jean-Noel Chaintreuil, CEO et fondateur de 231E47

 

Quand les Z achèvent le travail des Y

Le sujet Y se cogne la tête sur des modèles de leadership, de management, d'organisation, qu'il ne comprend pas, qu'il ne reconnaît pas. Que fait-il ? Il se casse ou débranche la prise. C'est ça le symptôme Y, malgré un taux de chômage incompressible, nous sommes sur une population avec des taux de mouvement (turnovers) en hausse.
Le sujet Y se cogne la tête sur des modèles de leadership, de management, d’organisation, qu’il ne comprend pas, qu’il ne reconnaît pas. Que fait-il ? Il se casse ou débranche la prise. C’est ça le symptôme Y, malgré un taux de chômage incompressible, nous sommes sur une population avec des taux de mouvement (turnovers) en hausse. (Crédits : Steve Wilson via Flickr)
En septembre dernier, au Positive Economy Forum, Emmanuelle Duez a fait une intervention qui génère un buzz formidable sur Internet, avec près de 70000 vues… Son propos ? Analyser à travers le prisme des générations Y et Z le devenir des entreprises. Diagnostic : chaud devant !

Je commence à en avoir assez que l’on parle de la Génération Y. On en dit tout et n’importe quoi. Baptisée chochotte aux États-Unis, poule mouillée en Allemagne, Me-Me Generation en Angleterre, Yotori (pour agneau) au Japon, de Digital Naive ou de génération soumise, le sujet Y cristallise les aigreurs. Ou oserai-je dire la peur de la perte de sa propre jeunesse par ceux qui s’évertuent tant à la critiquer.

Y ou le symptôme d’un monde en mutation

Regardons cette génération avec bienveillance. En réalité, elle est le symptôme d’un changement qui la dépasse largement. La génération Y, c’est la génération « Quoi ? Quoi ? Quoi ? »,mais surtout, c’est la première génération mondiale. En effet, pour nous, la terre est plate. Il y a aujourd’hui plus de points communs entre un Africain, un Américain, un Asiatique et un Français de 25 ans qu’avec l’un de nos aînés de 55 ans.

Mondiale donc, mais également la prochaine grande génération. Aujourd’hui, 50 % de la population mondiale a moins de 30 ans. Que l’on nous aime ou pas, peu importe, nos comportements deviendront la norme par le seul effet volumique. Nous sommes aussi la première génération dite postmoderne ; nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère où tous les modèles économiques, politiques, sociétaux, financiers et environnementaux doivent être réinventés. Kofi Annan parle de nous comme des héritiers sans héritages.

Grande, mondiale, postmoderne donc, mais surtout, nous sommes la première génération numérique. Michel Serres parle à ce titre de la troisième révolution anthropologique majeure de l’humanité. Celle qui a changé la face du globe et qui a accouché d’un enfant, la génération Y. Une génération, façonnée par les valeurs de transparence, de transversalité, d’ouverture, de fluidité, d’interconnexion, d’agilité…

Et la vague numérique, en bouleversant les usages, a bouleversé nos manières de faire, en profondeur. Nous sommes la première génération « omnisciente ». Nos cerveaux sont à portée de main, dans nos poches de jeans, à un clic de la connaissance mondiale. Ce « 207e os » dont parle l’amiral Lajous ou cette présomption de compétence dont parle Michel Serre, changent le rapport à l’autorité, au père, au statuaire, à la hiérarchie et donc à l’entreprise.

Finalement, n’est-ce pas cela la génération Y, une génération massive qui arrive dans un monde à réinventer avec un super-pouvoir entre ses mains : le numérique. Aujourd’hui, un clavier suffit pour faire tomber un gouvernement. L’individu n’a jamais été aussi puissant Et si c’était cela le sujet Y : un momentum, un contexte, un pouvoir et des hommes ? Le sujet Y dans les entreprises fait des étincelles ! Il vient d’un monde ou l’agile mange l’inerte. Et aujourd’hui, il entre de manière massive par la base de la pyramide des organisations.

Quand le Y percute l’entreprise

Il arrive dans le royaume où jusqu’à présent c’était le gros qui mangeait le petit. Le sujet Y se cogne la tête sur des modèles de leadership, de management, d’organisation, qu’il ne comprend pas, qu’il ne reconnaît pas. Que fait-il ? Il se casse ou débranche la prise. C’est ça le symptôme Y, malgré un taux de chômage incompressible, nous sommes sur une population avec des taux de mouvement (turnovers) en hausse. On assiste à des compétitions de démission (job out) : « Hey, j’ai démissionné de mon CDI au bout de six mois, qui fait mieux ? »Les adultes, nos parents, ne comprennent pas. Leur réflexe : «C’est quoi cette génération d’enfants « pourris gâtés », qu’on a trop aimés ? Ils ont vu le marché de l’emploi ? Ils croient vraiment qu’autre chose est possible ? »

La réponse est : peut-être. La génération Y porte sur l’entreprise un regard radicalement différent. Elle est en mesure de transformer profondément l’entreprise de l’intérieur. Cette jeunesse fait un pari : faire passer le pourquoi avant le comment, la flexibilité avant la sécurité, l’exemplarité avant le statutaire, l’ambition de s’accomplir avant celle de réussir. Elle juge son épanouissement à travers ses propres yeux et non ceux des autres.

Cette jeune génération sait que personne ne l’attend sur le marché de l’emploi, alors elle rêve d’un autre monde. Elle sait que l’entreprise ne pourra pas lui promettre ce qu’elle a promis à ses parents. Alors elle s’invente une autre épopée et se dit plutôt que d’aller très haut, très vite, très loin : j’irai à côté. Bébé de la précarité, subie ou intégrée, je dessinerai ma vie comme un chapelet avec une série d’expériences professionnelles toutes différentes, « kiffantes », à hautes valeurs ajoutées. Et je me dirai qu’à la fin cela fait sens, et ce sens, ce sera le mien.

Aux Etats-Unis, plus de « freelances » que de CDI

Alors même que les uns commencent à comprendre ce qu’est la génération Y, voici que débarquent les Z… Nous avons interrogé 3000 jeunes de moins de 20 ans pour connaître leur vision de l’entreprise. Nous cherchions à savoir si, comme l’espèrent les chefs d’entreprise et le prédisent Strauss et Moss, les deux spécialistes de l’intergénérationnel, il y aura guerre entre nos générations. Les Z vont-ils terrasser les Y ? Que disent-ils ? Leur réponse tient essentiellement en trois mots : « l’entreprise est dure, cruelle : c’est une jungle. »

La bonne nouvelle ? Cinquante pour cent d’entre eux imaginent dans l’avenir devenir entrepreneurs. C’est-à-dire devenir leurs propres patrons. Avant, l’entreprise faisait l’honneur à un salarié de lui donner un job. Avec la génération Y, on est passé de la subordination à la collaboration. Les jeunes sont dans une relation gagnant-gagnant de court terme : « Montrez-moi ce que vous avez à m’offrir, je vous dirai ensuite si j’ai envie de m’engager. » La génération Z achève la transformation : « Ce n’est pas l’entreprise qui va me faire l’honneur de me donner un travail, c’est moi qui ferai l’honneur à une ou plusieurs entreprises de mettre à disposition mon talent et mes compétences. » Le changement de paradigme est total. Le centre d’emploi n’est plus l’entreprise, c’est le Z. D’ailleurs, aux États-Unis, pour la première fois, il y a plus de travailleurs indépendants que de CDI. C’est une tendance lourde.

Quand on leur demande combien de métiers les Z auront demain, ils répondent l’infini. Ils n’ont pas tort. On prévoit d’ores et déjà que demain les moins de 30 ans pratiqueront environ 13 métiers dans leur vie, la plupart de ces métiers n’existant pas encore aujourd’hui.

Les Z s’interrogent donc, et à juste titre : « Dans un monde régi par l’obsolescence des compétences, à quoi sert de passer un bac + 1000 pour préparer un job qui n’existe pas encore ? À quoi ça sert l’école ? Le diplôme ? » Que signifie dès lors «Bonjour, M. X, 55 ans, Insead… » Plus grand-chose. Le Z sera donc l’entrepreneur de sa propre formation. Demain, l’entreprise qui sera en mesure de le séduire et de le retenir sera une entreprise apprenante. Elle deviendra une école.

Par Emmanuelle Duez

Comment optimiser son temps de travail malgré les interruptions ?

Dans un monde où les informations et les moyens de communication sont multiples il n’est pas surprenant que l’on puisse tous être sujets à une perte de productivité. Si de notre point vue l’utilisation du papier (impression, envoi, etc.) peut limiter notre productivité au travail et nous faire perdre notre temps, il existe d’autres coupables. Un sondage réalisé par Salary.com (« Wasting Time at Work ») en 2014 rapporte d’ailleurs que plus de 50% des interviewés confessent perdre ainsi plus d’une heure par jour dans des activités sans grand intérêt qui ne sont autres que :

  • Les réseaux sociaux (Facebook en tête)
  • Le surf sur Internet
  • Les interruptions permanentes des collègues
  • Les meetings à répétition sans ordre du jour clairement défini
  • Les chaînes email sans intérêt… Et sans fin !

 

Deux ans plus tard ces chiffres ne peuvent être que d’actualité. Mais comment lutter contre toutes ces interruptions pour être plus efficace et dans bien des cas pouvoir rentrer chez soi plus tôt ?

Réduire les interruptions : une question d’organisation et de stratégie 

  • Inutile de couper tout accès aux réseaux sociaux. Près de 10% des personnes interrogées dans le sondage de Salary.com quitteraient leur job si des politiques d’accès à Internet trop restrictives sont mises en place. Certains refuseraient même une offre d’emploi qui régulerait leur accès Internet ! De plus, aujourd’hui, les smartphones, l’accès à l’Internet illimité, le free wifi… sont autant d’obstacles à une restriction de l’usage d’Internet et des réseaux sociaux. Autant laisser tout un chacun s’aérer l’esprit lorsqu’il le souhaite (et en a besoin). Les excès se voient assez rapidement.
  • Eviter les meetings improductifs. Avec l’appui des managers, il est plus simple de limiter et rendre les meetings plus productifs : définir un ordre du jour clair et précis, amenant l’établissement d’actions à venir par chacune des parties impliquées. Pour décourager les bavards, choisir un horaire de réunion réduit (ne pas dépasser 1h de réunion) ou sur un créneau stratégique (avant le déjeuner, en fin de journée). Autant de moyens qui peuvent assurer des meetings plus concis.
  • Limiter les échanges d’emails ou les mini interruptions à répétition. Après 2 ou 3 emails envoyés, après 2 questions posées dans la journée, une réelle discussion s’impose. Parler en face à face (ou à distance grâce à des outils de communication dédiés) sur un vrai laps de temps et non en plein milieu d’un dossier. Cela permet de clarifier les non-dits et évite les interruptions permanentes tout au long de la journée.

 

Optimiser le temps effectivement dédié au travail

Il semble illusoire d’espérer une disparition des interruptions « habituelles » qui ponctuent nos journées de travail. Un café à prendre ? Un commentaire sur les réseaux sociaux ? Un peu de shopping online ? Ces tentations existeront toujours… Il faut maintenant s’adapter et optimiser notre productivité. Et s’assurer que les meilleures conditions de travail sont à notre portée pour travailler de la manière la plus efficace possible. Une des solutions envisageables est l’automation.

 

Déjà prisée par des nombreuses entreprises elle fournit de bon résultats :

  • Plus de 75% des entreprises [1] ont implémenté un outil de CRM (customer relationship management)
  • Plus de 50% [2] un outil d’HRM (human ressources management)
  • Le marché de l’ERP représente désormais 10 Milliards de dollars [3].

On pourrait citer encore de nombreux autres exemples réussis d’utilisations de processus d’automation – que ce soit en Cloud ou sur site. Tout cela permet de gagner un temps précieux et d’optimiser notre journée de travail. Bien entendu il existe encore quelques activités qui ne sont pas largement concernées comme le fait de signer un contrat. En effet dans ce cas on en revient à des tâches qui font perdre énormément de temps. Imprimantes, scanners, fax, papier et crayon… Des aller-retours incessants, une perte de temps évidente qui rend la signature de contrat terriblement obsolète. 80% des managers et directeurs perdent jusqu’à 1h par jour à valider et signer des documents [4]. Intégrer de l’automation lors de l’approbation et la signature des contrats ou processus internes devient nécessaire. Car après tout, perdre du temps c’est perdre de l’argent mais c’est aussi perdre un temps que l’on pourrait consacrer à d’autres activités d’ordre personnel en quittant le bureau par exemple…

[1] DiscoverOrg Survey

[2] Forbes

[3] ReferenceforBusiness.com

[4] FreshBusinessThinking.com

  • L’auteur
pascal-colinPascal Colin est Managing Director & VP Sales chezDocuSign.

Travailler dans une start-up !

Escalade

Nous lançons ce mardi une série d’articles sur le recrutement et le travail en start-up. Nous avons interrogé une dizaine d’entrepreneurs pour découvrir les processus de recrutement mis en place, les difficultés RH rencontrées et les bonnes pratiques pour bien intégrer les salariés dans ces structures. Nous avons notamment rencontré Paul Duan de l’ONG Bayes Impact, Édouard Petit de Bunkr, Grégory Lefort d’Azendoo, Cédric Hutchings de Withings, Franz Bozsak d’Instent  et Yann Raoul de KelBillet. La plupart d’entre eux ont travaillé au sein de grandes entreprises avant de lancer leur start-up. Ce matin, ils présentent sur le blog les principales différences observées entre la vie professionnelle dans les grands groupes et celles vécue au quotidien dans leur start-up.

Une montagne russe émotionnelle

paul-duanPaul Duan a d’abord travaillé chez Eventbrite en tant que data scientist. Pendant plusieurs années, il a créé des algorithmes de détection de fraude et de SPAM avant de créer sa propre start-up,Bayes Impact, une ONG technologique qui analyse un grand nombre de données pour résoudre des problèmes sociaux. Il considère que la principale différence entre une start-up et un grand groupe réside dans le niveau de risque :“au début rien n’est jamais acquis, et la vie d’une start-up est une vraie montagne russe émotionnelle. Chaque semaine est ponctuée de grandes victoires et de crises existentielles. Mais cela fait aussi que l’on se sent beaucoup plus proche de notre travail, en un sens la startup devient une partie de nous : on ne travaille pas « dans » une startup, on travaille « sur » une startup ! Nous ne devons chaque victoire et chaque échec qu’à nous-mêmes, et on doit toujours être disponible car il n’y a personne d’autre pour faire le travail à notre place”.

Le quotidien n’existe pas

Franz Bozsak rejoint le point de vue de Paul Duan. Il travaille également sur un secteur particulier, puisqu’il est le co-fondateur d’Instent, une start-up qui développe un système de télésurveillance pour les systèmes médicaux (avec une première application sur les stents). Sa start-up a notamment été primée au Hello Tomorrow Challenge. Il considère également que la vie en start-up est complètement différente, tout comme le profil des personnes recherchées : “On cherche des personnes qui accrochent au projet, des personnes motivées, prêtes à tout donner. Chez nous, le quotidien n’existe pas, tous les jours sont différents, il faut s’adapter. Déjà, dans la description des postes, j’insistais : j’étais à la recherche de personnes capables de s’adapter. J’ai trouvé une équipe qui correspond à ce critère, qui a cet état d’esprit. Les problèmes n’existent pas longtemps”.

Tout est à construire, tester, apprendre, découvrir

Ce tâtonnement quotidien est également mis en avant par Édouard Petit, co-fondateur deBunkr : “D’un côté on a une structure construite, avec un modèle qui a fait ses preuves et chaque personne est à un poste pour dérouler le plan. De l’autre on cherche le modèle, on cherche le bon fonctionnement, les meilleurs leviers de croissance. La différence structurelle entre grande entreprise et startup se trouve dans la flexibilité de la structure. Dans une startup tout est à construire, tester, apprendre, découvrir chaque jour. C’est une remise en question permanente de tous les membres de l’équipe. Dans une grande entreprise, tout est déjà cadré et structuré, il faut respecter tous ces codes pour avancer ».

start-up-reunion

On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain

Cédric Hutchings, co-fondateur et directeur général de Withings, la start-up française spécialisée dans la santé connectée, apporte le même regard vis-à-vis des candidats. Selon lui, chaque entreprise se doit d’expliquer aux candidats, et notamment aux jeunes diplômés, les spécificités du travail dans les structures en hypercroissance : “une start-up, c’est un environnement en construction. L’espace non-écrit, non-cloisonné, attire certains profils (mais pas tous). Quelqu’un qui veut prendre des responsabilités, mettre en place, être acteur, a tout intérêt à rejoindre une start-up. On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain. Le corollaire de ceci : il y a moins de mentoring, moins de process établis et moins de frontières entre les missions, les responsabilités et les objectifs de chacun que dans une entreprise établie. Je suis très clair dans les entretiens d’embauche, notamment avec les jeunes diplômés. Ce n’est pas un jugement de valeur, mais il faut se poser la question, honnêtement : qu’est-ce qui va nous convenir ? Est-ce que le flou et la liberté nous motive ou nous effraie ?”

Une expérience de vie plus qu’un travail

gregory-lefortChez Azendoo, une entreprise qui développe une application pour organiser ses tâches, lorsqu’un nouveau collaborateur est recruté, il se fait asperger de champagne. Le lead developper de l’entreprise a été recruté autour d’une bière.“C’est un esprit, il faut que cela ne choque pas”selon Grégory Lefort, co-fondateur et CEO. Il poursuit : “On propose une expérience de vie plus qu’un travail : on incarne le projet, on vit le projet, on est motivé, on en parle avec passion… Un développeur hyper pointu qui vaut cher sur le marché du travail, il ne vient pas chez Azendoo, car il ne rentre pas dans l’esprti dans lequel on est. La personne qui arrive en costard chez nous ne s’est pas renseignée avant de venir. Un métier, c‘est facile à apprendre, on peut former les nouveaux arrivés. Un potentiel, un esprit d’équipe et une personnalité, on ne peut pas les changer. C’est pour cela qu’on y est autant attaché.”

Quand on travaille dans une start-up, il faut aussi s’attendre à rencontrer des difficultés majeures. Azendoo a connu une période difficile, tous les salariés étaient impliqués à 100% pour sauver l’entreprise : “nous avions les avocats et les financiers au téléphone au milieu de l’open space (toute l’entreprise est dans l’open space, tout le monde peut écouter tout ce qui se dit). Tout le monde écoutait. Les gens n’ont jamais autant bossé qu’à cette époque-là pour qu’on s’en sorte. Cela a eu un effet vertueux. Mais ce n’est pas applicable dans une boite de 50 ou 100 personnes”.

Travailler sur des projets qui ont du sens

Travailler dans une start-up, c’est aussi travailler pour des projets qui ont un sens. Paul Duan considère qu’aujourd’hui, “beaucoup d’individus cherchent à travailler sur des projets sur lesquels ils croient et avoir un sens dans leur vie”. Bayes Impact correspond parfaitement à cet état d’esprit, à ces objectifs recherchés par de nombreux professionnels : “Nous avons chez nous le luxe d’utiliser nos compétences technologiques pour changer les choses, et partageons la croyance que la big data est la révolution technologique qui peut permettre à une poignée d’individus d’affecter la vie de millions de personnes. C’est ce qui m’a poussé moi-même à quitter mon emploi pour me lancer dans cette aventure, et il en va en général de même pour nos collaborateurs.”

L’esprit start-up, inconcevable dans les grands groupes ?

Withings propose aujourd’hui de nombreux produits, de la balance connectée auxmontres connectées Activité (version luxe Swiss Made, version Steel intermédiaire en acier inoxydable et version Pop très populaire et accessible). Pour concevoir tous ces objets connectés, la start-up a bien grandi, elle accueille aujourd’hui plus de 200 salariés. Mais le fondateur tient à cet “esprit” qui caractérise les jeunes structures, où tout le monde se connaît : “j’aimerais qu’on ne parle pas d’équipe, mais qu’on parle d’individu, pour conserver cette notion de responsabilité individuelle. Qu’on ne dise pas : “as-tu contacté les développeurs ?” ; mais “tel développeur”, car c’est lui qui gère tel ou tel projet. On le sait, c’est inévitable avec la croissance de l’entreprise, mais je souhaite que cela arrive le plus tard possible”.

withings

Des objectifs individuels alignés avec les objectifs de l’entreprise

Parfois, les salariés des grands groupes ne se sentent pas à leur place. Ils cherchent alors de plus petites structures à taille humaine, qui partagent des valeurs qui leur sont chères. C’est notamment le cas d’un professionnel récemment recruté par KelBillet, la start-up rennaise qui permet de trouver des billets de train, de bus, d’avion et des places de co-voiturage au meilleur prix. Il ne supportait plus le fonctionnement de son entreprise. Yann Raoul, CEO de la start-up rennaise, décrypte la situation : “souvent dans ces grands groupes, les objectifs individuels ne sont pas alignés avec les objectifs de l’entreprise, on n’est pas tous dans le même bateau, on ne partage pas un projet d’entreprise (rétention d’information, dénigrement…). Ces guerres de petits chefs génèrent des ambiances délétères et ne donnent pas vraiment envie de se lever le matin. Je pense que les start-up apportent du sens au travail”. Travailler dans une start-up, c’est aussi maximiser ses chances d’effectuer des missions qui nous correspondent vraiment :“dans un grand groupe, les fiches de poste sont extrêmement précises ; dans une start-up, tout dépend du feeling, de l’autonomie et des compétences de chacun”.

On ne peut pas être planqué

Cédric Hutchings est parfaitement d’accord avec l’analyse de Yann Raoul. Selon lui, pour qu’une start-up réussisse, elle doit valoriser à l’extrême l’excellent individuelle. “La valorisation de l’excellence individuelle est primordiale. Dans des équipes limitées, il n’y a pas d’espace d’ombre, on ne peut pas être “planqué”. Mais quand on fait quelque chose de bien, c’est très visible. Il n’y a pas de politique dans une start-up, il n’y a pas de distorsion entre ce que l’on fait vraiment et la manière dont on est perçu. Les grands groupes sont des milieux naturels dans lesquels évoluent les personnes qui savent parfaitement gérer leur image. Cela n’existe pas dans les start-up. On doit pouvoir valoriser les talents et l’engagement à l’extrême.”

Travailler dans une start-up, c’est aussi beaucoup plus concret que dans la plupart des grandes entreprises. Les salariés apportent leur pierre à l’édifice, et c’est tout de suite visible. Yann Raoul : “C’est très concret : selon les postes, le travail effectué peut être mis en ligne en quelques heures ou quelques semaines et présenté à des millions d’internautes. C’est responsabilisant, gratifiant, on apporte quelque chose aux gens. On voit très vite les effets bénéfiques de son travail, c’est très important. Donner du sens, c’est concrétiser les résultats, les rendre visibles. Je pense que c’est séduisant.”

d’après le blog du modérateur

Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas

Management

 

On entend souvent les managers se plaindre d’avoir des chefs incompétents ou des collègues dysfonctionnels, mais plus rarement de devoir gérer un collaborateur qu’ils n’aiment pas. Que devez-vous faire dans ce cas ? S’il vous agace parce qu’il n’obtient pas d’assez bons résultats, vous pouvez toujours aborder le problème avec lui de façon simple et directe. Mais que faire quand le souci est d’ordre relationnel ? Est-il possible d’être bienveillant à l’égard de quelqu’un avec qui vous n’avez pas la moindre envie de déjeuner, ou devez-vous apprendre à devenir l’ami de tout le monde ?

Ce que disent les experts

Bien sûr, votre travail serait dans l’ensemble plus facile si vous aimiez tout le monde dans votre équipe. Et pourtant, ce n’est pas obligatoirement ce qui est le mieux pour vous, pour le groupe ou pour l’entreprise : « Il n’est pas forcément nécéssaire de disposer d’une équipe dans laquelle tout le monde s’entend bien pour obtenir de bons résultats », affirme Ben Dattner, psychologue des organisations et auteur de The Blame Game. Un point de vue partagé par Robert Sutton, professeur de science et d’ingénierie du management à l’université de Stanford, auteur de Good Boss, Bad Boss et coauteur avec Hugy Rao de Scaling Up Excellence. « Il y a une liste de choses qui font que vous aimez les gens, et une liste de choses qui font qu’un groupe est efficace ; les deux sont très différentes ». Il n’est ni possible, ni même conseillé, de bâtir une équipe entièrement composée de personnes que vous inviteriez volontiers à dîner chez vous. Mais il y a de vrais pièges dans le fait de ne pas aimer un employé. Consciemment ou inconsciemment, vous pourriez le traiter injustement ou échouer à percevoir le vrai bénéfice qu’il peut apporter à votre équipe. Voici comment faire pour tirer le maximum de quelqu’un que vous n’aimez pas.

Manquer de sympathie à l’égard de ses employés n’est pas forcément mauvais

Il se peut que vous tiquiez à l’écoute de ses mauvaises blagues, ou que l’entendre siffler à son bureau vous irrite au plus haut point, mais ne vous méprenez pas : votre manque de sympathie à l’égard de votre subordonné n’est pas ce que vous pouvez lui faire de pire. « Du point de vue de la performance, trop aimer les gens que vous managez constitue un plus grand problème que les aimer trop peu », déclare Robert Sutton. Comme bon nombre de managers, vous êtes probablement plus attirés par les collaborateurs qui n’apportent pas de mauvaises nouvelles et qui vous flattent plutôt que par ceux qui vous provoquent ou vous contredisent. Et pourtant, ce sont souvent les seconds qui font germer de nouvelles idées et aident les entreprises à réussir : « Vous avez besoin de gens qui ont des points de vue différents et qui n’ont pas peur de discuter : ils agissent comme des garde-fous », affirme Robert Sutton.

Interrogez-vous sur vous-même

Les jours peuvent paraître très longs quand on passe son temps à interagir avec quelqu’un que l’on n’aime pas. Il est crucial d’apprendre à gérer votre frustration. Plutôt que de songer à quel point cette personne est irritante, demandez-vous plutôt pourquoi vous réagissez comme vous le faites. Ben Dattner suggère que vous vous posiez les questions suivantes :

Le problème vient-il de l’individu lui-même ou de quelqu’un à qui il me fait penser ?

« Il se peut que vous soyez en présence d’une personne compétente dont le tort est de ressembler à votre méchante tante, ce qui aurait pour effet de la discréditer à vos yeux », affirme Ben Dattner.

Ai-je peur de devenir comme lui?

Si votre subordonné interrompt sans arrêt les gens, par exemple, et que vous craignez d’avoir le même défaut, cela peut renforcer votre inimitié.

Mon jugement est-il biaisé par des préjugés ?

Cette question peut révéler que vous entretenez des préjugés divers, dont certains sont passibles de sanctions juridiques. Néanmoins, il vous faut être honnête avec vous-même: « Essayez de mettre à plat ce que cette personne représente pour vous. Il ne s’agit pas d’entamer une psychothérapie, mais de vous interroger sur les situations ou des attributs de cette personne qui vous irritent le plus », suggère Ben Dattner. Une fois que vous aurez identifié les éléments susceptibles d’influencer votre jugement, vous serez probablement plus à même d’adoucir votre comportement. N’oubliez pas qu’il est plus facile de modifier son regard sur quelqu’un que de lui demander de changer.

Faites bonne figure

Tout le monde veut être aimé de son patron. Quels que soient vos sentiments à l’égard de votre subordonné, il sera très sensible à votre attitude et prendra toute marque de désapprobation ou de réticence de votre part comme un désaveu de son travail. Vous devez donc vous montrer juste, impartial et posé : « Adoptez les tactiques des diplomates ou des joueurs de poker. Cherchez à paraître professionnel et positif en toutes circonstances », affirme Ben Dattner.

Cherchez le positif

Personne n’est 100% négatif. Pourtant, on a souvent tendance à couvrir d’éloges nos chouchous et à enfoncer ceux qui nous ennuient : « Cherchez au contraire des défauts aux premiers et des qualités aux seconds : cela vous aidera à rétablir un certain équilibre », conseille Ben Dattner. Malgré vos difficultés, qu’appréciez-vous chez votre subordonné ? « Concentrez-vous sur ce qu’il fait bien, et sur la façon dont il peut aider votre équipe », indique Robert Sutton. Il vous suggère de vous demander comment, compte tenu de ses talents et de ses limites, il peut contribuer à la réussite collective. Le bosseur peut-il prendre en charge davantage de dossiers ? Le lambin peut-il inciter l’ensemble de l’équipe à réfléchir plus avant de parler ?

Traquez les préjugés

Quand quelqu’un vous agace, vous devez être particulièrement attentif à ne pas laisser vos éventuels préjugés interférer dans le processus d’évaluation et de rémunération. Ben Dattner vous recommande de vous vous demander : « Suis-je en train d’utiliser les mêmes critères d’évaluation que pour les autres ?». S’il s’avère que vous avez du mal à être équitable, Robert Sutton vous suggère de rechercher le conseil d’un autre manager familier du travail de l’employé concerné. Demandez-lui ce qu’il pense de ce dernier et comparez vos évaluations respectives: sont-elles raccord ? Vous pouvez-même le prier de jouer le rôle de l’avocat du diable et de faire ressortir ses points forts. « Le leadership est souvent comparé, à tort, à une aventure en solo, mais cela ressemble beaucoup plus à du sport collectif », affirme Robert Sutton.

Passez plus de temps ensemble  

Vous n’en avez peut-être pas du tout envie, mais cela pourrait vous aider à mieux comprendre d’où vient le problème. Plusieurs études ont montré que travailler en équipe sur des projets difficiles développe les affinités. « A force de collaborer avec cette personne, vous finirez peut-être par l’apprécier », indique Robert Sutton. Et si vous la mettiez sur un projet très stratégique pour voir ce que cela donne ? Quoi qu’il en soit, gardez l’esprit ouvert. « Votre employé favori d’aujourd’hui peut devenir demain quelqu’un que vous détesterez, et inversement, », prévient Ben Dattner.

 

par Amy Gallo

10 raisons pour lesquelles vos meilleurs employés vous quittent

10 raisons pour lesquelles vos meilleurs employés vous quittent

À l’heure où bien des entreprises rivalisent d’ingéniosité pour conserver et traiter aux petits oignons leurs meilleurs employés, d’autres les voient partir et doivent continuellement en former de nouveaux. C’est le jour et la nuit. Or, comment remédier à cela? Tout d’abord en prenant conscience du problème.

Voici une dizaine de motifs pour lesquels vos meilleurs employés sont peut-être à deux doigts de vous quitter…

Mauvaise gestion

Vous connaissez le dicton : « Les employés ne quittent pas les entreprises, ils quittent leurs gestionnaires » Si vous voulez être en mesure de retenir vos meilleurs employés, il faut aussi vous doter des meilleurs cadres.

Promotions accordées aux mauvais employés

Une promotion accordée à la mauvaise personne est doublement dommageable. Non seulement elle fait en sorte que le nouveau gestionnaire sera continuellement perçu comme un irritant, mais ceux qui croyaient mériter la promotion en question peuvent être tentés d’aller voir si elle atteignable ailleurs.

Manque de motivation

Vous rappelez-vous à quel point vos meilleurs employés étaient motivés à travailler chez vous durant leurs premiers mois d’embauche? Le sont-ils toujours? Pour prévenir les mauvaises surprises, le temps est probablement venu d’avoir une bonne conversation avec eux.

Difficulté à concilier le travail et la famille

Un autre facteur qui varie avec le temps est le statut des employés eux-mêmes. Si la plupart étaient de jeunes célibataires dans la vingtaine lors de leur embauche, peut-être ont-ils fondé une famille depuis. Ils ont par conséquent des besoins différents que vous vous devez de considérer.

Salaire insuffisant

Il n’y a rien de tel que de geler le salaire de vos employés pour les inciter à aller voir si les conditions ne sont pas meilleures chez vos concurrents.

Manque de reconnaissance

Il n’y a toutefois pas que le salaire qui soit important. Pour certains employés, la reconnaissance l’est tout autant et les tenir pour acquis peut s’avérer la pire des erreurs.

Surcharge de travail

En surmenant vos employés, vous vous retrouverez vite avec un double problème : les meilleurs vont quitter et ceux qui restent devront investir une partie de leur temps à former les nouvelles recrues. La perte de productivité qui en résulte est énorme.

Encadrement étouffant

Vous voulez étouffer la créativité de vos meilleurs employés? Noyez-les dans des procédures à n’en plus finir et vous les verrez se bousculer à la sortie.

Mauvaise ambiance de travail

Ne sous-estimez jamais les conflits entre les employés. Si un problème survient, tuez-le dans l’œuf plutôt que de laisser la situation s’envenimer. Une ambiance conflictuelle peut faire en sorte que les employés viennent travailler à reculons dans un premier temps… et plus du tout par la suite.

Pas d’avenir

Selon le magazine Forbes, les possibilités d’avancement viendraient au premier rang des préoccupations des finissants ces dernières années. Ce ne sont certes pas tous les employés qui rêvent d’être promus, mais ceux qui le souhaitent doivent bien comprendre ce qui est requis pour grimper les échelons.

CARL RODRIGUE ET MARTIN MERCIER

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail. Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

Management Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail

Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

«C’est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a conscience du fait qu’elle en a profondément besoin.» C’est en ces termes que le psychologue Abraham Maslow et le sociologue Edgar Morin ont défini la reconnaissance, ce besoin vital inhérent à la nature humaine.

Puissant outil de leadership s’il en est, la reconnaissance au travail est l’un des premiers facteurs de motivation des salariés. Pourtant, les dirigeants à l’inscrire dans leurs pratiques managériales sont encore peu nombreux en Suisse. «Contrairement à la culture anglo-saxonne qui prône l’optimisme et la confiance en soi, notre culture est plutôt orientée vers la critique», explique Romain Hofer, directeur du marketing et de la communication chez Manpower.

En résulte un désengagement inquiétant des employés. Actuellement, selon Gallup, la part de salariés réellement engagés dans leur entreprise n’est que de 16% en Suisse. Un taux très bas à l’origine de milliards de francs de pertes en termes de productivité, d’absentéisme, de turnover, et de maladies.

Des études démontrent par ailleurs que le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail. Un déséquilibre entre le travail fourni et la reconnaissance reçue contribue également de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique.

A l’inverse, se sentir apprécié à sa juste valeur pour le travail accompli et les efforts fournis stimule la dopamine, hormone du bien-être. La reconnaissance incite également à rester dans une entreprise, quand bien même le salaire ne serait pas idéal. Shawn Achor, auteur du livre The Happiness Advantage, explique ainsi que «la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur est un des premiers facteurs de productivité de ce dernier et de son attachement à l’entreprise».

Laure Becker, consultante RH en management et auteure du livreL’Art de la reconnaissance au travail, ajoute qu’aider son «collaborateur à développer ses compétences, son potentiel, son réseau relationnel et son équilibre personnel, c’est lui rendre service et dans le même temps rendre service à l’entreprise. Car le travailleur sera moins vulnérable au stress et par conséquent plus efficace [et] plus fort face aux sources potentielles de frustrations ou de démotivation.»

Le manager qui félicite un collaborateur sur ses qualités professionnelles suscitera également en lui un désir d’excellence et une envie de se surpasser. Ainsi, les entreprises qui pratiquent leranking lors des évaluations annuelles et qui attribuent une évaluation de type «excellent» à certains employés constatent que leur motivation et leur performance s’en trouvent généralement accrues.

Laure Becker rappelle par ailleurs que la mission du manager est doublement délicate: il doit faire réussir les personnes – les bons, les moins bons, les divas, les contributeurs discrets – ensemble. «En matière de reconnaissance, cela signifie être capable de saluer à la fois la contribution individuelle d’un travailleur et la contribution de l’équipe.»

Alexandre Ginoyer, auteur du livre Les Clés du management, ajoute qu’«il y a une victoire à aller chercher, tous ensemble, chacun dans son rôle», étant précisé que chaque rôle a son importance et doit être reconnu.

Si les managers ont tout intérêt à faire des compliments réguliers, adaptés et sincères, pourquoi cette réticence à féliciter? Certains dirigeants craignent de voir leurs collaborateurs s’endormir sur leurs lauriers. D’autres appréhendent des demandes d’augmentation de salaire. D’autres encore redoutent que le collaborateur talentueux ne leur fasse de l’ombre ou qu’un autre service recrute l’oiseau rare.

Cette vision du travail est cependant pauvre car «ne pas vouloir mettre en lumière son collaborateur aux yeux des autres, c’est le décourager d’alimenter lui-même sa propre lumière», ce qui à terme handicape l’entreprise, souligne Laure Becker. En effet, l’étoile qui brille dans un placard finit toujours par s’éteindre d’elle-même. Et le jour où l’oiseau rare prend son envol, il gardera à jamais une image négative de son manager castrateur.

Quelle forme la reconnaissance doit-elle prendre? «Toute la difficulté pour le manager consiste à répondre de manière adaptée aux besoins de chaque individu, étant précisé que ceux-ci varient d’un employé à l’autre, en fonction de sa culture, de sa personnalité et du contexte dans lequel il évolue», explique Romain Hofer.

Pour certains, il s’agira d’une augmentation salariale. D’autres accorderont plus d’importance aux félicitations, au statut ou encore au relais de leurs idées sans filtre.

L’échelle de la hiérarchie des besoins, tirée des observations de terrain de Maslow, donne à cet égard quelques pistes. Selon le psychologue, la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. Chaque individu cherche en premier lieu à satisfaire ses besoins physiologiques tels que la faim, la soif ou encore le sommeil.

Suivent les besoins de sécurité, d’appartenance, d’amour et d’estime. Enfin, au sommet des aspirations humaines figure le besoin de s’accomplir. Ce n’est que lorsque les besoins physiologiques ont été satisfaits qu’un individu cherchera à satisfaire ses autres besoins d’ordre supérieur.

Appliquée au monde professionnel, la pyramide de Maslow nous enseigne qu’il est inutile de motiver ses salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement personnel si des menaces de licenciements planent sur leurs têtes ou si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement leurs besoins physiologiques.

En outre, l’employé dont le poste n’est pas menacé mais dont le besoin de sécurité reste néanmoins très élevé appréciera avant tout une reconnaissance monétaire.

A l’inverse, le travailleur dont la priorité est la réalisation personnelle préférera une latitude décisionnelle ou encore l’opportunité d’exprimer ses idées et de faire évoluer les pratiques de l’entreprise.

«Les managers d’aujourd’hui doivent apprendre à parler et à écouter», conclut Romain Hofer. Ils ne peuvent plus comme autrefois se contenter de donner des ordres. Car chaque individu possède en lui-même les rouages de sa motivation. Ce n’est qu’à travers un dialogue constructif que le manager peut les découvrir et les actionner.

Il est inutile de motiver ses salariés au niveau de l’accomplissement personnel si des menaces de licenciements planent sur leurs têtes