Category Archives: Droit du travail

Sommes-nous vraiment tous des intrapreneurs ?

16 mars 2017

Alors que de plus en plus de salariés français sont insatisfaits de leur situation professionnelle, l’intrapreneuriat apparaît comme la solution idéale. Mais il peut et doit aujourd’hui être davantage intrinsèque au fonctionnement de l’entreprise. Comment adapter la culture d’entreprise et mettre en œuvre au quotidien un terrain favorable à l’initiative ? La réponse avec Lucas Léonardi, Directeur Général de Up’n BIZ, solution globale en ligne pour entreprendre.

La société actuelle rencontre des bouleversements majeurs dans le monde professionnel. Les termes pour décrire les formes de management se multiplient et traduisent l’évolution des aspirations, tant du côté employeur que collaborateur. On sait d’ores et déjà que les toutes nouvelles générations n’auront pas les mêmes attentes et que les entreprises devront y répondre d’une façon ou d’une autre. Dans une étude de 2016 (Steelcase Global Report), il était pointé que seulement 5% des salariés français se disent satisfaits et impliqués dans leur entreprise.

Dans ce climat mouvant, que cherche un employeur ?

Des compétences et du talent, oui. Un savoir-être professionnel, oui. De l’expérience et de l’expertise, oui. Mais surtout, l’entreprise a, plus que jamais, besoin de profils attirés par la création de valeur. Parmi les défis qu’elle a à relever, l’innovation est au cœur. Au sein des grandes structures, celle-ci est souvent rendue difficile par des process de décision longs et complexes. Au sein de structures de taille moyenne, le quotidien et le manque de moyens peuvent prendre le pas et repousser l’innovation au lendemain.

Et que cherche chaque individu ?

Au-delà des besoins primaires physiologiques et de sécurité, les aspirations individuelles dans le climat global sont relativement universelles. Aimer et être aimé, être reconnu, vivre des émotions et, aussi se réaliser, s’épanouir. La sphère entre privé et professionnel ayant tendance à s’amincir, on peut imaginer ces besoins perméables et pouvant passer de l’une à l’autre. Alors que le management traditionnel se voulait persuasif et directif, comment faire pour que les besoins de l’entreprise d’aujourd’hui rencontrent les aspirations individuelles ?

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L’intrapreneuriat

La notion d’”intrapreneurship” a été définie en 1976 par Ginford Pinchot. Sous ce néologisme, l’idée était de que “l’intrapreneuriat soit censé permettre à la grande entreprise de mieux saisir les opportunités que son inertie naturelle laisserait passer sinon”. L’idée de départ est de souligner que certains managers autonomes dans leur poste et leur périmètre, peuvent adopter une attitude d’entrepreneur au sein même d’une structure qu’il n’avait pas fondé. Par “attitude d’entrepreneur” on entend : volonté de création. Cela implique donc de ne pas suivre les process actuels en place dans l’entreprise, d’aller au-delà, de repenser l’existant et d’être déjà dans le “demain”.

Plus largement, l’intrapreneuriat est la capacité donnée à un collaborateur (ou prise par celui-ci) au sein d’une entreprise d’adopter le comportement d’un entrepreneur. Ainsi, selon Thierry Picq, “l’intrapreneuriat désigne une capacité collective et organisationnelle pour encourager et accompagner la prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise” (cité par Gilles Teneau, article Portail PME). Cette notion rejoint l’idée “d’innovation participative”. Cette approche peut être instituée au sein de l’entreprise sous forme de cadre spécifique, de budget et par la création de structure propre en interne, sorte de “laboratoire interne”.

Néanmoins, cette démarche peut et doit aujourd’hui aussi être davantage intrinsèque au fonctionnement de l’entreprise. Cela relève alors davantage de la culture d’entreprise partagée par la mise en œuvre au quotidien d’un terrain favorable à l’initiative.

Les avantages de l’approche “intraprenante”

Il s’agit donc au sein d’une structure établie de permettre aux collaborateurs d’adopter certaines caractéristiques et qualité d’un entrepreneur :

– Innovant avec une véritable volonté de créer quelque chose de nouveau,

– Passionné et capable de s’investir un maximum pour faire aboutir son projet.

En décrivant les caractéristiques d’un entrepreneur, on comprend facilement qu’il s’agit d’un dispositif gagnant – gagnant pour l’entreprise et le collaborateur.

L’entreprise, quelle que soit sa taille :

– Encourage l’innovation en continu,

– Génère de potentielles nouvelles sources de revenus,

– Bénéficie de collaborateurs investis dans leurs projets,

– Et fidélise ses collaborateurs autour de projets qu’ils ont eux-mêmes proposés, afin de pouvoir assister à leur aboutissement et résultats.

Les collaborateurs, quel que soit leur poste :

– Peuvent prendre part à la vie de la structure et apporter leurs « empreintes»,

– Sont autonomes et créatifs dans la gestion de ces projets,

– Peuvent voir l’impact des idées proposées et développées.

– Peuvent assouvir un besoin d’entreprendre, sans quitter un poste salarié et sans prendre de risques financiers personnels.

Multiple exposure shot of colleagues working in a modern office superimposed over a city background

Demain, tous intrapreneurs ?

Pour la mise en place de cette approche, il y a un point essentiel : faire confiance à ses équipes. Faire confiance implique de tolérer l’erreur. En effet, c’est indispensable pour donner envie de prendre des risques et que le collaborateur se sente soutenu. D’autres éléments sont utiles pour qu’une société intègre l’intrepreneuriat dans sa culture d’entreprise.

Il s’agit d’une dynamique permanente qui nécessite de :

– Mettre en place un management ouvert voire horizontal.

– Construire, partager et communiquer le projet d’entreprise avec l’ensemble des équipes. Que chaque collaborateur quel que soit son poste puisse y prendre part s’il le souhaite pour se l’approprier, le faire vivre et le nourrir.

– Disposer d’une véritable flexibilité dans le fonctionnement, de la possibilité de circuits de décision et de production courts.

– S’envisager en construction permanente : Ne pas avoir de limites dans ce que l’entreprise propose et peut proposer.

– Recruter des profils autonomes, créatifs et avec la volonté de s’impliquer.

L’entreprise d’aujourd’hui et de demain doit sincèrement faire confiance à ses équipes et ses collaborateurs et leur donner la possibilité de proposer leurs idées. C’est à cette condition qu’elle pourra fidéliser ses équipes et remettre l’individu au cœur de la création de valeur.

Dans un monde globalisé et où la production se fait en masse, n’est-ce pas plaisant et rassurant de savoir que sa touche personnelle est valorisée par l’entreprise pour laquelle on travaille ?

par Lucas Leonardi

Qui sont les « nouveaux travailleurs » ? Neuf caractéristiques d’une culture émergente

16 octobre 2016

Remix est la plus grande communauté de coworkers à Paris - 4 espaces et 300 coworkers. (Crédit : Laure Bernard)

Bâtir une communauté, assise sur un socle de valeurs et mue par une énergie authentique, humble, et totalement axée sur une façon différente de voir le travail et sa vie dans le travail. Voilà le Remix Coworking tel que nous l’avons imaginé avec mon associée, et créé en janvier 2013.

Les coworkers commencèrent à arriver. Des startupers, seuls ou à plusieurs, autodidactes ou sur-diplômés, des femmes entrepreneures, des jeunes artistes, des anciens employés de grandes entreprises qui ne se sentaient pas en adéquation avec “la firme”, des jeunes (que certains appellent les “Y”), des très jeunes (que certains appellent les “Z”), des seniors en reconversion, des freelances, des coworkers qui cumulent 2, 3 ou 4 métiers, d’autres qui ont changé deux ou trois fois d’activité depuis leur arrivée.

Une fois installés au Remix, toutes ces soit-disant catégories disparaissent et les frontières supposées s’estompent. Il y a simplement des coworkers, qui laissent apparaître des traits, une vision et des usages communs. Bref, une culture. Celle de celles et ceux que nous avons décidé d’appeler : “Les nouveaux travailleurs”.

L’émergence d’une nouvelle culture

Voici quelques traits marquants de cette culture :

– Le blurring : La propension à mélanger vie privée et professionnelle.

– L’incertitude joyeuse : La faculté à évoluer avec panache et positivité dans un environnement chaotique et sans visibilité.

– Le slashing : Effectuer plusieurs métiers successivement ou simultanément qu’il faut comprendre comme la capacité de réinventer dynamiquement sa vie (par nécessité et parfois par envie)

– Le lien : Envisager l’économie par le lien, la bienveillance, le partage, le collectif, la valorisation du savoir et des bonnes pratiques (notamment par contraste avec l’époque de l’individualisme roi).

– L’agilité : Il s’agit de la mise en conformité de la vision avec l’exécution. Les nouveaux travailleurs se réapproprient leur capacité à imaginer et réaliser leurs projets hors de tout cadre oppressant ou contraignant. À leur rythme, avec leur style.

– L’authenticité : L’avènement des diversités, dans les sphères personnelles et professionnelles sont des facettes d’une valeur émergente beaucoup plus large : l’authenticité. Les gens souhaitent être reconnus tels qu’ils sont et se détachent de plus en plus vite de toutes les postures et figures sociales imposées par le monde d’avant.

– Le test & learn, ou lean : Nous tentons des choses, nous plantons, nous améliorons, recommençons. Voilà ce qu’est en deux mots le lean. En d’autres termes, nous nous sommes appropriés le concept d’échec pour l’intégrer dans notre démarche positive de progrès. Cet échec qui pétrifie le monde d’avant, nous l’avons digéré.

– Le slow business : Désormais, la confiance est le prérequis pour travailler avec quelqu’un. Il s’agit de prendre le temps de créer les conditions d’une belle collaboration, sans précipitation. Le fournisseur ou partenaire n’est pas seulement là pour servir un projet, il y participe et l’expérience devient collective.

– L’accomplissement : Les nouveaux travailleurs n’ont pas la réussite financière comme priorité numéro un. Ils veulent pouvoir dire chaque jour : “Voilà ce que j’ai fait d’extraordinaire aujourd’hui”. Bref, le chemin compte désormais autant que la destination.

Le monde d’après est en réalité le monde d’aujourd’hui

Ainsi, les nouveaux travailleurs regroupent un vaste ensemble de sous-cultures et de sous-catégories et fédèrent les acteurs du changement, éparpillés auparavant, en train de se réunir désormais. Ils sont des millions. En référence à la fameuse fracture sociétale, le “Monde d’après” existe, il est déjà à l’oeuvre, il est puissant et pour une partie de nos sociétés, c’est en réalité déjà le monde d’aujourd’hui.

Anthony Gutman.

5 astuces pour mettre en place le télétravail de manière efficace

13 octobre 2016

Le télétravail représente environ 9 % des salariés en France. Les autres pays de l’Union Européenne se situent en moyenne à une estimation deux fois plus importante. Voyant des avantages au télétravail, de même que notre ancien ministre de l’industrie et de l’économie numérique, Eric Besson, qui décrivait le télétravail comme une « source de bénéfices concrets dans la vie courante des travailleurs, des collectivités et des entreprises », MonPortail RH, première plateforme de services RH en SaaS, s’est interrogée sur les raisons du retard de la France par rapport à ses voisins européens.

Nos recherches nous amènent à constater que la notion de télétravail a été introduite courant 2009 dans le code du travail. Auparavant, un Accord national interprofessionnel de 2005 régissait les fondamentaux du télétravail : Le télétravailleur doit être volontaire, l’entreprise doit régir contractuellement cette situation par un avenant et les deux parties peuvent mettre fin au télétravail (sous certaines conditions). La loi ajoute la notion de prise en charge des coûts liés à l’exercice du télétravail, l’information sur les restrictions liées à l’usage d’équipements ou outils informatiques, la fixation des plages horaires auxquelles le salarié est joignable, l’organisation d’un entretien annuel sur les conditions d’activité en télétravail.
L’arrivée tardive d’une loi n’est pas la raison principale qui freine le développement du télétravail en France puisqu’il n’a pas non plus connu de franc succès en Italie.

Les entreprises ralentiraient-elles ce phénomène de développement ?

Le télétravail nécessite une gestion plus complexe et surtout inconnue des entreprises. Elles doivent réussir à responsabiliser les salariés afin de leur faire confiance et ainsi ne pas avoir à gérer l’aspect surveillance du travail. Elles doivent aussi mettre en place une conduite du changement pour faire accepter ce nouveau mode de fonctionnement dans l’entreprise et faire adhérer les salariés à ce projet.

Les salariés ont également montré certaines inquiétudes face au télétravail. Le bureau reste encore considéré comme un lieu social, surtout pour les personnes n’ayant pas encore créé un environnement familial. Selon des estimations, près de 30% des couples se forment sur le lieu de travail ! De plus, les salariés ne se sentent pas tous capables de travailler à domicile … seuls, sans échanger avec leurs collègues. Ils craignent également de rompre les liens avec leur hiérarchie et d’être mis à l’écart en termes d’évolution de carrière.

Mais alors, pourquoi vouloir à tout prix développer le télétravail et se heurter aux réticences des salariés et des organisations ? Si vous n’êtes pas encore convaincus de l’intérêt du télétravail, voici quelques raisons qui devraient vous faire changer d’avis :

Moins de transports = moins de fatigue, Moins de pollution (c’est aussi bon pour l’environnement !)
Plus de souplesse = équilibre vies privée et professionnelle, gains de productivité donc économies !
Communication = moins d’échanges directs en face à face donc un effort pour bien communiquer afin de rester en contact, suivre ses objectifs et ses collaborateur est essentiel.

Que faut-il faire pour réussir à mettre en place le télétravail au sein de son entreprise ?

Un des volets sur lesquels les entreprises doivent agir, au-delà même de la mise en place du télétravail, est la communication. Un investissement dans des moyens de communication à hauteur de la digitalisation actuelle des entreprises est nécessaire. On parle alors de communauté, de forums, de réseaux sociaux. Exit le simple intranet. Les télétravailleurs et également les salariés qui sont en déplacements professionnels, doivent avoir accès à des réseaux qui leur permettent de rester en contact avec l’entreprise et d’agir sur la gestion au quotidien de leurs équipes.

On voit même apparaître le lancement d’applications sur smartphone, une vraie révolution ! Pour le moment les entreprises n’ont pas encore toutes adoptées le volet gestion / pilotage des salariés via des outils collaboratifs. Les progrès actuels dans ce domaine risquent de faire changer d’avis les entreprises encore capables de résister à ces bijoux de gestion des RH. L’écosystème MonPortailRH place précisément le collaborateur en position centrale, lui permettant de communiquer, à l’aide d’outil moderne, à distance avec son manager et permettant à celui-ci de suivre les progrès des objectifs de ses collaborateurs et ainsi « rassurer » l’organisation sur l’efficacité du travail à distance. C’est un moyen de répondre à la problématique de mise en place du télétravail. Alors si vos salariés sont volontaires pour travailler à distance, entreprises lancez-vous !

Infographie - 5 astuces pour Mettre en place le teletravail au sein de votre entreprise

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

1 octobre 2015

Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail. Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

Management Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail

Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

«C’est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a conscience du fait qu’elle en a profondément besoin.» C’est en ces termes que le psychologue Abraham Maslow et le sociologue Edgar Morin ont défini la reconnaissance, ce besoin vital inhérent à la nature humaine.

Puissant outil de leadership s’il en est, la reconnaissance au travail est l’un des premiers facteurs de motivation des salariés. Pourtant, les dirigeants à l’inscrire dans leurs pratiques managériales sont encore peu nombreux en Suisse. «Contrairement à la culture anglo-saxonne qui prône l’optimisme et la confiance en soi, notre culture est plutôt orientée vers la critique», explique Romain Hofer, directeur du marketing et de la communication chez Manpower.

En résulte un désengagement inquiétant des employés. Actuellement, selon Gallup, la part de salariés réellement engagés dans leur entreprise n’est que de 16% en Suisse. Un taux très bas à l’origine de milliards de francs de pertes en termes de productivité, d’absentéisme, de turnover, et de maladies.

Des études démontrent par ailleurs que le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail. Un déséquilibre entre le travail fourni et la reconnaissance reçue contribue également de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique.

A l’inverse, se sentir apprécié à sa juste valeur pour le travail accompli et les efforts fournis stimule la dopamine, hormone du bien-être. La reconnaissance incite également à rester dans une entreprise, quand bien même le salaire ne serait pas idéal. Shawn Achor, auteur du livre The Happiness Advantage, explique ainsi que «la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur est un des premiers facteurs de productivité de ce dernier et de son attachement à l’entreprise».

Laure Becker, consultante RH en management et auteure du livreL’Art de la reconnaissance au travail, ajoute qu’aider son «collaborateur à développer ses compétences, son potentiel, son réseau relationnel et son équilibre personnel, c’est lui rendre service et dans le même temps rendre service à l’entreprise. Car le travailleur sera moins vulnérable au stress et par conséquent plus efficace [et] plus fort face aux sources potentielles de frustrations ou de démotivation.»

Le manager qui félicite un collaborateur sur ses qualités professionnelles suscitera également en lui un désir d’excellence et une envie de se surpasser. Ainsi, les entreprises qui pratiquent leranking lors des évaluations annuelles et qui attribuent une évaluation de type «excellent» à certains employés constatent que leur motivation et leur performance s’en trouvent généralement accrues.

Laure Becker rappelle par ailleurs que la mission du manager est doublement délicate: il doit faire réussir les personnes – les bons, les moins bons, les divas, les contributeurs discrets – ensemble. «En matière de reconnaissance, cela signifie être capable de saluer à la fois la contribution individuelle d’un travailleur et la contribution de l’équipe.»

Alexandre Ginoyer, auteur du livre Les Clés du management, ajoute qu’«il y a une victoire à aller chercher, tous ensemble, chacun dans son rôle», étant précisé que chaque rôle a son importance et doit être reconnu.

Si les managers ont tout intérêt à faire des compliments réguliers, adaptés et sincères, pourquoi cette réticence à féliciter? Certains dirigeants craignent de voir leurs collaborateurs s’endormir sur leurs lauriers. D’autres appréhendent des demandes d’augmentation de salaire. D’autres encore redoutent que le collaborateur talentueux ne leur fasse de l’ombre ou qu’un autre service recrute l’oiseau rare.

Cette vision du travail est cependant pauvre car «ne pas vouloir mettre en lumière son collaborateur aux yeux des autres, c’est le décourager d’alimenter lui-même sa propre lumière», ce qui à terme handicape l’entreprise, souligne Laure Becker. En effet, l’étoile qui brille dans un placard finit toujours par s’éteindre d’elle-même. Et le jour où l’oiseau rare prend son envol, il gardera à jamais une image négative de son manager castrateur.

Quelle forme la reconnaissance doit-elle prendre? «Toute la difficulté pour le manager consiste à répondre de manière adaptée aux besoins de chaque individu, étant précisé que ceux-ci varient d’un employé à l’autre, en fonction de sa culture, de sa personnalité et du contexte dans lequel il évolue», explique Romain Hofer.

Pour certains, il s’agira d’une augmentation salariale. D’autres accorderont plus d’importance aux félicitations, au statut ou encore au relais de leurs idées sans filtre.

L’échelle de la hiérarchie des besoins, tirée des observations de terrain de Maslow, donne à cet égard quelques pistes. Selon le psychologue, la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. Chaque individu cherche en premier lieu à satisfaire ses besoins physiologiques tels que la faim, la soif ou encore le sommeil.

Suivent les besoins de sécurité, d’appartenance, d’amour et d’estime. Enfin, au sommet des aspirations humaines figure le besoin de s’accomplir. Ce n’est que lorsque les besoins physiologiques ont été satisfaits qu’un individu cherchera à satisfaire ses autres besoins d’ordre supérieur.

Appliquée au monde professionnel, la pyramide de Maslow nous enseigne qu’il est inutile de motiver ses salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement personnel si des menaces de licenciements planent sur leurs têtes ou si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement leurs besoins physiologiques.

En outre, l’employé dont le poste n’est pas menacé mais dont le besoin de sécurité reste néanmoins très élevé appréciera avant tout une reconnaissance monétaire.

A l’inverse, le travailleur dont la priorité est la réalisation personnelle préférera une latitude décisionnelle ou encore l’opportunité d’exprimer ses idées et de faire évoluer les pratiques de l’entreprise.

«Les managers d’aujourd’hui doivent apprendre à parler et à écouter», conclut Romain Hofer. Ils ne peuvent plus comme autrefois se contenter de donner des ordres. Car chaque individu possède en lui-même les rouages de sa motivation. Ce n’est qu’à travers un dialogue constructif que le manager peut les découvrir et les actionner.

Il est inutile de motiver ses salariés au niveau de l’accomplissement personnel si des menaces de licenciements planent sur leurs têtes

78% DES CADRES BOSSENT EN DEHORS DES HORAIRES

11 juillet 2015

Vous connaissez assurément le Burn out, maladie de plus en plus reconnue en raison du surmenage qui amène à craquer dangereusement.
Vous connaissez certainement moins le Bore out, (de l’anglais ennui), autrement pernicieux puisqu’il concerne des salariés rongés par leur inutilité (on retrouve très souvent des cadres mis sur la touche dans l’attente de leur éjection).
Et voici maintenant le Blurring ! Quand la vie professionnelle efface les limites avec la vie personnelle !

Ce phénomène du « blurring » s’accentue chez les cadres.
Votre journée de travail ne s’arrête jamais, même quand vous quittez votre bureau ? Vous devez parfois gérer des questions personnelles depuis votre lieu de travail ? Bienvenue dans le monde du blurring !

Chez les cadres, l’effacement de la frontière entre vie pro et vie perso est de plus en plus une réalité. C’est ce que désigne ce terme de « blurring » qui vient du verbe anglais « to blur » : flouter, effacer.

78% des cadres sollicités par leur travail en dehors des horaires
Les enquêtes sur la frontière pro-perso montrent désormais à quel point les cadres continuaient de travailler en dehors de leurs horaires et même pendant les week-ends et leurs vacances. L’étude d’Edenred sur le bien-être et la motivation des salariés vient encore le confirmer. Ce dixième baromètre montre également que l’effacement de la frontière pro/perso concerne en premier lieu les cadres hyper-connectés. Près de 80% sont ainsi sollicités pour leur travail en dehors de la journée professionnelle classique et quasiment la même proportion doit régler des problèmes personnels pendant leurs heures de travail.

Dans certaines professions, comme les agriculteurs ou les commerçants, le phénomène ne date pas d’hier. Mais, avec la généralisation des outils de communication comme le smartphone ou les tablettes numériques, il tend aujourd’hui à se banaliser.

Petit à petit, la frontière entre vie privée et vie professionnelle s’estompe. C’est encore plus vrai pour les dirigeants : 90 % des top managers et 84 % des managers sont sollicités par leur travail en dehors de leurs horaires professionnels. En retour, 77 % des tops managers et 78 % des managers règlent des questions personnelles au bureau.

Comment est vécu ce phénomène ? En septembre 2013, l’institut IPSOS a mené une enquête¹ sur le sujet dans sept pays. 79 % des personnes interrogées jugent le blurring satisfaisant. Les Brésiliens et les Chinois se montrent les plus enthousiastes. En revanche, les Allemands et les Français sont 3 sur 5 à penser que cette confusion constitue une source de stress. Et la moitié d’entre eux culpabilisent de ne pas consacrer davantage d’attention à leurs proches. 89% s’accordent à penser que le phénomène est irréversible. Ce qui aura forcément des conséquences sur l’organisation du travail… et les conditions de vie personnelle.

Les outils de communication encouragent la flexibilité
Le phénomène s’accentue également en raison des outils pros mis à la disposition des salariés. Smartphones, tablette et ordinateur portable permettent d’être plus flexibles et de travailler plus facilement à distance. Le revers de la médaille c’est que les cadres sont aussi joignables à tout moment et tentés de consulter leurs mails le soir ou le week-end. Si 64% des cadres affirment tout de même être satisfaits de leur équilibre pro/perso, un sur deux souhaiterait que leur entreprise fasse plus d’efforts dans les nouveaux modes d’organisation du travail.

Sur le plan personnel et familial, les conséquences sont également présentes ! Le relachement n’est plus suffisament profond ou réel ou, tout au moins, il peut être interrompu à tout moment par le cliquetis du smartphone… « Pas grave ! Il suffit d’une minute juste pour regarder de quoi il s’agit » ! Il reste que ces interruptions de plus en plus régulières remettent en cause nos réelles priorités, y compris face à des amis, des enfants, une épouse,… qui en vienne à s’interroger sur la présence réelle et entière de ceuil qui est en face d’eux ! Conséquences sur la relation, conséquence également sur la pression ! Tous les concernés trouveront de bonnes raisons pour justifier de l’importance à demeurer ainsi en alerte ! Et pourtant, 95 % des messages peuvent attendre ! Pire, le fait d’y répondre par une disponibilité vive renforce encore l’idée de vos correspondants qu’ils peuvent vous déranger à toute heure !

Le blurring correspond assez bien à une nouvelle addiction, assise sur les sentiments d’urgence, de puissance, de peur de décevoir,…

Ressentir cette pression est en soi un pas intéressant pour en freiner la présence : il reste alors à s’interroger sur ses propres limites pour mieux les redéfinir, à se positionner sur de nouveaux « NON »… Certains cadres n’hésitent plus à redéfinir les contours de missions ou d’horaires, d’autres changent d’entreprise ou de job !

Comment Orange a mis en place la rémunération des compétences

5 juillet 2015

ENTRETIEN Lors de la présentation du baromètre social semestriel d’Orange, le directeur général chargé des ressources humaines du groupe, Bruno Mettling avait évoqué la mise en place d’augmentations individuelles dépendant de l’acquisition de compétences. Cette mesure souvent évoquée dans les cercles spécialisés RH est rarement mise en place. Bruno Mettling explique comment il avait réussi à mettre en place cette innovation.

Comment Orange a mis en place la rémunération des compétences

La méthode RH d’Orange pour la transition numérique

Pour quelles raisons avez-vous mis en place un nouvel outil de rémunération, dépendant des efforts de formation des salariés. Les outils classiques ne sont-ils plus adaptés pour récompenser la performance ?

Le point d’entrée ce n’est pas la formation mais les compétences. Nous demandons à nos collaborateurs d’évoluer de façon plus rapide, notamment sous l’influence de la digitalisation de nos métiers et de nos marchés.

En outre, dans le cadre de notre plan stratégique, un départ sur trois est remplacé. En conséquence, il est demandé aux salariés qui restent d’être davantage polyvalents. On demande à la fois une adaptation et une évolution des compétences.

En contrepartie, nous avons voulu que la politique de rémunération tienne compte de ses évolutions. Nous ne pouvons pas ignorer cet effort qui est demandé aux salariés. Mais cet effort ne remplace pas celui consenti pour la performance. Il s’ajoute. Nous avons défini une politique de rémunération qui comporte trois niveaux : la rémunération de la qualification de l’emploi, puis des performances et enfin des compétences acquises.

Concrètement comment l’avez-vous mis en place ?

Nous avons commencé de façon très limitée en 2013. Les résultats de cette expérience ont été très bons. Les salariés ont exprimé leur satisfaction. Le résultat est que nous sommes passés à une plus grande échelle en 2014. 11 000 salariés en ont bénéficié. Et nous reconduisons le dispositif en 2015.

Concrètement, c’est une enveloppe embarquée dans la négociation annuelle obligatoire sous le nom d’Augmentation Individuelle liée à la gestion prévisionnelle des compétences dont la mise en œuvre se fait sous la responsabilité managériale mais dans le cadre de grands principes définis dans l’accord salarial.

Comment savez-vous que cette mesure est appréciée ?

Dans notre baromètre social semestriel, nous avons constaté que la note obtenue par la politique de rémunération avait nettement progressé et notamment tout ce qui concerne l’équité.

N’y a-t-il pas suite à cette mesure des conflits pour obtenir des formations ?

Encore une fois, ce sont les compétences qui comptent, pas les formations, même s’il existe un lien entre les deux. Cela peut être quelqu’un qui devient manager de projet, qui est formé au mode agile. De même un technicien qui utilise une tablette acquiert une compétence supplémentaire. Ou un salarié qui travaillait pour les grandes entreprises et consacre une partie de son temps au marché des particuliers…

Pour la formation, Orange consacre 6 % de sa masse salariale, ce qui représente 280 millions d’euros. Pour les formations managériales, nous avons dispensé un million d’heures depuis la création d’Orange Campus en 2011.

Comment est mesurée l’évolution des compétences ?

Elle peut être observée à tout moment mais elle est consacrée lors de l’entretien annuel, ce qui donne un impact plus fort. Cela a eu des effets significatifs. L’augmentation minimum est de 3 %, avec un minimum de 800 euros en valeur. C’est important en matière d’équité dans le groupe.

CHRISTOPHE BYS

RH et Big Data : gagnez la guerre des talents

3 juillet 2015

Du recrutement à la rétention des salariés, la Big Data modifie aujourd’hui l’approche RH. Voici les nouvelles opportunités offertes par le Big Data.

Dans une guerre mondialisée des talents, seules les entreprises les mieux armées pourront l’emporter. Le Big Data fait partie du nouvel arsenal du RH. L’animation de la table ronde « RH et Big Data » organisée par CCM Benchmark a donné l’occasion à Emploi-e-commerce.com de faire le point sur les possibilités d’utilisation des Big Data au service des ressources humaines. Du recrutement à la rétention des salariés, les Big Data modifient aujourd’hui l’approche RH.

De quelle « Data » parle-t-on ?

On distingue 3 sources de data dans le secteur des ressources humaines : les données structurées de l’entreprise, les données non structurées internes, et toutes les données externes (à peu de choses près : le web).

Les données structurées internes sont accessibles, et pour la plupart utilisées, depuis longtemps déjà. Il s’agit de résultats d’évaluation (niveau de performance, évolution interne etc…), de réponses à des questionnaires internes (en excluant les champs texte libre), et des données issues des SIRH concernant les profils des salariés (âge, nationalité, Etudes, adresse etc…).

Les données non structurées internes étaient difficilement manipulables à grande échelle jusqu’à aujourd’hui. Les contenus des e-mails, des échanges sur messagerie instantanée, les réseaux sociaux d’entreprise et tous type d’informations peuvent être facilement collectés et traités statistiquement pour en extraire des tendances. Plus généralement, toutes réponses aux questionnaires sous forme de champs libres sont maintenant analysables en masse.

Enfin viennent les données extérieures à l’entreprise c’est-à-dire toutes celles disponibles sur le web. Dans le cas des Ressources Humaines, on retiendra surtout les réseaux sociaux professionnels et personnels, ainsi que les bases de données concernant les individus (CVthèque publique ou autre).

Comment le Big Data aide-t-il les Ressources Humaines ?

Le Big Data intervient à deux niveaux distincts : il permet un meilleurrecrutement et surtout, une meilleure connaissance des salariés.

Dans le cadre du recrutement, le Big Data est vecteur d’une meilleure anticipationdes besoins. En croisant les données concernant les départs des salariés avec la stratégie de l’entreprise, on peut identifier en amont les besoins de recrutement poste par poste. Certes, les RH n’avaient pas attendu qu’un Data Scientist les seconde pour le faire, mais le Big Data facilite cette anticipation.

Il va notamment permettre une meilleure qualité de recrutement. Un bon recrutement se définit simplement : mettre la bonne personne au bon poste. La définition de » la bonne personne » est souvent compliquée. Le Big Data offre la possibilité de définir ce profil idéal en se basant sur la performance des salariés passés et actuels occupant ce poste. L’analyse des données introduit un affinage des fiches de poste et un recrutement plus efficace pour l’entreprise.

Enfin, le Big Data permet de dénicher des talents. La disponibilité de cette concentration d’informations digitales sur des millions de candidats actifs ou passifs multiplie les possibilités pour une entreprise d’identifier un talent correspondant au profil recherché. Cependant, la loi ne permet pas le pillage massif des données. Le sourcing à travers le Big Data doit donc être maniée avec la plus grande vigilance.

Si le Big Data aide le recrutement, il représente déjà une révolution car il donne les moyens aux entreprises de connaître leurs salariés. Aujourd’hui, peu d’entreprises connaissent exactement leur effectif salarial. En tous cas, il faut aux entreprises de grande taille un certain temps avant de pouvoir avancer avec certitude un chiffre exact. Ceci est symptomatique d’un phénomène grave: les entreprises ne connaissent pas leurs salariés.

C’est là que le Big Data intervient : en utilisant les données internes non structurées de l’entreprise, il apporte une connaissance approfondie des salariés, de leurs besoins et de leurs envies. Prenons un exemple : l’analyse de l’ensemble des e-mails peut permettre d’identifier des besoins récurrents en formation sur tel ou tel sujet. Les RH détenant cette information seront capables de proposer des formations pertinentes au moment adéquat.

De même, l’analyse des données du chat d’entreprise peut aboutir sur un indicateur de bien être d’une société. On peut, en étudiant les profils qui ont quitté la société, comprendre ce qui a motivé leurs départs, puis, dans un second temps,anticiper les départs des profils similaires en apportant des actions correctives.

La modification des parcours professionnels des salariés est un autre exemple d’utilisation de Big Data au service de la rétention de salariés. Comprendre les envies de ces derniers et analyser les parcours professionnels qui portent leurs fruits donne aux RH les clés pour redessiner, au bénéfice de la société et des salariés, les parcours professionnels internes.

On l’aura compris, la connaissance des salariés grâce au Big Data peut être utilisée de maintes manières différentes et devenir un véritable atout stratégique pour l’entreprise. Dénicher des talents ne suffit pas : il faut savoir les garder et les développer.

Quel est le danger pour les salariés ?

Les analyses Big Data prédictives sont une aubaine pour les entreprises mais elles peuvent aussi être un danger pour les salariés. Le droit européen évolue avec les technologies et leur apporte des garanties. L’utilisation du Big Data peut être un danger. Prenons l’exemple de l’équipe de football nationale allemande, la Mannschaft. En partenariat avec SAP, elle a mis en place un programme Big Data consistant à analyser des données sur les joueurs récupérées grâce à leurs chaussures connectées. La Mannschaft parvenait à prédire les blessures des joueurs, et ne faisait donc pas jouer ces derniers pour cause de « blessure future ». Brillant et inquiétant.

Transposé à l’entreprise, cet exemple peut être terrifiant. Un licenciement peut-il avoir comme motif un événement qui n’est pas encore arrivé ? Non. Ce scénario sorti tout droit de Minority Report est hors du cadre de la loi. La notion de finalitéde l’analyse prend ici tout son sens et détermine le droit à l’utilisation des données. Si une analyse big data révèle que les meilleurs performeurs sont gauchers et que la société décide de former tous les droitiers à devenir ambidextres, alors l’utilisation des données est légale. En revanche si une analyse est discriminante, leur usage n’est plus possible. Dans notre exemple, la société ne peut pas s’appuyer sur ces mêmes données pour licencier tous les droitiers.

L’accord des salariés est un prérequis à l’emploi de nombreuses données non structurées internes. Le plus souvent, en acceptant le règlement intérieur, le salarié donne son accord pour la manipulation de ces informations, mais il faut que ce soit bien spécifié.

En ce qui concerne le maniement de données externes à l’entreprise, les lois nationales sont dépassées par un enjeu maintenant Européen. D’ici à 6 mois, l’UE sera dotée d’une nouvelle règlementation concernant l’utilisation des données. Cette règlementation s’appliquera non pas aux entreprises situées en Europe, mais aux entreprises utilisant les données de citoyens européens, nous protégeant ainsi de potentielles dérives des géants du web américain.

Le Big Data est un formidable outil pour rendre l’activité RH proactive, et enfin rapprocher RH et direction stratégique de l’entreprise. Osez chers RH ! Le coût d’un projet Big Data n’est pas insurmontable. Osez, chers DG, osez donner ce pouvoir aux RH, car la guerre des talents est mondialisée, elle se joue maintenant et ne se gagnera pas sans les dernières armes.

Portage salarial ou auto-entrepreneur

3 juillet 2015

Auto-entrepreneur et portage salarial sont souvent comparés : à tort…S’ils permettent tous deux de travailler de manière indépendante, le portage salarial permet une liberté de développement et des facilités financières plus grandes.

Portage ou auto-entrepreneur

La première différence tient à la stabilité liée au versement d’un salaire dans le cadre du portage salarial, contrairement à l’auto-entrepreneur. Mais cette différence est loin d’être la seule.

Différences de charges sociales et fiscales

L’auto-entrepreneuriat est avant tout conçu comme tremplin de création d’activité : il bénéficie d’avantages sociaux et fiscaux importants (baisses des charges de 25,5% pour les activités libérales dont 2,2% pour l’impôt sur le revenu, et de 26,3 % pour les activités de prestations de services, commerciales ou artisanales dont 1,7 % pour l’IR) jusqu’à 32 600€ de chiffre d’affaires. Le portage salarial, lui, ne fait pas bénéficier de ces avantages puisqu’il est soumis aux cotisations du salariat.

Mais, une fois ce plafond dépassé (ce qui est assez rapide), l’autoentrepreneur bascule dans le régime réel dès le premier euro pour l’année en cours du dépassement. Ce statut est donc non seulement instable, mais en plus il peut freiner le développement commercial de l’auto-entrepreneur qui ne voudrait pas être pénalisé par une trop grande dynamique de ses affaires.

Différences de régime de retraite et de protection sociale

Les revenus de l’auto-entrepreneuriat tout comme ceux d’une activité en portage salarial sont cumulables pour les chômeurs ou pour les retraités mais aussi pour tout actif même salarié ou fonctionnaire.

les cotisations minimum versées par l’autoentrepreneur ne valident pas complètement certains droits. S’il souhaite une meilleure couverture en terme de retraite comme en terme de protection sociale, l’autoentrepreneur ou l’indépendant devra cotiser plus que le minimum légal.

En portage salarial, le porté cotise en tant que salarié, il valide donc des trimestres pour acquérir des droits à la retraite et ses droits sociaux de salarié.

Différences de frais de gestion

L’auto-entrepreneur ne peut déduire aucun frais de prospection, formation ou production, ni récupérer la TVA relative à ses charges. Il doit organiser sa comptabilité et procéder lui-même à ses déclarations, au détriment du temps consacré au développement de son activité. Il peut confier sa comptabilité à un tiers, mais il s’expose alors à des frais supplémentaires.

En portage salarial, les frais d’investissement (bureautique, téléphonie, transports…) sont pris en charge et l’ensemble de la comptabilité (facturation, recouvrement, déclaration) est gérée par des professionnels pour permettre au porté de se centrer sur son cœur de métier.

Depuis le 19 décembre 2014, les autoentrepreneurs exerçant une activité commerciale ou artisanale à titre principal ou complémentaire, doivent désormais s’immatriculer au Registre du commerce et des sociétés (RCS) à celui de l’artisanat (RM) ou de la batellerie (REB). Une fois de plus le candidat à l’indépendance recherchera le statut le plus adapté à sa situation.

Par ailleurs, les statistiques montrent que 90 % des autoentrepreneurs déclarent un salaire inférieur au SMIC. Cette faible rémunération montre bien que le statut d’auto-entrepreneur a ses limites et qu’il n’est aujourd’hui utilisé que comme complément de revenus, pour tout type de salarié, fonctionnaires compris, ou dans les tous premiers mois de lancement d’une nouvelle activité

Travail : surtout ne plus prendre de décisions…

29 juin 2015

Absence d’une communication constructive, formation inexistante, équipements obsolètes, objectifs en augmentation et impossibles à atteindre… L’entreprise est souvent une mâchoire d’acier où il ne fait plus bon prendre une décision. Résultat ? La peur de perdre son job prédomine selon une étude menée par Epicor Software Corporation avec ICM Unlimited.

Le doute a des vertus, car souvent en poussant à l’enquête, la réflexion et la discussion, il fait avancer l’individu et bouger les lignes d’un cadre. Mais parfois, il inhibe. Par manque de temps, d’informations bien hiérarchisées, d’équipements performants et actualisés, de relationnel constructif et ouvert, d’ego mal géré ou d’objectif peu clair donc mal compris… c’est le blocage. Au point selon l’étude menée, auprès de 1700 personnes en Europe et aux Emirats Arabes Unis, par Epicor Software Corporation avec le cabinet ICM Unlimited (Creston Unlimited), qu’un employé de bureau sur 6 craint de perdre son emploi pour avoir pris une mauvaise décision (*).

L’ignorance nuit gravement à la santé, à la confiance et au bien être des salariés

Et pour cause, les résultats révélant aussi que plus des trois quarts des collaborateurs (79 %) ont déjà été amenés à prendre des décisions à l’aveugle au cours de leur carrière. Une absence d’informations qui devient vite une contrainte et qui pourrait avoir un impact sur leur santé et leur bien-être, selon 40 % des répondants pour lesquels prendre des décisions sans être suffisamment informés fait augmenter le stress à des niveaux inutilement élevés. Une inquiétude d’autant plus grave que souvent, il s’agit de décisions attendues d’eux et qu’ils craignent les conséquences éventuelles de leurs arbitrages non éclairés.

Ce qui n’est pas sans conséquence et à deux niveaux. D’abord, les collaborateurs répondent que prendre une mauvaise décision pourrait nuire à leur réputation (36 %), à leurs performances (29 %), voire leur faire perdre leur emploi (17 %). Ensuite, le niveau de stress qu’elle représente impacte l’entreprise elle-même : mauvaises performances en termes d’organisation (27 %), perte de revenu (22 %) et absentéisme (7 %). Un cercle vicieux qui développe une mise en échec quasi systématique et qui n’a qu’un seul résultat particulièrement négatif : le repli. Préoccupant, car l’autre risque encore plus pervers est de moutonner. Or, ce n’est vraiment pas bon pour une entreprise qui doit sortir du lot, en même temps qu’affronter toutes sortes de crises et de concurrences.

Un risque à éviter : le repli

Pourtant, malgré ces risques, les employés sont nombreux à devoir régulièrement prendre des décisions non éclairées puisqu’ils sont pratiquement un tiers (33 %) à le faire chaque semaine et 14% quotidiennement. Des résultats qui s’ajoutent à ceux d’une enquête de PwC en 2014 sur le décisionnel stratégique (Gut & gigabytes) et où moins d’un tiers des collaborateurs (32 %) indiquaient que les décisions prises dans leur entreprise bénéficiaient d’un niveau d’information élevé. Preuve que les entreprises utilisent et usent jusqu’à la corde leurs vieux outils, au risque d’être dépassées voire en danger. Et, en tous les cas de ne plus être autant, qu’il le faudrait, tournées vers la prospective et l’innovation.

Et c’est là qu’entrent en jeu les directions notamment celles des ressources humaines. Car à défaut de privilégier une approche hiérarchique solide sinon bienveillante et d’équipe homogène ou de stimuler les évolutions de carrière par des formations adéquates, elles peuvent -malgré la crise ou la réduction des coûts- investir à tout le moins dans des équipements ou des machines fondés sur les données et qui apporteraient une solution technique et simple au problème, sinon humaine. De fait, la majorité des collaborateurs pensent que la mise en place de meilleurs systèmes pourrait apporter une réponse et ils sont plus de la moitié (52 %) à suggérer de se tourner vers une solution technologique. Loin d’être surprenante, cette attente de modernité et de fluidité est dans l’air du temps et normale de la part de collaborateurs de plus en plus ultra connectés. Elle est même à considérer sérieusement au sein des entreprises : ne sommes nous pas à l’heure si prometteuse des robots, des drones, des satellites et des objets connectés ?

(*) Enquête en ligne, réalisée en mars 2015 et en conformité avec les normes ISO 27001 et ISO 20252 : 1700 collaborateurs d’entreprise interrogés, dont 500 au Royaume-Uni et 400 sur chacun des marchés suivants : Allemagne, Suède et Émirats Arabes Unis.

FLORENCE BERTHIER

Après des études d’Histoire, elle bifurque vers le journalisme et se pique de publicité, de créativité, de marketing et de conseil média chez CB News. Chez INfluencia pas de pré carré, mais de la diversité et du décryptage encore et toujours. Son idéal.

Twitter : @Berthierflo

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Philippe Lamblin (Avril) : « Le premier DRH, c’est le manager »

23 juin 2015

Élu DRH de l’année 2015 par ses pairs, Philippe Lamblin veut révolutionner sa fonction. Il nous explique comment.

Cadremploi : Les DRH sont souvent critiqués. Y en aurait-il de bons et de mauvais ?

On n’est pas là pour se faire aimer. Même chose pour les chefs d’entreprises qui entreprennent. Ceci étant, certains DRH exercent cette fonction de façon différente.

Philippe Lamblin : Vous et d’autres DRH dites « Il faut révolutionner la fonction RH ». Que faut-il changer ?

Avoir davantage de proximité avec les salariés. Si l’on est à cette fonction, c’est que l’on aime les gens. Nous devons chercher comment mettre l’enthousiasme des collaborateurs et leurs capacités au service d’un projet que l’on doit partager.

Avez-vous le temps d’aller sur le terrain ?

Oui, il faut prendre ce temps, quitter son clavier d’ordinateur. Plutôt que de faire de gros rapports, avoir des rapports humains car ces rapports-là n’ont pas de prix. Si la fonction est un peu décriée, c’est que beaucoup de RH se sont abrités derrière de magnifiques logiciels et des solutions digitales. Dont on a certes besoin mais qui ne sont que des outils. Le DRH est sur le front pour faire partager un projet avec une communauté d’hommes et de femmes.

Le rôle du DRH est-il de rappeler aux dirigeants et aux managers d’être exemplaires ?

Le DRH doit d’abord bien choisir l’entreprise pour laquelle il travaille. Il est des dirigeants qui ne méritent pas d’avoir de bons DRH. Par exemple, on ne peut pas dire une chose et faire son contraire. Chez Avril, par exemple, quand on a décidé de ne plus boire une goutte d’alcool dans l’entreprise, (sauf circonstances très exceptionnelles), on a commencé par démonter la cave à vin de la direction générale. Exemplarité. Ce n’est qu’après que l’on a pu interdire l’alcool dans les usines en lançant une campagne de prévention et de sécurité au travail. Depuis deux ans, on a ainsi diminué de 44% les accidents du travail. On a formé les gens et on a surtout fait en sorte qu’ils se sentent acteurs de leur santé et de la sécurité.

Vous proposez à vos cadres d’aller passer une journée à la ferme. Dans quel but ?

Nos actionnaires sont des fermiers. Lors de séminaires d’intégration à l’intérieur des usines, ils invitent ainsi les cadres du groupe à découvrir leurs métiers. Je pense que cela ferait du bien à d’autres entreprises de dupliquer cette idée.

Peut-on vraiment « prendre son pied » (c’est vous qui le dites) dans un travail posté ?

Je connais des cadres dirigeants qui ne prennent pas leur pied ; Et au contraire, des gens de la base qui le prennent… L’essentiel est de reconnaître les gens dans leur travail là où ils sont. Une dame qui travaille à la chaine qui embouteille des bouteilles d’huile a autant d’importance pour moi que le directeur général. Il faut regarder comment valoriser son travail. Par exemple, lors d’un concours sécurité que nous avons organisé, une dame de notre usine de Coudekerque a trouvé une méthode pour rendre nos bouchons à vis plus efficaces. Le DG et moi-même sommes venus la féliciter sur le site et lui remettre un prix. Ce n’est certes pas une invention révolutionnaire mais ça ne s’invente pas dans un bureau. La reconnaissance matérielle est certes importante mais ça passe aussi par la reconnaissance des hommes et des femmes et de leurs capacités à apporter de la valeur ajoutée dans l’entreprise.

Dans votre service, vous avez un responsable du Bien-être. Que fait-il concrètement ?

Il était en charge de la santé et de la sécurité, notamment de toutes les formations aux visites sécurité terrain ; il va plus loin aujourd’hui. En écoutant les signaux faibles de l’entreprise, il a entendu que les hommes et les femmes d’Avril veulent partager des choses ensemble, le projet de l’entreprise certes mais aussi être reconnus avec tous leurs talents. C’est pourquoi, en ce moment à notre siège du 11 rue de Monceau à Paris, il a organisé une exposition itinérante de photos prises dans le monde entier par nos salariés eux-mêmes. Pour les voir, il faut prendre les « Escaliers de la forme ». Qui permettent en plus de rester en forme…

Une solution pour diminuer les temps de transport de vos salariés ?

C’est vrai que certains collaborateurs, surtout franciliens, ont une heure et demi de transport matin et soir. C’est le cas de mon assistante. Pour qu’elle puisse se détendre, je lui ai proposé de faire du sport entre midi et deux. C’est un de mes hobby ayant été président d’une grande fédération olympique. Sauf qu’elle préférait faire de la relaxation. Elle a pensé au shiatsu. Nous avons monté un cours, qui fait aujourd’hui le plein pendant l’heure du déjeuner. Sans doute que l’absentéisme a baissé mais, plus important sans doute : on sourit davantage.

La course à pied est-elle une activité que vous encouragez dans votre entreprise ?

Nous avons proposé aux salariés de participer à une grande course dans le Nord, « La Route du Louvre ». Pour chaque kilomètre parcouru, nous reversons une somme aux Banques alimentaires, dont nous sommes solidaires et partenaires. Nous avons eus 80 inscrits, même de nos filiales à l’étranger, et nous avons refusé du monde.

La fonction RH doit-elle être partagée avec les managers ?

Le premier DRH c’est le manager ! Le RH est là pour aider les managers à embaucher et à faire grandir ses équipes. Arrêtons de parachuter des définitions de postes toutes faites et faisons plutôt participer les collaborateurs. La génération Y nous le rappelle : « ce n’est pas un CDD ou un CDI qui m’intéresse, c’est le projet de l’entreprise ». Il faut que le manager, qui est un vrai DRH, comprenne que c’est son affaire de faire grandir son équipe.

Trouvez-vous que certains managers manquent de courage ?

Si un collaborateur fait mal son travail, un manager ne doit pas le laisser à son poste par dépit. Le courage managérial, c’est être capable de parler en tête-à-tête, de regarder les gens dans les yeux et de leur dire : « Comment on s’améliore, comment te faire grandir dans ta fonction ici ou ailleurs. » ça ne s’apprend pas à l’école mais par l’entrainement. Nous commençons à former nos cadres à ces sujets car nous pensons que c’est important.

Un conseil aux patrons pour aider leur DRH ?

Laissez vos DRH aller se ressourcer en dehors de l’entreprise. Pour prendre des idées. Au moment où la présidence de la Fédération française d’athlétisme m’était proposée, mon patron m’a dit « Prenez-la ! Ça vous servira de formation et ça vous rendra plus fort dans votre métier. » Il avait raison. Alors à mon tour je dis aux patrons : si vous avez des DRH qui ont envie de s’investir en dehors de l’entreprise, ne les bridez surtout pas, vous risqueriez de les perdre.

Début 2015, vous vous êtes séparés de 1000 collaborateurs de votre branche « volaille ». Sans casse ?

Nous avons parlé et expliqué à nos 1000 collaborateurs pourquoi nous préférions qu’ils rejoignent le champion d’Europe de la volaille, l’entreprise LDC, qui les as tous repris. Dans la branche volaille en France, 40% des poulets que nous mangeons viennent de l’extérieur de nos frontières. Toute la filière française a décidé que ce taux devait passer à 20% d’ici quelques années. Avec LDC, nous agissons pour reconstituer cette filière en France. Se séparer de 1000 salariés, sans jours de grève, sans protestation, je dirai que ça devrait être la norme. Une entreprise ça naît, ça vit et malheureusement ça meurt. Quand on est à sa tête, dans les situations difficiles, il faut prendre son courage à deux mains et être capable d’affronter les choses, pas avec des ordinateurs mais en face à face avec les gens. C’est ce que nous avons fait.

Peut-on être un bon DRH avec un mauvais patron ?

Je pense que le DRH doit choisir son patron. S’ils ne partagent pas le projet de l’entreprise, il faut partir. Certains patrons ne méritent pas leur DRH. Je pense aux caractériels qui changent d’humeur tout le temps. Chez mon patron actuel, j’admire sa capacité à ne pas générer du stress dans son environnement quand lui-même est stressé. Il est sur l’essentiel : nous faire confiance, déléguer, faire confiance aux jeunes.

Votre expérience dans le sport, comment vous en servez-vous à votre poste actuel ?

Présider un comité directeur de Fédération ou d’une ligue régionale, c’est comme présider un comité d’entreprise. C’est un training permanent. Il faut regarder les réactions des gens, les valoriser. Et puis, ça permet des rencontres insolites.

Pensez-vous qu’un DRH doit être enthousiaste ?

Je pense que la France est pétrie de bons patrons et de collaborateurs enthousiastes. Halte à la morosité ambiante. Aux DRH de faire leur coming out pour que les choses changent dans les entreprises.

Propos recueillis par Sylvia Di Pasquale.