Monthly Archives: juillet 2017

“C’est trop tôt, ils vont se rétamer… alors que c’est une belle boîte”.

 

Une phrase entendue au détour d’un couloir, prononcée par un Business Angel…

Parfois, des startups prometteuses grillent leurs chances auprès des Business Angels en se présentant trop tôt pour lever des fonds.

Qui sont donc ces startups à qui il manque de la préparation avant de lever des fonds ? Que doivent-elles préparer ? Que risquent-elles à lever sans préparation ?

Pour le savoir, gardons à l’esprit ce que cherchent les Business Angels : un certain équilibre entre rentabilité et sécurité (qui va dépendre des profils).

#1 :Trop tôt = trop jeune ? Quel est l’âge optimal ?

Faut-il attendre d’avoir 9 mois avant de lever des fonds ?

Je ne vous surprendrai pas en vous disant : il n’y a pas de règles. Pourtant, une chose est vraie : plus une startup est jeune, moins sa croissance est prévisible.

Mais s’il n’y a pas de règles en matière d’âge, qu’est-ce qu’une “startup jeune” ? À vrai dire, il s’agit plus de mesurer le degré de maturité d’une startup en fonction des étapes qu’elle a franchies que par le nombre de mois depuis qu’elle a démarré son activité.

En réalité, on quantifie souvent par mois le temps nécessaire pour arriver d’une étape à une autre. Ce qu’il faut retenir, c’est que pour une startup avec une technologie légère, il faut avoir développé un POC, Proof of Concept, c’est-à-dire avoir prouvé qu’il existait un besoin sur le marché et que votre solution est la bonne (via de l’user-testing par exemple).

En revanche, si le lancement de votre produit nécessite un fort investissement en R&D (comme les startups blockchain), il n’est pas possible de faire un MVP avant de recevoir des fonds. Dans ce cas, c’est sur un cahier des charges (ou même sur une équipe seule) que se portera la décision des Business Angels.

À titre indicatif tout de même : en moyenne, une startup qui lève pour la première fois a entre 9 et 18 mois. Cela dépend de l’équipe ! Si vous avez terminé toutes les premières étapes vite et bien, vous avez plus de chances de lever car les Business Angels auront confiance en votre capacité d’exécution.

#2 : Quels sont les points à travailler ?

  • L’équipe

Le premier point que regardent les investisseurs : c’est l’équipe. Tout, dans votre startup, dépend de la capacité de votre équipe à exécuter votre projet. C’est pourquoi, pour lever, il faut déjà constituer noyau d’associés complémentaires.

Beaucoup de startups doivent attendre la levée de fonds avant de recruter, mais essayez de trouver vos associés clés, tel que votre CTO ou votre CMO avant de lever. Souvent, les associés fondateurs ne se payent pas et ils bénéficient d’allocations.

S’il vous manque un de ces rôles clés, ce qui se fait généralement est que vous donnez des parts à ce nouvel associé. Si la personne que vous avez en tête n’est pas intéressé par les parts, il va peut-être falloir trouver un autre associé. Une équipe solidaire est indispensable pour convaincre les investisseurs. Si les membres de votre équipe ne démontrent pas de confiance envers votre projet, comment un investisseur le pourrait-il ?

  •  La traction

Ou plus précisément, le fait d’attirer les clients. Les Business Angels investissent dans votre startup, donc il faut leur assurer que votre solution est demandée et appréciée : nombre d’utilisateurs, nombre de devis en cours, nombre de sollicitations. L’idéal est qu’au moment de la levée, vous puissiez démontrer que la demande de vos services est présente, et surtout, croissante. (Attention, nous parlons ici de la demande effective de votre produit ou service; et non de la demande sur le marché 😉 ). Entre deux entreprises candidates pour une levée, on privilégiera presque toujours celle qui a un début de chiffre d’affaires.

  • Les chiffres

Montrez que vous êtes prêt. Montrez que vous êtes capable de compter et de planifier une activité qui sera rentable pour les Business Angel. Les Business Angels entrent en ayant pour but… de sortir après (voir : La levée de fonds est un mariage à durée déterminée). Faîtes des efforts sur votre plan financier, votre business plan (voici pourquoi), votre roadmap. Montrez-vous digne de confiance.

En d’autres termes, avant de lever des fonds, votre équipe doit être constituée et votre capacité d’exécution doit être prouvée. Une équipe solide et solidaire, une prévision des charges claire, un plan financier réaliste et rentable (difficile mais indispensable!), et sauf cas particuliers, un début de traction, sont indispensables pour une première levée de fonds.

#3 : le risque de se présenter non-préparé ?

On n’a qu’à repasser plus tard, non ?

Alors oui, vous pourrez repasser plus tard… mais dans un autre réseau, bien plus tard.

Dans le cas de la place parisienne, les principaux réseaux de Business Angels (Investessor, Paris Business Angels, BADGE, Femmes Business Angels…) ont des dealflows tendus. Dans le cas d’Investessor, sur 1000 dossiers présentés par an, 60 passent devant les investisseurs et 30 lèvent.

Un projet refusé ne passe pas deux fois. Il y a bien sûr des contre-exemples, et le leveur de fonds avec lequel on travaille (weLikeStartup, qui est lié à Investessor) a déjà fait passer deux fois le même projet… à deux ans d’intervalle.

De plus, les investisseurs parlent beaucoup entre eux, et il vaut mieux éviter de manière générale de se montrer sous un mauvais jour et mettre tout de votre côté pour vous assurer une belle présentation.


La préparation à la levée de fonds (assurer la qualité du Business Plan, mise à l’épreuve du Business Model, capacité à convaincre, à vendre votre solution à vos prospects) est capitale.

Si vous ne savez pas trop où vous en êtes par rapport à votre situation, présentez-nous votre dossier. On vous dira ce qu’il en est.

Orhiane Savarese
Startup Manager @weRaiseStartup, accélérateur de levée de fonds.

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L’innovation managériale, l’enfant non (re)connu de l’innovation

 managment-innovationDe manière générale, l’innovation est associée à la technologie, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés. L’innovation dite managériale a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Que cache cette forme d’innovation ? Comment la mettre en place ? Quel est le rôle de l’humain dans cette transformation ?

De manière générale, l’innovation est associée à la technologie. Cette forme d’innovation est facilement quantifiable par le nombre de brevets déposés à titre d’exemple, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés.

L’arrivée d’internet et la révolution digitale ont vulgarisé d’autres formes d’innovation. Ces innovations permettent au travers de changements de business models ou de lancements de nouveaux services de disrupter ou d’uberiser un écosystème établi. Cependant, il s’agit toujours de formes classiques d’innovation, remarquables, mais classiques. Elles reposent sur la refonte de procédés ou l’introduction de nouvelles formes de produits ou de services.

Dans ce contexte, l’innovation managériale a du mal à être reconnue. Souvent intangible, son impact sur la performance est de ce fait difficilement quantifiable.
Il existe pourtant un rapport de cause à effet, car les innovations « tangibles » sont souvent la conséquence directe de la mise en place d’une innovation managériale.

Qu’est-ce que l’innovation managériale ?

L’innovation dite managériale ou organisationnelle est apparue dans les années 80*. Elle a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Elle est devenue également une réelle nécessité pour les entreprises souhaitant attirer et fidéliser les Millenials (génération Y).

Les piliers de l’innovation managériale
o L’humain : un salarié n’est pas un numéro. Il convient de le considérer comme un tout et de lui permettre d’exprimer ses différentes facettes et de les prendre en compte. L’entreprise devient un écosystème où chacun doit agir et avancer avec bienveillance en nourrissant une forme d’intelligence collective.
o La confiance : il s’agit d’un contrat moral entre l’entreprise et ses salariés. Les managers ne sont pas des « contrôleurs en chef », l’objectif commun est une ambition partagée où chacun joue un rôle dans la chaîne de création de valeur.
o Un leadership humble et prêt à changer : il s’agit d’un prérequis. Les plus belles innovations managériales sont portées par des leaders visionnaires qui ont su au bon moment bousculer le confort préétabli.
o Un plan ! L’innovation managériale ne se décrète pas. Il conviendra d’éviter les effets d’annonce et l’adoption des techniques à la mode.

Comment mettre en place une innovation managériale ?
o Auditer la situation. Le COMEX ou CODIR a souvent une vision biaisée de la réalité, parfois décorrélée du terrain, et répondant à des impératifs de jeux de pouvoir. Pour bien auditer, il existe différentes méthodes
o Le Shadow Comex est un bon premier pas. Il permet grâce à des jeunes, généralement hauts potentiels de comprendre les enjeux de l’entreprise. Comme le résume un dirigeant « Le Shadow Comex permet de bousculer de l’intérieur en s’appuyant sur la fraicheur des jeunes générations »
o L’Employee Experience (EX) permet au travers d’une Experience Map de dessiner le parcours de différentes typologies de salariés. Il s’agira d’identifier les points de frictions et les points d’enchantement. À l’instar d’un parcours client, l’EX permet de disposer d’une vue globale des jalons de l’expérience vécue par les salariés et de les hiérarchiser en plan d’action.
o Fixer des objectifs réalistes. L’ambition de changement de paradigme est à mettre en perspective par rapport à un certain nombre de facteurs (taille de l’entreprise, secteur, contexte, etc.). Elle est unique à chaque entreprise. L’entreprise libérée ou l’holacratie*** ne sont sûrement pas des recettes miracles.
o Bâtir un plan de déploiement séquentiel en respectant les règles de conduite du changement (engagement des parties prenantes, prise en compte des résistances internes et externes, etc.)
o Mesurer et développer un plan d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs à même de porter et mettre en exergue les résultats.

L’innovation managériale est un pilier de tout processus de transformation. Elle s’appuie sur le principe de « transformation du collaborateur » et répond à l’impératif de changement impulsé par les nouveaux usages notamment digitaux.

ILHAM MEKRAMI GUGGENHEIM / CDO & Managing Director

 

Pourquoi les startups meurent ?

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Le rayonnement de certaines startups, à force de levées de fonds et d’opérations marketing les mènera-t-il vraiment au succès ? Ou les conduira-t-il à une mort certaine ? Olivier Sabot, consultant en recherche de financements, analyse les écueils qu’une startup trouvera inévitablement sur le chemin de la croissance.

L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques “pépites”. Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou TakeAway), d’autres encore sont des digestions (Morning). Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash. Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

Les startups sont génétiquement programmées pour mourir

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un business model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un business model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME “classique”, soit elle ne trouve pas de business model rentable et elle meurt, faute de cash. Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est d’avoir des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges… Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

N’oublions pas les lois de la physique

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que, grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance. Or, l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on ne peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la physique.

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Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile ! Donc se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique. Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’empereur Auguste : “hâte-toi avec lenteur” !

Les frais fixes sont… fixes

Cette lapalissade cache une réalité que certains startuppers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir “accélérer leur développement (sic)” ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont “réussi” !

Seulement, les salaires et les loyers comptent parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous. Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé. Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la cote et suscitaient le respect.Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : si vous êtes chez The Family, Numa et maintenant Station F, tout va bien pour vous. Sinon… Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a “réussi à lever”, comme si la capacité à lever des fonds était une qualité.

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de choses plutôt que de passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

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Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais sert uniquement à donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres… et on meurt.

par 

Le capital-risque est-il “toxique” ?

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Jean-David Chamboredon, CEO d’ISAI et co-president de France Digitale, revient dans un post LinkedIn sur l’éventuelle toxicité du capital-risque, de plus en plus souvent soulignée par certains entrepreneurs qui lui préfèrent une croissance organique.

Cela fait plusieurs mois que je me dis qu’un “post” pédagogique sur ce sujet serait le bienvenu. Nous avons en effet, d’un côté, un écosystème “Venture” en France qui est “booming”: les levées de fonds se multiplient avec des tours de table de plus en plus “à l’Américaine”. Nous venons même d’assister (comme si Paris se trouvait entre la 101 et la 280 ou juste au sud de Market St à San Francisco) à la première sortie en centaines de millions de dollars d’une très jeune société rachetée pour sa technologie et son audience non monétisée : je veux parler de zen.ly qui a rejoint la semaine dernière l’anti-portfolio d’ISAI

De l’autre, les témoignages d’entrepreneurs “avisés” abondent expliquant pourquoi ils n’ont pas levé de fonds auprès de la confrérie du capital-risque et un certain de nombre de “crash” sont rapportés par les média relatant comment telle ou telle startup a dû jeter l’éponge quelques trimestres après une levée de fonds jugée pourtant spectaculaire et prometteuse lors de son annonce…

Si l’on adopte un point de vue “macro”, l’afflux de capital que connaît notre écosystème aura deux grandes conséquences :

  • Un certain nombre de startups tricolores beaucoup mieux financées qu’elles ne l’auraient été il y a quelques années vont pouvoir connaître une trajectoire beaucoup plus ambitieuse et revendiquer dans quelques années un leadership européen voire mondial alors qu’être simplement sur le podium européen aurait été leur meilleur destin sans les moyens additionnels qui leur sont donnés. La prime stratégique attachée à une position de leader sera révélatrice d’une création de valeur supérieure (pas forcément en multiple mais certainement en valeur absolue). Cette création de valeur sera synonyme de création d’emplois, de croissance du PIB et de capacité de l’écosystème à réinvestir dans des projets de plus en plus ambitieux…
  • Un certain nombre de “fails” viendront écorner cette logique pourtant vertueuse. Certains entrepreneurs et investisseurs devront prendre leurs pertes. Les media se feront l’écho des mises en liquidation ou “ventes à la casse” de startups désignées pourtant comme des pépites quelques temps auparavant. Les secteurs ou “business models” concernés seront (totalement ou partiellement) mis en jachère par mes confrères le temps de digérer ces mauvaises pilules…

La résultante de ces 2 phénomènes sera positive pour les entrepreneurs à succès et pour les investisseurs qui auront su construire leur portefeuille avec un mix “success/ failure” favorable. Le rendement marginal d’un euro de capital connaitra sans doute un plafond voire un recul mais l’écosystème aura connu un changement d’orbite quantique et la ParisTech sera sans nul doute installée au cœur du top 10 mondial (avec quelques clusters Américains comme LA, NYC, Boston… et des villes-capitales comme Londres, Tel Aviv…).

Si l’on prend maintenant le point de vue de l’entrepreneur (et de ses investisseurs “early stage” qui sont dans le même bateau), faire partie des succès est une aspiration plus que légitime mais monter à bord de la voiture-balai des “fails” pourrait in fine être le verdict de nombreuses années d’espoir et de sacrifice…

On peut bien évidemment éviter cela en ne recourant pas au capital-risque, en adoptant un modèle autofinancé (faible injection de capital au départ puis éventuel financement complémentaire via de la dette) et en adaptant en conséquence son taux de croissance.

Hors exception (et il y en aura toujours), la trajectoire suivie ne sera pas alors celle de l’hyper-croissance, l’horizon de temps pour émerger en tant que leader ne sera pas volontariste, l’ambition (que d’aucuns jugeront comme très saine) sera avant tout de prospérer sans faillir…

Si l’on décide malgré tout de rentrer dans la catégorie des “VC backed companies”, il faut en accepter les règles du jeu mais également en connaître les pièges…

Chez ISAI, en tant que plus gros fonds d’entrepreneurs Français et en tant qu’investisseur en capital-risque intervenant en “seed” et “post-seed”, nous avons avec les entrepreneurs que nous finançons un dialogue nourri sur ces différents pièges. Nous considérons de notre devoir (et de notre intérêt) d’alerter et d’anticiper sur la bonne façon d’écrire une “equity story” dont les entrepreneurs ne seront pas les dindons de la farce… Si l’entrepreneur était un pilote de rallye automobile, nous serions un co-pilote lui annonçant les virages en épingle à cheveux et les risques de plaques de verglas… Nous voulons éviter (et pourtant cela nous arrive) que nos entrepreneurs finissent la course dans une dépanneuse !

Je résume souvent la guidance que nous donnons à nos entrepreneurs à l’oxymore latin “festina lente !” (“hâte-toi lentement !”). Oui il faut aller vite, délivrer de l’hyper-croissance (plus de 100% pendant plusieurs années de suite) et se mettre en position de revendiquer successivement un leadership local, continental, international… Non, il ne faut pas se laisser griser par une levée de fonds record, un “post” laudatif dans Techcrunch ou surtout par un “sustainable business model” qu’on finira bien par trouver… La lucidité dont saura faire preuve à tout moment l’entrepreneur sera décisive en cas d’adversité et je ne connais aucune histoire entrepreneuriale à l’abri de toute adversité !

Comme le dit justement Xavier Niel, les premières années des startup en France sont dorénavant assez faciles : subventions, financements et assistances diverses (ex : incubation/accélération) sont disponibles pour “donner sa chance au produit”. Après, il faut savoir nager dans le grand bain puis survivre et réussir en haute mer au milieu des paquebots et des requins…

Si j’essayais de recenser toutes les erreurs à ne pas faire et tous les phénomènes adverses à anticiper, ce post deviendrait un livre (que j’écrirais peut-être un jour)… mais puisqu’il s’agit ici de répondre rapidement à la question d’une éventuelle malignité du capital-risque, concentrons-nous pour finir sur ce que peut être un tour de table “toxique”. On peut, en fait, le repérer en répondant aux questions suivantes :

  1. Les entrepreneurs et les investisseurs existants et nouveaux sont-ils tous conscients des éléments qui restent à “craquer” pour construire un business pérenne ?
  2. La valorisation “post-money” et le “cash burn rate” projeté sont-ils compatibles d’un refinancement externe voire d’un refinancement interne ?
  3. Existe-t-il un plan B activable par anticipation qui permettra d’allonger le “runway” ou de s’approcher du “break even” en cas de sous-performance ou de difficulté non résolue ?

Si la réponse à ces trois questions est “non” ou “I don’t care”, l’entrepreneur devrait voir apparaître, dans son rétroviseur, une voiture-balai ou une dépanneuse dès lors que la trésorerie de sa startup descendra en dessous de 6 mois de “runway” !

Mieux vaut, à mon humble avis, s’être posé lucidement et en profondeur toutes ces questions en amont dudit tour de table .

par 

Leaders : quatre piliers pour construire des discours inspirants

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Comment l’entrepreneur peut-il efficacement engager son équipe autour d’une aventure collective ? Poète d’entreprise et conférencier en leadership, Vincent Avanzi explique le travail et la réflexion à mener pour donner de « très beaux » discours.

Elon Musk avec « Colonize Mars », Barack Obama avec « Yes we can », Martin Luther King avec « I have a dream » et même Emmanuel Macron plus récemment avec « Make Our Planet Great Again »… Grâce à leurs discours, tous ces leaders ont réussi à lancer un mouvement global et à créer un fort impact. A l’origine de l’engouement qu’ils ont su créer, se trouve un subtil et magique équilibre entre le choix des mots, l’alignement personnel, la connexion avec l’audience, la projection dans l’avenir et des envolées lyriques qui résonnent dans les cœurs et les esprits.

 

 

Que ce soit pour un pitch de start-up, un discours face aux équipes ou en congrès, voire même juste une prise de parole en animation de réunion, voici quatre piliers sur lesquels fonder des discours à la fois touchants et marquants qui s’adressent à tous dans une langue universelle.

1/ L’Humain : la connexion à soi et à son audience

Le public a envie de sentir la personne qu’il rencontre, de la connaître. Il ne veut pas voir un robot en Intelligence Artificielle, mais plutôt ressentir l’Intelligence de l’âme qu’il suivra et avec laquelle il co-construira l’avenir. Le leader de demain doit donc avoir une posture profondément humaine. Il doit mettre en avant un récit authentique et une part de légende personnelle afin de toucher la mémoire émotionnelle, en même temps que l’esprit et la tête de l’audience. Tel un héros ordinaire aux ambitions extraordinaires, le leader de demain est libre, mais sans « ego ». Avec un « Je » épanoui et confiant, au service du « Nous » de l’aventure collective de son entreprise.

► Connectez-vous à votre « moi » véritable pour vous ouvrir et vous mettre sincèrement au service des autres.

2/ L’Horizon : l’imaginaire qui réveille le visionnaire

Tout leader doit donner un cap, dessiner un horizon, apporter une vision et présenter une feuille de route claire. Mais ce dessein ne prendra vie qu’en démontrant de l’optimisme et une forte volonté. Faites rêver votre auditoire et supprimez toute notion de limite, pour lui faire toucher du doigt ce qui paraît inatteignable. Gardez à l’esprit que demain n’est pas encore écrit et nous sommes tous de possibles héros.

Autour de quelle aventure collective épique, voire héroïque, engagerez-vous votre équipe ? Quelle sera la quête du graal dans l’intérêt général que vous allez proposer ? C’est ce que j’appelle « le Point Génial » pour que chacun trouve sa place et joue son rôle dans le but de réussir sa mission et celle de l’entreprise.

► N’ayez crainte, une feuille de route contient aussi sa part de doutes. Octroyez-vous et à vos équipes le droit de rêver et d’échouer pour dépasser le statut quo et atteindre le succès.

► Repensez le modèle de votre entreprise, afin de vous assurer que l’ensemble de ses talents et potentiels puissent déployer leurs ailes et toucher le ciel.

3/ L’Harmonie : l’unité retrouvée de l’humanité

Le leader de demain doit incarner et mettre en place une harmonie au sein de son équipe. Le terme « harmonie » signifie en grec ancien l’union, l’accord pour être, vivre et collaborer ensemble. Elle est le point d’équilibre, le résultat d’une discussion ouverte, d’une écoute empathique et d’un respect mutuel, au sein d’un environnement inclusif et collectif.

Tout l’enjeu du discours est d’insuffler une ambiance adaptée pour trouver le « la » de son équipe, le rythme ou le « flow », comme on dit en musique, qui réunit et mène à la réussite. Dans cette quête de lien et de convergence, le choix des mots a son importance, car ces derniers précèdent souvent la réalité.

► Réfléchissez à l’impact sociétal ou environnemental de votre entreprise. Quel équilibre entre profits et salaires, business et développement personnel, performance et tolérance, croissance et conscience allez-vous faire émerger ?

 

 

4/ Et le Haut-Parleur… Trouvez votre style !

On pourrait rajouter un quatrième H, comme Haut-parleur, pour représenter les qualités d’éloquence de l’orateur. Le contact visuel, le jeu de scène, l’intonation, l’interaction et la confiance en soi communicative, voire contagieuse… Autant d’éléments indispensables pour délivrer un discours comme Zuckerberg à Harvard ou avoir la fulgurance des candidats au concours Eloquentia. Vous devrez trouver votre propre style, votre singularité et valeur ajoutée, en travaillant votre manière de poser votre voix et votre prestation scénique.

► Veillez à ce que votre aura et votre présence arrivent à capter l’attention, susciter l’intérêt, mobiliser le désir et encourager l’action.

► La maîtrise de la langue et le formulation de slogans « punchlines » permettent de toucher son audience. C’est tout l’art du « discours poétique » entre chant lexical et champ des possibles, de la communication du mot juste à la projection dans l’idéal avenir. Alors à vos plumes !

 

VINCENT AVANZI 

10 pistes pour devenir un leader éclairé

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La quête de sens et l’éveil de conscience deviennent essentiels dans le management et le leadership. Si les compétences techniques sont importantes dans la réussite, l’éveil spirituel des dirigeants est une des clés du pilotage des potentiels, et même de la conduite du changement. Voici comment cultiver sa pleine conscience.

Le festival Wisdom2.0 à San Francisco, mélange américain de sagesse et de business ; la pratique de plus en plus répandue de la méditation pleine conscience (« mindfulness ») ; les retraites pour dirigeants dans des lieux isolés et déconnectés ; l’intérêt pour le bonheur au travail (Google qui parle même de « business nirvana ») ou l’arrivée de Chief Happiness Officers… Dans ce monde qui sans cesse bouge, le travail sur soi et le développement personnel, voire spirituel, deviennent nécessaire à notre équilibre.

Et une nouvelle équation est posée : pour embarquer son équipe dans l’aventure collective qu’est l’entreprise, un dirigeant se doit d’être éclairé, inspirant, à l’écoute, « en service » et conscient de son environnement voire de son impact sociétal, avec comme richesse principale le « capital humain ». Je vous propose donc 10 pistes pour votre développement spirituel en tant que leader.

 

#1. La pratique d’un art

Pratiquer régulièrement un art est un levier de créativité et d’imaginaire. Cela permet de faire émerger de nouvelles idées mais aussi de faire appel à toutes les notions artistiques utiles, telles que la compassion, l’émotion et l’intuition. Cela aboutit à comprendre son environnement humain et son marché multiculturel en vue de tracer une direction lointaine avec inspiration et fédération. On parle de « leadership artistique ». Aller voir des expositions permet aussi de rechercher de l’inspiration sans barrière mentale.

#2. La méditation pleine conscience

Prendre quelques instants pour soi chaque jour, en position du lotus, permet de faire une pause à l’intérieur d’un « temps long » pour se relaxer, clarifier ses pensées, faire le vide et se focaliser sur l’essentiel, y compris sur votre vision d’entreprise. Vous pouvez méditer dès votre réveil, avant de vous endormir le soir, ou même après le déjeuner. La durée optimale est de 5 à 30 minutes, mais libre à chacun selon ses envies.

#3. L’empathie et la gratitude

Incluez ce mot puissant, l’empathie, tout comme la bienveillance, dans votre champ lexical pour être à l’écoute de manière active, neutre et positive envers les membres de votre équipe ou vos partenaires, être à l’écoute, prendre soin des autres et tisser des liens. Vous pouvez, par exemple, vous initier à la communication non violente. La psychologie positive permet aussi de construire l’avenir sur les talents et les forces des gens. Pensez donc à vous focaliser sur les réussites, à féliciter et à remercier pour le travail effectué par vos collaborateurs et collaboratrices de manière équitable et festive.

 

#4. Le réveil matinal de l’éveil

Après la sonnerie de réveil, comment tirer la sonnette de l’âme pour être « éveillé » et pas juste « réveillé » ? La pratique d’un sport, un bon petit déjeuner complet, une balade socratique matinale, se coucher tôt la veille, etc. permettent de démarrer la journée du bon pied, et d’arriver au bureau avec les idées claires et une bonne énergie. Pour réussir votre éveil, je vous recommande la lecture du livre de Hal Erold, « The Miracle Morning » où l’auteur affirme que tout se joue avant 8 heures du matin.

#5. Les process d’intelligence collective

Formez-vous à des techniques collaboratives innovantes afin de mieux gérer les réunions, manager votre équipe, libérer la parole en cercle, faciliter les prises d’initiatives et structurer vos prises de décisions collectives avec des processus avérés de co-construction et de co-design. A titre d’exemple, je vous propose de découvrir L’université du nous et sa pédagogie sensible qui oeuvre pour l’émergence de nouvelles formes d’organisation.

#6. La définition d’une mission de vie

Avez-vous défini une mission précise pour votre entreprise et pour votre vie ? Tel un horizon à suivre et à mettre au filtre de chacune de vos actions, gardez-la en tant que cap et comme raison d’être initiale de vos aventures entrepreneuriales. Cela permet d’être focalisé et concentré sur votre but à long terme.

#7. Les valeurs de votre « tribu »

Vous êtes un ou une cheffe d’entreprise, et donc « cheffe d’équipe ». Depuis l’arrivée des « entreprises libérées », on parle de « communautés » et de « tribus », alors définissez des valeurs fédératrices. Réunissez-vous autour d’un dénominateur commun, convergent et aligné avec vos valeurs, celles de vos collaborateurs et la direction de l’entreprise. Une vision partagée permet d’inspirer le groupe et d’avancer ensemble dans la même direction.

#8. La projection dans l’avenir

Projetez-vous dans votre avenir, visualisez des situations futures que vous allez être amené potentiellement à vivre, anticipez-les, préparez-les, explorez-les et mettez-les en pratique dès aujourd’hui. Pour cela, vous pouvez faire des rêves éveillés en vous imaginant dans des situations à venir, profitez pour cela des moments dans les transports le matin ou le soir. Pensez à noter vos idées pour ensuite dessiner un cap, un horizon, une mission inspirante et un plan d’actions clair pour favoriser l’adhésion et la contribution des membres de votre équipe

#9. De l’intégrité et de l’exemplarité

Comment aligner sa parole et ses actes ? Faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait pour créer une ambiance de transparence, d’authenticité et de confiance au sein de votre entreprise. Lisez ou relisez « Les Accords Toltèques », de Miguel Ruiz. C’est simple, mais essentiel et permet de créer un climat de confiance et de performance ensemble. Soyez un « role model » pour inspirer votre équipe dans votre aventure collective, avec confiance et envie, non pas par la peur et l’ennui. Cela permet aussi de déléguer les taches et de responsabiliser les salariés.

#10. L’entrée dans votre « zone de talents »

Connectez l’ensemble de vos talents, qualités et compétences en bâtissant des ponts entre vos différentes facettes. Vous construirez ainsi la meilleure version de vous-même et entrerez dans votre « zone de talents ». Mais sachez aussi que c’est hors de sa zone de confort que la magie opère ! Aussi, tachez de trouver la place optimale de chacun au sein de l’équipe pour créer une valeur ajoutée harmonieuse. Car si chaque actif devient un créateur de valeur, l’entreprise collective deviendra une extraordinaire success story.

En conclusion, plus le (bien) être est éveillé, plus la performance est élevée, car vous serez aligné avec vous-même, votre mission, votre plan d’actions et vos associés. En incluant dans votre projet collectif ces pistes de développement personnel, vous déploierez votre plein potentiel et ferez éclore les richesses humaines du groupe et le mieux travailler ensemble. Vous deviendrez un leader visionnaire et inspirant, en pleine conscience et en bienveillance, avec une équipe engagée et performante, à la fois dans le présent et dans le futur. Telle est la définition d’une entreprise à succès, une entreprise augmentée qui fait rêver, qui ose, alignée et engagée pour développer son marché et son plus grand capital, l’être humain.
VINCENT AVANZI, FONDATEUR DE LA PLUME DU FUTUR