Monthly Archives: mai 2015
Les clés pour constituer une équipe gagnante
Nous entendons depuis toujours qu’il est essentiel de savoir bien s’entourer. En 1998, l’équipe de France de football devient championne du monde. La cohérence qui prédominait au sein de l’équipe fut l’une des raisons de ce succès historique. Sur le papier l’exercice n’était pourtant pas simple. L’égo de chaque joueur pris individuellement ressemblait davantage à des bâtons de dynamite.
Mais il est des moments où le collectif peut — et même doit — passer au-dessus des intérêts de chacun. Ce fut le cas à ce moment-là. Tous les ingrédients étaient là pour réaliser l’exploit de battre les Brésiliens en finale : une bonne alchimie, de l’envie, des rôles bien définis, le souci de ne pas compromettre le rêve de toute une nation et des talents bien sûr.
Quelques années plus tard — lors de la coupe du monde de 2010 — le décor n’était plus le même. La conscience collective du groupe s’était éteinte. Et sans étincelle, il n’y a pas d’équipe. La flamme semble ravivée pour ce Mondial 2014, mais la constitution d’une équipe efficace reste un exercice périlleux.
Les leçons du passé
Barack Obama fait souvent référence à l’un de ses illustres prédécesseurs — Abraham Lincoln —qui eut l’intelligence et le courage de s’entourer de rivaux, ceux-là même qui l’avaient combattu. Etrange. Et potentiellement dangereux. Pourquoi prendre le risque en effet de voir son autorité remise en cause à la moindre occasion ? Mais à bien y réfléchir, n’est-ce pas le rôle même d’un leader que de faire passer la cause commune au-dessus de tout le reste. S’il faut s’entourer de certains de ses ennemis d’hier pour le bien de tous, il n’y a pas trop à hésiter. Il faut faire fi de ses sentiments, choisir les meilleurs talents, accepter le risque d’être bousculé dans ses opinions les plus arrêtés.
Un leader ne doit pas avoir peur d’être entouré par d’autres leaders. Il ne peut qu’en être enrichi et donc renforcé. Lincoln n’a jamais abandonné une once de son pouvoir. Mais il a vite compris qu’il était impossible de gouverner seul, sans l’appui de ceux qui font la différence dans leur domaine respectif, peu importe finalement qu’ils soient dans l’autre camp. Ces nobles principes sont toujours valables aujourd’hui, que l’on soit aux commandes d’un Etat ou d’une entreprise. Diriger ne signifie pas évoluer au milieu d’une « bande de copains » — même si cela peut sembler de prime abord plus confortable — mais bien de devenir le chef d’orchestre d’individualités talentueuses et charismatiques. N’est-ce pas ainsi que Lincoln a permis l’abolition de l’esclavage ?
Pourquoi fait-on généralement l’inverse lorsque l’on constitue une équipe ?
Les raisons sont multiples. La première tient aux liens d’amitié professionnelle qui nous unissent à certaines personnes alors que nous gravissons les marches une à une. On se sent le devoir de renvoyer l’ascenseur à ceux qui nous ont aidé au cours de notre carrière. Si l’attitude est louable, ce n’est pourtant pas la meilleure façon de remercier la loyauté de ses proches. Rien ne doit aveugler le dirigeant, pas même le sentiment de reconnaissance. La seconde tient au narcissisme qui vient souvent anesthésier les capacités neuronales de certains leaders les poussant à s’entourer de béni-oui-oui plutôt que de chercher l’efficacité et la performance. La troisième tient à notre éducation et même à notre modèle de référence culturelle. Celles et ceux qui sont aux commandes aujourd’hui ont été formés pour gérer un monde qui n’existe plus. Ils ont été formatés pour se cloner, comme s’il était plus confortable de n’avoir autour de soi que des semblables. Même culture, même formation, même comportement, mêmes réflexes. Cela aurait pu durer éternellement, sauf que le monde a évolué. Les frontières se déplacent très vite et les vérités d’hier ne sont plus celles de demain.
Il faut des équipes capables de changer sans discontinuer
Michel Serres, interrogé par le Journal du Dimanche au début de l’année 2013 affirmait : « ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde ». Alors comment faire face à cela ? Y sommes-nous seulement préparés ? Disposons-nous des équipes capables de diriger la société qui se dessine peu à peu sous nos yeux ? Avant la seconde guerre mondiale, on encensait les « bac philo ». Après le chaos, les ingénieurs ont pris le contrôle et les mathématiques sont devenues le critère de sélection principal. La nécessité de reconstruction allait donner aux trente glorieuses une teinture très cartésienne. « Pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les sciences » indiquait le sous-titre du célèbre Discours de la méthode de Descartes. On s’est attaché à former des bataillons de têtes bien faites. Un esprit binaire particulièrement adapté alors à la ré-industrialisation et à l’émergence informatique. Mais hier était hier. Il convient à présent de substituer à ces QI flamboyants d’autres formes d’intelligence, des talents en rupture, créatifs, capables de donner des coups d’épaule au statu quo ambiant et d’évoluer dans des organisations matricielles aux pouvoirs répartis, des structures où agilité, vélocité et vitesse sont devenus les facteurs de réussite.
Prise de conscience
Nous avons quitté un univers structuré et prévisible que nous connaissions — où la recherche de perfection et d’excellence était constante — pour un autre plus fluctuant, plus incertain, où l’échec — sans être recherché — est utilisé pour optimiser les processus de fonctionnement. C’est autre chose. Et c’est pour cela qu’il faut bâtir d’autres équipes. Les critères de mesure de la performance sont en train de changer. Sans nier l’impératif de résultats, nous allons devoir reconsidérer notre approche en de nombreux points, revoir notre échelle du temps — les marchés ne pourront pas continuer de saluer les résultats immédiats qui se font souvent au détriment du long terme, des salariés et de l’économie — et suivre de nouveaux indicateurs, comme la contribution sociétale de l’entreprise. Face à la complexité de notre environnement, un individu seul ne peut rien. Fut-il le plus brillant de sa génération. Il y a trop à maitriser. L’équipe devient plus que jamais primordiale et de sa construction dépend en réalité notre futur.
Mode d’emploi de la constitution d’équipe
Il n’y en a pas bien sûr. Mais il est cependant des travaux auxquels on peut se référer avec intérêt. Ceux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle et les styles de leadership en premier lieu ou ceux de Manfred Kets de Vries et ses archétypes du dirigeant. Bien connaître ces théories permet de constituer ou de renforcer une équipe en prenant soin de s’entourer de profils différents et complémentaires. Mieux vaut par exemple se renforcer en profils « innovateurs » si l’équipe de direction en est dépourvue. Il faut surtout chercher des esprits — certes brillants — mais avant tout libres. Des individus capables de réfléchir en dehors « de la boite », de sortir du champs habituel, pour vivre dans leur époque, en acceptant l’incertitude, la prise de risque et la remise en cause permanente comme autant de données élémentaires.
C’est d’autant plus fondamental que manager de nos jours n’est pas aussi simple qu’hier. Le management n’est plus statique mais dynamique. On pilote des équipes à distance qui de fait ont besoin de plus d’autonomie. Le leader moderne doit s’organiser en tenant compte des fuseaux horaires et des différences culturelles. Il doit faire confiance, rendre chaque membre de son équipe responsable de ses engagements et leur donner les moyens de les tenir.
« Savoir s’entourer » — car c’est bien un « savoir » — c’est prendre conscience de l’explosion des données et de l’avènement de communautés d’expertises. Le leader est bien sûr celui qui saura orchestrer l’ensemble de ces savoir-faire existant en son sein et dans son écosystème. Il sera aidé en cela par les universités et grandes écoles en pleine mutation et par le progrès technologique qui ne cesse d’apporter aux dirigeants de nouveaux outils de plus en plus adaptés à leurs problématiques.
En choisissant nos dirigeants actuels — qui ne sont pas issus des générations Y ou X — les électeurs et les conseils d’administration feraient bien d’être très vigilants car ce sont encore eux qui identifient, forment et propulsent nos futures élites. En sont-ils seulement capables ?
Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres
C’est en étant lui-même exemplaire sur les qualités attendues de ses collaborateurs que le manager assoit sa légitimité, installe la confiance et suscite tout à la fois performance et bien-être au travail. Ce constat qui semble relever du bon sens fait l’objet de recherches menées par le professeur Rémi Finkelstein,directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée (Paris 8 et Paris 10). Objectif : expliquer les ressorts et les impacts de l’exemplarité managériale.
COMMENT L’EXEMPLARITE MANAGERIALE SE MESURE-T-ELLE ?
« Ponctualité, réactivité, esprit d’équipe, politesse et sensibilité aux autres, prise d’initiatives, sens des responsabilités… font partie des qualités communément attendues d’une personne en exercice d’autorité et de pouvoir dans un contexte professionnel. Pour mesurer l’exemplarité managériale, nous ne demandons pas aux collaborateurs “est-ce que votre manager est comme ci ou comme ça ?”. Nous posons la question : “est-ce que votre manager est aussi réactif qu’il vous demande de l’être ?”. A partir d’un instrument de mesure validé scientifiquement il est ainsi possible de produire des scores pour évaluer l’exemplarité managériale ainsi que son évolution dans le temps. »
POURQUOI LES COLLABORATEURS SONT-ILS SI SENSIBLES A LA QUALITE DU MANAGEMENT ?
« Dans le cadre d’un contrat de travail, le salarié dépend fortement de son responsable hiérarchique pour toute une série d’éléments qui touchent à son parcours professionnel (évolution, rémunération…) mais aussi à sa vie personnelle (vacances, temps de repos…). Le manager, et toute personne qui a du pouvoir sur un collaborateur, fait l’objet d’une attention particulière quasi méticuleuse. La personne scrute les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. La théorie des échanges sociaux montre bien que les individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. Ce que l’on donne entraîne une obligation diffuse de réciprocité. Pour le manager et le managé, c’est vrai dans les deux sens ».
QUE PRODUISENT DES COMPORTEMENTS EXEMPLAIRES SUR LA PERFORMANCE ?
« Un juste équilibre manager/collaborateur en matière de rapidité, de fiabilité ou encore de respect, génère de la confiance réciproque et développe tant l’efficacité individuelle que collective. La posture du chef qui fixe les objectifs et attend que les choses soient faites parce qu’il l’a demandé est vaine. A l’inverse, celui qui montre comment il travaille afin que ses collaborateurs puissent s’en inspirer recueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses collaborateurs les apprentissages de procédures nouvelles. En développant ses propres aptitudes relationnelles et en évaluant son exemplarité managériale, le manager inscrit toute son équipe dans une perspective d’amélioration continue et partagée de l’efficacité et de la satisfaction au travail. Ce qui est vrai au premier niveau de management l’est aussi dans les comités de direction. Toute personne qui est managée est en mesure d’évaluer l’exemplarité de son propre manager, du premier niveau d’encadrement jusqu’au comité de direction de l’organisation ».
A propos de Rémi Finkelstein : Rémi Finkelstein est professeur en psychologie sociale et des organisations et directeur adjoint du LAPPS (Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée) regroupant deux universités Paris 10 et Paris 8. Il est également directeur du Master professionnel de Paris 8 : psychologie sociale du travail et ressources humaines. Spécialiste des questions de justice organisationnelle, il conduit des programmes de recherches appliquées en entreprise pour mieux appréhender les antécédents et les conséquences organisationnelles de processus tels que l’engagement, le stress au travail et les comportements contre productifs. Rémi Finkelstein est également membre du comité scientifique de PerformanSe.
PerformanSe travaille en collaboration avec Rémi Finkelstein sur le développement et la validation d’un outil d’évaluation de l’exemplarité managériale. Ces travaux donnent lieu à une thèse CIFRE (Conventions Industrielles de Formation par la Recherche) portant sur les antécédents psychosociaux et les conséquences de l’exemplarité managériale, rédigée en anglais par une doctorante chinoise.
Chine, AIIB, et domination financière mondiale. Prof. Olivier Chazoule
Management : nouveaux dogmes et belles promesses!
Récemment, l’article publié sur le blog de Parlons RH relatif aux impostures de l’entreprise libérée a provoqué quelques réactions et c’est tant mieux. Parmi les nombreux commentaires, on retiendra les retours d’expériences – ce sont ceux qui de mon point de vue sont porteurs d’une indéniable valeur – et les autres émis par des inconditionnels de l’EL ou des observateurs plus réservés. Revenons, si vous le voulez bien au témoignage de Gilles qui a souhaité rester anonyme ce qui montre la pression qu’il subit et les craintes qui l’animent. C’est une posture intéressante du seul fait qu’elle reflète l’existence de fortes tensions dans certaines entreprises ayant opté pour la voie de l’EL, mais après tout, me direz-vous, c’est normal et inévitable dans un processus de transformation.
« Mon expérience est celle d’un ex-directeur opérationnel qui a assisté à la « libération » de l’entreprise qui l’employait, une entreprise que vous ne citez pas dans votre article mais dont les parutions dans la presse et les conférences sont aussi nombreuses que les louanges auxquelles nous assistons depuis quelques années. Dans un contexte difficile, des volumes d’activité en baisse, des actionnaires à rémunérer (c’est toujours le sujet central bien peu abordé par les consultants, le nerf de la guerre), des coupes drastiques dans les budgets ont été menées, jusqu’à l’apparition et la mise en place de l’entreprise libérée… Tadam. Sur le papier, il est difficile d’être contre l’entreprise libérée, c’est là la grande perversité du système. Comment s’ériger contre un système profondément « humaniste » dans le propos, un système qui veut « rendre heureux » alors qu’au fond il est profondément malsain, créant au contraire des dissensions extraordinaires entre les services, une forme de pression permanente, dont j’ai retrouvé l’ambiance à la lecture de « seul dans Berlin » : chacun observe l’autre, le plus « positivement », en toute « fraternité » possible pour – au choix : – prendre des initiatives largement relayées en interne, plaçant chacun dans une perspective de comparaison anxiogène, – s’enfermer dans une parano pathologique, ceux qui n’adhèrent pas au système doivent partir… – décider en communauté de l’augmentation de salaire du collègue, – relayer sur les réseaux sociaux les propos largement édulcorés de la direction ou des communicants de l’entreprise, participer au cynisme en amplifiant les effets heureux de la libération ( chers journalistes, arrêtez d’interviewer les dirigeants de ces entreprises et demandez, de façon anonyme aux salariés quels sont les réels changements… j’observe pour ma part que les discours off, avec mes anciens collègues, sont opposés à tout ce qui est annoncé). Pour mon expérience, le comité de direction auquel je participais, a totalement disparu en moins de 2 ans. Dans un climat de tension extrême, les meilleurs de l’entreprise sont tous partis – dirigeants, managers, employés – un à un (bien entendu, ils ont tous été poussés à le faire (ce qui ne rend pas spécialement heureux) puis accusés de quitter le navire parce que les changements leur « faisaient peur »…). Aucune de ces personnes n’a été remplacée. Ceux qui sont partis aimaient l’entreprise et n’ont pas supporté que le management de l’entreprise soit transféré des cadres et dirigeants à toute une flopée de consultants « spécialistes en entreprise libérée » qui ont fait leur publicité sur un cobaye bien crédule… La perversité du système c’est qu’il n’y a pas d’emploi ailleurs, que la peur du chômage oblige bon nombre de salariés à suivre la « vision » de l’entreprise, à accepter la « pression des pairs », à jouer, que dis-je à surjouer l’engagement… et parfois, le plus simple pour ne pas trop souffrir d’être conscient de la manipulation, de l’écart formidable entre la réalité du terrain, annoncée partout, et la version des conférences, c’est de participer soi-même à l’élan, en s’enfermant dans un discours mensonger dont le seul atout est de nous écarter de la réalité terrifiante. Voilà à quoi j’ai assisté, voilà à quoi j’ai renoncé et voilà ce que j’observe chez mes ex-collègues, qui 3 ans après mon départ ont vu leurs effectifs diminuer de 15 à 20%… pour un motif économique.«
Ce témoignage, outre la dimension personnelle, est riche car il fait partie des rares qui remettent en cause « publiquement » ce qui est devenu presque un dogme ! Vous pourriez m’opposer que si les témoignages de cette nature sont rares, c’est parce que l’EL est un modèle porteur d’un réelle valeur ajoutée d’un point de vue économique et social. Je souscrit à cette remarque et c’est pourquoi j’ai bien cherché et pendant longtemps sans avoir trouvé – non plus – une littérature récente et particulièrement bien argumentée sur les bénéfices réels (non ceux escomptés) de l’EL. Il y a donc sur le sujet des promoteurs de ce modèle qui n’ont toujours pas démontré d’une façon indiscutable (même partielle) les bienfaits de l’EL et ceux (les autres) qui visiblement en souffrent selon les expériences. 
Il y a quelques mois, je m’amusais, en référence aux promesses d’un avenir radieux, des désillusions de certains gourous du social business. Aujourd’hui, je m’étonne de la candeur de certains dirigeants d’entreprise qui après avoir loué les vertus du taylorisme sont prêts à jeter le bébé avec l’eau du bain pour se prosterner devant les représentants d’une nouvelle idéologie ! L’entreprise, et c’est une leçon de ces 15 dernières années, doit gagner en agilité et en cohésion pour faire face aux difficultés et aux contraintes qui sont les siennes sur ses marchés. Il n’y a pas, et on ne peut que s’en féliciter, de recette magique pour asseoir, autant faire se peut, un minimum de stabilité financière et sociale. L’entreprise doit trouver son chemin dans son histoire, sa culture, avec ses atouts dont font partie les employés. Il n’y pas de place pour l’ostracisme dans une organisation respectueuse et qui, plus est, se veut efficace au regard de ses objectifs. Et ne nous trompons pas, le premier objectif de toute entreprise est à minima l’équilibre de ses comptes, c’est à dire – concrètement – vendre des produits et/ou des services pour faire rentrer de l’argent dans les caisses ! Il me semble que beaucoup ont oublié cette réalité triviale. Dans certaines d’entreprises, les services transverses et les différentes « couches » de management se sont multipliés au risque de se trouver largement déconnectés du « réel » et ce n’est pas sans créer des tensions internes plus ou moins sérieuses entre « productifs » et « improductifs ». Le constat est fait et il est parfois cruel pour les entreprises dont quelques dirigeants sont presque convaincus que le chiffre d’affaires se fait au travers d’un tableau Excel ou d’une diapo Powerpoint. A ces excès et ces dérives organisationnelles, est-il utile, pertinent et efficace de répondre uniquement et systématiquement par une proposition du type de l’EL? Je ne le pense pas pour plusieurs raisons : Il faut protéger et valoriser le « capital humain » dont on dispose et dont on a besoin : Il est sidérant de constater la violence des propos tenus sur un groupe Linkedin ou divers consultants discourent sur la proportion des personnes résistantes à la démarche (19, 14 ou 3%) et qui seront naturellement conduites vers la sortie, poussées à la démission, comme si derrière ces chiffres il n’y avait pas des hommes et des femmes dont la vie sera affectée gravement. Car même si cela ne concernait que 3% des collaborateurs d’une entreprise, est-il acceptable que la mise en place d’un modèle d’organisation conduise à une telle maltraitance ? A ce que pour une fraction non négligeable des collaborateurs cela conduise à une augmentation de la pression et de ce que l’on appelle couramment les RPS, de l’absentéisme, etc… (ces éléments sont par ailleurs mis en avant par un récent rapport d’audit mené au sein d’une entreprise en cours de libération par un cabinet indépendant à la demande des partenaires sociaux dans le cadre d’une mission du Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail). Dans quel monde de cyniques est-on favorable pour l’application des recettes conduisant sciemment à la souffrance et au harcèlement de toute une catégorie de personnes, visant à les exclure et à les pousser à la démission ? Ce réflexe tient de la vision la plus négative du terme ressources (humaines) que l’on peut imaginer. Le « salut » passe certainement par une stratégie d’accompagnement et d’anticipation des perturbations liées au numérique. Régulièrement sont évoqués les résultats de l’enquête Q12 (Gallup) sur l’engagement des collaborateurs. Outre le fait que l’utilisation des résultats de cette enquête est toujours contestable dans ce type de contexte (quelle est la définition de l’engagement, peut-il se mesurer de la même manière dans toutes les cultures, la population des entreprises répondants, généralement de grandes entreprises, n’est pas représentative du tissus économique et enfin généralement les entreprises se livrant à ce type d’exercice sont confrontées de manière consciente et donc flagrante à des problématiques d’implication et d’engagement de leurs collaborateurs) retenons et simplifions les chiffres, environ 20% des personnes seraient désengagées. Un des arguments fréquemment avancé est d’améliorer l’engagement des collaborateurs et donc de réduire ces 20% grâce à une organisation telle que l’EL. Mais faut-il alors confronter près de 20% de collaborateurs (les résistants qu’il faut éliminer si l’on reprend la terminologie utilisée par certains consultants ou coach de libération) à des situations tellement complexes, instables ou génératrices de souffrance que nombre d’entre eux préfèrent démissionner et que l’on pourrait qualifier de maltraitance organisationnelle ? (par exemple Zappos, qui n’est certes pas à proprement parler une entreprise libérée, mais dispose d’un business model similaire a vu 14% de son encadrement démissionner sur une très brève période). Enfin, c’est un bien curieux calcul que celui de se priver – ou de pousser au désengagement – de près de 20% de collaborateurs dont un grand nombre d’experts et de cadres et de risquer de dégrader l’implication et la motivation de personnes aujourd’hui moteur dans le fonctionnement de l’entreprise au motif que qu’un pourcentage relativement similaire de collaborateurs ne sont pas engagés et qu’on espère, sans que l’on soit sur, qu’ils seront plus impliqués. Dans un tel contexte, j’aurais pour ma part tendance à privilégier une approche pragmatique plutôt que systématique. Il est fréquent de discuter avec des managers qui cherchent de réponses ou des pistes et qui se verraient avec plaisir confier une recette comme l’EL ou une méthode. S’il est vrai qu’il convient de repenser l’entreprise, les modes managériales, faut-il pour autant se précipiter vers des recettes simplificatrices et survendues avec des arguments discutables et invérifiable en l’état ? Seuls ceux qui en ont fait leur business (livres, conférences, interviews, etc.) défendent cette approche dans laquelle il faut sacrifier à la mode de l’EL pour respecter les collaborateurs, travailler en confiance, et développer un management responsable. Je m’inscris en faux et de mon point de vue l’EL n’est qu’une proposition qui, comme toutes celles avant elle, une fois déclinée en modèle (générateur de business pour ses porte-paroles) perd probablement beaucoup de sa singularité et de son intérêt. Aujourd’hui, sur le terrain de la « guerre économique », il y a des entreprises qui avancent vers des organisations plus souples, plus agiles et plus soucieuses des hommes à la fois.L’idée d’un corps social plus « hybride », sachant valoriser hiérarchie et «wirearchie » quand cela fait le plus sens (donc le plus profitable car sinon quel est l’objectif de l’existence de l’entreprise?) me paraît bien plus intéressante ! Car « l’entreprise libérée » n’apporte pas de réponse à d’autres questions – (que celle liées aux ressources humaines telles que portées par l’article de Parlons RH) – et également importantes en termes de gouvernance, de vision, de stratégie et bien sur de responsabilité et de prise de décision : qui ou quel « organe » incarne ou peut incarner ces actes clefs ? Le reste n’est souvent que du bruit, de la communication, de la recherche de business à court terme et en fin de compte n’intéresse probablement pas grand monde à part ceux qui appartiennent aux mêmes cercles d’influence.
http://claudesuper.com/2015/05/28/avenir-radieuxmanagement-nouveaux-dogmes-et-belles-promesses/
Vos talents de tennisman peuvent vous servir au travail
![[Infographie] Vos talents de tennisman peuvent vous servir au travail !](https://i0.wp.com/www.rhperformances.fr/laminuterh/assets/images/articles/256-content.jpeg)
Avec l’évênementactuel de Rolland Garros, nous ne pouvons résister à l’envie de partager cette infographie proposée par Merci Alfred, réalisée par leurs soins en partenariat avec Lacoste. Et oui, votre coup droit ne vous est pas uniquement utile sur un court de tennis !
À voir en intégralité sur mercialfred.com
S’épanouir au travail : une utopie ?
Le vocabulaire du bien-être et de la qualité de vie s’invite de plus en plus sur nos lieux professionnels. Mais les conditions de travail ont du mal à se mettre au diapason.
S’épanouir au travail, est-ce encore possible ? Posez la question autour de vous, vous ne manquerez pas de trouver quelques heureux élus. Peut-être en faites-vous partie ? C’est le cas de Marion, cette enseignante d’une quarantaine d’années rencontrée à la sortie d’une conférence d’historiens. Marion est lumineuse, souriante. Elle enseigne l’histoire-géographie dans une classe de lycée. Elle a convaincu certains élèves de venir un samedi après-midi assister à une conférence sur l’esclavage et son enthousiasme est communicatif.« On va faire un dossier sur l’esclavage, c’est passionnant, non ? » : comme s’il n’y avait rien de plus exaltant que d’étudier la vie des esclaves !
Conditions de travail et réalisation de ses aspirations profondes
Marion n’est pas, tant s’en faut, la seule enseignante à s’épanouir dans son travail (1). L’enseignement fait partie de ces professions, comme celle d’agriculteur ou d’infirmière, qui suscitent encore de véritables vocations. Car aussi surprenant que cela puisse paraître, l’enseignement fait partie du trio de tête des métiers qui rendent encore heureux : 79 % des enseignants déclarent être animés par la « passion d’enseigner » (2). Le constat est d’autant plus paradoxal que ces métiers génèrent en même temps beaucoup de stress et de mal-être. Ces professions sont guettées, comme tant d’autres, par le syndrome du burnout*, cette nouvelle épidémie, un peu fourre-tout qui semble résumer à elle seule tous les maux du travail contemporains : stress, surcharge, surmenage, dépression, souffrance morale, etc. Comment expliquer ce paradoxe entre, d’un côté, les déclarations d’amour pour son travail et, de l’autre, tant de mal-être ?
Dans son livre Le Travail et la nature de l’homme (1971), Frédérick Herzberg, qui fut en son temps un des gourous du management, avait distingué deux composantes principales du bien-être au travail. La première relève de ce qu’il appelait « facteurs d’hygiène » (on parlerait aujourd’hui de conditions de travail) plus ou moins confortables : le salaire, la sécurité, le confort, les bonnes relations avec ses collègues… Pour F. Herzberg, ces ingrédients sont indispensables au bien-être au travail, mais sont insuffisants. Les humains ne recherchent pas simplement le confort, ils veulent avant tout se réaliser dans des activités qui correspondent à leurs aspirations profondes. Admettons que vous soyez devenu clerc de notaire : les meilleures conditions de travail (salaire, horaires avantageux, relations humaines…) vous laisseront tout de même insatisfait si, au fond de vous-même, vous rêviez d’être architecte ou éleveur de moutons.
Cette distinction fondamentale entre les bonnes conditions de travail et ce qui nous motive vraiment est reprise aujourd’hui sous des formes différentes : les psychologues américains Edward L. Deci et Richard M. Ryan parlent de « motivations intrinsèques »(pour l’activité en elle-même) et de « motivations extrinsèques » (salaire, statut, reconnaissance), ce qui recoupe en partie ces deux composantes principales de l’épanouissement au travail : l’aspiration à s’accomplir, d’une part, les bonnes conditions de travail, de l’autre.
De la vocation
La première condition pour s’épanouir au travail, serait donc de « trouver sa voie », autrement dit chercher à faire correspondre ses aspirations et son métier. « Fais de ta passion ton métier et tu n’auras plus jamais à travailler », postule un proverbe (faussement attribué à Confucius). Chacun connaît des gens qui ont réussi à faire coïncider leur job et leur passion : ce sont des bourreaux de travail qui ont le sentiment de ne jamais travailler… Ils apportent un démenti à ceux qui réduisent le travail à son étymologie : travail = tripalium, l’instrument de torture.
Faire coïncider ses passions et son travail, chacun en rêve. Mais comment y parvenir ? Telle est la question à laquelle s’attaque Roman Krznaric, l’auteur de Comment se réaliser dans son travail (2014). A priori, la première raison pour travailler est de gagner de l’argent, remplir son réfrigérateur, payer son loyer et s’offrir un certain standing de vie. Mais contrairement à l’idée courante, peu de gens se comportent en purs matérialistes assoiffés par l’appât du gain. Pour la plupart des gens, l’argent est un moyen, non une finalité. Il est utile, nécessaire, enviable mais ne constitue pas une vraie raison de vivre.
Le statut social (et la considération qui va avec) est un autre mobile dans le choix d’un emploi. Il est des métiers prestigieux (reporter, écrivain, chirurgien ou top model) et d’autres qui le sont moins. Mais là encore, le prestige n’est pas suffisamment puissant pour écarter le reste.
Faire quelque chose d’utile apparaît comme un troisième motif puissant dans l’attrait pour une profession. Être infirmière, pompier, policier mais aussi garagiste ou plombier, c’est d’une certaine façon rendre un « service » aux malades ou à ceux dont la voiture ou la chaudière est tombée en panne. Se sentir important et utile aux yeux des autres : voilà qui donne du sens à son travail. R. Krznaric cite le cas d’un embaumeur qui ne trouve rien de plus gratifiant dans son métier que de recevoir des remerciements émus d’une famille pour avoir redonné à leur cher défunt une belle apparence.
Reste enfin une autre source du sens au travail, la plus importante mais la plus indéfinissable : celle qui consiste à accomplir une activité que l’on juge plaisante, attirante en soi. Les raisons qui poussent à aimer telle activité plutôt que telle autre sont très personnelles et pas toujours communicables. Dès l’enfance, Paul Veyne raconte qu’il a rêvé de devenir « épigraphiste ». D’autres trouveront passionnant le droit ou la cuisine, le fait de s’occuper d’animaux, de réparer des motos (3) ou de concevoir des pylônes électriques (4).
Améliorer les conditions de travail
Mais même si l’on a réussi à faire coïncider ses aspirations et son travail, reste un second élément pour s’épanouir au travail : que les conditions soient favorables. Or c’est là que le bât blesse… Personne ne connaît les recettes du bonheur au travail, mais on connaît bien des façons de le gâcher.
Depuis quelques années, les conditions de travail se sont en effet durcies dans nombre de secteurs de travail sous l’effet de plusieurs causes. La première raison est économique. Les entreprises sont soumises à une rude concurrence et aux effets de la crise, ce qui les oblige à augmenter sans cesse la productivité. Partout, il faut « faire plus avec moins », c’est-à-dire réduire les coûts, les effectifs pour une production équivalente. Dans le secteur public, les coupes budgétaires, les diminutions de postes et la montée des exigences font exercer une forte pression sur les personnels.
On assiste parallèlement à la montée des tensions au travail, liée à un effet inattendu de la démocratisation des relations de travail. Dans les entreprises et les administrations, le management hiérarchique (l’entreprise H* décrite par le japonais Masahiko Aoki) a laissé place depuis trois décennies à un management plus participatif, synonyme de travail d’équipe, de projets, d’autonomie, de communication. Mais cette évolution a aussi un coût humain : les processus de décision se sont complexifiés, les arbitrages supposent de longues discussions, négociations et bras de fer entre des acteurs multiples. Les managers de proximité (cadres intermédiaires) se retrouvent entre le marteau et l’enclume : ils doivent prendre en compte les exigences de performance dictées par les directions, et en même temps se soucier du facteur humain – les motivations, la communication, la reconnaissance.
Marion, par exemple, au-delà des déclarations d’amour pour son travail, trouve de plus en plus difficile de devoir répondre à toutes les attentes. Non seulement elle doit boucler un programme chargé, mais est invitée à impulser des projets pédagogiques, ce qu’elle fait de bonne grâce (comme ce projet sur l’esclavage très énergivore). Elle doit proposer un enseignement de qualité pour tous, tout en veillant à la réussite de chacun. Elle se sent aussi de plus en plus sollicitée et contrôlée par des parents, dont certains se montrent très intrusifs.
Trois réactions face au stress
Toutes ces contraintes et pressions ne favorisent pas vraiment l’épanouissement au travail. Face au stress et à la frustration, il reste alors trois façons de réagir : fuir, subir ou faire face.
Fuir – Quand le travail devient un fardeau trop lourd à porter, le travailleur le mieux disposé se lasse, prend en grippe ce qu’il avait aimé et se prend à rêver de tout plaquer pour s’évader vers d’autres cieux. C’est le « syndrome de la chambre d’hôte » (5) : on envisage de tout plaquer, de quitter la ville pour aller s’installer à la campagne, quitter un métier stressant pour un métier d’art, passer de trader à moine ou à réparateur de motocyclettes. C’est devenu un horizon enviable. En fait, peu de gens font le pas, mais beaucoup en rêvent. Une autre façon d’équilibrer travail et vie personnelle, se ménager des temps de pause, se déconnecter : pratiquer le « lâcher-prise ».
Subir – Subir sans broncher est une autre possibilité. Mais le coût psychologique est élevé. Henri Laborit a montré que le fait de subir sans pouvoir réagir (par la fuite ou l’attaque) produit un stress pathologique. Une bonne partie de l’augmentation des risques psychosociaux vient de ce sentiment d’impasse. Pour Yves Clot, le fait d’être « empêché » de faire son travail est l’une des grandes sources du malaise au travail (6). La frustration et le stress s’accompagnent d’un sentiment de culpabilité, de la perte d’estime de soi, et entretiennent la rancœur, la lassitude et la démotivation.
Faire face – Faire face, c’est rechercher des solutions positives. Tel est l’objectif de nombreuses propositions visant à améliorer le bien-être au travail, émanant depuis peu de sources très diverses (7). La qualité de vie au travail a même fait l’objet d’un ANI (accord national interprofessionnel) signé en juin 2013. Viser la qualité de vie au travail, ce n’est plus simplement prévenir les risques, mais aussi promouvoir le bien-être. Les propositions se déclinent à tous les niveaux d’intervention. À l’échelle individuelle, certains préconisent d’apprendre à faire face au défi du travail autonome. : apprendre à mieux s’organiser, gérer ses priorités, les sollicitations multiples, ses émotions, les conflits. D’autres veulent promouvoir de nouvelles relations professionnelles et une forme de management plus humaniste fondé sur la bienveillance, la convivialité, la confiance et la reconnaissance. D’autres propositions portent sur une nouvelle répartition du temps de travail entre vie professionnelle et vie personnelle, permise par le travail à distance. D’autres propositions se situent à l’échelle des organisations : elles visent à imposer des nouvelles normes et règles limitant la pénibilité du travail.
Interrogée pour savoir ce qui pour elle contribuerait le plus à réenchanter son travail, Marion répond sans hésiter : « J’aime être libre de travailler comme je l’entends avec mes élèves. » Mais elle admet aussitôt en souriant qu’il serait difficile d’accorder le même droit à ses élèves…
Mots-clés
Risques psychosociaux
L’expression « risques psychosociaux » (RPS) est le label sous lequel on regroupe depuis quelques années les différents maux du travail tels que le stress, le burnout, le suicide, le harcèlement, la fatigue. Inutile de chercher une définition précise de cette notion : il n’en existe pas. Le terme s’est imposé car il combine plusieurs facettes : « risques » renvoie à une logique préventive et « psychosociaux » indique qu’il existe à la fois une dimension personnelle psychologique et subjective de la souffrance au travail, ainsi que des dimensions sociale et organisationnelle.
Burnout : le nouveau mal du siècle
La notion de burnout – syndrome d’épuisement professionnel – est apparue aux États-Unis dans les années 1970 pour décrire un type de malaise au travail observé chez les travailleurs sociaux au contact de personnes en difficulté. Le burnoutsurvient quand une personne subit un stress chronique, puis finit par craquer. Les symptômes sont ceux de la dépression : manque de sommeil, désinvestissement, démoralisation et sentiment d’échec. Le burnout est désormais considéré comme l’un des risques psychosociaux majeurs. Il concerne désormais un grand nombre de professions : enseignants, médecins, cadres, même si le terme tend à être galvaudé…
Entreprise H
L’économiste japonais Masahiko Aoki a introduit dans les années 1980 une distinction entre la firme H (pour hiérarchique) fondée sur une organisation verticale, où les fonctions sont définies de façon précise par le haut. Il lui oppose la firme de type J (pour japonais) qu’il nomme aussi « modèle horizontal », dont l’organisation est plus souple. Les tâches des opérateurs sont moins figées.
Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique
Les entreprises libérées ont des points communs. C’est ce que m’a permis de découvrir un travail de recherche conduit dans un cadre associatif (www.mom21.org). Les identifier permet de comprendre à quoi tente de répondre l’entreprise libérée mais aussi, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les entreprises industrielles.
1- Allier bien-être au travail et productivité
La souffrance au travail a un coût : le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB par des études européennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journées de travail perdues. L’entreprise libérée véhicule l’idée qu’il faut produire de l’engagement et de l’autonomie pour pouvoir fonctionner de manière plus efficace dans un environnement complexe et changeant. Le bien-être au travail n’est pas une donnée moraliste bien-pensante. C’est un facteur de pérennité de l’entreprise.
2- Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble
Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs : si cela était courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la période préindustrielle, les dirigeants d’aujourd’hui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. Un opérateur peut changer plusieurs fois d’entreprise au cours de sa carrière… tout en restant sur le même site. Le problème est, qu’au bout d’un moment, il ne sait plus vraiment pour qui et pourquoi il travaille. Cette fragilisation du sentiment d’appartenance a un impact sur l’engagement mais aussi sur la santé et la performance des acteurs. La financiarisation, la mondialisation ont précipité la désintégration de l’identité.
3- Avoir des valeurs partagées
Pour maintenir la cohésion au sein d’un collectif de travail, il ne suffit pas d’afficher des valeurs telles qu’on peut le voir dans les chartes d’entreprise. Il est nécessaire de les appliquer au quotidien. C’est à travers l’observation des comportements que l’on se rend compte qu’il y a parfois un réel décalage entre les préceptes qu’affiche l’entreprise et ceux qui, en réalité, sont pratiqués. Cette distorsion entre les valeurs affichées et les valeurs « en acte » contribue à rendre difficiles les relations de travail. L’entreprise libérée pose le partage de valeurs en acte comme condition de l’existence d’une communauté de travail.
4- En finir avec les longues boucles de contrôle
« C’est celui qui fait qui sait. » On considère que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu’il est, à ce titre, légitime pour gérer son activité. Dans les grands groupes industriels, les boucles de contrôle représentent un coût énorme :
– Un coût économique évident puisqu’il faut mettre en place des systèmes de contrôle très lourds.
– Un coût psychologique plus difficile à cerner : puisque l’acteur ne se sent pas reconnu, il va rapidement se désinvestir, ce qui aura un impact sur la qualité de son travail.
Chaque manager passe la moitié de son temps professionnel à des tâches de contrôle et de reporting dont l’objectif est uniquement de « nourrir » ces boucles de contrôle (et accessoirement de rassurer le chef). A contrario, lorsqu’il est reconnu comme étant légitime pour gérer son activité, le salarié est capable de mettre en place des stratégies de contrôle adaptées et efficaces. Soudain « le » travail devient « son » travail. Mettre en place des boucles de contrôle courtes représente une économie importante : il suffit de vérifier systématiquement que raccourcir les boucles de contrôle permet de générer des gains appréciables de productivité.
5- Rendre les acteurs autonomes
C’est le leitmotiv de toutes les entreprises. Mais l’autonomie suppose un a priori de confiance, avec l’idée que par définition, l’humain est loyal et compétent. La véritable autonomie comporte trois composantes indissociables:
L’auto-direction : chaque équipe, chaque acteur est légitime pour déterminer son projet d’action tant qu’il respecte la vision du dirigeant.
L’auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l’acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d’en être le garant également. Mais il ne peut pas imposer la façon de faire pour y parvenir.
L’auto-contrôle : L’autonomie des acteurs n’est réelle que si ce sont eux qui contrôlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d’eux.
Les processus verticaux, que l’on trouve dans l’industrie taylorienne et qui freine toute autonomie, dépossèdent l’acteur de la propriété de ses actes. C’est l’une des principales sources de souffrance au travail. Le bien-être n’est pas seulement une question de qualité de vie matérielle (un beau fauteuil, un joli bureau, une cafétéria bien achalandée), c’est aussi lié au sentiment de se sentir responsables de ses actes. La fonction première du travail est de se réaliser. Se réaliser c’est se rendre réel. Ce que nous attendons du travail c’est qu’il nous permette de vérifier que nous sommes bien réels. Or, pour cela, il faut avoir un véritable rôle.
6- Adopter le principe de subsidiarité
A chaque sous-système, son niveau de décision. Le décloisonnement devient possible à partir du moment où le principe de subsidiarité rend chaque individu et chaque collectif légitimes pour prendre les décisions qui leur incombent au niveau où ils se trouvent. Le modèle de l’entreprise libérée conduit ainsi à rendre inutile un nombre important de fonctions intermédiaires.
7- Inverser la pyramide managériale
Le management est au service du terrain. Comme l’a instauré Vineet Nayar dans son entreprise, HCL technologies, le management est au service des employés qui sont eux-mêmes au service des clients. Contrairement aux pratiques de certaines entreprises où l’équipe est d’abord dédiée aux supérieurs hiérarchiques, dans l’entreprise libérée, les équipes décident d’elles-mêmes d’investir, d’embaucher, de modifier l’organisation… Mais pour cela, elles ont besoin du regard distancié du dirigeant qui, à son niveau, voit des choses que les équipes ne perçoivent pas. Le chef a pour rôle d’aider à la réflexion mais il ne prend pas de décision. Le manager n’est plus un transmetteur de décision mais un pourvoyeur de sens.
Vers la fin du management ?
Dans les conférences destinées au management intermédiaire surgit souvent la question : « Mais alors, on ne sert plus à rien ? » Va-t-on vers la disparition du management ? Ce n’est pas si simple. Le management intermédiaire dans l’entreprise taylorienne a une fonction de relais des informations montantes et des décisions descendantes. C’est un peu comme un appareillage qui permettrait au décideur d’accéder à de l’information qui ne lui est pas accessible et de transmettre – mais aussi faire appliquer – ses décisions sans pour autant être partout. Dans le modèle de l’entreprise libérée, ces « orthèses de circulation de l’information et des décisions » n’ont pas de raison d’être puisque les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable, ou du capitaine comme on le nomme dans certaines entreprises, n’est pas de contrôler ni de commander. Son rôle est de soutenir les individus et les équipes lors des prises de décisions. Ce qui tend à disparaître c’est la fonction orthèse du manager. Celle qui se manifeste dans l’effroyable inflation de tâches administratives et de contrôle, qui représentent entre 40 et 60% de l’activité du management intermédiaire. On voit bien quels gains de productivité on peut rapidement obtenir en éliminant simplement les tâches inutiles. L’expérience des entreprises libérées montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles.
Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle. Le phénomène de mode de l’entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l’organisation verticale. Cela marque un tournant, un « retour de balancier » dans le rapport entre l’acteur et son activité : le système taylorien classique a éliminé le facteur humain en séparant l’acteur et l’activité. L’existence d’un bureau d’études, qui crée du process, a comme fonction de ne plus rendre la production dépendante de l’acteur. N’importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s’il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent interchangeables. L’existence d’un process bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l’opérateur est vite formé, il est peu adaptable. On ne peut donc pas envisager un tel rapport à son activité si l’on se trouve comme aujourd’hui dans la nécessité d’avoir des acteurs souples, capables de gérer l’imprévisible et la complexité. C’est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l’acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer. Mais aujourd’hui son retour est inéluctable si l’on veut pouvoir développer des entreprises efficientes. Alors bien sûr, aucune organisation n’a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L’intérêt de cette démarche, pour une entreprise, est de confronter son mode de fonctionnement à celui des structures libérées. Et surtout d’évaluer la cohérence qu’il y a – ou non – entre son organisation et son projet.
Bibliographie:
Un petit patron naïf et paresseux – L’histoire de FAVI racontée par son patron en 61 histoires, Jean-François Zobrist, Stratégie & Avenir – 2009.
Liberté & Cie – Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises – Ouvrage très complet sur les réussites de management de la liberté, Isaac Getz – Brian M. Carney, Fayard, 2012.
Le travail à cœur – Pour en finir avec les risques psychosociaux, Yves Clot, La découverte, 2012.
Faites décoller vos hommes et votre entreprise – Pour une entreprise sans distinction hiérarchique qui fasse décoller les hommes, Robert Townsend, Seuil, 1985.
L’email, arme de destruction massive de la motivation ?
Comme déjà plusieurs fois par mois ces dernières années, je me suis senti cette semaine totalement agressé par ma messagerie électronique. Pourquoi cette semaine ? Je n’en sais trop rien. Mes messages avaient-ils quelque chose de particulier ? A priori non. Pris séparément, aucun d’eux ne méritait une telle réaction de ma part. En réalité, c’est une accumulation de petites choses. Certainement des détails, à peine décelables qui, avec la répétition, finissent par générer une réaction démesurée. Plutôt que de jeter mon ordinateur par la fenêtre de mon bureau – ce qui m’aurait certainement valu quelques explications douloureuses avec mon employeur – j’ai préféré refaire un point avec vous sur quelques règles de rédaction d’un email professionnel en 2015.
Que vous ayez à répondre à un client, rédiger une candidature, vous adresser à un collègue en interne ou passer un message à vos équipes, vous allez probablement devoir le faire par écrit, et donc utiliser le mail. Une immersion en entreprise vous permettra de constater que chacun d’entre nous a une conception bien particulière de ce que doit être le mail dans un cadre professionnel. Depuis le cadre senior – c’est le terme qui convient pour parler de ceux qui sont nés avant 1970 – qui considère encore qu’un email est la version « ordinateur » d’une bonne vieille lettre à l’ancienne envoyée par la poste, jusqu’au « génération Y » qui se croit toujours en chat avec ses copains, chacun aura ses habitudes, ses manies et son style.
La communication entre collègues n’appartenant pas toujours au même monde peut être compliquée. En effet, difficile de faire comprendre à votre jeune stagiaire l’importance de faire figurer son adresse mail dans la signature quand on écrit à un client, puisque pour lui, celle-ci apparaît automatiquement dès lors que l’on reçoit un mail ! A l’inverse, votre N+2 de 20 ans votre ainé percevra-t-il la dimension sympathique des petits smileys ou des « Ok, bien reçu. @+ » dans les communications internes de ses plus jeunes collaborateurs ?
L’e-mail professionnel suit des codes. Il est facile de les identifier, au risque de perturber ou d’agacer vos lecteurs. A ce sujet, les conseils ne manquent pas. Vous les trouverez facilement en ligne : de l’importance de l’objet, en passant par les formulations, le corps du message, les formules de politesse, jusqu’à la signature. Les moyens de vous prémunir des drames générés par l’incompréhension ou les difficultés d’interprétation existent.
Respecter un minimum la langue française !
Pourtant, si vous n’êtes pas en conflit ouvert avec l’orthographe, vous désespérerez de voir quotidiennement passer des emails criblés de fautes d’accords, de syntaxe et de conjugaison. Certains sont parfois dignes des pires rédactions d’élèves d’école primaire. Outre les moqueries que cela peut générer, c’est l’image même du collaborateur ou de l’entreprise qui est en jeu, en particulier lorsque ces messages sont à destination de l’externe. Alors ne baissons jamais la garde : aucun d’entre nous n’est à l’abri. Se relire, dès lors qu’il y a tous les collègues, la hiérarchie et/ou les clients en copie, est un minimum !
De même, faisons tous un effort pour éradiquer les abréviations, les expressions vides de sens et les anglicismes. Tâchons, par exemple, de mesurer le ridicule d’une phrase du type : « FYI, La dead-line pour la prez approche. Si on ne veut pas être sous l’eau, mettons Asap dans notre To-do de nous faire un draft afin de compiler nos best practices. A l’issue, je te shoote un mail pour a minima te faire un retour ou carrément donner le go et faire atterrir la proposition ». Je sais, celle-ci est un peu exagérée. Mais quand même, je suis sûr que vous y avez retrouvé au moins trois expressions régulièrement utilisées dans votre environnement professionnel.
Ce message est-il utile ? Est-il important de l’envoyer à tant de gens ?
Et que dire quand les communications internes deviennent un véritable Spam, et qu’après deux jours en déplacement, je retrouve environ 250 emails dans ma boîte ? Ah ! Combien de fois n’ai-je pesté contre ces collègues spammeurs qui s’obstinent à « répondre à tous » aux emails groupés annonçant la date de la prochaine réunion ou du prochain pot d’anniversaire. En l’espace de quelques heures, les 15 personnes de la liste de diffusion vont produire une série de messages annonçant des informations capitales du type « j’en serai ! », puis « ah ! T’as dit 11h, pardon j’avais lu trop vite », ou encore « désolé, ce sera sans moi, j’ai une conf-call dans le même temps », etc.
Que dire encore de ces mails trop longs ? Vous savez, ceux que vous envoie votre client ou votre manager, et que vous ne lisez jamais ! Cependant, je sais que vous les classez consciencieusement puisque c’est sûr, un jour, vous prendrez le temps de les lire à tête reposée. Mieux, vous êtes certain que vous prendrez même le temps d’y répondre. Notez que lorsque vous les lirez enfin, vous ne les comprendrez plus très bien (tellement ils sont longs) et que, de toute manière, il sera trop tard pour les traiter !
Un monde sans mails ?
Dans notre monde surchargé d’informations, nous sommes de plus en plus assaillis, et ce jusque dans nos messageries. L’email a modifié nos pratiques professionnelles. C’est un fait. L’immédiateté en est la conséquence parfois dramatique : tout le monde rédige des emails, mais tout le monde n’en maîtrise pas les codes ou l’art de la rédaction. Pourtant, le mail n’est pas le seul moyen de communiquer en entreprise. Mon voisin de bureau, plutôt que de m’envoyer ce mail froid et sec, ne pouvait-il pas plutôt faire les trois pas qui le séparent du mien pour échanger directement ? Zut ! J’oubliais que notre échange mérite avant tout d’informer les autres personnes concernées, voire la Terre entière.
A me relire, je me dis que j’en oublie. J’aurais aussi pu vous parler de ce collègue ou ce client qui vous envoie ses messages en double. Le premier avec la version sans pièce jointe, et, dans la foulée, le second avec le texte « avec la pièce jointe, c’est mieux« . Comme je l’ai lu récemment, il s’agit certainement là du fail reconnu « fléau officiel de l’email professionnel » !
J’aurais enfin pu m’attarder sur cette série de mails reçue en deux heures de temps, et dont le dernier a pour objet « Tr: Tr : Re: Re: Re: ». Je sais que vous voyez parfaitement ce que je veux dire. Malheureusement, je dois en rester là car pendant que je rédigeais ce billet, un certain nombre de mails (auxquels je dois répondre de toute urgence) est tombé dans ma boîte aux lettres.
Je reviens vers vous Asap. J’attends votre feed-back.
@+
Légende : réaction de l’équipe à l’annonce par Jean-Pierre, via la fonction « répondre à tous », qu’il ne sera pas présent à la réunion de lundi.
Mobile Learning: 6 étapes pour faire un démarrage réussi
Les gens vérifient leurs téléphones mobiles 150 fois par jour. La plupart d’entre eux vérifier téléphones chaque heure. (Source: Mary Meeker, Business Insider Australie)
Il est de notoriété publique que les appareils mobiles sont devenus une partie intégrante de nos vies. Ces gadgets incroyables ont radicalement transformé la façon dont nous accédons à l’information. Selon Horizon Report 2011, d’ici 2015, environ 80% des personnes sera accède à Internet à partir d’appareils mobiles seuls, avec l’accent principal sur l’éducation.
La prolifération rapide des appareils mobiles est convaincante le monde des entreprises à adopter mLearning. Selon vers la maturité, 70% des entreprises prévoient de mettre en œuvre mLearning dans les deux prochaines années.
Envisagez-vous de sauter dans le train mLearning? Eh bien, voici 6 étapes pour commencer avec mLearning d’une manière efficace.
brzustowski luc 