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Pourquoi les individus innovants sont-ils aussi détestables ?

 

Elon Musk, Mark Zuckerberg, Steve Jobs… Tous ces grands innovateurs sont aussi réputés pour leur génie que pour leur (mauvais) caractère. Et cela n’a rien d’un hasard.

Steve Job était l’homme que l’on aimait détester. De l’avis de nombreux collaborateurs, celui qui a « changé la face du monde » était tout simplement exécrable, colérique et humiliant. Deborah Coleman, l’une de ses premières collaboratrices, rappelle qu’il hurlait dans les réunions « Bandes de nuls, vous faites de la merde ! ». Ce caractère le poursuivait dans sa vie privée : il refusait de mettre une plaque d’immatriculation sur sa voiture, il se garait sur les places réservées aux handicapées… Comme le rappelle son biographe, Walter Isaacson : « Jobs vécu toute sa vie comme s’il n’était pas soumis aux mêmes règles que les autres, ni à la même réalité ».

Il n’est évidemment pas le seul. Elon Musk est présenté, notamment dans l’ouvrage d’Ashlee Vance, comme une personne capable de mettre ses collaborateurs sous une pression hors norme et de mentir régulièrement à ses équipes pour arriver à ses fins. Dans ses entreprises, beaucoup de bons ingénieurs sont poussés à la démission pour des choses qu’ils n’avaient même pas faites. Mark Zuckerberg, lui, est reconnu comme un « impérialiste » qui impose ses vues, comme le souligne David Kirkpatrick dans « La révolution Facebook ». Quant à Nikola Tesla et Thomas Edison, tous deux sont décrits comme pathologiquement narcissiques.

Détestés, oui. Mais qui aujourd’hui se passerait d’électricité (Edison), de smartphone (Jobs), de radars ou de courant alternatif (Tesla), de paiements en ligne et bientôt de voitures électriques (Musk), et même de réseaux sociaux (Zuckerberg) ? Les utilisateurs se comptent en milliards. Ces hommes n’ont pas simplement créé une ou plusieurs entreprise(s), ils ont changé les modes de vie à long terme.

Le prix à payer pour innover

Pourquoi les innovateurs sont-ils souvent jugés si désagréables ? Tout simplement parce qu’ils ont besoin de l’être, explique Malcom Gladwell, auteur de « David and Golliath ». Si une idée est révolutionnaire, elle bouscule nécessairement les conventions – sinon, c’est qu’elle n’est pas si révolutionnaire que cela. En conséquence, l’innovateur se retrouve en permanence pris entre plusieurs feux : convaincre ceux qui ne veulent pas changer, s’affranchir des obstacles, ignorer les plus médisants, etc. Il semble donc que ce soit à ce prix que les choses peuvent changer, et seule une personnalité hors norme associant confiance en soi et détermination peut mener au succès.

Une étude conduite aux Etats-Unis souligne d’ailleurs que les hommes « désagréables » ont une rémunération de 18% supérieure, en moyenne, aux hommes sympathiques. Si cela s’explique par le fait que le manque d’amabilité proviendrait d’un plus grand esprit de compétition, les psychologues précisent également que c’est surtout une conséquence de leur travail. Autrement dit, ils sont exigeants avec les autres comme avec eux-mêmes. Souvent stressés par leurs responsabilités et anxieux de nature, ces individus interagissent avec autrui « sans filtre », dans un unique but d’efficacité.

D’autant plus qu’ils considèrent le temps comme un outils qu’il ne faut pas gaspiller, indiquait le psychologue Thierry Gallois dans une interview accordée à Atlantico. Tous les entrepreneurs cités plus haut ont une relation compliqué avec le temps : Mark Zuckerberg, par exemple, s’habille systématiquement avec le même tee-shirt pour gagner quelques minutes (comme le faisait Steve Job avec ses célèbres cols roulés), et Richard Branson, Tim Cook, Howard Schulz et Jack Dorsey reconnaissent tous avoir réduit leur temps de sommeil pour se lever très tôt et gagner ainsi un temps précieux dès le début de la journée (lire aussi la chronique : « Les entrepreneurs, tous insomniaques ? »). Cela devient même un objectif de vie et d’entreprise lorsque l’on observe les investissements d’Elon Musk dans des projets liés au transhumanisme.

Plus qu’un métier, un mode de vie

L’innovation ne commence pas le lundi à 9 heures du matin pour s’arrêter à l’heure du déjeuner, reprendre à 14 heures, puis finir à 18 heures et ainsi de suite jusqu’au vendredi soir. L’innovateur pense sans cesse à l’innovation. Il est habité par ce qu’il fait, doit faire ou pourrait faire. Ainsi, les entrepreneurs engagés dans l’innovation ne cessent de penser aux problèmes qu’ils veulent ou peuvent résoudre : Comment avoir plus de taxi (Uber) ? Comment organiser l’information (Google) ? Comment obtenir plus de chambres à louer (Airbnb) ? L’innovateur refuse en quelque sorte le monde tel qu’il se présente et se propose alors de le changer. Cette posture individuelle est fondée sur un travail, un effort, des arguments et des recherches qu’une majorité d’individus n’auront pas accomplis et qui, dès lors, se dresseront contre l’avancée proposée. Intrinsèquement, l’innovateur n’est pas un grand démocrate car il ne s’inscrit pas dans le cadre de ce que tous ont accepté de vivre ou même de subir. Autrement dit, l’innovateur « méprise » le peuple qui reste dans la stagnation, qui ne s’élève pas contre une société morne, contre des problèmes qui peuvent être réglés et que lui se propose de résoudre.

Il est évident que les opérateurs de téléphonie – comme Bouygues, SFR et surtout Orange –ont été bouleversés par une jeune et petite entreprise comme Free qui a un jour débarqué avec le « triple play », un autre avec des forfaits à prix cassés. Alors que d’autres pouvaient se complaire dans la stagnation de leur monopole, l’innovateur Xavier Niel – que Stéphane Richard n’hésite pas à qualifier de « prétentieux et agressif » et de « roi de l’embrouille » –décide de révolutionner à la fois le marché et les modes de consommation.

Dans les organisations, l’innovateur est souvent l’homme à abattre, celui qui propose une idée « que personne ne veut », celui qui ne sort pas le produit ou le service « que pourtant tout le monde attend », celui dont on se demande comment il remplit ses journées car « aucun produit ne sort », celui qui est dépensier et pourvoyeur d’échecs… C’est un véritable sacerdoce que de vouloir innover et c’est en cela que l’innovation est un mode de vie. L’ADN de l’innovateur est d’aller à contre-courant, non pas pour contrarier ou contredire, mais simplement parce que ce qui a été fait précédemment n’est pas satisfaisant et n’a pas donné les résultats escomptés. Alors l’innovateur teste, essaye, tente. Et c’est à la fois ce qui le hante et ce qui le rend facilement détestable. Car s’il veut continuer à croire en son intuition ou en ses recherches, il a besoin de se constituer une carapace bien solide et de ne jamais être à court d’arguments.

L’innovateur est un individu déterminé, il n’est donc pas étonnant que le comportement qu’il adopte soit le même dans son travail et dans son quotidien de citoyen. Que ce soit dans ses attitudes ou dans sa relation aux autres, ce qu’il fait vivre aux autres et ce qu’il exige d’eux, il se l’impose tout autant à lui-même. Il peut adopter une posture extrême. C’est le cas, nous l’avons vu, dans sa relation au temps, mais cela peut aussi être le cas en matière de régime alimentaire, par exemple. Steve Job s’est ainsi imposé une alimentation végane, Mark Zuckerberg, lui, s’oblige à ne consommer que les animaux qu’il aurait abattu lui-même. Par ailleurs, ce dernier se force chaque année à prendre et à respecter une nouvelle résolution forte (apprendre le mandarin, courir 600 kilomètres, lire 25 livres, visiter la totalité des Etats américains afin de partir à la rencontre de la population de son pays, etc.). Cette capacité à s’imposer des contraintes fortes, à pratiquer régulièrement et avec intensité du sport, par exemple, va de pair avec une volonté singulière et à toute épreuve qui, dans le même temps, vaudra à l’innovateur les reproches de ceux qui n’ont pas le courage d’en faire autant, de ceux qui préfèrent entretenir la jalousie, de ceux qui préfèreront la médisance à la remise en cause.

Pour le meilleur et pour le pire

Les reproches faits aux innovateurs pour ce qu’ils sont ne sont en rien exceptionnels, tout un chacun peut y être confronté. S’ils sont plus fréquents et plus constants envers les entrepreneurs, c’est parce que l’environnement dans lequel ils évoluent leur est hostile, et que la seule façon de survivre est parfois l’attaque. Par ailleurs, ils provoquent des changements et bousculent les habitudes, ce qui est en soi une bonne raison pour être critiqués. Enfin, ils ont du succès – mais aussi des échecs, dont tout le monde se souviendra en priorité –, ce qui les conduit sur le devant de la scène. Exposés, ils sont la proie de la majorité qui se complaît dans l’immobilisme.

La question que l’on doit se poser est la suivante : l’innovateur ferait-il ce qu’il fait s’il n’était pas ce qu’il est ? Doit-on accepter le comportement et le caractère de l’innovateur au prétexte qu’il est en passe d’apporter quelque chose de nouveau et de radical dont la réussite peut aider l’organisation à se développer ? Les partisans de l’individualisme se lèveront pour défendre ce point de vue, quand le camp du collectivisme criera que rien ne se fait sans une équipe. Les deux ont à la fois tort et raison. La réussite de l’innovation passe certes par le collectif mais l’équipe a aussi besoin d’individualisme. Les sports collectifs en sont une parfaite démonstration, tout comme les troupes de théâtre. Si le collectif est dominant, les individualités seront étouffées, la stagnation et l’immobilisme prendront le dessus (lire aussi la chronique : « Le côté obscur du collectif »). L’inverse n’est pas forcément vrai. De grandes réalisations ont été menées par des individus seuls qui, ensuite, ont été rejoints. Autrement dit, l’individu est certainement à privilégier, car le collectif suivra.

Par Charlotte Laurent

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Les six formes de pitchs efficaces, selon Daniel Pink

 

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Convaincre est le premier travail d’un entrepreneur. Le pitch qu’il soit informel ou derrière un pupitre, doit être bref, percutant, intriguant… Voici les conseils du spécialiste américain Daniel Pink pour faire aussi fort que le fondateur d’Otis en 1853 et son « elevator pitch ». Extrait de son ouvrage « Convainquez qui vous voudrez »…

À l’automne 1853, un artisan américain du nom d’Elisha Otis qui avait imaginé une solution à l’un des problèmes de mécanique les plus ardus de l’époque cherchait un endroit prestigieux pour en faire la démonstration. À cette époque déjà, beaucoup d’immeubles américains étaient équipés d’ascenseurs. Mais, composée de cordes, de poulies et d’espérance, la mécanique qui faisait fonctionner ces machines élémentaires n’avait guère évolué depuis l’époque d’Archimède. Un fort câble tirait une plate-forme le long d’une tige, ce qui fonctionnait souvent très bien – sauf quand le câble lâchait, auquel cas la plate-forme allait s’écraser sur le sol, ratatinant son chargement.

Otis avait imaginé un moyen d’obvier à ce défaut. Grâce à un ressort de charrette fixé à la plate-forme et à des barres à cliquet installées à l’intérieur de la tige, si jamais la corde se rompait, le frein de sécurité à ressort se déclenchait automatiquement et empêchait l’ascenseur de chuter. Capable d’engendrer des économies et de sauver des vies,l’invention avait un énorme potentiel, mais Otis se heurtait au scepticisme et aux peurs du public. Il loua donc le principal hall d’exposition de ce qui était alors le plus grand centre de congrès de la ville de New York.

 

Elisha Otis a inventé l’elevator pitch

Il y bâtit, glissant le long d’une tige, une plate-forme d’ascenseur ouverte capable de monter et descendre. Un après-midi, il fit réunir des congressistes pour une démonstration. Il grimpa sur la plate-forme et demanda à un assistant de la hisser à sa hauteur maximale. Là, debout et toisant le public au sol, Otis prit une hache et trancha la corde qui retenait l’ascenseur dans les airs. Le public fit « Oh ! ». La plate-forme tomba. Mais en quelques secondes, le frein de sécurité se déclencha et stoppa sa chute. Bien vivant et toujours debout, Otis se pencha vers la foule en émoi et dit : « Tout va bien, gentlemen, tout va bien. »

Ce moment a réuni deux premières. Ce fut la première démonstration d’un ascenseur assez sûr pour transporter des humains. Otis, vous l’avez compris, fonda ensuite la société d’ascenseurs Otis Elevator Company. Et, ce qui importe plus pour notre sujet, ce fut un moyen simple, succinct et efficace de présenter un message complexe en vue de faire bouger autrui – le premier « discours de l’ascenseur » du monde !

Depuis quelques années, je collecte des pitchs partout où j’en trouve. D’après mes investigations, voici les six successeurs probables du discours de l’ascenseur – en quoi ils consistent, comment ils fonctionnent et comment vous pouvez les utiliser pour engager une conversation qui aboutira à faire bouger autrui.

  1. Le pitch en un seul mot

Le pitch idéal pour une ère d’attention brève commence par un seul mot – et s’arrête là. Ce pitch en seul mot est dû en partie à Maurice Saatchi, fondateur avec son frère Charles des agences de publicité Saatchi & Saatchi et M&C Saatchi. Depuis plusieurs années, Saatchi prône ce qu’il appelle « one-word equity », c’est-à-dire le concept d’une marque résumé en un seul mot. Selon lui, dans un monde peuplé d’« indigènes du numérique » – les moins de 30 ans, qui n’ont guère de souvenir de la vie sans Internet –, la lutte pour l’attention s’est intensifiée d’une manière que personne ne prend complètement en compte. Les plages d’attention ne sont pas seulement en train de rétrécir, dit-il. Elles sont presque en voie de disparition. Et la seule manière d’être entendu est de pousser la brièveté à son point de rupture.

Il est tentant de rejeter le pitch en un seul mot comme plus simpliste que simple – ce qui est le pire qu’on puisse dire d’un message. Mais ce serait mal comprendre tant le processus de formulation d’un pitch en un seul mot et l’effet galvanisateur de son lancement. Réduire votre discours à ce mot unique demande de la discipline et impose la clarté. Choisissez le bon mot et tout le reste ira de soi. Par exemple, lors de sa campagne pour sa réélection en 2012, le président Barack Obama a construit sa stratégie tout entière sur un seul mot : Forward (« en avant »). Il y a un enseignement important à en retenir pour votre propre pitch. Un.

  1. Le pitch interrogatif

Les questions contiennent souvent une énergie étonnante. Pourtant, quand on essaie de faire bouger autrui, on a tendance à les sous-employer en dépit des nombreuses études de sciences sociales qui disent qu’on ferait mieux d’y recourir plus souvent. En amenant les gens à réfléchir un peu plus, le pitch interrogatif les pousse à trouver leurs propres raisons d’être d’accord (ou non). Et quand les gens trouvent leurs propres raisons de croire quelque chose, ils adoptent cette conviction plus fortement et sont plus disposés à agir en conséquence

 Aussi, conscient des sous-jacents de la psychologie sociale, la prochaine fois que vous devez présenter un argumentaire fort à un éventuel employeur, un nouveau prospect ou un ami hésitant, ne devriez-vous pas renoncer à un discours affirmatif au profit d’une question ?

  1. Le pitch rimé

La rime renforce ce que linguistes et cogniticiens appellent la « fluence », ou aisance avec laquelle notre esprit découpe, traite et comprend des stimuli. La rime sonne bien et passe facilement, et cette facilité nous paraît synonyme d’exactitude. C’est en somme l’inverse de l’expression « sans rime ni raison » : la rime peut renforcer la raison.

C’est en partie pour cela que le confiseur allemand Haribo, célèbre pour ses oursons gélifiés, utilise un slogan rimé en langue locale dans tous les pays où il est présent. En français, il dit par exemple : « Haribo, c’est beau la vie pour les grands et les petits. » En anglais, son slogan est : « Kids and grown-ups love it so the happy world of Haribo. » Et en espagnol : « Haribo, dulces sabores para pequeños y mayores. »

N’oubliez pas : les pitchs qui riment sont plus sublimes.

 

  1. le pitch titre

En 2011, trois professeurs de l’université Carnegie Mellon ont réalisé une série d’études afin de savoir pourquoi certains titres sont plus efficaces que d’autres. Dans l’une des expériences, ils ont utilisé la « méthode de la réflexion à haute voix » : les participants, consultant leur boîte de courriers reçus, racontaient pourquoi ils décidaient de lire des messages, d’y répondre, de les transmettre ou de les effacer. Il est apparu que leur décision dépendait de deux facteurs : l’utilité et la curiosité. À côté de l’utilité et de la curiosité, il existe un troisième principe : la spécificité.

Brian Clark, fondateur du célèbre site web sur la rédaction publicitaire Copyblogger, conseille d’indiquer des objets « ultra-spécifiques ». Ainsi, un titre vaseux du genre « Améliorer votre swing au golf » rendra moins que celui qui propose « 4 trucs pour améliorer votre swing au golf dès aujourd’hui ».

  1. Le pitch Twitter

La marque d’un tweet efficace, comme celle de tout pitch efficace, est qu’il empoigne les destinataires et les incite à pousser la conversation plus loin – en rédigeant une réponse, en cliquant sur un lien ou en faisant suivre le tweet à d’autres. Les quelques chercheurs qui se sont penchés un peu rigoureusement sur ce nouveau moyen de communication ont constaté que seule une petite catégorie de tweets atteint vraiment ces buts. En 2011, trois chercheurs en informatique de Carnegie Mellon, du MIT et de Georgia Tech ont entrepris la première étude systématique de ce qu’ils appellent la « valeur de contenu des microblogs ». Ils ont créé un site web intitulé Who Gives a Tweet et invité les utilisateurs de Twitter à noter les tweets des autres, soumettant en contrepartie leurs propres tweets à l’évaluation d’autrui.

Les lecteurs attribuaient les notes les plus élevées aux tweets qui posaient les questions des suiveurs, ce qui confirme une fois de plus que la forme interrogative interpelle et persuade. Ils aimaient les tweets qui apportaient des informations et des liens, surtout si le document était neuf. Enfin, ils accordaient de bonnes notes aux tweets d’autopromotion – ces pitchs commerciaux par excellence – sous réserve qu’ils offrent au passage des informations utiles.

  1. Le pitch Pixar

Comment Pixar fait-il ? Son succès a de nombreux parents : la sagacité de Steve Jobs qui a très tôt investi dans l’entreprise, la puissance du marketing et de la distribution de Walt Disney Company qui s’est empressé de passer un accord de développement avec le studio et l’a racheté en 2006, le souci du détail méticuleux qui fait le renom de son armée de techniciens et d’artistes.

Mais il est sans doute une raison supplémentaire : les scénarios eux-mêmes. Emma Coats, ancienne scénariste du studio, a décrypté le code de Pixar, créant du même coup le modèle d’un nouveau type de pitch irrésistible. Selon elle, tous les films de Pixar partagent le même ADN narratif, une structure profonde du récit qui fait intervenir six phrases successives : « Il était une fois _____. Chaque jour _____. Puis un jour _____. À cause de cela _____. C’est pourquoi, _____. Jusqu’à ce qu’enfin _____. »

 

Un exemple des six formes différentes de pitch

Pour voir chacun des six pitchs en action, supposons que vous habitez la ville imaginaire de Beeston. Tout à côté de chez vous, un pont franchit la rivière Girona et relie votre ville à une cité plus grande, Arborville. Il menace ruine et vous menez campagne pour qu’on construise à sa place un pont moderne à quatre voies. Il vous faut convaincre beaucoup de gens : l’administration municipale, les citoyens de Beeston, peut-être aussi pas mal de monde à Arborville. Et vous devrez accomplir un travail considérable en trouvant comment financer le pont, évaluer son impact environnemental, choisir un architecte et un constructeur, etc. Mais chacun des six pitchs propose une manière d’engager les conversations qui aboutira au résultat que vous recherchez.

Votre pitch Pixar pourrait être par exemple celui-ci :
Il était une fois un pont par lequel il était long et difficile d’aller de Beeston à Arborville. Chaque jour, des gens tentaient d’emprunter le vieux pont, mais cela leur prenait beaucoup de temps et certains y avaient même renoncé à cause des ralentissements et des problèmes de sécurité. Puis un jour, des citoyens s’unirent pour financer et construire un nouveau pont moderne. À cause de cela, les gens de Beeston perdirent moins de temps et leur famille se sentit plus en sécurité. C’est pourquoi ils furent plus nombreux à pouvoir travailler et faire leurs courses à Arborville, ce qui favorisa l’essor de l’économie. Jusqu’à ce qu’enfin le nouveau pont fasse tellement partie de leur vie que chacun se demandait pourquoi il avait fallu si longtemps pour le construire.

Votre pitch Twitter pourrait comporter un lien en ligne vers une vision d’artiste du pont ainsi qu’une liste de ses avantages. Les gens seraient incités à cliquer dessus par une mention du genre : Voyez à quoi Beeston et Arborville pourraient ressembler demain et pourquoi nous devons préparer cet avenir.

Si vous envoyez des informations à vos concitoyens de Beeston, votre titre pourrait être : 3 raisons de réclamer un nouveau pont pour les familles de Beeston.

Votre pitch rimé ? Sur l’autre rive, les opportunités sont massives.

Votre pitch interrogatif pourrait aider les gens à réfléchir à leur propre expérience : faut-il vraiment qu’il soit si difficile d’aller à Arborville ?

Et votre pitch en un seul mot pourrait expliquer la raison de vos efforts (sans parler de l’une des leçons indispensables de ce texte) : communication.

 

DANIEL PINK, AUTEUR ET CONFÉRENCIER 

 

6 mythes sur les startups et l’entrepreneuriat toujours aussi tenaces

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Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement  car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego. C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier  : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible :  celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

par 

Bienvenue dans le royaume de l’inutile et de la poudre aux yeux

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 Demain, des milliards d’appareils intelligents peupleront notre quotidien, nous promettent les études et les créateurs de startups. Mais qui est prêt à payer 200 euros pour une brosse à cheveux ou 300 euros pour un friteuse connectée ?

Il fallait y penser : le rideau de douche connecté qui ferme et s’ouvre avec un smartphone. C’est la dernière invention dans le monde merveilleux des objets connectés. Au dernier salon CES de Las Vegas, ces derniers étaient partout : couches pour bébé, brosse à cheveux, réfrigérateur, semelles de chaussures, poubelle, pommeau de douche… A croire que chaque objet du quotidien est déterminé à devenir «intelligent».

Une pluie de chiffres mirobolants

Si ces nouveaux objets pullulent, c’est que les chiffres annoncés donner le vertige. L’institut d’études et de conseils GfK estime par exemple que chaque foyer français détiendra 30 objets connectés d’ici 2020. Son homologue Gartner mise lui sur 20,8 milliards d’objets connectés en service dans le monde d’ici-là, soit une multiplication par quatre par rapport à 2015. Les entrepreneurs avancent également des chiffres incroyables. Au dernier salon CES de Las Vegas, le patron de Blue Frog Robotics, qui fabrique des petits robots domestiques, expliquait ainsi cibler «les familles avec enfants». Soit, selon lui, «un potentiel de plusieurs dizaines de millions de robots».

Overdose de données

Avec toujours la même promesse des fabricants : nous faciliter la vie et veiller sur notre sécurité ou notre santé. Le problème, c’est que cette avalanche de données n’est tout simplement pas gérable pour un consommateur lambda. Imaginez chaque soir vérifier les statistiques de votre consommation électrique heure par heure, des cycles de sommeil de la nuit précédente, du nombre de pas effectués dans la journée, ou encore du taux d’humidité dans le salon ? Sans compter les alertes incessantes sur votre smartphone vous signalant que le rôti est cuit à point dans le four ou qu’il est temps de faire votre séance de yoga. De quoi être rapidement saturé. «Les habitudes des gens évoluent finalement peu et ils n’ont pas envie de se conformer à une norme», expose Raphaël Berger, directeur du Département Média & Numérique à l’Ifop.

À cela s’ajoute la question de la sécurité. «Pour tous les objets connectés, vous pouvez remplacer le mot “intelligent” par “vulnérable” », prévient Mikko Hyppönen, directeur de la recherche de la société finlandaise F-Secure. Et moins l’objet est vendu cher, plus il risque d’être faiblement protégé. Une porte d’entrée à la merci de n’importe quel hacker en herbe pour ensuite s’emparer de tous les autres appareils de votre maison reliés à internet. Sans compter les attaques par «déni de service», qui consistent à saturer le réseau en prenant le contrôle de différents objets mis en réseau. Pas un vrai frein à l’achat mais un gros problème de société…

Un marché anecdotique qui peine à décoller

Si le marché est en forte croissance (forcément puisqu’on part de rien ou presque), le connecté reste «anecdotique» selon GfK : à peine 1% du chiffre d’affaires de l’électroménager et seulement 5% de la domotique. Même les montres et trackers d’activité, qui représentent deux tiers des ventes, restent cantonnés à un public d’avertis. Un simple problème de pédagogie, relativisent les fabricants. Vraiment ? Sauf que même les acheteurs ont du mal à être convaincus. Un tiers des possesseurs de ces appareils ne les utilisent jamais, révélait Gartner en décembre 2016. «Ils n’en voient pas l’utilité, se fatiguent de ces matériels ou encore les cassent et ne les remplacent pas», indique la société d’études. Notamment en raison du prix, jugé trop élevé par rapport à la valeur d’usage.

Déconvenues en série

June, le bracelet de Netnamo qui mesure l’exposition au soleil ? Tombé aux oubliettes. Aurora, un bandeau censé analyser l’heure optimale à laquelle vous réveiller ? Les centaines de contributeurs qui avaient participé à son financement sur Kickstarter l’ont attendu en vain pendant deux ans. Même déconvenue pour SCiO, un scanner de poche qui analyse la composition des aliments. Juicero, qui se rêvait en «Nespresso du jus de fruits» avec sa machine lancée au printemps 2016, a du diminuer drastiquement son prix de 700 à 400 dollars. Et réorienter son business vers le B to B.

Même les piliers du marché ne sont pas épargnés : Au 3e trimestre 2016, les ventes d’Apple Watch ont chuté de 71,6% sur un an, révélait IDC. Le fabricant canadien de montres et bracelets connectés Pebble a mis la clé sous la porte en décembre. Les télévisions connectées, pas plus que celles en 3D, ne semblent décoller. «Les objets connectés ne sont pas un phénomène de masse», avoue dans Challenges Rafi Haladjian, créateur en 2005 du lapin Nabaztag, «décédé» en 2015.

Se méfier des prévisions

Alors que les études continuent à nous prédire une explosion du marché, il y a tout lieu de relativiser. En 2011, Cisco prévoyait ainsi 25 milliards d’objets connectés dans le monde en 2015 et IBM en annonçait carrément 1000 milliards. Bilan : leur nombre a péniblement atteint 15 milliards cette année-là selon… Cisco lui-même.  Gartner en décompte pour sa part tout juste 6,4 milliards pour 2016.

Les hypothèses semblent donc tenir autant du doigt mouillé que de la pure analyse économique. Les startups peuvent elles avancer des chiffres les plus fantaisistes : peu importe puisque personne n’ira vérifier. «Les instituts d’études et les médias ont tout intérêt à annoncer à faire du buzz autour d’innovations soi-disant révolutionnaires. La vérité c’est que sur le marché des appareils grand public, on n’a rien vu de véritablement nouveau depuis les années 1970», raille un spécialiste du secteur.

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L’innovation managériale, l’enfant non (re)connu de l’innovation

 managment-innovationDe manière générale, l’innovation est associée à la technologie, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés. L’innovation dite managériale a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Que cache cette forme d’innovation ? Comment la mettre en place ? Quel est le rôle de l’humain dans cette transformation ?

De manière générale, l’innovation est associée à la technologie. Cette forme d’innovation est facilement quantifiable par le nombre de brevets déposés à titre d’exemple, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés.

L’arrivée d’internet et la révolution digitale ont vulgarisé d’autres formes d’innovation. Ces innovations permettent au travers de changements de business models ou de lancements de nouveaux services de disrupter ou d’uberiser un écosystème établi. Cependant, il s’agit toujours de formes classiques d’innovation, remarquables, mais classiques. Elles reposent sur la refonte de procédés ou l’introduction de nouvelles formes de produits ou de services.

Dans ce contexte, l’innovation managériale a du mal à être reconnue. Souvent intangible, son impact sur la performance est de ce fait difficilement quantifiable.
Il existe pourtant un rapport de cause à effet, car les innovations « tangibles » sont souvent la conséquence directe de la mise en place d’une innovation managériale.

Qu’est-ce que l’innovation managériale ?

L’innovation dite managériale ou organisationnelle est apparue dans les années 80*. Elle a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Elle est devenue également une réelle nécessité pour les entreprises souhaitant attirer et fidéliser les Millenials (génération Y).

Les piliers de l’innovation managériale
o L’humain : un salarié n’est pas un numéro. Il convient de le considérer comme un tout et de lui permettre d’exprimer ses différentes facettes et de les prendre en compte. L’entreprise devient un écosystème où chacun doit agir et avancer avec bienveillance en nourrissant une forme d’intelligence collective.
o La confiance : il s’agit d’un contrat moral entre l’entreprise et ses salariés. Les managers ne sont pas des « contrôleurs en chef », l’objectif commun est une ambition partagée où chacun joue un rôle dans la chaîne de création de valeur.
o Un leadership humble et prêt à changer : il s’agit d’un prérequis. Les plus belles innovations managériales sont portées par des leaders visionnaires qui ont su au bon moment bousculer le confort préétabli.
o Un plan ! L’innovation managériale ne se décrète pas. Il conviendra d’éviter les effets d’annonce et l’adoption des techniques à la mode.

Comment mettre en place une innovation managériale ?
o Auditer la situation. Le COMEX ou CODIR a souvent une vision biaisée de la réalité, parfois décorrélée du terrain, et répondant à des impératifs de jeux de pouvoir. Pour bien auditer, il existe différentes méthodes
o Le Shadow Comex est un bon premier pas. Il permet grâce à des jeunes, généralement hauts potentiels de comprendre les enjeux de l’entreprise. Comme le résume un dirigeant « Le Shadow Comex permet de bousculer de l’intérieur en s’appuyant sur la fraicheur des jeunes générations »
o L’Employee Experience (EX) permet au travers d’une Experience Map de dessiner le parcours de différentes typologies de salariés. Il s’agira d’identifier les points de frictions et les points d’enchantement. À l’instar d’un parcours client, l’EX permet de disposer d’une vue globale des jalons de l’expérience vécue par les salariés et de les hiérarchiser en plan d’action.
o Fixer des objectifs réalistes. L’ambition de changement de paradigme est à mettre en perspective par rapport à un certain nombre de facteurs (taille de l’entreprise, secteur, contexte, etc.). Elle est unique à chaque entreprise. L’entreprise libérée ou l’holacratie*** ne sont sûrement pas des recettes miracles.
o Bâtir un plan de déploiement séquentiel en respectant les règles de conduite du changement (engagement des parties prenantes, prise en compte des résistances internes et externes, etc.)
o Mesurer et développer un plan d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs à même de porter et mettre en exergue les résultats.

L’innovation managériale est un pilier de tout processus de transformation. Elle s’appuie sur le principe de « transformation du collaborateur » et répond à l’impératif de changement impulsé par les nouveaux usages notamment digitaux.

ILHAM MEKRAMI GUGGENHEIM / CDO & Managing Director

 

10 pistes pour devenir un leader éclairé

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La quête de sens et l’éveil de conscience deviennent essentiels dans le management et le leadership. Si les compétences techniques sont importantes dans la réussite, l’éveil spirituel des dirigeants est une des clés du pilotage des potentiels, et même de la conduite du changement. Voici comment cultiver sa pleine conscience.

Le festival Wisdom2.0 à San Francisco, mélange américain de sagesse et de business ; la pratique de plus en plus répandue de la méditation pleine conscience (« mindfulness ») ; les retraites pour dirigeants dans des lieux isolés et déconnectés ; l’intérêt pour le bonheur au travail (Google qui parle même de « business nirvana ») ou l’arrivée de Chief Happiness Officers… Dans ce monde qui sans cesse bouge, le travail sur soi et le développement personnel, voire spirituel, deviennent nécessaire à notre équilibre.

Et une nouvelle équation est posée : pour embarquer son équipe dans l’aventure collective qu’est l’entreprise, un dirigeant se doit d’être éclairé, inspirant, à l’écoute, « en service » et conscient de son environnement voire de son impact sociétal, avec comme richesse principale le « capital humain ». Je vous propose donc 10 pistes pour votre développement spirituel en tant que leader.

 

#1. La pratique d’un art

Pratiquer régulièrement un art est un levier de créativité et d’imaginaire. Cela permet de faire émerger de nouvelles idées mais aussi de faire appel à toutes les notions artistiques utiles, telles que la compassion, l’émotion et l’intuition. Cela aboutit à comprendre son environnement humain et son marché multiculturel en vue de tracer une direction lointaine avec inspiration et fédération. On parle de « leadership artistique ». Aller voir des expositions permet aussi de rechercher de l’inspiration sans barrière mentale.

#2. La méditation pleine conscience

Prendre quelques instants pour soi chaque jour, en position du lotus, permet de faire une pause à l’intérieur d’un « temps long » pour se relaxer, clarifier ses pensées, faire le vide et se focaliser sur l’essentiel, y compris sur votre vision d’entreprise. Vous pouvez méditer dès votre réveil, avant de vous endormir le soir, ou même après le déjeuner. La durée optimale est de 5 à 30 minutes, mais libre à chacun selon ses envies.

#3. L’empathie et la gratitude

Incluez ce mot puissant, l’empathie, tout comme la bienveillance, dans votre champ lexical pour être à l’écoute de manière active, neutre et positive envers les membres de votre équipe ou vos partenaires, être à l’écoute, prendre soin des autres et tisser des liens. Vous pouvez, par exemple, vous initier à la communication non violente. La psychologie positive permet aussi de construire l’avenir sur les talents et les forces des gens. Pensez donc à vous focaliser sur les réussites, à féliciter et à remercier pour le travail effectué par vos collaborateurs et collaboratrices de manière équitable et festive.

 

#4. Le réveil matinal de l’éveil

Après la sonnerie de réveil, comment tirer la sonnette de l’âme pour être « éveillé » et pas juste « réveillé » ? La pratique d’un sport, un bon petit déjeuner complet, une balade socratique matinale, se coucher tôt la veille, etc. permettent de démarrer la journée du bon pied, et d’arriver au bureau avec les idées claires et une bonne énergie. Pour réussir votre éveil, je vous recommande la lecture du livre de Hal Erold, « The Miracle Morning » où l’auteur affirme que tout se joue avant 8 heures du matin.

#5. Les process d’intelligence collective

Formez-vous à des techniques collaboratives innovantes afin de mieux gérer les réunions, manager votre équipe, libérer la parole en cercle, faciliter les prises d’initiatives et structurer vos prises de décisions collectives avec des processus avérés de co-construction et de co-design. A titre d’exemple, je vous propose de découvrir L’université du nous et sa pédagogie sensible qui oeuvre pour l’émergence de nouvelles formes d’organisation.

#6. La définition d’une mission de vie

Avez-vous défini une mission précise pour votre entreprise et pour votre vie ? Tel un horizon à suivre et à mettre au filtre de chacune de vos actions, gardez-la en tant que cap et comme raison d’être initiale de vos aventures entrepreneuriales. Cela permet d’être focalisé et concentré sur votre but à long terme.

#7. Les valeurs de votre « tribu »

Vous êtes un ou une cheffe d’entreprise, et donc « cheffe d’équipe ». Depuis l’arrivée des « entreprises libérées », on parle de « communautés » et de « tribus », alors définissez des valeurs fédératrices. Réunissez-vous autour d’un dénominateur commun, convergent et aligné avec vos valeurs, celles de vos collaborateurs et la direction de l’entreprise. Une vision partagée permet d’inspirer le groupe et d’avancer ensemble dans la même direction.

#8. La projection dans l’avenir

Projetez-vous dans votre avenir, visualisez des situations futures que vous allez être amené potentiellement à vivre, anticipez-les, préparez-les, explorez-les et mettez-les en pratique dès aujourd’hui. Pour cela, vous pouvez faire des rêves éveillés en vous imaginant dans des situations à venir, profitez pour cela des moments dans les transports le matin ou le soir. Pensez à noter vos idées pour ensuite dessiner un cap, un horizon, une mission inspirante et un plan d’actions clair pour favoriser l’adhésion et la contribution des membres de votre équipe

#9. De l’intégrité et de l’exemplarité

Comment aligner sa parole et ses actes ? Faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait pour créer une ambiance de transparence, d’authenticité et de confiance au sein de votre entreprise. Lisez ou relisez « Les Accords Toltèques », de Miguel Ruiz. C’est simple, mais essentiel et permet de créer un climat de confiance et de performance ensemble. Soyez un « role model » pour inspirer votre équipe dans votre aventure collective, avec confiance et envie, non pas par la peur et l’ennui. Cela permet aussi de déléguer les taches et de responsabiliser les salariés.

#10. L’entrée dans votre « zone de talents »

Connectez l’ensemble de vos talents, qualités et compétences en bâtissant des ponts entre vos différentes facettes. Vous construirez ainsi la meilleure version de vous-même et entrerez dans votre « zone de talents ». Mais sachez aussi que c’est hors de sa zone de confort que la magie opère ! Aussi, tachez de trouver la place optimale de chacun au sein de l’équipe pour créer une valeur ajoutée harmonieuse. Car si chaque actif devient un créateur de valeur, l’entreprise collective deviendra une extraordinaire success story.

En conclusion, plus le (bien) être est éveillé, plus la performance est élevée, car vous serez aligné avec vous-même, votre mission, votre plan d’actions et vos associés. En incluant dans votre projet collectif ces pistes de développement personnel, vous déploierez votre plein potentiel et ferez éclore les richesses humaines du groupe et le mieux travailler ensemble. Vous deviendrez un leader visionnaire et inspirant, en pleine conscience et en bienveillance, avec une équipe engagée et performante, à la fois dans le présent et dans le futur. Telle est la définition d’une entreprise à succès, une entreprise augmentée qui fait rêver, qui ose, alignée et engagée pour développer son marché et son plus grand capital, l’être humain.
VINCENT AVANZI, FONDATEUR DE LA PLUME DU FUTUR 

 

 

De la startup à la scaleup, comment réussir sa transition ?

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Grandir est l’obsession de toutes les startups. Mais cela pose différents défis : préserver l’ADN et la culture de son entreprise, rester innovant tout en structurant les process et s’entourer des bons interlocuteurs pour accélérer sa croissance. Matthieu Echalier, directeur général de GAC Technology, éditeur de logiciels de pilotage et d’aide à la décision, partage ses bonnes pratiques pour favoriser le passage de l’état de startup à celui de scaleup.

Alors que la France pousse à la création d’entreprises et au développement des startups, elle ne semble pas encore prête à les aider à passer le cap de la scaleup. Très sensibles  à l’amorçage du projet, l’écoute et la bienveillance des structures d’accompagnement semblent se dissiper lorsque la startup célèbre ses 3 à 5 ans d’existence. Cet essoufflement peut être préjudiciable, voire conduire à l’échec, si l’entrepreneur ne réagit pas rapidement et de manière adéquate.

1. Savoir s’entourer de mentors

Même si l’Etat et de nombreuses structures dédiées  accompagnent les entrepreneurs dans le lancement de leur projet, il est important d’anticiper leur retrait progressif et de savoir se constituer un réseau solide, dès le départ. Tout aussi primordial que de trouver des investisseurs, la constitution d’un réseau de mentors, capables de soutenir et de conseiller l’entrepreneur tout au long de l’évolution de son entreprise est un véritable atout. Alliés fiables et fidèles, ils permettront de garder le cap, d’affiner la stratégie de l’entreprise, joueront le rôle de conseils et prêteront une oreille attentive au dirigeant (souvent seul).

A ce titre, les Chambres de Commerce et d’Industrie peuvent être d’authentiques mines d’or. Leurs réseaux, les ateliers et les concours qu’elles organisent (tels que le Prix Pépites), peuvent servir de tremplin et de référence aussi bien à la startup qui souhaite se lancer qu’à la future scaleup qui se questionne encore sur son avenir.

2. Repositionner et rédiger sa stratégie

Le mode parfois “aventurier” de la startup conduit bien souvent les dirigeants à piloter leur entreprise à vue. Les enjeux n’étant pas généralement définis au-delà du moyen terme, il est aisé au démarrage de faire bouger les lignes sans trop impacter l’entreprise et ses collaborateurs. Mais ce mode de fonctionnement à court terme atteint ses limites dès lors que la startup grossit. Il devient alors capital de rassurer l’interne comme l’externe (investisseurs, clients, prospects) sur les perspectives de l’entreprise.

Pour cela, il faut poser à nouveau les bases et rédiger précisément la stratégie afin de l’ancrer dans le concret et dans une vision à long terme. Là encore, les mentors seront d’une aide précieuse pour trouver un équilibre entre flexibilité et structuration permettant de garder une marge de manœuvre : parvenir au compromis entre l’agilité des startups et la structuration figée des grands groupes.

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3. Continuer d’innover

On associe souvent l’image de la startup à celle de l’entreprise innovante. L’innovation fait partie de son ADN et ne doit pas en disparaître lors de la transition. Malgré l’ampleur du chantier à mettre en oeuvre, le dirigeant se doit de poursuivre ses efforts en recherche et développement. Cela pour garder une longueur d’avance et rester compétitif.

4. Structurer ses équipes sans tomber dans l’ultra-hiérarchisation

Contrairement à ce que beaucoup affirment, le mode de travail “collaboratif” et “entreprise libérée” des startups, où tout le monde touche à tout de manière libre et responsable, n’est pas nécessairement vertueux lors de la transition vers la scaleup. A l’inverse, même. Un dirigeant opérationnel habitué à gérer son entreprise de A à Z doit se dégager du temps pour se consacrer pleinement à son business. Cette étape de réorganisation peut être difficile en termes de management. C’est pourquoi il ne faut pas hésiter à s’entourer de professionnels en ressources humaines, par exemple un DRH interne ou un coach externe.

Celui-ci aide à :

  • prendre du recul sur l’orientation à donner,
  • réorganiser les équipes : les spécialiser par exemple par métiers, recruter de nouveaux profils, prévoir un encadrement intermédiaire pour favoriser la communication entre les dirigeants et le reste des collaborateurs,
  • déterminer les tâches qui ne doivent plus incomber au dirigeant pour lui permettre de se concentrer sur la gestion stratégique de l’entreprise,
  • finalement, le pousser à déléguer en toute confiance à ses équipes.

Car déléguer est la clé pour une startup qui ne veut pas aller dans le mur ! Elle oblige le dirigeant à ne pas se disperser et à élargir les compétences de l’entreprise. Elle l’ouvre à des domaines dans lesquels il n’est pas forcément expert comme le marketing, la communication, la prospection commerciale, etc. Grâce à cette réorganisation, les collaborateurs, qui devaient jusqu’alors être actifs sur tous les fronts, retrouvent une plus grande sérénité. Les échanges internes comme externes sont fluidifiés. La qualité de service est maximisée. La satisfaction clients est renforcée.

En résumé, le passage de la startup à la scaleup nécessite une professionnalisation de l’approche business sans que pour autant cela implique de renier l’ADN qui lui a permis de grandir jusque-là. Le plus important reste de bien s’entourer et d’accepter d’être accompagné (ce qui n’est pas évident pour tous !) pour profiter du regard extérieur et des conseils avisés d’experts souvent beaucoup plus expérimentés.

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Le syndrome de l’imposteur : excuse ou réalité de l’entrepreneur ?

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Près de 20% des cadres l’auraient ressenti au moins une fois dans leur vie professionnelle. Le syndrome de l’imposteur est défini en psychologie comme le fait de nier la propriété de toute réussite. C’est en quelque sorte le petit démon sur notre épaule qui nous rappelle sans cesse que malgré le succès que l’on peut connaitre, on est un usurpateur, et qu’un jour la terre entière s’en rendra compte.

Les personnes souffrant de ce « complexe » attribuent donc plus ou moins systématiquement leurs succès (et ceux de leur entreprise dans le cas des entrepreneurs) à des éléments extérieurs comme la chance, leurs relations, des circonstances particulières…

Si de prime abord, on peut trouver cela sympathique d’avoir un peu d’humilité face à la réussite, il s’agit en réalité d’un état de culpabilité fort, qui agit souvent comme un plafond de verre professionnel.
Les personnes souffrant du syndrome de l’imposteur réagissent souvent à ce sentiment soit en travaillant énormément (Overdoing) afin de s’auto-justifier en partie leur réussite, soit en travaillant très peu (Underdoing) pour limiter leurs chances de succès.

J’ai souvent eu l’occasion d’échanger avec des entrepreneurs, qui me confiaient ressentir parfois ce sentiment d’imposture. En effet, après avoir passé plusieurs mois voire plusieurs années à galérer, il est difficile pour un entrepreneur d’imaginer que lorsque le succès pointe le bout de son nez, il en soit vraiment à l’origine…
Évidemment la réussite tient en un ensemble d’éléments, et il n’existe aucune recette toute faite. La chance, le travail, les rencontres, la persévérance, l’équipe y sont pour beaucoup… mais l’entrepreneur est un chef d’orchestre dont le rôle consiste à coordonner le tout. Pas de chef d’orchestre, pas de musique. Et ce, même si les musiciens sont excellents, l’acoustique incroyable et le public conquis.

L’imposteur et le mensonge

L’imposteur a souvent le sentiment de mentir, à la fois sur ses propres compétences, mais aussi sur son entreprise. Et pense qu’il trompe tout le monde en le faisant. Pourtant qu’on se le dise franchement, tous les entrepreneurs sont obligés de mentir, au minimum par omission. Et c’est une question de survie! Les gens aiment les belles histoires, celles que l’on envie, celles qui font rêver.

Je me suis souvent interrogée : qu’en serait-il si l’entrepreneur disait réellement le fond de sa pensée lorsqu’on lui pose la question : « Comment va ta boite ? ». Dans la plupart des cas, je crois tout simplement que les gens penseraient que ça va mal, très mal. Alors que ce n’est souvent pas le cas. Parce que l’entrepreneur, s’il est perfectionniste et ambitieux, aura plutôt tendance à voir tout ce qu’il lui reste à accomplir, plutôt que de contempler ses réussites, existantes, mais insignifiantes, comparées au chemin restant à parcourir.

C’est clairement un exercice schizophrénique pour l’entrepreneur… Une partie de lui doit être capable de donner le change, de fêter les avancées et les victoires, car les gens ont besoin de tous les signaux positifs pour vous suivre dans votre aventure et la faire exister. Mais l’autre partie de lui doit être en mesure de garder la tête froide, pour analyser de manière très claire tout ce qu’il reste à accomplir…

Tous les entrepreneurs sont obligés de mentir, (…) car les gens aiment les belles histoires, celles que l’on envie, celles qui font rêver.

Cela crée souvent une énorme distorsion entre la manière dont vous voyez votre entreprise en tant qu’entrepreneur, et la manière dont les personnes extérieures la perçoivent. L’entrepreneur connait tout l’envers du décor et est « dans le dur » du matin au soir. Et même lorsque l’entreprise passe à l’étape suivante, les défis à relever sont toujours plus difficiles… Si certains problèmes disparaissent au fur et à mesure du développement de la boite, d’autres apparaissent, et sont souvent bien plus stressants et complexes à gérer !

Pour une grande majorité des entrepreneurs, ne mentionner que les éléments positifs de leur entreprise n’est pas considéré comme un mensonge, mais comme une nécessité. Mais pour les entrepreneurs qui sont victimes du syndrome de l’imposteur, ce petit arrangement avec la vérité est ressenti comme un mensonge terrible. Vendre à un client un produit qui n’est pas encore aboutit, ou pas parfait, annoncer des chiffres optimistes dans un business plan… est alors vécu comme une véritable escroquerie.

La limite qui existe entre l’ambition et le mensonge est parfois mince… Vous pouvez être optimiste sur vos chiffres et votre avenir, et pourtant vous ne mentirez jamais si vous pensez que cela est réalisable. Vous êtes alors ambitieux et vous essayez d’embarquer avec vous des gens qui partageront votre vision !

La chance est-elle la raison du succès ?

La chance est également un élément justifiant le succès pour un entrepreneur victime du syndrome de l’imposteur. Comment s’attribuer la propriété d’une réussite, si l’on considère que l’on a été chanceux de rencontrer telle ou telle personne qui a finalement changé le cours de notre entreprise ?

La chance est d’ailleurs la première raison invoquée par les envieux qui vont parler d’une réussite entrepreneuriale qu’ils ne trouvent pas justifiée. Vous avez déjà forcément entendu « oui, mais il connaissait telle ou telle personne qui l’a introduit », ou encore « ils ont eu de la chance, ils étaient là au bon moment au bon endroit ». L’entrepreneur victime du syndrome de l’imposteur aura tendance à considérer sa réussite de la même manière.

Que ce soit clair… La chance ne sourit qu’à ceux qui se donnent tous les jours les moyens de la saisir! La chance se pointe rarement lorsque vous avez les fesses bien posées dans le canapé. Si vous pensez que l’on peut avoir du succès uniquement parce que l’on a rencontré une personne incroyable qui a mis l’entreprise sur orbite, dites-vous bien que le talent de l’entrepreneur consiste précisément à rencontrer ces personnes, et à les embarquer dans l’aventure.

La chance se pointe rarement lorsque vous avez les fesses bien posées dans le canapé.

Quant à la question de tomber au bon moment au bon endroit, cela implique forcément une bonne dose d’instinct et de feeling. Pourquoi les autres n’ont-ils pas réussi ? Peut-être n’ont-ils jamais essayé, ou alors ont-ils abandonné avant ? Quelle que soit l’importance de la chance dans la réussite, l’entrepreneur en est toujours l’instigateur.

Il parait que le syndrome de l’imposteur touche surtout les surdoués et les autodidactes… Il est très important de différencier le doute, sentiment provisoire existant vis-à-vis d’une situation donnée, d’un syndrome de l’imposteur qui est lui un état permanent.

Vous vous sentez concerné par ce sentiment d’escroquerie en permanence? Alors il est temps d’en prendre conscience, et de comprendre comment dans votre quotidien professionnel, vous pouvez reprendre confiance en vous.
Si vous n’êtes pas en mesure de vous attribuer certaines réussites à moyen ou long terme, le Burn Out finira par vous guetter…

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Conduite du changement: adoptez la bonne démarche!

Avez-vous déjà essayé d’apporter une idée novatrice dans votre entreprise? Des pratiques quotidiennes à celles d’une organisation complexe, la conduite du changement a souvent le même dénouement: l’échec.

Nous n’avons pas été équipés ni formés au changement. Instinctivement, nous cherchons à valider nos croyances et à rester dans notre zone de confort. C’est à ce titre que deux psychologues réputés nous proposent une méthode: SWITCH.

Je vous propose un compte-rendu de lecture dont nous adaptons les préceptes avec nos clients grands comptes et en interne. En deux mouvements simples, il permet de s’armer et de se donner toutes les chances de provoquer le changement, chez soi ou dans son organisation: découvrir les meilleures pratiques et trouver la source de la motivation.

Trouver son étalon

1.Observer les meilleures pratiques

Picasso disait: «les bons artistes copient, les génies volent». Cette logique s’applique aussi à la conduite du changement. Nous voulons découvrir puis copier les moments de grâce dans lesquels une organisation ou un individu produit les actions désirées.

Un fumeur observe ses périodes d’abstinence. Un manager étudie les périodes de fortes performances de son équipe. Le but est de rationaliser les éléments qui permettent aux individus de réaliser de bonnes pratiques pour ensuite les répliquer.

Cette logique est à contrepied. Habituellement, nous avons tendance à nous concentrer sur ce qui ne fonctionne pas. Cependant, ce mécanisme de pensée provoque un enchaînement de questionnements qui tirent les individus et les organisations par le bas. On part d’un problème pour en découvrir dix autres.

Une équipe de football américain illustre parfaitement cette idée:

L’équipe veut améliorer ses performances grâce à des vidéos du jeu de chaque membre. Dans l’espoir de s’améliorer, les joueurs regardent les vidéos en prêtant une attention particulière aux erreurs qu’ils ont commises.

Étonnamment, la performance de l’équipe diminue. A la suite de cette observation, les coachs renversent leur logique et se concentrent sur l’ensemble des actions réussies. Cette fois, la performance globale de l’équipe explose.

2. Définir une destination pour inspirer

Antoine de Saint-Exupéry disait: «Pour construire un navire, n’assignez pas des tâches à vos hommes mais réveillez en eux le désir de parcourir l’immensité de la mer.»

Le problème majeur des organisations est leur incapacité à créer une image riche et détaillée de leur destination. On retrouve souvent des objectifs bateaux: «Nous allons changer le monde avec X produits». Ces buts sont vagues et ne parlent à personne.

Comment créer une destination précise pour faciliter cette conduite du changement?

  • Décrire le contexte et rester concret. Une équipe doit pouvoir visualiser clairement le point d’arrivée.
  • Passer le test du Champagne. Est-ce que la destination est assez claire pour savoir quand célébrer?
  • Définir ses objectifs et résultats clés, les OKR.

 

3. Planifier des actions claires: les OKR

La méthode OKR (Objectives and Key Results) utilisée par Google aligne les équipes avec la stratégie de l’entreprise en définissant des objectifs et des actions qui permettent de les atteindre. Les collaborateurs ont une vision de leurs priorités sur une période donnée avec des étapes intermédiaires qui favorisent leur avancée.

Le but de l’exercice est de stipuler les instructions de manière spécifique. On établit comment les collaborateurs doivent agir et sur quelle tâche ils doivent se concentrer. Le rôle du manager est de transformer les aspirations de l’entreprise en actions concrètes.

De manière générale, on pousse son équipe avec l’objectif d’être meilleure que son concurrent ou que l’année précédente. Cependant ces objectifs sont vides de sens. Ils ne sont pas concrets. Afin de bien appliquer la conduite du changement, les psychologues conseillent d’identifier des actions et des étapes claires. Par exemple, pour atteindre 25 rendez-vous par semaine, il faudra être plus performant sur le closing en se focalisant sur les signaux faibles, les événements auxquels nous avons assisté, etc.

La motivation, source d’une conduite du changement réussie

1.Faire réagir en suscitant l’émotion

La motivation est liée au cortex préfrontal qui suscite nos émotions. Elle n’obéit pas à notre côté rationnel. Un fumeur sait qu’il doit arrêter de fumer mais il n’y arrive pas. Qu’importe le nombre d’études qu’il lira. Cette logique s’applique aussi à l’entreprise. Pour s’adresser à une équipe de décisionnaires et les faire réagir, il faut parler à l’émotionnel.

Ce que l’on voit évoque plus d’émotions que ce qui est lu ou ce qui est dit. Les chiffres doivent être visualisés et contextualisés pour toucher les interlocuteurs. Il faut raconter des histoires et provoquer l’émotion.

L’exemple de Jon Stegner est édifiant.

Jon travaille au service des achats chez un équipementier et se rend compte que des millions de dollars sont perdus chaque année dû au manque de centralisation des achats. Chaque usine du groupe utilise son propre service. Ces usines s’adressent à différents fournisseurs et obtiennent leurs fournitures à des prix totalement différents.

Malgré ses efforts de sensibilisation, Stegner comprend que son management ne sera pas convaincu par ses arguments. Il lui faut une action plus forte. Survient alors une idée simple et efficace bientôt connue comme l’expérience des «Gants sur la table de salle de conférence».

Il demande à un stagiaire de répertorier les marques et le prix des gants dans chaque usine. Le rapport est consternant. Plus de 424 types de gants sont achetés sur l’ensemble du territoire et le prix d’une même paire de gants peut coûter 17 dollars de plus d’une usine à une autre.

Il décide alors d’apporter un échantillon de chaque paire de gants avec le prix étiqueté à la table de conférence du siège. La réaction des décideurs est viscérale devant cet entassement de gants.

Le message est clair, il faut passer à l’action. Si l’on trouve cette aberration avec une seule fourniture qu’en est-il des autres? A la suite de cette présentation, Jon Stegner obtiendra le support nécessaire, en un temps record, pour centraliser les achats.

2. Réduire la perception du changement

La perception de la distance par rapport à un objectif détermine sa réussite, et donc celle de la conduite du changement opérée. En effet, plus un but a l’air proche, plus nos chances de l’accomplir sont élevées. Les cartes de fidélité tamponnées deux fois lors du premier achat augmentent drastiquement le nombre de clients qui reviennent. Atteindre son but semble plus facile lorsqu’on est déjà avancé.

De plus, il est important d’avoir des objectifs à court terme qui nous permettent de réduire la distance par rapport au changement. Avoir des étapes par heure ou sur quelques jours est indispensable pour garder le cap et motiver les équipes.

Bill Parcells, grand coach de football américain, ne se concentre plus sur gagner un match.

Son équipe s’efforce de réussir la prochaine action menée en équipe. La finalité est la même, gagner. Mais l’objectif est beaucoup plus proche, plus gratifiant et il semble moins difficile à atteindre. En ayant des sous-objectifs, on célèbre à chaque étape et on garde sa motivation. 

3. Créer une identité

La conduite du changement, c’est accepter qu’il y aura de la résistance. Certaines approches sont en premier lieu rejetées et critiquées pour enfin être acceptées. Si vous créez un nouveau site plus intuitif que le premier, vos utilisateurs seront mécontents car vous avez changé leurs habitudes mais à terme ils auront plus de plaisir à naviguer sur votre site.

La culture de l’entreprise doit aussi se tourner vers l’acceptation de l’échec dans un premier temps. Toute conduite du changement induit une sortie de sa zone de confort et d’expertise. Cela implique donc de faire des erreurs. Cependant la capacité d’une organisation à oser sortir des sentiers battus est directement liée à son succès sur le long terme. La courbe d’apprentissage est très rapide lorsque l’on se lance dans de nouvelles expériences.

SWITCH – la conduite du changement

La conduite du changement, c’est donc agir sur le rationnel et l’émotionnel. Ces nombreux leviers sont très bien expliqués dans cette lecture, SWITCH des frères Heath, que je vous recommande vivement.

C’est aujourd’hui une des pratiques que je mets en application dans notre produit et en interne. Nous racontons des histoires avec les données pour faciliter la conduite du changement en entreprise. En interne, nous construisons des zones d’échanges afin d’identifier nos meilleures pratiques. Nous sommes une organisation optimiste et agile qui cherche à se dépasser grâce à cet apprentissage.

Par Kilian Bazin

12 craintes à surmonter pour réussir dans les affaires (et la vie)

 

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Dans son livre Fight the Fear, Mandie Holgate dévoile 12 peurs qu’il est indispensable de surmonter pour réussir dans la vie. Pour chaque crainte, l’auteur propose des exercices pratiques pour vous aider à les dépasser et ainsi, poursuivre et atteindre vos objectifs.

Article initialement publié sur Inc.com

Les craintes et les peurs peuvent se révéler être de véritables obstacles au succès, pouvant vous empêcher de faire ce que vous désirez vraiment, ou, pire, vous faire croire que vos chances de succès sont si petites que vous n’allez même pas essayer. Les peurs sont complexes, inconscientes, et peuvent être profondément ancrées en vous. 

mandie holgate

Peur 1 – Et si quelqu’un découvre qui je suis réellement ?

Trop souvent, les gens cachent qui ils sont vraiment, ce qu’ils veulent vraiment, ou ce qu’ils apprécient vraiment dans la vie de peur que les autres n’approuvent pas. La réalité : tout le monde ne veut pas être multimillionnaire ou PDG d’une grande société. Certaines personnes sont très heureuses de vivre ce qui pourrait être considéré par d’autres comme une vie sans ambitions. Mais la poursuite du rêve de quelqu’un d’autre ne va jamais conduire à votre bonheur. Vous devez comprendre vos valeurs, être fidèle à vous-même, et ne pas s’inquiéter de ce que les autres pensent. Suivez votre intuition, et vos passions. 

Peur 2 – Se fixer des objectifs

Les personnes qui se fixent de mauvais objectifs ou hésitent à fixer des objectifs finissent par tergiverser et invariablement ne pas obtenir les résultats qu’ils désirent. En résulte alors sentiments négatifs, mauvais résultats et actions ratées. Et tout cela parce qu’ils craignent de fixer des objectifs.

Si vous ne fixez pas d’objectifs, il est impossible de créer un plan d’action solide pour atteindre ce que vous souhaitez obtenir. Sans un plan, vos espoirs se reportent sur la chance, et l’espoir d’être chanceux n’est pas une stratégie intelligente.

Peur 3 – Ne pas croire que vous pouvez réussir

La peur de l’échec arrête trop de personnes avant même qu’ils tentent d’atteindre leurs objectifs. Pourtant, une grande partie du chemin qui mène vers le succès est jonché de fautes et d’échecs. Et si vous échouez ? Connaissez-vous vraiment les conséquences de l’échec et sont-elles vraiment si mauvaises ? Pour beaucoup, l’impact de l’échec serait souvent négligeable (embarras, gaspillage de temps et de ressources, etc.). Pour surmonter la peur de l’échec, demandez-vous: “Alors, et si j’échoue ?” 

Ne laissez simplement pas la peur de l’échec vous retenir.

Peur 4 – Ne pas vouloir paraître arrogant

Tout le monde n’est pas forcément à l’aise avec le succès. Nous pouvons parfois avoir l’impression qu’en revendiquant notre succès, nous cherchons à nous mettre au-dessus des autres, ce qui peut être perçu comme de l’arrogance. Cette perception peut souvent limiter les objectifs que nous nous fixons, par crainte de nous séparer du troupeau. Il n’y a rien d’arrogant à réaliser votre plein potentiel.

Ne laissez pas les limites des autres devenir les limites que vous avez fixées pour vous-même.

Peur 5 – Ne pas demander d’aide

Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles personne ne demande d’aide. Peur d’être rejeté, peur de paraître stupide, peur que cela nuise à ses réalisations, peur que les gens sachent que vous avez des difficultés… La réalité : très peu réussissent sans le soutien et l’assistance des autres. La plupart des gens sont prêts à aider si nous allons simplement leur demander.

Récemment, j’ai posté une simple demande sur Facebook pour demander de l’aide autour de mes ventes et du marketing. Dans les 20 minutes, j’ai eu quatre réponses positives. La plupart de mes amis étaient heureux d’aider et se demandaient même pourquoi je n’avais jamais demandé avant.

Vous avez probablement plus de contacts disponible et prêts à vous aider que vous le pensez, vous avez juste besoin de tendre la main et de demander.

Peur 6 – Peur de dire non

Quand vous ne savez pas dire non aux autres, alors commencez par dire non à vous-même. Si une demande vous distrait de votre objectif, alors répondez non poliment ou offrez votre aide à un moment qui vous convient le mieux, car beaucoup de personnes ne se gêneront pas de vous demander de cesser vos projets afin de les aider à atteindre les leurs.

Vous devez également vous assurer que vous êtes clair et concentré sur vos objectifs afin que vous puissiez dire oui aux bonnes opportunités, celles qui mèneront à votre succès souhaité. Il y aura toujours de nouvelles occasions qui se présenteront, et vous devez être capable de dire non à celles qui ne sont pas alignés sur vos priorités. 

Peur 7 – Parler en public

Dans certains métiers, à un moment donné, il vous faudra faire une présentation, faire un discours ou parler devant un groupe d’employés. Pour beaucoup, parler en public est l’une de leurs plus grandes peurs. Pour contourner la peur, vous pouvez déjà :

  • Vous entrainer, le plus naturellement possible, sans scénariser.
  • Être simple, en n’utilisant pas beaucoup de jargon, sauf si besoin
  • Être confiant quant à votre droit d’être dans la salle ou sur la scène.
  • Ne pas avoir peur d’oublier quelque chose.
  • Ne pas utiliser de notes, sauf si vous le devez vraiment

Peur 8 – Téléphoner aux inconnus

Un vrai problème si vous êtes impliqué dans le développement commercial de votre entreprise. Et même si vous ne cherchez pas à vendre via votre téléphone, vous devrez peut-être appeler un client pour organiser une visite ou un rendez-vous. Personnellement, je déteste appeler. Mais après avoir lu le livre de Mandie, je me rends compte que c’est parce que je déteste déranger les gens ou leur faire perdre leur temps.

Désormais, avant chaque appel, je me concentre sur ce que cet appel va apporter au client. Faire cela enlève ma peur et me permet de commencer une conversation mutuellement bénéfique.

Peur 9 – Peur de paraître stupide

Vouloir réussir peut souvent nous obliger à aller contre le flux, à contester la façon actuelle dont les autres font les choses et d’ainsi essayer quelque chose de différent. Mais si cela ne fonctionne pas, cela peut vous pousser au ridicule.

Je suis assez vieux pour me souvenir quand Dick Fosbury a fait évoluer le saut en hauteur pour toujours. Je me souviens de l’avoir regardé courir vers la barre, puis tourner et sauter par-dessus la barre en arrière. C’était complètement fou, et beaucoup de commentateurs ont remis en question sa technique bizarre. Fosbury ne se souciait pas d’avoir l’air stupide. Il a persisté et a remporté la médaille d’or de saut en hauteur aux Jeux olympiques mexicains de 1968. Aux Jeux olympiques de Mexico, il était la seule personne à utiliser cette technique. Désormais, en saut en hauteur, c’est sa technique qui est la plus utilisée.

Osez être différent. Cela pourrait vous conduire à un succès incroyable !

Peur 10 – Je ne peux pas m’empêcher de prêter attention à ce que les gens pensent

L’acceptation des autres est un désir fort que beaucoup de gens ont, et cela peut nous amener à nous interroger sur les choses que nous faisons en nous demandant ce que les autres pensent : à propos de nous, de notre entreprise, de nos plans et de nos objectifs. Cela peut en pousser beaucoup à refuser de prendre des décisions ou des mesures.

La réalité est que la plupart des gens sont trop occupés à se soucier de leurs propres problèmes pour examiner ce que font les autres. Nous avons assez de nos propres pensées négatives à traiter sans ajouter la négativité potentielle des autres à notre liste d’obstacles à surmonter.

Restez concentré sur votre objectif et ne vous inquiétez pas des pensées des autres. Les bonnes personnes vous soutiendront.

Peur 11 – Peur de demander ce que je veux

Pratiquement tous les entrepreneurs que j’ai accompagné sous-estimaient leur valeur. Trop de gens pensent à leurs coûts et à leur taux horaire, et cela les empêche non seulement de demander ce qu’ils veulent mais aussi de ce qu’ils valent.

Pensez à la valeur que vous apportez, aux résultats que vous allez générer pour votre client et à vos prix en conséquence.

Peur 12 – Ne pas avoir de temps

Les entreprises peuvent être très exigeantes, surtout en ce qui concerne le temps personnel qu’elles peuvent consommer. Je me souviens des jours où je travaillais seulement sur mon lieu de travail, en restant au bureau jusqu’à 7 ou 8 heures. Désormais, depuis la montée de l’ordinateur portable, internet et le téléphone mobile, le monde devient plus global et être disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 serait presque devenu une norme. Quelles opportunités manquerions-nous si nous prenions du temps ? Comment fonctionneraient nos entreprises si nous n’étions pas disponibles pour chaque problème ?

Pour vivre une vie saine et heureuse, nous devons avoir un excellent équilibre travail/vie personnelle. Il est naturel de penser que nous sommes indispensables, mais la réalité est que nous ne le sommes pas. Les gens trouveront toujours un moyen de faire face sans vous.

J’ai travaillé pour l’une des plus grandes entreprises au monde, dont l’activité dépendait des technologies de l’information, et notre CIO avait l’habitude de désactiver son téléphone à 7 heures tous les soirs. Il a déclaré qu’il avait une confiance totale dans son personnel, et que si il y avait vraiment une urgence, ses collaborateurs savaient où il habitait.

Nous nous rendons indispensables, mais nous pouvons trouver un moyen de reculer et de prendre du temps si nous le voulons vraiment.

Au final, plus vous pourrez surmonter toutes ces craintes, plus vous porrez réaliser vos projets. Quelles peurs ont le plus d’impact sur vous et votre entreprise ?

par Iris Maignan