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Conduite du changement : les sept erreurs du dirigeant

Julia Maris Jean-Michel Palagos, auteurs

Julia Maris et Jean-Michel Palagos, auteurs de « Diriger en ère de rupture, brouillard et solitude » – D.R.

Est-il encore possible de diriger seul, à l’heure de la transformation numérique ? Jean-Michel Palagos et Julia Maris, respectivement président directeur général et directeur général adjoint de la société DCI, ne le pensent pas.

 

Les projets de transformation numérique échouent toujours à cause des mêmes erreurs. Dans l’ouvrage qu’ils cosignent (1), Jean-Michel Palagos et Julia Maris, respectivement président directeur général et directeur général adjoint de la société DCI (Défense Conseil international), analysent les erreurs systématiquement commises par les dirigeants, lors de la mise en place de projets liés aux technologies de l’information.

Aveuglement, illusion, confusion…

A partir d’exemples d’échecs mémorables liés à la modernisation des services de l’Etat, les deux auteurs tirent des leçons valables pour tous types de structures, de la petite entreprise à la grande administration, assurent-ils. «Tous les dirigeants sont désormais confrontés aux défis de l’ère de rupture, estime Julia Maris. Quand on reçoit des centaines de mails par jour, comment faire toujours les bons arbitrages?»Les auteurs ont ainsi distingué sept chausse-trappes de la conduite du changement.

#1 L’aveuglement cognitif. Afin de conjurer le risque, le dirigeant ne voit que les éléments qui viennent confirmer ses certitudes. Il ne distingue plus les signaux faibles qui vont à l’encontre son idée, et qui devraient l’alerter.

#2 L’anarchie des objectifs. Le dirigeant ne parvient plus à tenir le cap qu’il s’est fixé. «L’objectif initial est parasité par de nouveaux objectifs, qui ne sont en fait que des conséquences du premier, » détaille Julia Maris.

#3 L’action à contretemps. Le dirigeant perd le sens du timing, en privilégiant par exemple la réduction des coûts. «Or, pour mener à bien la conduite du changement, il faut accepter de ne pas réduire les coûts immédiatement, » explique Jean-Michel Palagos.

#4 La tentation du management participatif. Il s’agit certes d’une tentation légitime, mais gare aux dérives et à la dilution des responsabilités ! «A un moment donné, il faut décider pour avancer, et savoir faire preuve de courage, » rappelle Julia Maris

#5 L’illusion technophile. Le dirigeant veut croire qu’un système d’information va régler tous les problèmes. « Trop souvent, les facteurs humains sont négligés. Un projet technologique ne peut réussir sans une réflexion préalable sur son sens, son acceptabilité et sa bonne compréhension par les collaborateurs, » signale Jean-Michel Palagos.

#6 L’orgueil des têtes bien pleines. Parce qu’il sort d’une formation d’élite, le dirigeant se croit à l’abri des erreurs, voire refuse l’idée même qu’il puisse se tromper et connaître l’échec. «C’est un mode de fonctionnement bien français,estime Julia Maris. Qu’un dirigeant reconnaisse son erreur et en tire les leçons, et cela libère une énergie incroyable chez ses collaborateurs. Il faut militer pour le droit à l’échec, pour qu’il ne soit plus une faute mais un nouveau départ. »

#7 L’absence d’alternative. Le dirigeant est persuadé qu’il a pris la meilleure direction, ou la seule possible. Il ne prévoit aucun « plan B ». « Il risque de se retrouver bloqué dans une impasse qu’il a lui-même créée, reprend Jean-Michel Palagos.Cette situation succède souvent à un premier succès grisant.»

La codirection, la solution ?

Afin de prévenir les défaillances dans les prises de décision, ainsi que l’appréhension erronée d’informations massives et complexes, les deux auteurs prônent la mise en place de nouveaux modes de leadership. « Pour nous, la solution a été la direction en binôme, explique Jean-Michel Palagos. Nous nous complétons et nous challengeons mutuellement. Il ne s’agit que de notre témoignage, et ce n’est peut-être pas l’unique solution pour tous les dirigeants. Toutefois, nous sommes persuadés que diriger seul n’est plus possible aujourd’hui. »
(1) Diriger en ère de rupture, brouillard et solitude, éditions Hermann

GERALDINE DAUVERGNE

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Démarche stratégique : intention, réflexion et vision

vision stratégique

Pour comprendre les décisions stratégiques des managers, il faut s’intéresser à la fois à leur réflexion, mais aussi à leur intuition et à leur vision de leur environnement.

Comprendre la démarche stratégique du dirigeant implique, préalablement d’être en mesure d’appréhender son système référentiel de décision, c’est-à-dire ses représentations mentales du présent et du futur de son entreprise sur lesquelles il s’appuie pour envisager les événements et conduire son organisation. Il s’agit de tenter d’objectiver ses référents subjectifs de décision, en d’autres termes d’essayer de saisir le prisme qui conditionne son action.
Les notions de vision et d’intention ont pratiquement toujours été présentes dans la littérature. Lorsqu’il décrit les trois modes de formations de la stratégie, Mintzberg (1973) indique que dans le mode qu’il qualifie d’entrepreneuriale « …la stratégie est guidée par la vision personnelle du dirigeant… ». En 1985, en collaboration avec Waters, l’auteur utilise le terme « intended strategy » pour décrire les stratégies délibérées. Mais concrètement qu’est-ce que la vision stratégique ? Quelle est sa nature profonde ?
Elle est composée de trois éléments : des valeurs centralesqui seraient des principes directeurs de l’entreprise, un objectif premier qui serait la raison d’être de l’entreprise et par nature hors de portée et enfin un projet ambitieux qui serait réalisable à long terme, clair et motivant pour tous les collaborateurs.

L’analyse stratégique constitue le soubassement de la réflexion stratégique mais les managers se trouvent dans l’impossibilité de déterminer la phase suivante, cette hésitation continue dans le reste du processus car souvent les managers n’arrivent pas à poser la question « et alors ? », qui est le niveau suivant de la pyramide. Ils échouent ensuite à générer des options stratégiques réellement radicales et créatives. Le niveau suivant est la vision, mais, les managers sont trop timides pour distiller leurs stratégies au sein d’une image ou d’un message particulier et auront du mal traduire cette vision en plans d’actions. Lors de la réflexion stratégique, notre taux global de succès pourrait être 3,1 %, ce qui aide à comprendre le faible taux de réussite de beaucoup de plans stratégiques. De toute façon, la pyramide  de la « réflexion stratégique » de Grundy & Wesley n’est rien d’autre qu’une pyramide de l’analyse stratégique présentée ironiquement.
Liedtka (1998), en se basant sur les dimensions cognitives et individuelles de la réflexion stratégique, propose une définition de la réflexion stratégique : « Suivant la démarche de Mintzberg, je définis la réflexion stratégique comme un mode particulier de réflexion avec des caractéristiques spécifiques » (1998: 122). La réflexion stratégique y est présentée comme étant constituée de cinq éléments : une perspective systémique, un opportunisme intelligent, une intention stratégique, une démarche hypothétique et une perspective temporelle.

La perspective systémique considère que la réflexion stratégique fait partie intégrante d’un corpus de connaissances globales de l’écosystème économique dans lequel l’organisation prend place : « un penseur stratégique a un modèle mental de l’ensemble des éléments de la création de valeur, et en comprend les interdépendances » (Liedtka, 1998).
L’opportunisme intelligent renvoie au comportement opportuniste à adopter pour être à la hauteur de l’évolution environnementale. D’autre part, le processus de réflexion stratégique s’étale sur un intervalle de temps et reflète une intention  stratégique. Cette réflexion  figure dans l’histoire de l’entreprise et de son environnement. Elle tient compte des ressources, exploits et échecs des périodes passées et qui servent de fondements pour une intention stratégique cohérente et bien fondée.
De leur part, Hamel & Prahalad (1989, 1994), en parlant d’intention stratégique utilisent l’expression « sens d’orientation ». Dans ce sens, l’intention stratégique sert de guide pour la réflexion stratégique au bon gré du développement stratégique. Or, la connaissance de cette intention permet également au produit de la réflexion stratégique d’être plus facilement acceptable et assimilable par l’organisation.

Le processus de réflexion stratégique se fonde sur un processus d’expérimentation d’hypothèses pour aboutir à la bonne idée créative : « La réflexion stratégique est à la fois créative et critique […]. Le processus par lequel nous évoluons vers ce futur est un processus expérimental, qui utilise nos meilleures réflexions créatives pour proposer et configurer les options, et nos meilleures réflexions critiques pour les tester » (Liedtka, 1998 : 124).

1. Les fondements intentionnels et intuitionnistes de la décision
Nul ne conteste qu’une bonne décision soit une décision émanant d’une analyse rigoureuse et méthodique de la situation. Toutefois, on oublie facilement que la plupart des décisions font appel à une appréciation subjective, y compris lorsque l’on croit qu’elles reposent sur des bases rationnelles : une part de jugement intervient au moment de définir les critères de choix, de pondérer ces critères, de noter chaque option selon ces critères, etc. Ainsi, peu importe la robustesse de notre raisonnement, la pertinence de nos décisions dépend étroitement de celle de notre jugement.
Le mécanisme d’intuition dans le cadre d’une utilisation raisonnée s’avère des fois, plus puissant que l’analyse rationnelle mais la fiabilité demeure incertaine. Par conséquent, l’intuition ne peut, aucunement, chasser l’analyse rationnelle, mais peut lui servir de complémentaire.

1.1 La puissance de l’intention stratégique et rapport avec la rationalité
L’intention stratégique est un collectif de tâches en instance caractérisé par un état mental qui dirige l’attention du dirigeant vers la recherche et la mise en place de moyens particuliers dans le but de réaliser un projet stratégique spécifique.
L’intention stratégique se caractérise par un état d’esprit.L’état mental correspond à un collectif de tâches en instance, c’est-à-dire des objectifs intermédiaires ayant une fonction de moyens devant permettre de réaliser le projet stratégique spécifique.
L’intention stratégique combine donc but(s) et moyens. Or, »l’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action ». Notons que dans le cas particulier de l’intention stratégique d’un chef d’entreprise, dans le cas d’une démarche délibérée, elle se situe bien au début de l’organisation hiérarchique de l’action, mais également tout au long du processus tant que le but n’est pas pleinement réalisé.
Comme le suggèrent Ajzen et Fishbein (1975, 1980) et Ajzen (1987, 1991) le concept d’intention est bien le « meilleur prédicateur du comportement planifié » mais il ne joue pas qu’un rôle déclencheur, il joue également le rôle d’ « accompagnateur et de canaliseur », une fois le processus enclenché. « L’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action ». C’est le « meilleur prédicateur du comportement planifié ».
« Les actions se composent toujours de deux éléments, une composante mentale et une composante physique… La composante mentale est une intention » qui a toutes les chances de se transformer en composante physique Searle. 1984). »le cours de l’activité est défini par une tâche en cours et par des tâches en instance (tâches non encore abordées…). Le statut de tâche en cours et celui de tâche en instance sont liés à l’état de la motivation et à l’état du contexte ; ce statut peut, bien entendu, changer si ces états changent ». Dörner (1986) , appelle intentions les tâches en instance.
De façon générique, l’intention caractérise donc un état d’esprit qui prédispose à des actions spécifiques. Dans le cas particulier de l’intention stratégique d’un dirigeant d’entreprise, il est possible d’imaginer qu’elle focalise son attention sur une orientation particulière et qu’elle canalise et organise mentalement les mesures qui sont susceptibles de concourir à sa  réalisation.
La notion d’intention peut être considérée comme un désir, une volonté. Cependant, de manière approfondie, elle combine en fait but et moyens. L’individu imagine, coordonne et met en place les moyens qui doivent lui permettre de parvenir à ses fins. Tant le ou les buts poursuivis que les moyens envisagés peuvent donc être considérés comme un « collectif de tâches en instance » caractérisé par une combinaison de but(s) et moyens.
La vision stratégique peut donc être définie comme une représentation mentale du futur et l’intention stratégiquecomme un état d’esprit qui combine des moyens à un ou plusieurs buts. Si l’on retient cette approche des concepts, ils ont donc des natures différentes. Le fait de les distinguer, plutôt que de s’exclure mutuellement ou de se substituer l’un à l’autre, cela permet de présenter et de renforcer leur complémentarité.
Gary Klein en tant chercheur et consultant, s’est penché à diagnostiquer le mécanisme de décision intuitif chez les managers (et autres professionnels) amenés à décider dans l’urgence. Il en a déduit que ces derniers se réfèrent à des processus inconscient de raisonnement par analogie. Par quoi ils font instantanément référence de la situation en cours à une autre similaire rencontrée dans le passé afin d’en tirer des leçons et des solutions appropriées. Il donne l’exemple d’un expert des jeux d’échecs qui peut facilement jouer 50 parties simultanément en se basant sur sa capacité de décider spontanément d’un mouvement pertinent sans avoir recourt à un processus avancé d’analyse.
Les jugements intuitifs ont l’avantage d’être plus rapide et instantanés que les raisonnements analytiques, ils puisent dans les savoirs inconscients outre que le savoir conscient et Ils surpassent le raisonnement lorsqu’il s’agit d’interpréter nos émotions car traduire celles-ci en raisonnement conscient est difficile et souvent trompeur.
Le mécanisme intuitif bien qu’il soit puissant cache d’énormes failles. Primo, pour que l’intuition soit faible, il faut que l’analogie faite sur la situation vécue soit faite  sans erreur, ce qui suppose une forte expérience du sujet. C’est ce qui fait, bien entendu, la différence entre une intuition fondée et une impulsion naïve à l’action. Secundo, des motivations inavouées risquent de l’emporter sur la raison. Tertio, notre perception de la situation peut être biaisée dû essentiellement à une sous ou sur estimation de la situation. Ainsi, le recours à l’intuition est facilement trompeur. Il faut donc apprendre à tirer parti de l’intuition sans être piégé par ses limites.

L’analyse rationnelle constitue le fondement de la prise de décision qui est nourrie constamment par les enseignements de son intuition. Dans ce sens, Klein.G et David G. Myers (2002) préconisent les recommandations suivantes :
* On ne peut pas recourir à l’intuition que sur les domaines où on a une expérience : son efficacité vient de la pertinence des scénarios que vous avez en mémoire et auxquels vous assimilerez les nouvelles situations rencontrées.
* Il est recommandé d’interroger son intuition avant de s’engager dans un raisonnement analytique.
* On adopte une démarche analytique pour peser le pour et le contre et établir une grille d’avantages et d’inconvénients, puis on fait appel à notre jugement pour faire le bon choix.
* Quand l’intuition se présente en contradiction avec les issues de l’analyse rationnelle cela montre qu’on n’a pas bien cerné tous les éléments de la situation.
Pour Carl Young (1920), vue leur confrontation quotidienne des problèmes, les dirigeants intuitifs sont dotés d’une grande capacité décisionnelle dépassant celle des gens ordinaires, elle reflète une forte acuité visionnaire du déroulement des évènements, la génération de nouvelles idées et des solutions ingénieuses et comment faire réagir leurs organisations à cette vision. En ce sens, les managers prennent rarement des décisions importantes sur la base de diagnostics stratégiques mais plutôt en fondant des jugements sur les expériences vécues et aux présages quant aux sorts des évènements (Donaldson et Lorsh, 1993). Ces dirigeants, contraints par l’incertitude environnementale, expriment une grande vigilance à l’égard de l’apport des études analytiques. Khatri et Ng (2000) privilégient la synthèse intuitive dans le contexte d’un dynamisme environnemental devant l’impossibilité d’identifier des variables précises et d’établir des équations quantitatives pour aider à la décision.
Pour Mintzberg (1984), l’intuition fait partie du quotidien du manager et même s’impose en  force lors de la prise de décisions jugées délicates. Enfin Marlow (1994) relate que le point de départ de la prise de décision, est un sentiment intuitif rapproché par la suite, aux normes et aux pratiques stratégiques en vigueur.

1.2 Les facteurs influençant le recours à l’intuition lors de la prise de décision
La prise de décision est sujette aux traits cognitifs et comportementaux des managers, aux facteurs endogènes (structure organisationnelle) et exogènes (complexité environnementale), dès lors le recours à l’intuition et son intensité sont influencés par trois types de facteurs : des facteurs inhérents au décideur, des facteurs relatifs à la décision elle-même et des facteurs ayant trait au contexte de la décision, qu’il s’agisse du contexte organisationnel ou de l’environnement plus large de l’organisation et du décideur. Les facteurs inhérents aux décideurs renvoient aux caractéristiques démographiques des managers (âge, sexe…), psychologiques (sa vulnérabilité aux harcèlements de l’environnement) et à sa formation, son expérience et ses réseaux relationnels… Mais l’élément le plus prépondérant reste l’expérience du manager.
Pour Agor (1984), l’expérience des situations permet au manager de percevoir un grand nombre de variables et d’alternatives, elle détermine la force et la pertinence de l’intuition. Cette dernière est conçue par Simon (1987) non comme une sorte d’inspiration irrationnelle mais comme faisant partie de l’organisation du savoir et dans l’identification rapide des situations. En outre, Shimizu affirme que la clairvoyance du manager et donc sa sensibilité intuitive émane de son aptitude à appréhender instantanément toute nouvelle donnée, cette capacité provient de l’assemblage de fragments de mémoire regroupant diverses informations.
La synthèse intuitive  est considérée comme une sorte d’expérience répandue basée sur une parfaite connaissance du problème en cours et ils argumentent par la citation de Carl Jung : « L’intuition ne dénote pas de quelque chose de contraire à la raison, ce n’est pas un sixième sens magique et elle n’est pas l’opposée de la rationalité. C’est une forme sophistiquée  de raisonnement basés sur des années d’expérience ».
D’après Agor (1986), le recourt à l’intuition augmente plus qu’on s’élève dans la hiérarchie et elle est plus ressentie chez les femmes que chez les hommes et pour Van Cawenbergh (1996) et al. Les plus intuitifs sont les plus âgés et les mieux gradés de l’organisation et bénéficient de certains qualités : confiants, ouverts d’esprit, flexibles, expérimentés, capables de prendre des risques, justes, réfléchis et créatifs.

2. Image mentale et développement de la vision stratégique
La vision stratégique du dirigeant est sa représentation mentale actuelle du futur de son organisation, de ses activités et de son environnement. Cette définition s’étale sur plusieurs volets. Le premier touche à la nature de la vision stratégique : qui est, d’après Cossette (1993, 1994), une représentation mentale du dirigeant. Le second, amplement répandu dans la littérature stratégique, concerne le volet « futur » de la vision stratégique.
Il est à signaler que le dirigeant peut se représenter le futur de son entreprise sans forcément le désirer, ce futur pourrait être plaisant ou consternant. Cette représentation du futur n’est accessible à tous les dirigeants étant donné leurs structures cognitives ordinaires et la nature contraignante de l’environnement dans lequel ils opèrent.
La vision stratégique comporte deux dimensions, l’une interne (organisation, activités) et l’autre externe (environnement). Il en ressort que la vision stratégique contient une approche globale réunissant tous les aspects de la prise de décisions. Toutefois, le dirigeant peut se trouver incapable d’avoir une vision si large englobant le futur de son environnement, de sa structure et de ses activités, mais se limite à un ou deux volets.
La vision stratégique bien qu’elle permet au dirigeant de se représenter le futur de son activité et de son environnement, contribue à la construction du présentincitant le manager à mieux s’armer d’outils cognitifs et matériels pour fortifier les fondations présentes du futur. Autrement dit, comme le note Varraut (1998. 6), le dirigeant ne peut se représenter le futur de son entreprise qu’à partir de la situation dans laquelle il se trouve de façon présente.
Bien évidemment, la position actuelle ne détermine pas la situation future mais il est possible de considérer qu’elle la conditionne pour partie. Ceci met en avant l’importance la représentation mentale actuelle du présent de l’organisation, des activités et de l’environnement pour comprendre, combinée avec la vision stratégique, comment le dirigeant « chemine » cognitivement et oriente son action.

2.1 La vision stratégique : une image d’un état futur désiré
La vision stratégique est conçue par Cossette (1994) comme étant un « guide », un fil conducteur des actions à entreprendre d’où son rôle de catalyseur de l’activité stratégique. C’est ce que confirment Hamel et Prahalad (1990) en considérant que la vision stratégique se trouve à l’origine d’une vague créatrice, stimulante, qui pousse à évoluer. Elle sous entend que le futur n’est pas une donnée figée mais se construit au fil du temps en parallèle au développement de l’activité. De sa part, Filion insiste sur le fait qu’une vision constitue une façon de se donner un cadre de réflexion menant à l’action entrepreneuriale. Dans ce sens, et dans le cadre d’une PME, cette action entrepreneuriale s’inscrit dans une démarche heuristique où le dirigeant tâtonne au quotidien son champ d’action et conçoit les contextes pour y parvenir (Filion, 1994) ce qui lui permet d’évaluer en permanence l’évolution de son activité : ce qu’était fait et ce qui reste à faire et la manière d’y procéder.
Le processus visionnaire renvoie à un processus évolutif en PME dont le manager développe une vision centrale qui sera tamisée, raffinée et perfectionnée au fil du temps : « la vision n’est pas statique. C’est un processus en perpétuelle évolution dont les ajustements sont étroitement liés au système de relations dont s’est doté l’entrepreneur » (Filion, 1994).
Ces représentations évoluent constamment proportionnellement au « contexte situationnel » dans lequel évolue l’individu. Ce contexte sous entend la structure organisationnelle, la situation économique, familiale et personnelle du manager et même son milieu d’origine qui influence fortement, le comportement, la structure cognitive, les représentations et subséquemment la vision stratégique du manager. Cette influence tend à perdre de force avec l’écoulement du temps et le développement de l’activité  du fait que le manager se dote d’une solide expérience à quoi il a recourt inconsciemment pour parfaire une vision stratégique.

2.2 Image mentale et guide pour les actions à entreprendre
Cette image mentale correspond, à « ce qu’une personne perçoit de significatif dans la réalité ambiante, à travers le filtre de ses attitudes, de ses valeurs et de ses intuitions ». Ainsi, l’individu tend, instinctivement et continuellement, à se faire des représentations de son milieu environnant. Cette activité cérébrale engage des mécanismes de la raison et de l’intuition permettant une construction « objective » de la réalité. Weick (1979) confirme que cette aptitude du manager d’assimiler, élucider, créer lui permet de mieux maîtriser les événements. C’est ainsi que, le dirigeant est en quête permanente à développer un sens de la réalité, et se construit le monde sur lequel il agira ensuite.
C’est dans ce sens que weick (1979) développa son « modèle dynamique d’organisation » fondé (abordé au chapitre III) sur quatre phases : la transformation de la réalité (ecological change), l’engagement dans le réel (enactement), l’attribution de sens au réel devenu équivoque (selection) et la rétention, sous forme de schèmes d’interprétation, du réel devenu significatif (retention). Une fois ces étapes franchies, l’individu sera en mesure  d’agir sur la réalité et la transformer.
Ce grand rôle des représentations dans la construction de la réalité laisse pressentir les risques que ça peut comporter. Or, la pensée établit un reclassement, ordre et même une transformation des représentations sur l’environnement qui restent forcément subjectives et « loin » de refléter objectivement le réel. D’où le risque majeur d’avoir une représentation biaisée de la réalité et de ses impératifs. Donc, conscient de sa propre méconnaissance, le manager façonne en permanence des représentations de représentations. Par ailleurs, pour Cossette (1993), par la construction d’images mentales, le décideur s’efforce de valider et authentifier ses schèmes présents plutôt qu’en développer nouveaux. Il interprète donc les événements selon ses schèmes du moment.
De même, Heider (dans sa théorie de l’attribution) affirme que c’est par un besoin d’équilibre que l’individu se donne à la construction mentale de la réalité. Habituellement, l’individu confère à l’environnement un certain degré de stabilité satisfaisant en écartant de son esprit tout éventuel changement. De sa part, Senge (1991) relate que les représentations du monde que se fait l’individu contraignent ses réflexions et actions.
D’autre part, la vision stratégique du manager est astreinte à sa structure cognitive  et les facultés qui en ressortent pour le traitement de l’information parvenant de l’environnement. Y joue également  sa dynamique psychologique de manière à ce qu’il projette les sens qui lui sont propres et ce dans une acception strictement futuriste. Car selon Carrière (1991), il s’agit d’une « dynamique de construction mentale d’un état futur souhaité et possible pour une entreprise ». Il élabore trois niveaux de la vision stratégique : la vision générale, c’est-à-dire les croyances et valeurs du décideur, la vision intermédiaire, c’est-à-dire les schémas mentaux stratégiques et la vision parcellaire, c’est-à-dire les aspects de l’environnement qui intéressent le décideur.
La vision stratégique est conçue comme une image mentale d’une situation future espérée par l’organisation.Nous précisons que la vision stratégique n’est pas simplement l’aboutissement d’un effort de prédiction du futur, mais plutôt le fruit de la clairvoyance, la lucidité et le discernement du manager basée sur une idée centrale autour de laquelle tournent les objectifs de l’entreprise.
Au-delà des différents constituants de la vision stratégique qu’on vient d’évoquer (représentations, buts poursuivis, créativité…), on peut limiter la vision stratégique du dirigeant à la  » représentation mentale actuelle du futur de son organisation, de ses activités et de son environnement » ayant deux principaux déterminants ; organisationnel et environnemental.

Largement intuitive au départ, la vision stratégique se déploie et s’alimente de l’action. Elle reflète un grand dynamisme dans la mesure où elle évolue instantanément et progressivement au contact de l’action. Elle constitue en fait, comme l’énonce Martinet (1983) un « support d’apprentissage dans le même temps qu’elle est l’objet de cet apprentissage ». Vision et action sont donc fortement inter-reliées. En effet, le processus visionnaire du dirigeant de PME s’avère fortement lié au contexte situationnel d’où son impossibilité de « s’extraire du réel ». Ainsi, la construction de représentations futuristes puise sa force des actions quotidiennes présentes.
La perspective cognitiviste (Laroche et Nioche, 1994) prône fortement le recourt des dirigeant à leurs représentations mentales pour décider et agir. Dans ce sens, l’intuition sert de meilleur « prédicateur » du comportement planifié et de leitmotiv au processus de mise en œuvre de la stratégie qui comprend une série d’actomes (petites actions). En outre, les dirigeants  élaborent des représentations de leur structure organisationnelle et des actions envisageables dans un contexte situationnelle. Ces actions sont souvent de nature réactive, mais il n’en demeure pas moins que les décisions cruciales à prendre recourent souvent généralement à leurs schèmes d’interprétation de leur réalité.
L’approche cognitive défend l’idée que la pensée guide l’action ce qui laisse présager que l’action résulte de la pensée et ne s’explique que par elle. Laroche et Nioche (1994) affirment que l' »on peut assez facilement être tenté d’inscrire l’approche cognitive dans le schéma rationnel classique: problème – délibération – action, sans en contester la structure causale et linéaire ».

Chronique de Nacer Gourmat

La présidentielle de 2017 peut-elle être uberisée?

Le terme a été lancé par Emmanuel Macron, sans doute pas innocemment. Lui qui, après avoir mis quelques pieds dans la fourmilière, commence à avouer publiquement se sentir à l’étroit dans un système arrivé à bout de souffle.

Et puis, on nous dit que le Front National c’est ce qui nous attend. Mais on oublie que les deux tiers des Français ne veulent certes ni de Hollande, ni de Sarkozy, ni d’un autre issu de l’un des partis historiquement au pouvoir. Mais qu’ils ne veulent pas du Front National non plus. C’est vote de rejet par défaut. Quand ils votent.

Uberiser, le terme est sans doute mal choisi, l’entreprise Uber n’est sans doute pas un modèle d’humanisme. Mais il désigne la capacité d’un modèle désintermédié à faire exploser une mécanique en place, que l’on croyait inamovible. En 2011, Uber n’était qu’une petite start-up qu’une poignée de geeks CSP+ découvraient à Paris, pendant la conférence du Web. Aujourd’hui, la petite start-up vaut plusieurs milliards de dollars et a mis un tel chaos dans l’économie qu’elle semble invincible. Il y a quelques années, Airbnb, c’était un site sympa pour partager son logement et se faire un peu d’argent de poche. Aujourd’hui, la petite start-up loue plus de chambres que le groupe Accor à lui tout seul. Un empire face au réseau. Et si on appliquait ce modèle à la politique en France?

Difficile d’y croire. La présidentielle est sans doute le modèle le plus fermé de la mécanique démocratique : un homme face au peuple, poussé par un parti, et par 500 signatures. Ça n’a jamais changé. Et toutes les voix disruptives qui ont tenté l’éloignement des partis n’ont réussi qu’à se séparer du tronc maternel pour retomber dans l’oubli.

Depuis quelques mois cependant, au fil de mes rencontres, j’entends des gens très sérieux, journalistes de haut-vol, experts, personnalités de la société civile, dirent que, oui, peut-être, peut-être que le président qui sera élu en 2017 pourrait être un inconnu, ou en tout cas quelqu’un qui ne serait pas issu des partis traditionnels. Ça ne parait pas très sérieux. Mais quand des personnes très sérieuses le disent sans rire, ça fait un peu réfléchir.

Ça a commencé par Jacques Attali, qui prophétise que «le prochain président sera un inconnu», sauf qu’on ne sait pas très bien ce qu’il a voulu dire, ni ce qu’il voulait provoquer en disant ça. Et puis Attali est capable de dire une chose et son contraire dans la même phrase, genre que ça pourrait être Hollande aussi.

Mais il n’est pas le seul.

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Il y a ce sondage aussi, commandé par le site Internet «Atlantico», qui dit que 78% des Français seraient prêts à voter pour un candidat non issu des partis. C’est mieux que Marine Le Pen… Pour 59% des Français, le programme est le plus important. La personnalité du candidat intervient pour 16%. Le parti qui le soutiendrait seulement 5%.

Les gens en ont assez. Mais ils sont de moins en moins passifs. En tout cas dans leur tête. Parce qu’ils sont de plus en plus nombreux à trouver des solutions et, parfois, à les mettre en place, voire à les financer, sans attendre qu’une institution le fasse à leur place. Le journalisme de solutions, le crowdfunding, ne sont plus des initiatives de pionniers. L’économie participative touche plus de 30% des nouvelles générations.

Face à la crise, les individus se détournent des élites traditionnelles (politiques, médias, grandes entreprises) et se tournent les uns vers les autres, grâce notamment aux réseaux sociaux. De tout ça nait, un peu partout, des embryons d’intelligence collective, des actions ingénieuses et utiles. Ce que décrit très bien Laure Belot, dans cette enquête renversante : «La déconnexion des élites». Je l’ai entendue s’exprimer en province, face à des dizaines d’agriculteurs, et j’ai compris qu’elle faisait mouche. Que les personnes en face d’elle savaient déjà, et que les politiques ne s’en rendent pas compte. Les élites politiques, comme les syndicats.

Combien tout ça est en train de leur échapper. Pour avoir croisé quelques politiques (rarement), j’ai été surpris de les voir aussi déconnectés de la réalité. De ce qui était en train de se passer.

Tandis que le repli sur soi se structure, sans doute parce que plus primaire, d’autres mouvements, plus intelligents, plus empathiques, également en réseau, commencent à fleurir un peu partout. Pour l’instant portés par des pionniers encore peu entendables. Mais on est pas loin d’une prise de conscience à plus grande échelle. Comme toujours, d’abord des pionniers un peu extrêmistes. Puis le mainstream se déclenche dès que l’on atteint un certain seuil. Ce seuil est-il atteint ou est-ce trop tôt ? Je ne suis pas politilogue, donc je n’en sais rien. Par contre je connais un peu Internet.

 

Il y a deux ans, Claude Posternak (qui, pour être très transparent, est un ami et actionnaire minoritaire dans un de mes projets), me disait : «le prochain président sera issu des réseaux sociaux».

Je ne savais pas s’il me parlait de 2017 ou de… 2022. Je trouvais l’idée séduisante, pas encore vraiment tangible.

En 2016, il vient de lancer «La Transition» avec un groupe d’amis. Il ne sera pas candidat. Il pense que la France a besoin d’un président (et d’un gouvernement) de transition qui s’engage à partir après un an après avoir lancé les réformes nécessaires pour débloquer le pays.

Naïf, irréaliste? Claude Posternak connait trop bien le système en place (il a été conseiller de Michel Rocard et de Martine Aubry, mais c’est aussi un publicitaire et homme de communication qui conseille les patrons, et le créateur de «L’Important», un média qui s’appuie sur Twitter) pour en connaître les raideurs. L’incapacité des partis en place à se réformer, comme ces jeunes de banlieue qui, dans «La Haine», chutaient vers le bitume en disant : «jusqu’ici tout va bien».

Mais l’autre alternative, c’est le Front National. Qui mène une campagne sur le terrain sans précédent. Peut-on rester sans rien faire? Naïf? Irréaliste? Oui mais comment ne pas vouloir y croire? Comment, surtout, ne pas se dire qu’il faut bien enclencher quelque chose ?

La Transition (voir leur site ici) fait penser à tous ces mouvements citoyens qui s’organisent sur Internet, peut-être encore trop pionniers pour devenir mainstream. Sauf que depuis son lancement, la Transition a recueilli le soutien de pas mal de gens très sérieux, des responsables de syndicats professionnels comme la CGPME, les médecins libéraux, les commerçants, les agriculteurs… mais aussi des chercheurs, beaucoup d’entrepreneurs aussi. Et même des journalistes connus qui ne le disent pas forcément. Claude Posternak ne sera pas candidat. Il en cherche un. Et ça sera peut-être une surprise.

Très parisien, tout ça, me direz vous. Mais non : 73% des signataires viennent de province, seulement 15% de Paris (les 15 autres de la banlieue).

La Transition s’inscrit dans ce mouvement. Pas forcément fédérateur. Plutôt très ouvert. Avec la conviction que de ce chaos pour l’instant généralisé émergera une forme d’espoir commun, forcément décentralisé. Une sorte de «blockchain» de la politique, puisque le concept est à la mode.

Pour l’instant, il y a de l’envie, il y a des voix qui se joignent. Un millier en moins d’un mois. Et des propositions concrètes et censées qui commencent à émerger.

Elles viennent de droite comme de gauche, elles pourraient s’opposer, mais par la magie d’une certaine entropie, elles finissent par dessiner un grand volume de réformes qui reposeraient sur une certaine forme de bon sens, une convergence naturelle que guiderait un esprit de responsabilité collective.

 

Il y a des idées de bon sens. Comme le «nouveau partage». Il y a aussi cette idée qu’il faut un gouvernement de transition, issu de la société civile, qui mette en place toutes ces idées partagées par la majorité, et qui s’en aille après 5 ans, le temps de laisser à la politique de se réorganiser.

La plupart des conversations se déroulent dans le plus grand désordre sur Whatsapp et sur Twitter. On se passe des sujets, on organise des réunions pour bosser sur telle ou telle contribution, on propose tel ou tel expert pour faire remonter des propositions. Ces dernières sont validées par un bureau central, mais aussi par tout autre membre qui aurait plus de légitimité.

C’est un peu chaotique en apparence, mais ça se structure de façon presque organique. Claude Posternak croit dans les vertus d’une certaine entropie de bonne volonté. Dans l’intelligence collective. Il faut allumer la mèche. Voir ce que ça donne.

Il y a un an, un jeune américain lançait cette vidéo, partagée plus de 15 millions de fois, qui se partage encore, et pas seulement parmi les geeks.

Avec tous ces gens, ces idées, ces accès à la connaissance et ces porte-voix interconnectés, rien n’a jamais été aussi moins sûr. Pour le meilleur, comme pour le pire. Alors pourquoi pas un président issu des réseaux sociaux?

A nous de voir.

Par Benoît Raphaël, expert FrenchWeb.

 

Avant toute transformation, diagnostiquez vos pratiques managériales

étudiées McKinsey résumerdans 9 thématiques.

étudiées par McKinsey peuvent se résumerdans ces 9 thématiques.

La culture d’entreprise doit servir la stratégie au quotidien. Pour s’en assurer, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales et mesure 3 dimensions critiques.

Les dirigeants d’entreprise, tout à leurs objectifs d’amélioration, le soulignent rarement : lancer un programme de transformation comporte des risques. A l’heure de la mutation numérique, le cabinet américain de conseil examine, dans ce cadre, les composantes sous-jacentes des organisations, leurs clefs de voûte en quelque sorte.

Organisation rime avec performance

Le risques sont divers : « ll se peut que vous mettiez la pression sur la productivité, que vous soyez très satisfait des résultats pendant un ou deux ans mais que vous ayez mis à mal les fondamentaux de votre entreprise », avertit ainsi Hortense de la Boutetière, directeur associé chez McKinsey.

Sur la base d’études menées auprès de 15.000 entreprises – quelque 2 millions de questions-réponses -, l’expert en stratégie fait valoir « une forte corrélation entre santé organisationnelle et performance, notamment sur la durée ».Dans son modèle, les entreprises qui obtiennent les meilleurs scores en termes d’organisation dégagent une marge opérationnelle plus de deux fois supérieure à celle des sociétés en souffrance organisationnelle. Elles affichent aussi un ratio résultat net sur chiffre d’affaires une fois et demie plus important. « Une entreprise peut être performante à un instant T, mais si sa santé organisationnelle n’est pas bonne, elle court un risque majeur de ne pouvoir maintenir cette performance de façon prolongée », précise Hortense de la Boutetière.

Pour identifier et s’y retrouver dans les composantes en mille-feuilles des entreprises, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales regroupées en 9 thématiques (voir graphique ci-contre). Le cabinet pose à l’occasion une cinquantaine de questions aux salariés car, indique la consultante, « le top-management ne perçoit pas toujours la réalité du terrain dans sa totalité  ; il n’est pas rare que le middle management  opère un certain filtrage ».

Au final, ce sont trois grandes dimensions critiques – l’alignement de l’organisation et de la stratégie, la discipline d’exécution et la capacité de renouvellement – qui sont évaluées pour s’assurer qu’au jour le jour la culture de l’entreprise sert effectivement la stratégie.

Alignement, exécution et capacité de renouvellement

D’abord, l’alignement de l’organisation et de la stratégie. « Les tailleurs de pierres ont-ils la cathédrale en tête ? », illustre Hortense de la Boutetière. Mesurer à quel point les collaborateurs disposent d’une vision claire de la stratégie est capital pour évaluer la santé d’une organisation. La direction générale sait-elle transmettre « une vision claire et mobilisatrice du cap suivi, du chemin à suivre pour y parvenir et de ce que cela implique pour les collaborateurs » ? Il s’agit aussi de se pencher sur le caractère « performant et constructif » des styles de leadership et de se demander si l’organisation « cultive un socle de valeurs et des normes de travail favorisant un comportement performant sur le lieu de travail ».

La discipline d’exécution ensuite. L’organisation est-elle en mesure de mettre en oeuvre les priorités stratégiques ? Pour répondre à la question, McKinsey sonde quatre points précis, allant de la politique de gestion des talents à la « capacité de coordination et de contrôle » de l’entreprise, en passant par la motivation et la responsabilisation des salariés. « Laisser les collaborateurs mettre leur « patte » à un projet accroît leur motivation », souligne Hortense de la Boutetière en référence à la transformation, réussie, d’un grand hôpital public basée sur la participation des salariés.

Enfin, troisième dimension critique, la capacité de renouvellement. Il s’agit là d’identifier les éventuels contacts noués avec des parties prenantes externes clefs ; et de déterminer si l’organisation encourage, et recourt à de nouvelles idées pour évoluer et se développer.

2 à 3 ans pour changer de culture

Le process de McKinsey débouche-t-il sur des contraintes supplémentaires ? Toutes les pratiques évaluées ne sont pas indispensables, rassure Hortense de la Boutetière. « Il faut être performant sur 6 ou 7 points et ne pas être très mauvais sur les autres. » Il existe toutefois des schémas gagnants, selon les secteurs. Les entreprises désireuses de se réorienter « clients » auront intérêt à se pencher sur la démarche de L’Oréal, irréprochable sur l’ « ouverture vers l’extérieur ». Celles qui veulent capitaliser sur les compétences s’intéresseront au groupe Total, réputé pour sa capacité à développer des leaders.

Une fois encore, le rôle actif du dirigeant est essentiel. A l’image de ce patron qui est allé prendre son service, pendant une semaine, dans un centre d’appels pour signifier à l’interne l’importance du client ou de ce PDG d’un groupe de distribution britannique qui prenait le pouls de la clientèle en se rendant régulièrement en caisse.

Bon à savoir : un changement culturel prend deux à trois ans.

VALERIE LANDRIEU

 

La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

ResilienceWebLa durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?
Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration 

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

– la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

– la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

– l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

– l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

– la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

– l’aspect « lean » des processus

– la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

– sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

Organiser une levée de fonds

BlaBlaCar ou autres starts-up françaises ont récemment fait l’actualité avec des intentions de levées de fonds à plusieurs millions d’euros. Économie Réelle est allé demander à Blandine Fischer, directrice du salon Actionaria, dédié à l’investissement en entreprise, quelques conseils pour grandir à l’aide de nouveaux financements.

  • Chart stockmarket

    © Fotolia.com/Kurt Kleemann

Bien évaluer ses besoins

Outre l’emprunt, la jeune entreprise innovante ou en croissance peut prétendre à la levée de fonds. A condition « de bien identifier quel type d’accompagnement l’on souhaite », précise Blandine Fischer. Et toute une série de critère est à prendre en compte. Mieux vaut bien jauger, en fonction de son niveau de développement, « le capital que l’on veut investir, la notoriété que l’on veut acquérir et la vitesse à laquelle on veut se développer », explique Blandine Fischer. Toujours se rappeler que l’investisseur « s’intéresse à une entreprise qui a du potentiel de croissance et de gain financier, poursuit la spécialiste. Il peut aussi avoir envie de suivre un dirigeant charismatique ou un projet qui le fascine ».

Avoir conscience des risques

Dans tous les cas, mieux vaut disposer d’une trésorerie solide et « penser aux risques que l’on est capable de prendre », avance Blandine Fischer. De sacrés déconvenues peuvent attendre ceux qui surestiment la capacité de leurs collaborateurs à gérer le développement de l’entreprise ou la gestion de ces nouveaux financements. La nature et le montant de la levée de fonds dépendra aussi « de l’autonomie que le chef d’entreprise souhaite garder, avertit la directrice du salon Actionaria. De gros investisseurs apportent en effet de l’expertise mais peuvent accroître la perte d’autonomie. » Attention, donc, à bien penser sa stratégie : partage du capital signifie aussi partage des décisions.

Choisir le moment opportun

Trouver de l’argent prend de l’énergie et du temps. Il convient d’éviter les périodes d’activité intense. « Certains nous disent qu’il faut s’y pencher lorsqu’on en a le moins besoin », rapporte Mme Fischer. Chaque étape de la vie de l’entreprise peut nécessiter un investissement -développement commercial, à l’étranger, investissement technologique…- . Le flair et un brin de bon sens seront utiles. « L’entreprise doit anticiper ses besoins en financement », conseille la spécialiste. Sur les neuf premiers mois de l’année, la levée de fonds moyenne en France est estimée à 2,36 millions d’euros*.

Taper à la bonne porte

A chaque situation son interlocuteur. Tout dépend de la taille de l’entreprise, de son activité mais surtout de son ambition en termes de développement. « Pour une petite entreprise, il faut plutôt aller vers les business angels, qui investissent leur propre argent, explique Blandine Fischer.Pour une entreprise de taille moyenne, il faudra davantage se tourner vers les fonds d’investissement, qui vont récolter l’argent d’autres personnes pour les mettre dans le projet. » Le financement participatif [lien], lui aussi, peut être une solution. « Les petits ruisseaux qui font les grandes rivières », rappelle la spécialiste.

La Bourse pour les plus solides

Réservée à des entreprises de taille plus importante, la Bourse peut être un formidable levier pour l’entreprise. Attention tout de même :« Elle apporte plus de finances mais moins de conseil, et il faut être capable de gérer un coup de projecteur, de prendre la parole en public », prévient Blandine Fischer. Pour cette dernière, « on peut se passer de la bourse. Maintenant, avec une activité qui devient bien supérieure, les besoins financiers, eux aussi, deviennent bien supérieurs ».

*Source myfrenchstartup.com. Total hors montants confidentiels (19 levées de fonds sur 307 depuis le 1er janvier 2014).

Synergie entre le chef de la direction et le président du CA : les quatre piliers

Gouvernance | Jacques Grisé

Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous ses articles en français.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Dans ce billet, elle aborde l’importance de créer une synergie  entre le président du CA et le premier dirigeant. Elle décrit les quatre piliers essentiels à de bonnes relations entre les deux parties : la confiance, le respect, la communication et la collaboration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Synergie entre le chef de la direction et le président du CA : les quatre piliers

par

Johanne Bouchard

Tant le président d’un conseil d’administration…

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Guide destiné à mieux évaluer les risques

Gouvernance | Jacques Grisé

Voici un article très intéressant sur l’évaluation des risques publié par H. Glen Jenkinset paru dans Inside Counsel (IC) Magazine.

Il s’agit d’un bref exposé sur la notion de risques organisationnels et sur les principaux éléments qu’il faut considérer afin d’en faire une gestion efficace.

Je vous invite à prendre connaissance des autres publications sur le site de IC, notamment Evaluating and managing litigation risk.

Bonne lecture !

Risk assessment: A primer for corporate counsel

The scope of legal responsibilities for in-house counsel varies depending on the size and complexity of the company. For instance, an attorney located at corporate headquarters could be chiefly responsible for issues affecting the shared services that are available and used by corporate headquarters, as well as every business unit and division. And yet at other times, in-house counsel’s concerns may be restricted to matters affecting only the parent company or a…

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Proposition d’une nouvelle approche à la gouvernance

Gouvernance | Jacques Grisé

Vous trouverez, ci-dessous, un article de l’Institut de la gouvernance du Royaume-Uni (IoD) qui présente un document intitulé « The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies » dans lequel les auteurs décrivent une approche nouvelle à l’évaluation de la saine gouvernance.

Le document se distingue par la conception d’un modèle de prévision de la gouvernance, basé sur une multitude de facteurs explicatifs, et d’indices de performance.

Je vous invite à prendre connaissance du rapport de l’IoD.

Bonne lecture.

IoD calls on businesses and regulators to take a fresh approach to corporate governance

In a new report published today, the leading business organisation hopes its report will kickstart the debate about how to define good governance – and recognise those companies that do it best.

The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies, launched at the IoD this morning, sets out a new framework…

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