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“Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! “

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Il est naturel de s’entourer de personnes qui pensent de la même façon que soi, partagent les mêmes centres d’intérêt, ou ont un profil similaire au nôtre. C’est rassurant et confortable. Si la maxime « qui se ressemble s’assemble » s’applique parfaitement à notre vie sociale, elle peut ruiner la stratégie de management des talents d’une entreprise. Alors, comment attirer ses contraires ?

Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! Recherchez des personnes qui pensent différemment, aux centres d’intérêts et parcours variés. L’atypisme ne peut pas se réduire au parcours scolaire. L’atypique est d’abord celui qui sort de la norme d’une entreprise, à commencer par sa façon de penser et d’aborder un problème.

Lorsque vous cherchez de nouveaux talents, souvenez-vous, comme l’a si bien dit Michael Jordan : « Le talent fait gagner des matchs, le travail d’équipe et l’intelligence font gagner des championnats ». Lorsque les membres de votre équipe pensent différemment, la qualité de leurs échanges n’en est que meilleure. Et si, en plus, leurs compétences sont complémentaires, alors l’impossible devient possible. Dès 1985, Michael Porter nous expliquait dans son œuvre The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance que la différentiation constituait le dernier levier de compétitivité de l’entreprise.

Plus d’agilité pour résoudre des problèmes complexes

La mondialisation et les avancées technologiques ont rendu les problèmes des entreprises plus complexes. Par exemple, chez Talentsoft, nos 600 collaborateurs vivent dans 20 pays différents. Chacune de nos équipes est responsable d’un domaine précis : ventes, R&D, produit, marketing, finance…

Si un problème complexe se présente avec un client, il affectera plusieurs équipes : comptabilité, projet, produit, marketing, service client…Pour le résoudre, on a besoin que les représentants de chaque équipe travaillent ensemble. La dernière chose dont nous avons besoin est d’avoir des personnes qui pensent de la même façon.

Un environnement favorable à l’innovation

Les innovations sont souvent le fruit du hasard, le résultat d’une expérimentation. Pour créer cette dynamique, vous avez besoin d’une équipe qui est en mesure de confronter des points de vue variés.

Assemblés intelligemment, les membres de l’équipe expriment leurs oppositions de manière constructive. Sans cette confrontation d’idées, il n’en sortira rien de nouveau. Si vous mettez autour d’une table un groupe disparate de personnes pour résoudre un problème, les antagonismes vont s’exprimer, et c’est là l’origine de toute innovation. Dans son Ted Talk, l’homme d’affaires et homme politique britannique Matt Ridley nous indique que, quand « les idées font l’amour », alors il est possible d’innover.

En recrutant des profils identiques plutôt que de chercher des candidats aux personnalités, parcours et compétences variés, vous mettez à mal la capacité d’innovation de votre entreprise. Et plutôt que de cultiver un environnement de dialogue et de challenges, vous vous condamnez à vous répéter.

Dans son ouvrage The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, Gregg Horowitt parle de la forêt vierge comme métaphore de la diversité en entreprise. L’innovation jaillit dans les frictions du quotidien.

Des compétences collectives nécessaires pour atteindre vos objectifs

De nombreuses entreprises ont effectué un virage à 180° dans leur stratégie de management des talents, où les recruteurs ne pensent plus en termes de rôle ou de poste, mais de compétences collectives nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il s’agit aussi de cesser de cantonner les collaborateurs à leur seule fiche de poste.

Pour trouver ces compétences collectives, vous avez besoin de personnes qui travaillent différemment les unes des autres. Des personnes empathiques avec de nombreuses qualités humaines, essentielles pour communiquer et créer des relations. Mais aussi des personnes plus rationnelles, à même de mener des négociations. Vous avez besoin de rêveurs pour viser l’impossible et de personnes plus pragmatiques pour s’en approcher.

Le vrai but du management des talents devrait être la recherche de diversité, non pas parce que c’est bien, mais parce qu’elle apporte un véritable avantage concurrentiel à votre entreprise. Alors armez-vous de courage et osez assumer les contradictions, les personnes vous poussant dans vos retranchements, ce sont peut-être elles qui feront la différence lors des matchs décisifs.

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Arrêtons de glorifier l’échec !

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Fut un temps, j’étais persuadé que l’échec était positif, qu’il servait uniquement de tremplin et que les entrepreneurs qui n’avaient pas échoué ne pouvaient pas réussir. Je le crois toujours, mais beaucoup moins. Pourquoi ? Parce que j’ai échoué… et c’est nul en fait.

En fait l’échec c’est comme les startups, il y a le discours de surface, tout beau tout rose et la vérité qui est, elle, beaucoup moins jolie. Si les entrepreneurs, ou grandes personnes de ce monde parlent de l’échec quand elles ont enfin réussi, et pas avant, ce n’est pas anodin. Les Niel, Jobs, Churchill et consorts font (faisaient. RIP) preuve d’une hypocrisie totale à ce sujet. Bizarrement on n’a jamais entendu Lionel Jospin parler de l’échec de 2002… Bref. Non, il ne faut pas glorifier l’échec. Pour plusieurs raisons, dont voici les principales.

« On ne craint pas ce dont on rigole »

À trop glorifier l’échec, on l’a rendu banal…Pourtant, 50 % d’échec à 5 ans en France pour les entreprises, ce n’est vraiment pas une banalité.

Lors de mon stage en Licence, mon tuteur qui était plutôt tyrannique avec ses collaborateurs m’a dit « Je ne veux pas qu’il m’apprécie. On ne craint pas ce dont on rigole ». Pour l’échec c’est pareil. Si vous avez déjà assisté à une conférence sur l’échec, l’humour y est prédominant. C’est bien connu, le rire est la meilleure des défenses. Sauf que l’échec lui ne plaisante pas. Le nombre de startuper qui ne craignent pas l’échec me laisse perplexe. Comment peut-on entreprendre, faire des sacrifices, s’endetter et se dire que si cela échoue ce n’est pas grave ?

Ce qui ne tue pas rend plus fort… ou pas !

À trop glorifier l’échec, on l’a rendu banal. Et qu’est-ce qui nous effraie moins qu’une banalité si ce n’est une autre banalité ? Pourtant, 50 % d’échec à 5 ans en France pour les entreprises, ce n’est vraiment pas une banalité.

Glorifie-t-on l’échec pour masquer notre incompétence à le traiter ?

La levée du tabou de l’échec favorise l’abandon.

La réponse est oui ! J’aurais pu m’arrêter là, mais je vais m’expliquer quand même. Le nombre d‘échecs d’entreprise est en constante augmentation et qu’a-t-on mis en place pour essayer d’endiguer ce phénomène ? Pas grand-chose. On a bien vu l’apparition de quatre associations pour accompagner les entrepreneurs après l’échec et l’apparition d’événements qui dédramatise l’échec. Donc oui, on glorifie et on accompagne les entrepreneurs après l’échec. On a même enlevé l’indicateur banque de France 040 qui signalait un entrepreneur qui avait déposé le bilan comme un aveu d’impuissance. Ce qui me dérange, c’est notre capacité à agir toujours après les choses. Pourtant plusieurs mécanismes nous permettraient de minimiser le nombre d’échecs.

Tout d’abord que l’on arrête de pousser tout le monde à la création d’entreprises. Au risque de vous décevoir, tout le monde n’a pas les épaules, les compétences ou simplement les motivations nécessaires à la réussite d’une entreprise. Ensuite, que les structures d’accompagnements à la création « challengent » beaucoup plus leurs projets et que le business model de ses structures évolue pour qu’elles aient un véritable intérêt à la création d’entreprises à succès. Et non pas juste à la création. Enfin, que l’on forme mieux les nouvelles générations d’entrepreneurs et que l’on comprenne enfin que l’entrepreneuriat ne s’apprend pas dans des livres, mais sur le terrain et au contact d’entrepreneurs.

Puis dans un pays où la réussite est critiquée et enviée, glorifier l‘échec nous permet de continuer à croire en ce lieu commun selon lequel « l’important c’est de participer ». Désolé, mais l’esprit Coubertin n’a pas sa place en entrepreneuriat.

La fin du tabou, une bonne chose ?

L’esprit Coubertin n’a pas sa place en entrepreneuriat.

Il y a peu, l’échec était tabou. Puis la Failcon, les articles de blogs et autres infographies opposant la France et les USA ont essayé de nous convaincre que l’échec n’était pas tabou chez l’oncle Sam alors qu’il l’est, et qu’il était le principal frein à la création d’entreprises en France. Il l’est aussi. On s’est juste planté dans la traduction de la multitude de mantras pro-fail qui nous inondent from Silicon Valley.

En fait, si tout le monde se réjouit du fait qu’il ne soit plus tabou, c’est par voyeurisme. Un voyeurisme qui nous pousse à essayer de comprendre comment l’autre s’est planté et savoir ce qu’il ne faut pas faire.

Le tabou était aussi dû à l’argent. Les entrepreneurs qui perdaient la moitié, voire les trois quarts de leur capital dans l’échec de leur entreprise, sont une espèce en voie de disparition. C’est tant mieux. Mais le faible coût de la création d’entreprises est aujourd’hui une barrière de moins à l’échec. Pourquoi se battre pour réussir à tout prix quand vous n’avez mis que 10K€ dans votre boîte ? Profitez-en au contraire pour sortir de votre zone de confort et prendre le plus de risque possible. La levée du tabou de l’échec favorise le partage d’expérience, les tentatives désespérées, mais aussi, et surtout l’abandon. It isn’t a good thing. 

Une partie du processus, mais pas un objectif

L’échec fait partie de l’entrepreneuriat, mais il n’est pas et n’a jamais été un objectif. Il n’est pas non plus l’ami de l’entrepreneur. Et malgré ce que disent beaucoup de personnes, la part de responsabilité de l’entrepreneur est établie dans tous les échecs, alors évitez-les.

Sachez que dans la Silicon Valley, que l’on idéalise tant, l’échec n’est pas attendu avec impatience ou célébré. Lors d’une FailCon, un investisseur a dit « Vous devez éviter l’échec à tout prix. En revanche, apprendre de celui des autres et les battre.» On est donc très loin de l’apologie de l’échec annoncée. 

Ce qui fait partie, du processus n’est pas toujours positif. Je peux citer les Prud’hommes, les découverts bancaires, les licenciements, les difficultés entre associés… J’arrête là.

L’échec n’est pas bon. Il ne doit pas le devenir. Nous devons craindre l’échec pour éviter qu’il ne devienne une option, une porte de sortie ou une échappatoire, comme il peut déjà l’être. « Sans échec la réussite serait dénuée de sens » alors respectons l’échec, mais ne glorifions que la réussite.

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De la startup à la scaleup, comment réussir sa transition ?

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Grandir est l’obsession de toutes les startups. Mais cela pose différents défis : préserver l’ADN et la culture de son entreprise, rester innovant tout en structurant les process et s’entourer des bons interlocuteurs pour accélérer sa croissance. Matthieu Echalier, directeur général de GAC Technology, éditeur de logiciels de pilotage et d’aide à la décision, partage ses bonnes pratiques pour favoriser le passage de l’état de startup à celui de scaleup.

Alors que la France pousse à la création d’entreprises et au développement des startups, elle ne semble pas encore prête à les aider à passer le cap de la scaleup. Très sensibles  à l’amorçage du projet, l’écoute et la bienveillance des structures d’accompagnement semblent se dissiper lorsque la startup célèbre ses 3 à 5 ans d’existence. Cet essoufflement peut être préjudiciable, voire conduire à l’échec, si l’entrepreneur ne réagit pas rapidement et de manière adéquate.

1. Savoir s’entourer de mentors

Même si l’Etat et de nombreuses structures dédiées  accompagnent les entrepreneurs dans le lancement de leur projet, il est important d’anticiper leur retrait progressif et de savoir se constituer un réseau solide, dès le départ. Tout aussi primordial que de trouver des investisseurs, la constitution d’un réseau de mentors, capables de soutenir et de conseiller l’entrepreneur tout au long de l’évolution de son entreprise est un véritable atout. Alliés fiables et fidèles, ils permettront de garder le cap, d’affiner la stratégie de l’entreprise, joueront le rôle de conseils et prêteront une oreille attentive au dirigeant (souvent seul).

A ce titre, les Chambres de Commerce et d’Industrie peuvent être d’authentiques mines d’or. Leurs réseaux, les ateliers et les concours qu’elles organisent (tels que le Prix Pépites), peuvent servir de tremplin et de référence aussi bien à la startup qui souhaite se lancer qu’à la future scaleup qui se questionne encore sur son avenir.

2. Repositionner et rédiger sa stratégie

Le mode parfois “aventurier” de la startup conduit bien souvent les dirigeants à piloter leur entreprise à vue. Les enjeux n’étant pas généralement définis au-delà du moyen terme, il est aisé au démarrage de faire bouger les lignes sans trop impacter l’entreprise et ses collaborateurs. Mais ce mode de fonctionnement à court terme atteint ses limites dès lors que la startup grossit. Il devient alors capital de rassurer l’interne comme l’externe (investisseurs, clients, prospects) sur les perspectives de l’entreprise.

Pour cela, il faut poser à nouveau les bases et rédiger précisément la stratégie afin de l’ancrer dans le concret et dans une vision à long terme. Là encore, les mentors seront d’une aide précieuse pour trouver un équilibre entre flexibilité et structuration permettant de garder une marge de manœuvre : parvenir au compromis entre l’agilité des startups et la structuration figée des grands groupes.

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3. Continuer d’innover

On associe souvent l’image de la startup à celle de l’entreprise innovante. L’innovation fait partie de son ADN et ne doit pas en disparaître lors de la transition. Malgré l’ampleur du chantier à mettre en oeuvre, le dirigeant se doit de poursuivre ses efforts en recherche et développement. Cela pour garder une longueur d’avance et rester compétitif.

4. Structurer ses équipes sans tomber dans l’ultra-hiérarchisation

Contrairement à ce que beaucoup affirment, le mode de travail “collaboratif” et “entreprise libérée” des startups, où tout le monde touche à tout de manière libre et responsable, n’est pas nécessairement vertueux lors de la transition vers la scaleup. A l’inverse, même. Un dirigeant opérationnel habitué à gérer son entreprise de A à Z doit se dégager du temps pour se consacrer pleinement à son business. Cette étape de réorganisation peut être difficile en termes de management. C’est pourquoi il ne faut pas hésiter à s’entourer de professionnels en ressources humaines, par exemple un DRH interne ou un coach externe.

Celui-ci aide à :

  • prendre du recul sur l’orientation à donner,
  • réorganiser les équipes : les spécialiser par exemple par métiers, recruter de nouveaux profils, prévoir un encadrement intermédiaire pour favoriser la communication entre les dirigeants et le reste des collaborateurs,
  • déterminer les tâches qui ne doivent plus incomber au dirigeant pour lui permettre de se concentrer sur la gestion stratégique de l’entreprise,
  • finalement, le pousser à déléguer en toute confiance à ses équipes.

Car déléguer est la clé pour une startup qui ne veut pas aller dans le mur ! Elle oblige le dirigeant à ne pas se disperser et à élargir les compétences de l’entreprise. Elle l’ouvre à des domaines dans lesquels il n’est pas forcément expert comme le marketing, la communication, la prospection commerciale, etc. Grâce à cette réorganisation, les collaborateurs, qui devaient jusqu’alors être actifs sur tous les fronts, retrouvent une plus grande sérénité. Les échanges internes comme externes sont fluidifiés. La qualité de service est maximisée. La satisfaction clients est renforcée.

En résumé, le passage de la startup à la scaleup nécessite une professionnalisation de l’approche business sans que pour autant cela implique de renier l’ADN qui lui a permis de grandir jusque-là. Le plus important reste de bien s’entourer et d’accepter d’être accompagné (ce qui n’est pas évident pour tous !) pour profiter du regard extérieur et des conseils avisés d’experts souvent beaucoup plus expérimentés.

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Le syndrome de l’imposteur : excuse ou réalité de l’entrepreneur ?

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Près de 20% des cadres l’auraient ressenti au moins une fois dans leur vie professionnelle. Le syndrome de l’imposteur est défini en psychologie comme le fait de nier la propriété de toute réussite. C’est en quelque sorte le petit démon sur notre épaule qui nous rappelle sans cesse que malgré le succès que l’on peut connaitre, on est un usurpateur, et qu’un jour la terre entière s’en rendra compte.

Les personnes souffrant de ce « complexe » attribuent donc plus ou moins systématiquement leurs succès (et ceux de leur entreprise dans le cas des entrepreneurs) à des éléments extérieurs comme la chance, leurs relations, des circonstances particulières…

Si de prime abord, on peut trouver cela sympathique d’avoir un peu d’humilité face à la réussite, il s’agit en réalité d’un état de culpabilité fort, qui agit souvent comme un plafond de verre professionnel.
Les personnes souffrant du syndrome de l’imposteur réagissent souvent à ce sentiment soit en travaillant énormément (Overdoing) afin de s’auto-justifier en partie leur réussite, soit en travaillant très peu (Underdoing) pour limiter leurs chances de succès.

J’ai souvent eu l’occasion d’échanger avec des entrepreneurs, qui me confiaient ressentir parfois ce sentiment d’imposture. En effet, après avoir passé plusieurs mois voire plusieurs années à galérer, il est difficile pour un entrepreneur d’imaginer que lorsque le succès pointe le bout de son nez, il en soit vraiment à l’origine…
Évidemment la réussite tient en un ensemble d’éléments, et il n’existe aucune recette toute faite. La chance, le travail, les rencontres, la persévérance, l’équipe y sont pour beaucoup… mais l’entrepreneur est un chef d’orchestre dont le rôle consiste à coordonner le tout. Pas de chef d’orchestre, pas de musique. Et ce, même si les musiciens sont excellents, l’acoustique incroyable et le public conquis.

L’imposteur et le mensonge

L’imposteur a souvent le sentiment de mentir, à la fois sur ses propres compétences, mais aussi sur son entreprise. Et pense qu’il trompe tout le monde en le faisant. Pourtant qu’on se le dise franchement, tous les entrepreneurs sont obligés de mentir, au minimum par omission. Et c’est une question de survie! Les gens aiment les belles histoires, celles que l’on envie, celles qui font rêver.

Je me suis souvent interrogée : qu’en serait-il si l’entrepreneur disait réellement le fond de sa pensée lorsqu’on lui pose la question : « Comment va ta boite ? ». Dans la plupart des cas, je crois tout simplement que les gens penseraient que ça va mal, très mal. Alors que ce n’est souvent pas le cas. Parce que l’entrepreneur, s’il est perfectionniste et ambitieux, aura plutôt tendance à voir tout ce qu’il lui reste à accomplir, plutôt que de contempler ses réussites, existantes, mais insignifiantes, comparées au chemin restant à parcourir.

C’est clairement un exercice schizophrénique pour l’entrepreneur… Une partie de lui doit être capable de donner le change, de fêter les avancées et les victoires, car les gens ont besoin de tous les signaux positifs pour vous suivre dans votre aventure et la faire exister. Mais l’autre partie de lui doit être en mesure de garder la tête froide, pour analyser de manière très claire tout ce qu’il reste à accomplir…

Tous les entrepreneurs sont obligés de mentir, (…) car les gens aiment les belles histoires, celles que l’on envie, celles qui font rêver.

Cela crée souvent une énorme distorsion entre la manière dont vous voyez votre entreprise en tant qu’entrepreneur, et la manière dont les personnes extérieures la perçoivent. L’entrepreneur connait tout l’envers du décor et est « dans le dur » du matin au soir. Et même lorsque l’entreprise passe à l’étape suivante, les défis à relever sont toujours plus difficiles… Si certains problèmes disparaissent au fur et à mesure du développement de la boite, d’autres apparaissent, et sont souvent bien plus stressants et complexes à gérer !

Pour une grande majorité des entrepreneurs, ne mentionner que les éléments positifs de leur entreprise n’est pas considéré comme un mensonge, mais comme une nécessité. Mais pour les entrepreneurs qui sont victimes du syndrome de l’imposteur, ce petit arrangement avec la vérité est ressenti comme un mensonge terrible. Vendre à un client un produit qui n’est pas encore aboutit, ou pas parfait, annoncer des chiffres optimistes dans un business plan… est alors vécu comme une véritable escroquerie.

La limite qui existe entre l’ambition et le mensonge est parfois mince… Vous pouvez être optimiste sur vos chiffres et votre avenir, et pourtant vous ne mentirez jamais si vous pensez que cela est réalisable. Vous êtes alors ambitieux et vous essayez d’embarquer avec vous des gens qui partageront votre vision !

La chance est-elle la raison du succès ?

La chance est également un élément justifiant le succès pour un entrepreneur victime du syndrome de l’imposteur. Comment s’attribuer la propriété d’une réussite, si l’on considère que l’on a été chanceux de rencontrer telle ou telle personne qui a finalement changé le cours de notre entreprise ?

La chance est d’ailleurs la première raison invoquée par les envieux qui vont parler d’une réussite entrepreneuriale qu’ils ne trouvent pas justifiée. Vous avez déjà forcément entendu « oui, mais il connaissait telle ou telle personne qui l’a introduit », ou encore « ils ont eu de la chance, ils étaient là au bon moment au bon endroit ». L’entrepreneur victime du syndrome de l’imposteur aura tendance à considérer sa réussite de la même manière.

Que ce soit clair… La chance ne sourit qu’à ceux qui se donnent tous les jours les moyens de la saisir! La chance se pointe rarement lorsque vous avez les fesses bien posées dans le canapé. Si vous pensez que l’on peut avoir du succès uniquement parce que l’on a rencontré une personne incroyable qui a mis l’entreprise sur orbite, dites-vous bien que le talent de l’entrepreneur consiste précisément à rencontrer ces personnes, et à les embarquer dans l’aventure.

La chance se pointe rarement lorsque vous avez les fesses bien posées dans le canapé.

Quant à la question de tomber au bon moment au bon endroit, cela implique forcément une bonne dose d’instinct et de feeling. Pourquoi les autres n’ont-ils pas réussi ? Peut-être n’ont-ils jamais essayé, ou alors ont-ils abandonné avant ? Quelle que soit l’importance de la chance dans la réussite, l’entrepreneur en est toujours l’instigateur.

Il parait que le syndrome de l’imposteur touche surtout les surdoués et les autodidactes… Il est très important de différencier le doute, sentiment provisoire existant vis-à-vis d’une situation donnée, d’un syndrome de l’imposteur qui est lui un état permanent.

Vous vous sentez concerné par ce sentiment d’escroquerie en permanence? Alors il est temps d’en prendre conscience, et de comprendre comment dans votre quotidien professionnel, vous pouvez reprendre confiance en vous.
Si vous n’êtes pas en mesure de vous attribuer certaines réussites à moyen ou long terme, le Burn Out finira par vous guetter…

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LA VALORISATION D’UNE STARTUP

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La valorisation est une estimation de la valeur de marché des titres d’une entreprise. Pour les entreprises les plus jeunes, cela se traduit par une évaluation de sa valeur future. Basée sur des données envisagées par l’entrepreneur pour son business plan, cette évaluation subjective évolue à mesure des négociations avec des investisseurs potentiels.

POURQUOI VALORISER SON
ENTREPRISE ?

Lorsqu’une startup souhaite lever des fonds, c’est la valorisation de l’entreprise qui détermine le prix des parts du capital des nouveaux investisseurs. C’est un des éléments principaux d’une augmentation de capital et sur lequel le flou est important.

COMMENT VALORISER SON ENTREPRISE ?

Le calcul de la valorisation d’une startup est un exercice délicat et partiellement subjectif puisque s’appuyant sur des projections financières prévisionnelles. En effet valorisation.io vous permet de calculer la valeur de votre entreprise selon une variation de la technique du Discounted Cash Flow (DCF), considérée comme la plus universelle. Le résultat obtenu par ce calcul est une estimation, et pourra servir de base de départ dans les négociations avec les investisseurs. Mais pour cela il est necessaire que le business plan financier soit réaliste et le plus objectif possible.

NEGOCIER SA VALORISATION

La valorisation d’une startup sera décidée au terme des négociations entre l’entrepreneur et les futurs investisseurs. En règle générale, un investisseur sur une levée de fonds d’amorçage souhaitera rentrer en tant que minoritaire, toutefois il souhaitera faire baisser la valorisation pour réduire son risque et maximiser sa plus-value potentielle à la sortie. Réciproquement, un entrepreneur désirera augmenter la valorisation de son entreprise afin de se faire diluer le moins possible.

LA BONNE VALORISATION

La valorisation apparait comme la principale variable de négociation pendant une levée de fonds et il est indispensable de garder à l’esprit qu’une valorisation trop élevée peut devenir un fardeau plus qu’une bénédiction pour une jeune entreprise. En effet, une entreprise sur-valorisée lors d’un premier tour de table pourra être amenée à connaitre des difficultés pour dépasser, ou ne serait-ce qu’atteindre la même valorisation sur un nouveau tour de table. D’autant plus si ce premier tour de table est basé sur de l’espérance et de la traction alors que les tours d’après seront basés sur des résultats concrets. Aussi, lorsque sur un second tour de table, une entreprise se trouve moins valorisée que sur le tour précédent, cela viendra faire penser que l’entreprise connait de graves problèmes.

d’après Sowefund

Conduite du changement: adoptez la bonne démarche!

Avez-vous déjà essayé d’apporter une idée novatrice dans votre entreprise? Des pratiques quotidiennes à celles d’une organisation complexe, la conduite du changement a souvent le même dénouement: l’échec.

Nous n’avons pas été équipés ni formés au changement. Instinctivement, nous cherchons à valider nos croyances et à rester dans notre zone de confort. C’est à ce titre que deux psychologues réputés nous proposent une méthode: SWITCH.

Je vous propose un compte-rendu de lecture dont nous adaptons les préceptes avec nos clients grands comptes et en interne. En deux mouvements simples, il permet de s’armer et de se donner toutes les chances de provoquer le changement, chez soi ou dans son organisation: découvrir les meilleures pratiques et trouver la source de la motivation.

Trouver son étalon

1.Observer les meilleures pratiques

Picasso disait: «les bons artistes copient, les génies volent». Cette logique s’applique aussi à la conduite du changement. Nous voulons découvrir puis copier les moments de grâce dans lesquels une organisation ou un individu produit les actions désirées.

Un fumeur observe ses périodes d’abstinence. Un manager étudie les périodes de fortes performances de son équipe. Le but est de rationaliser les éléments qui permettent aux individus de réaliser de bonnes pratiques pour ensuite les répliquer.

Cette logique est à contrepied. Habituellement, nous avons tendance à nous concentrer sur ce qui ne fonctionne pas. Cependant, ce mécanisme de pensée provoque un enchaînement de questionnements qui tirent les individus et les organisations par le bas. On part d’un problème pour en découvrir dix autres.

Une équipe de football américain illustre parfaitement cette idée:

L’équipe veut améliorer ses performances grâce à des vidéos du jeu de chaque membre. Dans l’espoir de s’améliorer, les joueurs regardent les vidéos en prêtant une attention particulière aux erreurs qu’ils ont commises.

Étonnamment, la performance de l’équipe diminue. A la suite de cette observation, les coachs renversent leur logique et se concentrent sur l’ensemble des actions réussies. Cette fois, la performance globale de l’équipe explose.

2. Définir une destination pour inspirer

Antoine de Saint-Exupéry disait: «Pour construire un navire, n’assignez pas des tâches à vos hommes mais réveillez en eux le désir de parcourir l’immensité de la mer.»

Le problème majeur des organisations est leur incapacité à créer une image riche et détaillée de leur destination. On retrouve souvent des objectifs bateaux: «Nous allons changer le monde avec X produits». Ces buts sont vagues et ne parlent à personne.

Comment créer une destination précise pour faciliter cette conduite du changement?

  • Décrire le contexte et rester concret. Une équipe doit pouvoir visualiser clairement le point d’arrivée.
  • Passer le test du Champagne. Est-ce que la destination est assez claire pour savoir quand célébrer?
  • Définir ses objectifs et résultats clés, les OKR.

 

3. Planifier des actions claires: les OKR

La méthode OKR (Objectives and Key Results) utilisée par Google aligne les équipes avec la stratégie de l’entreprise en définissant des objectifs et des actions qui permettent de les atteindre. Les collaborateurs ont une vision de leurs priorités sur une période donnée avec des étapes intermédiaires qui favorisent leur avancée.

Le but de l’exercice est de stipuler les instructions de manière spécifique. On établit comment les collaborateurs doivent agir et sur quelle tâche ils doivent se concentrer. Le rôle du manager est de transformer les aspirations de l’entreprise en actions concrètes.

De manière générale, on pousse son équipe avec l’objectif d’être meilleure que son concurrent ou que l’année précédente. Cependant ces objectifs sont vides de sens. Ils ne sont pas concrets. Afin de bien appliquer la conduite du changement, les psychologues conseillent d’identifier des actions et des étapes claires. Par exemple, pour atteindre 25 rendez-vous par semaine, il faudra être plus performant sur le closing en se focalisant sur les signaux faibles, les événements auxquels nous avons assisté, etc.

La motivation, source d’une conduite du changement réussie

1.Faire réagir en suscitant l’émotion

La motivation est liée au cortex préfrontal qui suscite nos émotions. Elle n’obéit pas à notre côté rationnel. Un fumeur sait qu’il doit arrêter de fumer mais il n’y arrive pas. Qu’importe le nombre d’études qu’il lira. Cette logique s’applique aussi à l’entreprise. Pour s’adresser à une équipe de décisionnaires et les faire réagir, il faut parler à l’émotionnel.

Ce que l’on voit évoque plus d’émotions que ce qui est lu ou ce qui est dit. Les chiffres doivent être visualisés et contextualisés pour toucher les interlocuteurs. Il faut raconter des histoires et provoquer l’émotion.

L’exemple de Jon Stegner est édifiant.

Jon travaille au service des achats chez un équipementier et se rend compte que des millions de dollars sont perdus chaque année dû au manque de centralisation des achats. Chaque usine du groupe utilise son propre service. Ces usines s’adressent à différents fournisseurs et obtiennent leurs fournitures à des prix totalement différents.

Malgré ses efforts de sensibilisation, Stegner comprend que son management ne sera pas convaincu par ses arguments. Il lui faut une action plus forte. Survient alors une idée simple et efficace bientôt connue comme l’expérience des «Gants sur la table de salle de conférence».

Il demande à un stagiaire de répertorier les marques et le prix des gants dans chaque usine. Le rapport est consternant. Plus de 424 types de gants sont achetés sur l’ensemble du territoire et le prix d’une même paire de gants peut coûter 17 dollars de plus d’une usine à une autre.

Il décide alors d’apporter un échantillon de chaque paire de gants avec le prix étiqueté à la table de conférence du siège. La réaction des décideurs est viscérale devant cet entassement de gants.

Le message est clair, il faut passer à l’action. Si l’on trouve cette aberration avec une seule fourniture qu’en est-il des autres? A la suite de cette présentation, Jon Stegner obtiendra le support nécessaire, en un temps record, pour centraliser les achats.

2. Réduire la perception du changement

La perception de la distance par rapport à un objectif détermine sa réussite, et donc celle de la conduite du changement opérée. En effet, plus un but a l’air proche, plus nos chances de l’accomplir sont élevées. Les cartes de fidélité tamponnées deux fois lors du premier achat augmentent drastiquement le nombre de clients qui reviennent. Atteindre son but semble plus facile lorsqu’on est déjà avancé.

De plus, il est important d’avoir des objectifs à court terme qui nous permettent de réduire la distance par rapport au changement. Avoir des étapes par heure ou sur quelques jours est indispensable pour garder le cap et motiver les équipes.

Bill Parcells, grand coach de football américain, ne se concentre plus sur gagner un match.

Son équipe s’efforce de réussir la prochaine action menée en équipe. La finalité est la même, gagner. Mais l’objectif est beaucoup plus proche, plus gratifiant et il semble moins difficile à atteindre. En ayant des sous-objectifs, on célèbre à chaque étape et on garde sa motivation. 

3. Créer une identité

La conduite du changement, c’est accepter qu’il y aura de la résistance. Certaines approches sont en premier lieu rejetées et critiquées pour enfin être acceptées. Si vous créez un nouveau site plus intuitif que le premier, vos utilisateurs seront mécontents car vous avez changé leurs habitudes mais à terme ils auront plus de plaisir à naviguer sur votre site.

La culture de l’entreprise doit aussi se tourner vers l’acceptation de l’échec dans un premier temps. Toute conduite du changement induit une sortie de sa zone de confort et d’expertise. Cela implique donc de faire des erreurs. Cependant la capacité d’une organisation à oser sortir des sentiers battus est directement liée à son succès sur le long terme. La courbe d’apprentissage est très rapide lorsque l’on se lance dans de nouvelles expériences.

SWITCH – la conduite du changement

La conduite du changement, c’est donc agir sur le rationnel et l’émotionnel. Ces nombreux leviers sont très bien expliqués dans cette lecture, SWITCH des frères Heath, que je vous recommande vivement.

C’est aujourd’hui une des pratiques que je mets en application dans notre produit et en interne. Nous racontons des histoires avec les données pour faciliter la conduite du changement en entreprise. En interne, nous construisons des zones d’échanges afin d’identifier nos meilleures pratiques. Nous sommes une organisation optimiste et agile qui cherche à se dépasser grâce à cet apprentissage.

Par Kilian Bazin

Comment tuer la motivation de vos employés en 10 leçons

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Être un bon manager ne s’improvise pas. Mais être un mauvais manager non plus. C’est pourquoi Samuel Athlan, product manager chez StarOfService et entrepreneur, distille ses conseils pour bien rater son management… et apprendre de ses erreurs.

Chaque entreprise commence petit et c’est compréhensible que tout ne soit pas parfait, l’entreprise est en construction. À côté de ce chaos organisé, il y a des attitudes que les fondateurs et CEOs doivent adopter au sein de la startup… et d’autres qu’ils doivent éviter. Mon expérience en tant qu’entrepreneur et employé de startup m’a aidé à identifier les points sensibles concernant la motivation des employés.

1. Ne pas avoir de vision

Échouer à fournir une vision révèle que le pilote lui-même ne sait pas où l’avion se dirige. Même lorsque la startup ne sait pas comment générer de l’argent, chacun doit savoir pour quelle raison il s’active pour venir au travail chaque matin, il doit savoir où toutes ces tâches le mène.

Vos premiers employés peuvent comprendre le manque de vision, car rechercher un business model peut être long et fastidieux. Une fois trouvées, la vision et la mission doivent être les priorités absolues sur la to-do list du CEO. En effet, tous les employés doivent poursuivre le même objectif et c’est à l’entreprise que revient la responsabilité de formuler et d’expliquer cette mission.

Citation Dorsey

“Cofondateur n’est pas un métier, c’est un rôle, une attitude. Et c’est quelque chose qui peut arriver encore et encore. Et ça doit arriver encore et encore. Sinon, on n’avancerait pas.” Jack Dorsey, fondateur de Twitter

2. Ne pas savoir qui sont réellement vos employés et leurs valeurs intrinsèques

Connaître ses employés, surtout lorsque vous n’en avez pas un millier, et leurs valeurs intrinsèques vous donne une grande compréhension de qui ils sont et comment ils agissent. Cela vous donnera les clés pour leur prodiguer un management ad hoc et permettra à votre entreprise de développer une grande cohésion. Une action simple pour apprendre à connaître vos employés est de manger avec eux, au moins une fois par semaine et poser de vraies questions pour montrer un intérêt sincère concernant leur vie.

Échouer là-dessus vous amènera doucement à créer une collection d’individus et, au final, ne créera jamais une équipe capable de scaler et de grandir ensemble. Échouer à être proche de vos employés vous amènera également à conserver ce que vous savez pour vous et coupera doucement la communication tant et si bien que vous ne pourrez les écouter lorsqu’ils auront quelque chose d’important à vous dire.

3. Défiance et irrespect

Ne pas récompenser les initiatives (bonnes ou mauvaises) et présumer que les personnes prennent toujours de mauvaises décisions va progressivement amener vos équipes vers la défiance et le désengagement. Dire non ou être négatif à chaque question mine le moral et sape les (bonnes) idées. En clair, vous tuez la motivation et de moins en moins de personnes vous solliciteront. Cela créera une distance entre vous et les employés (ceux qui sont là parce qu’ils croient en vous et en l’entreprise). Ils vous craindront et penseront que vous ne servez à rien car vous aurez failli à les aider pour atteindre leurs objectifs professionnels.

Il y a aussi un autre type de dévalorisation comme ne pas écouter ses employés lors des réunions (être sur son téléphone ou faire autre chose) ou annuler des meetings au dernier moment, sans prévenir, sans raison et sans suivi. Surtout lorsque vous savez que les personnes vous attendent, vous spécifiquement, depuis longtemps. C’est l’une des meilleures façons de tuer la motivation, bien meilleure que de refuser une augmentation qui est pourtant perçu comme le point d’orgue de toutes ces actions “invisibles”.

Citation Zig Ziglar

“On dit souvent que la motivation ne dure pas. Hé bien, c’est pareil pour la douche. C’est pour cela qu’il faut le faire chaque jour.” Zig Ziglar, auteur américain

4. Ne pas impliquer les employés

Du point de vue de la startup, conserver un bon nombre d’informations entre les mains de quelques employés seulement peut aboutir à une défiance globale. Les employés se dirigent vers les startups car ils veulent contribuer à une mission et laisser une empreinte. Si vous n’impliquez pas les gens, ils vont penser qu’ils ne sont pas partie prenante et vont progressivement se démotiver. Lorsque vous recruterez quelqu’un, considérez le/la comme quelqu’un de valeur et ayez confiance de prime abord, sinon, que fait-il/elle là ?

5. Ne pas fixer d’objectifs accessibles à vos employés

Tout le monde connaît-il les objectifs SMART ?

  • Spécifique
  • Mesurable
  • Accessible
  • Réaliste
  • Temporel

Assez simple, non ? Chaque objectif ou tâche doit respecter cette structure. Les CEO et fondateurs ne font pas attention à ce canevas pourtant simple. Si vous voulez que vos employés soient démotivés rapidement, ne fixez même pas d’objectif ou, pire encore, dites-leur qu’ils n’ont pas atteint les objectifs que vous n’aviez pas fixés. Succès garanti !

Leader vs Boss

6. Laisser pourrir les situations floues

Les situations floues peuvent être multiples : il peut s’agir d’une dette technique ou d’une dérogation accordée à quelqu’un lorsque l’entreprise n’avait que 2 employés. Chaque startup a ce que j’appelle un moment de structuration où les choses doivent scaler et, pour cela, les fondations doivent être solides. C’est le moment où le CEO doit mettre en place des règles ainsi que des bonnes pratiques afin de diriger l’équipe dans la bonne direction, avec les bons moyens. Agir ainsi permet la création d’un environnement de travail qui devient rigoureux et stimulant, pour que les employés produisent et donnent le meilleur d’eux-mêmes.

7. Ne pas définir de valeurs ni de gouvernance

Dans les premiers mois voire années de l’entreprise, c’est considéré comme normal de ne pas avoir de gouvernance organisée car ce sont les CEO et fondateurs qui prennent la majeure partie des décisions. Souvent, les rites d’entreprises ont été impulsés par eux.

Les employés arrivant, la gouvernance et les rites peuvent devenir inadaptés car ils ont été pensés à une autre époque. De plus, la culture d’entreprise n’a, souvent, pas été imaginée ni écrite aussi bien que les valeurs intrinsèques. Il s’agit de créer une gouvernance qui colle à votre entreprise, avec des points de vue différents, et pas seulement d’écouter la personne la plus charismatique ou celle qui parle en dernier. Au même titre que la gouvernance, créez des habitudes et des rites qui ont du sens et qui impliquent tout le monde. Lorsque vous êtes en early stage, écrivez vos valeurs d’entreprise (même sur une nappe au resto) et n’hésitez pas à les mettre à jour avec vos employés au fur et à mesure. Avec cela, vous jetterez les bases de la culture d’entreprise que vous et vos employés méritez.

Tout cela vient du manque de vision de l’ensemble de l’entreprise car la vision correspond aux Quoi, Quand et Pourquoi, la gouvernance, les rites, la culture et les valeurs sont le Comment. Vous, vos employés et l’écosystème sont les Qui & Où. Malheureusement, échouer à répondre à ces questions crée une gestion floue et, tôt ou tard, il règnera dans l’entreprise un manque de cohésion. Mieux vaut tôt que tard !

8. Promouvoir les mauvaises personnes

Les employés arrivés au début du projet ont souvent obtenu la confiance en s’impliquant dans des projets pour lesquels ils ont dû s’exposer, sortir de leur zone de confiance. Ils ont acquis leur statut petit à petit. Les nouveaux arrivants doivent eux aussi grimper les échelons étape par étape. Faire l’inverse, c’est envoyer le message que la place des “anciens” était due à un simple concours de circonstances et que la confiance peut se mériter facilement, sans gros effort. Cela démotive les anciens, crée des dissensions et peut tuer la capacité d’un employé à se donner pour l’entreprise. C’est jugé inéquitable et les nouveaux arrivants prendront un jour la place des anciens et ressentiront les mêmes choses, établissant un cercle vicieux nocif à l’entreprise.

Cela est corrélé avec le fait de ne pas connaître suffisamment bien ses employés. Laissez-vous du temps pour découvrir leurs personnalités. De plus, le message implicite envoyé à l’ensemble de vos employé, c’est que la confiance est plus importante et que vous reconnaissez les efforts à leur juste valeur.

Evidemment, vos employés ne partagent pas tous le même point de vue. Certains vous suivront, d’autres non. Mais les personnes allant dans votre sens seront stupéfaites si vous récompensez les “personnes négatives”. Cela arrive lorsque les managers sont déconnectés du terrain. Enfin, vous l’aurez compris, cela entraîne une profonde démotivation auprès des “gens de confiance” et les pousse à s’en aller.

9. Privilégier les profits à court-terme sur le long-terme

En effet, il se trouve que les CEO de startup early-stage cherchent à tout prix à générer du chiffre d’affaires, et ils ont raison car le plus important est de chercher ceux qui veulent payer pour votre produit. Mais, lorsque cela fait des mois voire des années que vous avez trouvé votre business model et que vous avez des produits scalables, vous devez voir loin et avant tout le monde au lieu de vous préoccuper des profits immédiats. Vous n’y gagneriez que des délais supplémentaires dans votre roadmap produit pour gagner un montant infime et vous ruineriez la perspective de faire un chiffre d’affaires plus important dans les 6 à 12 prochains mois.

Si vous laissez vos employés mettre en avant les décisions court-terme par rapport aux décisions long-terme, cela conduira inévitablement l’entreprise à un manque d’innovation et à une incapacité à mener des projets à long-terme. Ce qui poussera indubitablement vos meilleurs talents vers la sortie (vous savez, ceux qui veulent créer des produits robustes et durables).

Citation Facebook

“Nous ne créons pas des services pour faire de l’argent. Nous faisons de l’argent pour créer de meilleurs produits.” Mark Zuckerberg, cofondateur de Facebook

10. Ne pas apprendre de ses erreurs

Faire des erreurs est humain et personne ne vous en tiendra rigueur, surtout dans une startup. Mais refaire les mêmes erreurs deux fois, c’est envoyer à vos employés le signe que rien ne changera et qu’ils n’iront pas plus loin dans cette entreprise.

L’humain avant tout

Vous avez désormais toutes les clés pour démotiver et faire partir vos meilleurs éléments. Plus sérieusement, pensez à placer l’humain avant toute chose : rappelez-vous que vos employés sont des personnes que vous avez convaincues de vous rejoindre. Même si vous avez confiance dans les gens que vous embauchez, ils peuvent échouer de temps en temps, comme vous et moi, mais sachez qu’ils vont faire tout ce qui est en leur pouvoir pour réussir. Ils sont votre seule manière d’arriver là où vous voulez aller. N’oubliez jamais qu’ils ont fait le choix de se lever chaque matin pour poursuivre votre rêve et faire croître votre entreprise. Ces personnes sont la clé de votre succès.

par

Start-up: recruter son équipe, le premier défi

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Besoin de recruter de nouveaux talents? L’approche, les attentes, les enjeux et les risques sont radicalement différents que l’on soit une start-up ou un grand groupe.

Quand on commence à recruter pour une start-up, on s’aperçoit que l’exercice s’avère beaucoup plus complexe qu’espéré.

Première réalité: la start-up ne bénéficie souvent pas de la notoriété et des moyens d’un grand groupe ou d’une entreprise déjà établie. Une marque connue ou reconnue bénéficie de moyens suffisants pour faire appel à des cabinets de recrutement ou chasseurs de têtes, et elle attire naturellement des profils qualifiés. Que ce soit en candidature spontanée ou en réponse à des offres d’emploi existantes, les CV drainés sont nombreux et souvent de qualité en termes de savoir-faire. Le tri et le choix n’en sont que plus variés.

Deuxième réalité: la start-up ne dispose pas d’un service de recrutement en interne pour pré-sélectionner les bons candidats et les présenter aux opérationnels.

Troisième réalité: la start-up attire des candidats qui espèrent trouver l’autonomie, et l’aventure. Le mot entreprendre fait rêver, mais la réalité des salaires offerts n’est bien souvent pas à la hauteur des ambitions des meilleurs talents… et les supposés meilleurs s’avèrent parfois moins indépendants et/ou moins préparés au contexte, à l’organisation et au fonctionnement même des start-up.

La première démarche pour la start-up: identifier formellement ses futurs collaborateurs.

Par réseaux sociaux spécialisés dans l’univers des start-up telles que AngeList et F6S: c’est une garantie que les candidats sont déjà intéressés par le digital et le monde entrepreneurial.

Par son réseau personnel et professionnel pour recevoir des profils recommandés: c’est la promesse de rencontrer des candidats qui vous connaissent par personne interposée, et qui ne sont pas là par hasard. La cooptation réalisée par les premiers salariés est aussi une très bonne voie à explorer car ils sont les meilleurs ambassadeurs du projet.

Dans une start-up, aucun candidat ne correspond réellement au type de poste

Dans une grande entreprise, les descriptifs de poste sont précis et compréhensibles par tous: le savoir-faire, le périmètre de responsabilité et les missions exercées peuvent être clairement définis en amont. Pour le candidat c’est l’assurance de s’insérer dans une organisation fonctionnelle, structurée et viable dans laquelle il est plus facile de comprendre et d’adopter les codes internes, qui se sont construits durant plusieurs années d’existence. Le nouveau salarié arrive avec son savoir-faire et il adapte son savoir-être. Il s’intègre et devient un des éléments du tout.

Pour une start-up, le scénario se révèle bien différent. Comme à votre habitude, vous listez les compétences requises pour le poste défini. Vous êtes extrêmement précis dans leurs définitions. Au final, vous vous apercevez qu’aucun candidat n’y répond, car vous êtes en création d’activité, de structure, de stratégie et d’équipe. Vous vous dirigerez naturellement vers des profils plus juniors, en devenir et en phase d’apprentissage (mais pas trop). Avant tout, le savoir-être devra être conforme à vos attentes: autonomie, adaptabilité maximale et surtout testeur en diable…

Le savoir-être est le pilier fondamental

Pour capter des talents, il faut s’écarter de l’idée d’un profil type. On est là pour apprendre ensemble. C’est d’abord un savoir-être qui est attendu. Le savoir-faire se précisera ou s’approfondira ensuite, ensemble. Dans une start-up, l’ADN est l’addition des profils de chacun et la culture peut évoluer en fonction des nouvelles arrivées. Chacun apportant sa pierre à l’édifice, aussi bien en termes professionnels que d’atmosphère, le manager ne recrute donc pas uniquement des compétences, mais avant tout des personnalités.

Les seniors restent difficiles à charmer

Les compétences de professionnels seniors sont recherchées par de nombreuses start-up. Si la fougue de nouveaux entrants sur le marché du travail est bénéfique à la dynamique et à l’innovation, l’intégration de cadres aguerris s’avère souvent nécessaire pour s’assurer d’une réelle maîtrise de compétences et d’une crédibilité professionnelle. Et si nombre de cadres supérieurs déclarent avoir envie de rejoindre une start-up, de vibrer pour un projet qui fait sens, de sortir d’une mécanique trop routinière… ce n’est cependant souvent qu’une intention non suivie de faits. En réalité, la promesse d’un plan de carrière sécurisé, d’un niveau de vie déjà établi et de prétentions salariales élevées,constituent des freins pour sauter le pas.

Et pour réussir à s’intégrer dans une start-up, il faut sortir de sa zone de confort

Le crédit accordé à la marque employeur reste encore décisif lorsqu’un changement de poste est envisagé par ces profils seniors. La peur de s’ennuyer peut s’exprimer, ainsi que le manque de collaborateurs à encadrer. Dans une start-up, l’échec est plus probable que le succès, à l’inverse de la grande entreprise. Le temps consacré aux réunions, aux comptes-rendus et aux rapports d’activité est considérablement réduit, voire inexistant. L’organisation du temps de travail est bousculée. On sait d’où l’on vient, mais il n’y a pas de points de comparaison pour savoir où l’on va.

Recruter pour un grand groupe revient à cocher le maximum de cases pour s’assurer que le savoir-faire et les fameuses «hard-skills» sont au rendez-vous. Et on fait le pari que le candidat s’adaptera en termes de savoir-être. Pour constituer l’équipe de choc de sa start-up, on choisira des profils en devenir et dotés d’un savoir-être correspondant à l’ADN que l’on veut insuffler à l’entreprise. Beaucoup de risques par conséquent, et un droit à l’erreur limité, car le temps est drastiquement compté. Le recrutement de ses premiers collaborateurs est un véritable défi dans cette aventure entrepreneuriale.

  • Le contributeur

sylvie-fleurySylvie Fleury est CEO et fondatrice de la start-up Hunteed, la plateforme digitale de recrutement au succès. Son positionnement: connecter les entreprises qui recrutent et avec les consultants en recrutement les plus à même de recommander des profils pertinents. Ex DGA Europe de Meetic pendant 7 ans, elle a ainsi été confrontée à la problématique du recrutement dans plus de 10 pays. C’est en 2014 qu’elle a décidé de se lancer, à son tour, dans l’entrepreneuriat.

3 clés pour recruter et fidéliser des profils d’exception

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Les startups se battent pour recruter les meilleurs talents afin de constituer l’équipe de choc qui les mènera dans les pas des Stripe, Snap et BlaBlaCar. Mais dans un univers hyper concurrentiel, difficile de se distinguer. Alexandra Brun, Talent Acquisition Specialist chez Stuart, dévoile sa recette secrète pour séduire la crème de la crème des employés.

Dans l’univers hyper concurrentiel des startups, la réussite repose sur quelques ingrédients clés dont le recrutement des meilleurs talents fait partie. Aucune entreprise auréolée de succès ne peut se targuer d’avoir franchi les obstacles simplement à la force des poignets de ses dirigeants. Alors si le recrutement revêt une telle importance stratégique, la vraie question qu’il revient de se poser est : comment attirer et fidéliser les meilleurs talents pour mener son projet au sommet ?

Les réponses qui reviennent le plus fréquemment impliquent les concepts de marque employeur ou de culture d’entreprise. Ce sont des concepts pertinents mais leur impact est parfois moins évident à évaluer, surtout à court terme. Alors, pour pouvoir attirer des génies, encore faut-il pouvoir se mettre à leur place et anticiper leurs attentes relatives au travail. Chercher à attirer des licornes avec de la nourriture pour mouches est un non-sens complet. Vous avez donc le choix entre transformer la valeur perçue de votre entreprise aux yeux de vos futures recrues – et cela ne se fera pas sans un peu de douleur – ou vous rabattre sur des profils de seconde ligue.

Five young people running their developers startup company. Working in the house like business incubator. Standing and posing for group portrait in their office. Looking at camera and smiling. One of the founders wearing super hero cape and holding his arm raised. Shot with Canon EOS 5Ds.

Les talents dont vous avez besoin pour que votre société devienne le prochain Stripe, Snapchat ou BlaBlaCar sont ceux qui pensent out of the box. Leur esprit est rebelle et a soif de liberté. Leur créativité est sans attache. Et leur âme est libre. Nourrissez leur soif de liberté et ils vous le rendront au centuple ! Ne perdez pas votre temps (et le leur) en cherchant à les faire rentrer dans des postes classiques, avec une autonomie relative, des missions cloisonnées et des horaires rigides. A l’inverse, donnez-vous les moyens de vos ambitions et créez un environnement professionnel dynamique, adapté aux meilleurs talents.

Voici les trois commandements à appliquer pour attirer et fidéliser les hommes et femmes qui feront de votre entreprise un véritable empire :

1. Donnez-leur des responsabilités élevées et transverses

Les meilleurs talents sont au dessus de la moyenne, pas nécessairement parce qu’ils sont nés avec un QI supérieur (quoique), mais parce que leur soif de connaissance les conduit à nourrir leur esprit en permanence sur une diversité de sujets et de domaines. Ils peuvent ainsi se passionner avec autant de ferveur pour l’histoire de l’art, le code en Ruby, la génétique… que le design des années 60 ou la prise de parole en public.

Et de leur point de vue, c’est tout à fait cohérent : les compétences qu’ils en tirent se recoupent et se complètent. Ils se construisent au travers de multiples influences, montent en compétences sur des sujets variés et développent leurs soft skills. Dans le contexte du travail, leur savoir sur des sujets connexes leur permet de prendre de la hauteur, d’identifier les opportunités porteuses et d’accélérer leurs prises de (bonnes) décisions. C’est tout naturellement qu’ils apportent leur touche personnelle aux missions qui leur sont attribuées, ils portent un regard différent sur les projets grâce à la somme des informations qu’ils ont précieusement glanées en dehors du boulot.

“Ils apportent leur touche personnelle
aux missions qui leur sont attribuées
et portent un regard différent sur les projets“

Mais attention : donnez-leur des tâches répétitives à reproduire sur un temps long et leur enthousiasme fanera comme une fleur sous un néon industriel. À l’inverse, misez sur leur polyvalence, faites-les travailler sur des projets transverses et donnez-leur des responsabilités qui sortent de leur périmètre initial : ils multiplieront par dix la valeur du travail attendu. C’est en leur témoignant votre confiance que vous allumerez le feu de leur motivation intérieure.

2. Favorisez la flexibilité et optimisez les conditions de travail

Vous décuplerez la créativité de vos meilleurs éléments en donnant à leur esprit suffisamment de liberté pour qu’il aille se nourrir ailleurs et revienne enrichir votre projet avec des idées encore plus innovantes et disruptives. Les nouveaux modes de travail sont généralement les plus plébiscités par les top talents : temps partiel, freelance, télétravail…

Cela s’explique, pas uniquement parce qu’ils aspirent à un confort de vie particulier – même si cela y contribue bien sûr – mais surtout parce qu’ils ont conscience que leur performance est optimisée en travaillant de façon intense et fragmentée sur une problématique. La fertilité de leur esprit est en effet accrue lorsqu’ils ont le choix du quand / où / comment ils abordent une tâche à accomplir.

Close up of a young woman sitting in kitchen and  going through her financials

N’ayez pas peur de leur offrir la possibilité de travailler de chez eux – à minima à temps partiel – et agencez dans vos bureaux des espaces qui favorisent l’efficacité et la concentration : bulles colorées pour les brainstorming créatifs, salons lounge et spacieux pour les meetings, espaces relaxants et épurés pour les sessions de réflexion intense…

Décloisonnez les frontières entre lieu de travail et domicile : créez un lieu où chacun pourra se sentir comme chez lui avec, par exemple, un frigo rempli de fruits sains et bio, des salles de jeu et de repos, ou encore un jardin pour se réoxygéner les neurones entre deux réunions.

3. Récompensez-les de façon originale et personnalisée

Quelque soit leur séniorité, les salariés ont besoin de trouver du sens dans ce qu’ils font – d’où l’importance pour eux de comprendre et ressentir comment leur travail sert la vision globale de l’entreprise – et seront d’autant plus engagés que leur contribution sera reconnue. Alors pour impliquer vos employés sur le long-terme, il est crucial de multiplier les leviers de reconnaissance à leur égard et de les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur.

“N’hésitez pas à multiplier les leviers de reconnaissance
et les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur“

Soyez créatifs car de multiples formes peuvent être envisagées : écrite ou orale, privée ou collégiale, monétaire ou symbolique, etc. A fortiori pour encourager les meilleurs profils, il convient d’offrir un package salarial personnalisé et différenciant. En ce qui concerne le salaire, un profil de première ligue devrait logiquement être rémunéré sur la fourchette haute des prix du marché. En effet, un excellent employé produit plus et mieux que deux employés ordinaires donc même en le rémunérant au dessus de ses pairs ayant une qualification équivalente, le calcul reste profitable à l’entreprise…

Les bonus jouent aussi dans l’équation et doivent être pensés pour récompenser l’engagement des collaborateurs : voyages, coaching, formations sur-mesure, temps off à des périodes importantes de la vie (naissance…) ou encore opportunités de bénévolat sont hautement valorisés par les talents les plus en vue.

Portrait of happy young successful businesswoman celebrate something with arms up. Happy woman sit at office and look at Computer/ laptop. Positive emotion. Big deal, promotion, lottery win or discount concept

Ainsi, puisque les meilleurs profils bénéficient aujourd’hui d’un choix pléthorique d’opportunités professionnelles, il convient pour les attirer de créer un environnement qui sort de l’ordinaire. Gardez en tête cette règle simple : plus le contexte de travail est exceptionnel, plus les talents exceptionnels auront envie et plaisir à y évoluer.

C’est de cette façon que vous réussirez à vous entourer d’une armée d’hommes et de femmes brillants, engagés dans la durée à bâtir le succès de votre entreprise. Voyez plus grand, cassez les schémas préétablis, donnez des responsabilités et attendez-vous à ce que vos collaborateurs donnent le meilleur. Bien souvent, montrer à ses salariés qu’on leur fait confiance est la meilleure façon de révéler tout leur potentiel. Et c’est ainsi que la magie opère…

par Alexandra Brun

Sommes-nous vraiment tous des intrapreneurs ?

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Alors que de plus en plus de salariés français sont insatisfaits de leur situation professionnelle, l’intrapreneuriat apparaît comme la solution idéale. Mais il peut et doit aujourd’hui être davantage intrinsèque au fonctionnement de l’entreprise. Comment adapter la culture d’entreprise et mettre en œuvre au quotidien un terrain favorable à l’initiative ? La réponse avec Lucas Léonardi, Directeur Général de Up’n BIZ, solution globale en ligne pour entreprendre.

La société actuelle rencontre des bouleversements majeurs dans le monde professionnel. Les termes pour décrire les formes de management se multiplient et traduisent l’évolution des aspirations, tant du côté employeur que collaborateur. On sait d’ores et déjà que les toutes nouvelles générations n’auront pas les mêmes attentes et que les entreprises devront y répondre d’une façon ou d’une autre. Dans une étude de 2016 (Steelcase Global Report), il était pointé que seulement 5% des salariés français se disent satisfaits et impliqués dans leur entreprise.

Dans ce climat mouvant, que cherche un employeur ?

Des compétences et du talent, oui. Un savoir-être professionnel, oui. De l’expérience et de l’expertise, oui. Mais surtout, l’entreprise a, plus que jamais, besoin de profils attirés par la création de valeur. Parmi les défis qu’elle a à relever, l’innovation est au cœur. Au sein des grandes structures, celle-ci est souvent rendue difficile par des process de décision longs et complexes. Au sein de structures de taille moyenne, le quotidien et le manque de moyens peuvent prendre le pas et repousser l’innovation au lendemain.

Et que cherche chaque individu ?

Au-delà des besoins primaires physiologiques et de sécurité, les aspirations individuelles dans le climat global sont relativement universelles. Aimer et être aimé, être reconnu, vivre des émotions et, aussi se réaliser, s’épanouir. La sphère entre privé et professionnel ayant tendance à s’amincir, on peut imaginer ces besoins perméables et pouvant passer de l’une à l’autre. Alors que le management traditionnel se voulait persuasif et directif, comment faire pour que les besoins de l’entreprise d’aujourd’hui rencontrent les aspirations individuelles ?

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L’intrapreneuriat

La notion d’”intrapreneurship” a été définie en 1976 par Ginford Pinchot. Sous ce néologisme, l’idée était de que “l’intrapreneuriat soit censé permettre à la grande entreprise de mieux saisir les opportunités que son inertie naturelle laisserait passer sinon”. L’idée de départ est de souligner que certains managers autonomes dans leur poste et leur périmètre, peuvent adopter une attitude d’entrepreneur au sein même d’une structure qu’il n’avait pas fondé. Par “attitude d’entrepreneur” on entend : volonté de création. Cela implique donc de ne pas suivre les process actuels en place dans l’entreprise, d’aller au-delà, de repenser l’existant et d’être déjà dans le “demain”.

Plus largement, l’intrapreneuriat est la capacité donnée à un collaborateur (ou prise par celui-ci) au sein d’une entreprise d’adopter le comportement d’un entrepreneur. Ainsi, selon Thierry Picq, “l’intrapreneuriat désigne une capacité collective et organisationnelle pour encourager et accompagner la prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise” (cité par Gilles Teneau, article Portail PME). Cette notion rejoint l’idée “d’innovation participative”. Cette approche peut être instituée au sein de l’entreprise sous forme de cadre spécifique, de budget et par la création de structure propre en interne, sorte de “laboratoire interne”.

Néanmoins, cette démarche peut et doit aujourd’hui aussi être davantage intrinsèque au fonctionnement de l’entreprise. Cela relève alors davantage de la culture d’entreprise partagée par la mise en œuvre au quotidien d’un terrain favorable à l’initiative.

Les avantages de l’approche “intraprenante”

Il s’agit donc au sein d’une structure établie de permettre aux collaborateurs d’adopter certaines caractéristiques et qualité d’un entrepreneur :

–        Innovant avec une véritable volonté de créer quelque chose de nouveau,

–        Passionné et capable de s’investir un maximum pour faire aboutir son projet.

En décrivant les caractéristiques d’un entrepreneur, on comprend facilement qu’il s’agit d’un dispositif gagnant – gagnant pour l’entreprise et le collaborateur.

L’entreprise, quelle que soit sa taille :

–        Encourage l’innovation en continu,

–        Génère de potentielles nouvelles sources de revenus,

–        Bénéficie de collaborateurs investis dans leurs projets,

–        Et fidélise ses collaborateurs autour de projets qu’ils ont eux-mêmes proposés, afin de pouvoir assister à leur aboutissement et résultats.

Les collaborateurs, quel que soit leur poste :

–        Peuvent prendre part à la vie de la structure et apporter leurs « empreintes»,

–        Sont autonomes et créatifs dans la gestion de ces projets,

–        Peuvent voir l’impact des idées proposées et développées.

–        Peuvent assouvir un besoin d’entreprendre, sans quitter un poste salarié et sans prendre de risques financiers personnels.

Multiple exposure shot of colleagues working in a modern office superimposed over a city background

Demain, tous intrapreneurs ?

Pour la mise en place de cette approche, il y a un point essentiel : faire confiance à ses équipes. Faire confiance implique de tolérer l’erreur. En effet, c’est indispensable pour donner envie de prendre des risques et que le collaborateur se sente soutenu. D’autres éléments sont utiles pour qu’une société intègre l’intrepreneuriat dans sa culture d’entreprise.

Il s’agit d’une dynamique permanente qui nécessite de :

–        Mettre en place un management ouvert voire horizontal.

–        Construire, partager et communiquer le projet d’entreprise avec l’ensemble des équipes. Que chaque collaborateur quel que soit son poste puisse y prendre part s’il le souhaite pour se l’approprier, le faire vivre et le nourrir.

–        Disposer d’une véritable flexibilité dans le fonctionnement, de la possibilité de circuits de décision et de production courts.

–        S’envisager en construction permanente : Ne pas avoir de limites dans ce que l’entreprise propose et peut proposer.

–        Recruter des profils autonomes, créatifs et avec la volonté de s’impliquer.

L’entreprise d’aujourd’hui et de demain doit sincèrement faire confiance à ses équipes et ses collaborateurs et leur donner la possibilité de proposer leurs idées. C’est à cette condition qu’elle pourra fidéliser ses équipes et remettre l’individu au cœur de la création de valeur.

Dans un monde globalisé et où la production se fait en masse, n’est-ce pas plaisant et rassurant de savoir que sa touche personnelle est valorisée par l’entreprise pour laquelle on travaille ?

par Lucas Leonardi