Category Archives: Informatique

Evolution du système d’information financier

Alexandrine Lavaury, Directrice pédagogique, Francis Lefebvre Formation, et Christophe de Brébisson, Consultant Francis Lefebvre Formation et Associé chez DBA reviennent sur l’évolution du système d’information financier : état de l’art et enjeux pour les directions financières.

  • Les enjeux, importants, doivent être appréhendés en amont pour établir un cahier des charges précis, et savoir choisir la meilleure solution.
  • L’évolution des systèmes d’information impacte le profil des salariés des DAF.

Christophe de Brébisson :

Aujourd’hui le rôle et les enjeux de la direction financière quelle que soit la taille de son groupe, est double :
– Elle doit être le garant de la fiabilité de l’information produite périodiquement pour des besoins internes : chaque mois, chaque trimestre ou chaque année.
– Elle est également l’entité vers laquelle tous les tiers – banques, commissaires aux comptes, services fiscaux, fournisseurs – vont se tourner pour accéder à l’information dont ils ont besoin.

Pour répondre à ces demandes dans des délais toujours plus courts, il est nécessaire de disposer de systèmes efficients afin de permettre au Directeur Financier de se concentrer sur la communication financière et la production d’informations qualifiées. Il doit donc passer beaucoup moins de temps que par le passé à la production de l’information.

Une révolution technologique : le Cloud et la Saas

Les vrais enjeux en matière de systèmes d’information financiers ont débuté dans les années 90 lorsque l’on a commencé à voir arriver sur le marché des progiciels de gestion intégrés connus sous le nom anglais d’ERP, comme SAP (Systems, Applications and Products for data processing), PeopleSoft racheté par Oracle depuis, ou encore JD Edwards. Ces progiciels ont permis de faire le lien entre les flux d’activités et les flux financiers. A l’époque les modules financiers intégraient essentiellement des opérations liées au traitement des flux de la comptabilité générale et analytique, de la gestion des tiers et des règlements. En termes de traitement de l’information décisionnelle nous étions aux prémices des reportings, l’information pouvant être traitée et utilisée par requêtes souvent à la main des DSI. Cela correspondait aux premiers projets menés par les directions financières.

Depuis plus de 20 ans maintenant, des bonds fonctionnels et technologiques importants ont été réalisés, et l’un des derniers en date, certainement le plus important, est le Cloud Computing. Clairement, opérer sur un système externalisé et totalement mutualisé, exonère non seulement de nombreuses contraintes techniques comme l’installation, l’hébergement et la maintenance mais permet également de mutualiser les développements des applications et de les rendre ainsi plus agiles. Concrètement, les nouvelles applications développées en mode Saas permettent d’avoir accès via internet, et donc à distance, à ses applications, ce qui transforme les modes de traitement et de fonctionnement des responsables financiers. Ceci permet des gains en termes de productivité, de simplicité, de réactivité et donc au final de production de leurs reportings.

Nous sommes entrés dans une ère où toutes les tâches à faible valeur ajoutée sont simplifiées et automatisées au maximum, où l’on s’exonère de toutes ressaisies, où l’on simplifie et où l’on dématérialise les workflows d’approbation pour disposer d’une information financière en temps réel qui servira aux besoins de la BI (Business Intelligence).

Alexandrine Lavaury :

Certains points reviennent systématiquement dans les attentes formulées par nos clients vis-à-vis de leur système d’information.
La partie BI / pilotage : les directeurs financiers veulent pouvoir élaborer rapidement des tableaux de bord où figurent des informations qualifiées à l’attention d’une direction générale, d’un conseil d’administration ou d’une direction opérationnelle.

Les échanges « papier » : ils souhaitent que ceux-ci soient supprimés car ils retardent souvent un process de production d’information. Il faut donc les dématérialiser. Des outils existent, tels que la GED (Gestion Electronique Documentaire) permettant, notamment, une reconnaissance de caractères impliquant, lorsqu’une facture est scannée, de l’archiver, de la mettre dans un workflow d’approbation, puis de la comptabiliser. Il s’agit là d’une fonctionnalité extrêmement importante, notamment pour toutes les organisations décentralisées.

La possibilité de travailler de manière plus étroite avec la DSI (Direction des systèmes d’information) sur certains projets : les directions financières souhaitent être impliquées en amont pour mieux comprendre les enjeux et définir de façon plus précise leurs besoins. Elles veillent à ce que les contraintes technologiques ne soient pas un obstacle majeur à la réalisation du projet, telles qu’elles l’ont défini.

Christophe de Brébisson :

Nous sommes aujourd’hui sur des marchés arrivés à maturité où les différences entre logiciels sont minimes. Des fonctionnalités avancées (recherche pièces / écritures, pré comptabilisation, rapprochement / lettrage automatique, axes analytiques, multi langues, export Excel….) ont été intégrées dans les systèmes d’information par quasiment tous les éditeurs de la place. Sur les modules de base, les solutions sont donc extrêmement comparables. En revanche, certaines briques dites « expertes » n’ont pas été intégrées de manière systématique à ces « ERP financiers » et doivent donc être traitées à part ; tel est le cas des outils de dématérialisation, de trésorerie, de fiscalité ou de consolidation notamment.

Aujourd’hui, le facteur clé de succès est donc l’interopérabilité. La différence se fera sur la facilité d’ouverture du logiciel vers les autres applications financières, dites expertes. Sachant qu’il existe des applications qui communiquent plus ou moins bien entre elles, la différence va donc s’opérer dans la facilité à développer et maintenir ces interfaces avec les autres applications et dans la facilité de restitution de cette information en provenance de différentes sources.

Alexandrine Lavaury :

Nous constatons que dans les directions financières, en tout cas d’une certaine taille, il y a au moins une personne dont la fonction est de faire le lien entre les utilisateurs du S.I financier et le service informatique. Cette personne exprime le besoin émanant de la direction financière aux informaticiens et assure également le « service après-vente » en ce qui concerne les évolutions de la solution qui aura été trouvée. L’importance de bénéficier d’un système d’information fiable et évolutif est donc bien comprise car l’enjeu est d’importance.

Ces personnes « relais » ou des membres des DAF sont ainsi demandeuses de formations pouvant les aider à devenir plus pointus sur ces sujets ; Ce début d’expertise ayant lui-même pour but de les rendre aptes à juger des solutions proposées.

En tout état de cause, des profils hybrides sont apparus ces dernières années, avec des professionnels comprenant bien la technique, la technologie du produit, mais aussi le métier. Elles évoluent dans des organisations de type DOSI (Direction de l’Organisation des Systèmes d’Information). Ces personnes sont capables, demain, d’aller modifier dans l’outil un workflow pour créer l’habilitation d’une nouvelle personne, pour faire une ségrégation de droits ou réaliser une sauvegarde.

De son côté, le rôle de directeur financier évolue aussi : il devient de moins en moins expert sur des sujets financiers comme la comptabilité, la fiscalité, la trésorerie, car il n’est plus en mesure de tout gérer du fait de la complexification de ces périmètres. On constate qu’il joue de plus en plus le rôle de chef d’orchestre entre différents experts, qu’ils soient internes ou externes. Tout l’enjeu pour ce professionnel est de bien s’entourer et d’avoir suffisamment de recul pour comprendre les impacts de la mise en place du système sur les différents périmètres qu’il a sous sa responsabilité. De ce point de vue-là, ses compétences évoluent.

Christophe de Brébisson :

La conclusion est que l’évolution des technologies pousse le système financier à évoluer, et à devenir plus efficient avec, comme corollaire, l’évolution des compétences des directeurs financiers et de leurs équipes vers un rôle élargi de maitrise technique de leur système d’information. Désormais, on demande à ceux-ci d’avoir des compétences qui n’étaient pas exigées auparavant. Les DRH ont aujourd’hui comme critère de sélection pour un poste de chef comptable ou de directeur financier une connaissance approfondie des systèmes d’information financiers, voire d’un vécu projet sur cette thématique. Un CV sans mention d’Excel++, de Business Object, d’un ou deux ERP financiers et de BI connus, est moins regardé, même si le professionnel est parfaitement au fait de son métier de financier.

Alexandrine Lavaury, Directrice pédagogique, Francis Lefebvre Formation, et Christophe de Brébisson, Consultant Francis Lefebvre Formation et Associé chez DBA.

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Celebrating 10 Years of WordPress.com & Automattic

The WordPress.com Blog

This year marks the 10th birthday of WordPress.com and our parent company, Automattic. We are proud to have served this community of millions: from writers, photographers, artists, and small and large publishers, to business owners and entrepreneurs.

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Transformation digitale : ces entreprises qui font fausse route

Laurent Saussereau : « C’est d’abord et avant tout un changement de paradigmes, la technologie n’étant que l’une des manifestations de ce monde nouveau. »

La plupart des entreprises s’engagent aujourd’hui – phénomène qu’on a déjà pu observer avec le e-commerce dans la deuxième moitié des années 90 – dans de vastes projets de transformation. Elles voient le vent du digital à la fois comme une menace et en même temps comme un levier pour  optimiser leur performance globale par d’autres formes d’organisation et de nouveaux canaux de création de valeur.

Comme dans les années 90, force est de constater que les entreprises se jettent une fois encore dans l’aventure du digital en imaginant les solutions techniques et technologiques qui leur permettront de gagner cette nouvelle course. Or, plus encore qu’il y a 20 ans, l’enjeu n’est ni technique ni technologique.

C’est d’abord et avant tout un changement de paradigmes, la technologie n’étant que l’une des manifestations de ce monde nouveau – comme l’appellent la plupart des prospectivistes.

Un changement sociétal profond

 

Nous sommes dans un changement profond de société, un changement de la place de l’individu dans le collectif : au moyen âge l’individu était à la forme impersonnelle, le « ON » avec une loi édictée par la religion, une catégorie sociale définie par la caste et un lien de cœur avec la terre natale. Puis graduellement, à partir de la renaissance jusqu’au XIXème siècle avec le commerce et la révolution industrielle, une classe intermédiaire apparait (bourgeoisie). L’individu devient « NOUS », avec l’Etat qui fait loi, une catégorie sociale définie par le travail et le lien de cœur devient la famille.

La deuxième moitié du XIXème siècle voit se produire plusieurs faits marquants qui vont changer le rapport individu/collectif : la démocratisation du miroir qui permet de se voir, l’apparition de la photo avec NIEPCE ou encore des penseurs et philosophes annonçant la mort de Dieu ou remettant en cause le rapport au travail. Le XXème siècle devient l’ère du « JE », de l’individualisme, avec la psychanalyse, le développement de la mobilité individuelle…  Dans ce monde du « JE », le marché fait loi, la catégorie sociale est donné par l’avoir (ce que je possède et consomme) et le lieu de cœur est avec « MOI » comme chantait J. Dutronc.

La deuxième moitié du XXème siècle se caractérise, elle, par une accélération de changements de paradigmes scientifiques ouvrant de nouvelles perspectives. Cela aboutit – entre autres – au développement de l’informatique qui permet en 1959 aux soviétiques d’envoyer les premiers un satellite dans l’Espace et en 1969 à Armstrong de marcher sur la Lune.

Pour la première fois l’humanité peut avoir une photo de la planète : la conscience planétaire apparaît se traduisant par l’art POP et le début de la pensée écologique dans les années 70.

Dans la fin des années 80, marquée par les balbutiements d’internet et la chute du mur de Berlin, se dessine alors une nouvelle conscience, celle d’un monde global, relié et responsable où l’homme serait un citoyen du monde. Nous sommes, ni dans le « JE », ni dans le « NOUS », nous entrons dans « l’articulation du JE-NOUS », un monde où la valeur ne sera ni dans le « JE », ni dans le NOUS mais dans le trait d’union, dans le lien, la relation. Certains l’appellent « SOCIAL RELATIONSHIP ECONOMY », avec de grandes questions qui trouveront leurs réponses dans le futur : qu’est ce qui fera loi ? Qu’est ce qui donnera la catégorie sociale, quel sera le lien de cœur ?

 

 

D’autres formes d’entreprises et d’économies

 

 

Dans ce changement sociétal, ce sont toutes les règles du jeu qui changent : tous nos repères classiques, de la vision du monde, à la façon d’imaginer les entreprises et de faire des affaires.  La troisième révolution industrielle comme l’appelle RIFKIN est en route. Les business models fondés sur la mise en relation sont différents, les organisations sont agiles, les pratiques managériales n’obéissent plus aux mêmes logiques, les clients se comportent différemment…

Si la technologie est la partie visible, elle n’est qu’une partie infime de la question de l’adaptation des entreprises qui tentent de tirer leur épingle du jeu dans ce paysage transformé. La partie invisible est celle qui sous-tend l’ensemble et qui est à l’œuvre : un changement de mentalité, de mode de vie et un rapport au monde nouveau, paradoxal, exigeant, émergent et imprévisible.

Les entreprises qui cherchent à s’adapter et à anticiper ce monde en pensant que l’entrée est par la mise en place de solutions technologiques font fausse route. Elles sont souvent guidées par des directions habituées à contrôler le visible et restent totalement aveugles face à l’invisible qui émerge devant elles.

Pour un autre monde

 

 

La transformation Digitale n’est pas une transformation numérique. C’est avant tout une transformation de la culture, des mentalités et des pratiques. Il y a une prise de conscience individuelle et collective au sein des entreprises où la création de valeur repose désormais sur la relation, le collaboratif, le « ENSEMBLE ». C’est l’union et l’inclusion des différences au service du bien commun.

La transformation digitale est ce changement de paradigme si simple et si difficile : passer du « OUI MAIS » au « OUI ET », une gestion écologique des paradoxes et l’union des différences pour vivre ensemble.

Et si c’était les services publics qui tiraient le big data en France…

Selon une étude de CXP et Teradata, les services publics offrent un débouché privilégié pour le big data. Ils pourraient même constituer le moteur de banalisation de cette technologie dans l’ensemble de l’économie. Et, pour une fois, la France serait en avance dans ce domaine.

Et si c'était les services publics qui tiraient le big data en France...

Le big data, on en parle surtout dans les entreprises. Pourtant c’est dans les services publics qu’il trouve le débouché potentiel le plus prometteur. Sa mise en œuvre bénéficierait non seulement aux opérateurs publics et aux usagers, mais aussi à l’ensemble de l’économie. C’est la conclusion du livre blanc « Les Big Data pour les services publics : enjeux, technologies et usages », publié par le cabinet CXP et le fournisseur de solutions de manipulation des données Teradata.

« Deux évolutions alimentent le big data, explique Emmanuel Lartigue, analyste au CXP. D’une part, la transformation digitale avec la numérisation de tous les services que nous utilisons comme la radio, la télévision ou le téléphone, et l’explosion des objets connectés. D’autre part, la personnalisation des services fournis aux usagers. L’État et le secteur public n’échappent pas à cette double révolution. »

LA MINE D’OR DES DONNÉES PUBLIQUES

Les opérateurs de services publics, comme les hôpitaux, les transporteurs, les fournisseurs d’énergie ou les opérateurs télécoms, disposent de grands gisements de données qui ne demandent qu’à être exploités pour améliorer les services rendus aux usagers. Il en va de même pour les ministères, les collectivités locales et les agences de l’État comme l’Insee, Pôle emploi, Météo France, la Coface (Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur), Ubifrance (Agence française pour le développement international des entreprises) ou encore l’INPI (Institut national de la propriété intellectuelle).

Les usages potentiels sont nombreux. Ce qui revient en premier, c’est la lutte contre la fraude (fiscale, cotisations sociales, TVA, allocations chômage…) estimée à 80 milliards d’euros par an en France. « Dans un contexte de disette budgétaire, le big data représente un enjeu important pour les finances publiques, affirme l‘analyste du CXP. En récupérant une partie du manque à gagner, l’État réduirait son déficit et se donnerait de la marge dans ses politiques économique et sociale. » Le tout pour un investissement en somme modeste. « En fonction des cas d’usage, il faut compter 500 000 euros à 2 millions de dépenses en solutions big data, estime Olivier Genin, directeur du secteur grand public chez Teradata en France.Autant dire que le retour sur investissement est très rapide. »

UN OUTIL DE CONTRÔLE, DE PRODUCTIVITÉ… ET DE CONFIANCE

Mais pour Emmanuel Lartigue, il faut dépasser l’approche « Terminator » qui vise à lutter contre les fraudeurs, les voleurs, les délinquants et autres menaces publiques. « Il faut passer à une approche positive visant à améliorer la qualité des services rendus aux usagers, conseille-t-il. C’est ainsi que le citoyen fera confiance à l’État et aux opérateurs publics dans l’utilisation de leurs données personnelles. » L’un des exemples des cas d’usage réside dans les villes intelligentes (smart cities) où les opérateurs acceptent de mettre en commun leurs données et les analyser selon un modèle prédictif qui améliore la mobilité urbaine, réduit la consommation d’énergie, optimise l’arrosage des espaces verts, prévient l’insécurité, diminue la pollution… Avec, au final, une meilleure qualité de vie pour les habitants et une gestion plus efficace des ressources publiques.

À lire aussi notre dossier :
Simulation : le big bang du big data 

Paradoxalement, la France, considérée d’habitude à la traîne dans l’usage du numérique par rapport à des pays anglo-saxons comme le Royaume-Uni, serait en avance dans le big data. Selon une étude du cabinet PAC, 65 % des décideurs interrogés disposent de projets de mégadonnées en développement ou en production, contre 56 % outre-Manche et 47 % outre-Rhin. « Il y a une vraie conscience des enjeux du big data dans la sphère publique, note Emmanuel Lartigue. En témoigne la nomination d’un Chief data officer au niveau de l’État en la personne de Henri Verdier. »

UN ENJEU DE SOUVERAINETÉ NATIONALE

Reste à lever deux obstacles structurels spécifiques à la France. Le premier tient au fonctionnement de l’État et des services publics qui privilégie des cycles d’investissement longs de plusieurs années. « Dans le big data, il faut au contraire des cycles courts de moins de 6 moins, explique l’expert du CXP. Il faut accepter la culture du Fail Fast qui consiste à faire un essai rapide et en cas d’échec de passer à autre chose. » L’autre problème vient de l’offre de solutions big data sur le marché. Si l’offre française en outils d’analyse est foisonnante, les plateformes big data, comme les fameuses Appliances qui associent intimement matériel et logiciel, sont le monopole de fournisseurs américains. Peut-on en dépendre pour des services souverains sans risque de sécurité des données ? L‘analyste du CXP assure que non.

Comment le SIRH remet en cause la fonction RH ?

Les esprits chagrins voient souvent derrière chaque changement ou chaque innovation le sacrifice d’une méthode et la légitimité d’une fonction. Avec le déploiement des solutions RH dans une entreprise, on assiste à une décentralisation de la gestion RH dont une des conséquences objectives est de réduire le champ d’actions du professionnel RH au profit du manager et du salarié. Mais cela signifie-t-il pour autant que les entreprises n’auront plus besoin de leurs RH ? Rien n’est moins sûr.

L’arrivée de pure players tels que BlaBlaCar ou Netflix ne change pas seulement la manière de faire du business mais aussi d’appréhender la culture d’entreprise et la gestion des ressources humaines.

Netflix, par exemple, promeut une culture de la liberté et de la responsabilité : si l’entreprise est performante, la liberté des employés augmente et, par exemple, ils vont choisir et organiser eux-mêmes leurs jours de vacances. Au-delà de la culture interne, c’est aussi une question d’outils : « Les solutions RH sont un moyen de réaliser de nombreuses actions de manière automatisée et à distance. Le rôle du manager évolue comme celui d’un RH de proximité, tandis que le salarié acquiert davantage de marge de manœuvre et de responsabilité : il gère ses demandes de congés, il dialogue plus directement avec son supérieur autour de la formation ou de son évolution professionnelle » souligne Marie Ducastel, Présidente du Directoire du groupe Abilways.

Des collaborations plus fluides

Du point de vue des éditeurs, la décentralisation RH permet d’obtenir une organisation plus agile. Alors que les managers pilotent des actions « autrefois » réservées aux RH, l’information circule plus rapidement. « Ce qui change avec le SIRH, c’est l’interaction entre les managers, les salariés et la fonction RH. Pour cette dernière, l’évolution naturelle est celle du conseil et de l’accompagnement. Par exemple, une plus grande réactivité face à une demande de formations, de mobilité ou de recrutement. Ce n’est pas le métier de RH qui change, c’est la manière de le faire » souligne Benoît Gruber, VP Corporate Communication, Sage Entreprise Market Europe. Et de prendre l’exemple d’un recrutement. Un manager remonte un besoin de recrutement et accompagne sa demande d’une description de poste. Les RH s’emparent de cette demande et postent une offre d’emploi sur les jobboards et les réseaux sociaux. « La campagne de recrutement est accessible sur le dashboard du portail RH du manager qui sait à tous moments où en est le processus d’embauche et peut interagir si besoin. »

Quel rôle pour les RH ?

« Aujourd’hui, trop peu de DRH sont dans les Comex. Ce qui est un peu absurde puisque dans un marché qui nécessite de s’adapter constamment, faire évoluer sa culture, ses processus est essentiel à toute entreprise qui souhaite rester performante et créer de l’innovation » remarque Marie Ducastel. On retrouve ici la notion de business partner, à savoir un responsable RH qui conseille son comité de direction pour libérer les énergies, se doter des bons talents et réaliser les actions correctives ou amplificatrices dans le bon tempo.
Grâce aux portails RH, le professionnel RH récupère une data extrêmement riche et peut identifier des manques de compétences ou faire des bilans sociaux. « Les enquêtes internes peuvent être réalisées en temps réel. Ainsi, les RH peuvent mettre en place un suivi plus efficace et aligner leur gestion sur la stratégie de l’entreprise. C’est ce qu’on attend d’eux en termes de valeur ajoutée ! » conclut Benoit Gruber.

Logiciels RH, où s’arrêtera l’automatisation ?

Alors que les participants aux premières assises du recrutement échangeaient il y a quelques mois sur le thème de l’industrialisation des processus et sur l’importance de conserver un métier axé sur l’humain, Exclusive RH a décidé de se pencher sur la question. Quelles limites les professionnels des RH devraient-ils s’imposer ? Comment composer avec les nouvelles technologies ?

Automatisation des processus de recrutement : cherchez l’humain !

Premier volet de cette série centrée sur l’automatisation des processus de recrutement.

De l’avis des professionnels, l’automatisation des processus de recrutement a du bon, à condition qu’elle soit utilisée à bon escient. Tri des CV, mise en place de questions simples pour aider à la sélection, prise de rendez-vous avec les candidats… De multiples logiciels existent pour gagner en efficacité, notamment en termes de temps. Mais ces gains ne doivent pas se faire au détriment de l’humain. « Il ne faut pas confondre l’évaluation des compétences, du savoir-être et de la capacité d’un profil à s’adapter au poste qui sont de l’ordre des relations humaines et toute la partie administrative qui entoure le processus de recrutement. Que cette partie-là soit déshumanisée, cela ne me choque pas », fait remarquer Matthieu Laudereau, directeur associé du cabinet Convictions RH. Un avis partagé par Didier Bichon, vice-président exécutif Europe, Moyen-Orient et Afrique de SilkRoad, éditeur de solutions RH : « quand on considère les volumes de recrutement de certaines entreprises, on est obligé d’automatiser. C’est là qu’on utilise les logiciels. Mais à aucun moment, la dimension humaine n’a été mise de côté par nos clients. On ne peut pas remplacer l’entretien en face-à-face. »

Les fonctions de tri

C’est sans doute dans les fonctions de tri des candidatures, dans le premier filtrage, que les logiciels ont prouvé leur efficacité. « C’est là qu’on peut gagner beaucoup de temps, les entreprises et les cabinets ne se retrouvent plus avec des piles de CV », explique le responsable de SilkRoad. Certains outils permettent même de pousser certaines candidatures issues d’une base de données vers l’offre qui correspond le mieux et d’opérer à des classements avec les CV filtrés. Néanmoins, dans la pratique, une majorité de recruteurs qui utilisent ces outils de classement continuent de jeter un rapide coup d’oeil à l’ensemble des CV après le premier filtrage. « Un vrai professionnel va pouvoir déterminer en 20 secondes si le CV peut correspondre au poste ou pas. Par contre, il lui arrive souvent de devoir passer une minute pour passer d’un CV à l’autre. Sur ce point, je trouve que les logiciels ne sont pas efficaces puisqu’ils fonctionnent par dossier de candidats et non par CV », avance Matthieu Laudereau.

Les bénéfices

L’automatisation des processus de recrutement a bien évidemment permis un gain de temps considérable. Du côté des clients de SilkRoad, beaucoup d’entre eux affirment avoir réduit leur durée de recrutement d’une soixantaine à une quinzaine de jours grâce à l’apport des logiciels. Mais l’automatisation a également aidé les entreprises dans la constitution de leur base de données ou vivier.« Aujourd’hui, on sait que le capital humain dans l’entreprise est très précieux. Et pouvoir capitaliser sur une base de données permet d’aller plus vite », souligne Didier Bichon. Aux yeux de ces deux professionnels, l’automatisation vient donc faciliter le travail des RH sans empiéter sur l’aspect humain du métier. « Si certains recruteurs ne sont pas à la hauteur de leur métier, que l’on tombe dans des travers, cela reste une question d’hommes qui n’est pas liée aux outils ni aux processus », juge Matthieu Laudereau.

Externalisation : jusqu’où aller ?

Pour les entreprises, externaliser la gestion de la paie est monnaie courante. Mais qu’en est-il del’externalisation du processus de recrutement en France ? Depuis quelques années, le RPO(Recruitment Process Outsourcing) arrive tranquillement sur le marché. Ce modèle est-il voué às’étendre ? Et jusqu’où pousser l’externalisation du sourcing sans perdre le contrôle ?

Alors que le RPO est déjà bien ancré dans les pays anglo-saxons, la France n’a pas encore totalement succombé à la tentation. « Nous en sommes aux prémices. Mais c’est la logique évolution sur ce genre demarché. Il faut souvent compter dix ans de décalage entre la France et des pays comme l’Angleterre« , analyse Thibault Martin, responsable des opérations RPO chez Resource Solutions, filiale de Robert Walter. Mais en quoi le RPO peut-il être intéressant pour les entreprises ? En des temps où l’incertitude économique règne sur les marchés, l’externalisation du sourcing peut paraître une bonne solution, d’autant plus quand les volumes sont conséquents. Gain de temps, coûts moindres par rapport aux prestations réalisées par les cabinets de recrutement classiques, flexibilité…

Pas de modèle unique

Un cabinet spécialisé dans le RPO peut agir à différents niveaux dans la gestion du processus de recrutement : sourcing direct, conseil sur les outils à mettre en place, travail sur l’image employeur, communication RH… A tous les niveaux, Thibault Martin prône le suivi et l’accompagnement : « La notionde RPO est basée sur un partenariat et la transparence entre le cabinet et l’entreprise. » Pour Matthieu Laudereau, directeur associé du cabinet Convictions RH, les démarches d’externalisation demandent de la vigilance de la part des entreprises, notamment autour des mécanismes de réversibilité. A chaque société d’opter pour un modèle d’externalisation qui lui correspond. « Il n’existe pas de réponse globale surcette question dans la mesure la gestion du processus de recrutement est un domaine que vous pouvezdécouper en plusieurs sous-processus« , fait-il remarquer.

Sourcing à l’étranger

Lors des dernières assises du recrutement menées par le Syntec conseil en recrutement, certaines limites à l’externalisation avaient été évoquées à l’image de l’outsourcing à l’étranger. Sur cette question, les deux professionnels n’émettent pas vraiment de réserve. « Si on parle de profils faciles à trouver et quel’entreprise s’adresse à une cellule offshore dans le but de réaliser un gros travail de recherche, j’auraistendance à dire pourquoi pas« , pense Thibault Martin. Certaines entreprises françaises y ont déjà recours, notamment en Inde, lorsque le sourcing ne nécessite pas de contact avec les candidats. « C’est s’il y acontact que les sociétés doivent se montrer vigilantes. Leur image employeur peut en pâtir si l’équipe desourcing ne maîtrise pas bien le français par exemple« , évoque Matthieu Laudereau. Dans une course à la flexibilité et aux gains de coût, toutes ces questions devraient gagner en importance au cours des prochaines années.

Recruter sur les réseaux sociaux : quelles règles se fixer ?

En 2010, À Compétence Égale rédigeait sa charte « Réseaux sociaux, Internet, vie privée et recrutement ». Deux ans plus tard, est-elle toujours d’actualité ? Avec l’évolution des habitudes de recrutement sur ces canaux, de nouvelles règles ne devraient-elles pas être édictées ?

À l’occasion d’un retour sur les Assises du recrutement avec Jean-Paul Brette, président du Syntec Conseil en recrutement, ce dernier précisait que la charte « Réseaux sociaux, Internet, vie privée et recrutement » rédigée par l’association À Compétence Égale était en cours de réactualisation. Une bonne chose, tant les comportements des recruteurs – et des candidats – ont évolué ces deux dernières années. Alors que les réseaux sociaux sont définitivement rentrés dans les moeurs RH, quelles règles devraient se fixer les professionnels pour évoluer sur ces canaux dans le respect des utilisateurs ?

1. La nécessaire formation

Pour éviter toute erreur, il faudra d’abord passer par la case formation. De nombreuses possibilités existent, de la formation payante à la conférence en passant par l’échange entre professionnels. Mais une chose est sûre, les réseaux sociaux font aujourd’hui bel et bien partie du décor.

2. La priorité aux réseaux sociaux professionnels

La charte d’À Compétence Égale le stipulait déjà en 2010 : il faut « privilégier l’utilisation des réseaux professionnels » comme LinkedIn ou Viadeo. Néanmoins, pour être un minimum efficace et professionnel, de bonnes pratiques existent : « avoir un profil qui tienne la route avec une photo, effectuer des approches personnalisées, procéder à un suivi régulier… », liste ainsi Laurent Brouat, consultant en recrutement 2.0 chez Link Humans.

3. Le cas Facebook

On entend tout et rien à propos de Facebook en termes de recrutement. Faut-il pour autant passer à côté ? Pour Laurent Brouat, son efficacité serait réduite en France : « je ne connais aucun recruteur qui fasse du recrutement sur Facebook », avance-t-il. Même l’arrivée d’applications professionnelles du type BranchOut ou BeKnown n’aurait pas débloqué la situation. Pour le moment. Car du côté américain, Facebook se professionnalise de plus en plus. D’où l’intérêt de garder un oeil attentif sur le réseau aux 24 millions d’utilisateurs en France.

4. Le cas par cas

Dans certaines situations spécifiques, les règles établies ne tiennent plus, comme celle qui consisterait à n’utiliser Facebook que pour diffuser des offres d’emploi. Que faire dans le cas du recrutement d’un communiquant qui occupera une grande part de son temps de travail sur les réseaux sociaux ? « Le recruteur peut visiter son profil Facebook afin de voir s’il est bien verrouillé », fait remarquer Laurent Brouat. Consulter Facebook apportera dans ce cas une bonne indication sur les compétences du candidat.

5. Le respect de la vie privée

Les réseaux sociaux peuvent se révéler un excellent outil complémentaire pour les RH, à condition de garder une approche professionnelle. « Ils permettent de recueillir des éléments positifs sur le candidat auxquels nous n’aurions pas eu accès avant », indique le cofondateur de Link Humans. Au recruteur ensuite de faire la part des choses entre informations professionnelles et informations personnelles qui pourraient avoir un effet discriminatoire. Mais sur ce point, Laurent Brouat est catégorique : « avec ou sans réseaux sociaux, il y aura toujours des discriminations ».

Multidiffusion : 5 conseils pour faire le bon choix

Sur la pente ascendante, la multidiffusion d’offres d’emploi s’avère un outil de plus en plus apprécié par les entreprises qui l’utilisent. Mais pour ceux qui débutent, comment faire le tri parmi les différentes offres existantes ? Dans quels pièges ne pas tomber pour une utilisation la plus optimale possible ?

1. Opter pour un acteur sérieux

Les acteurs de la multidiffusion sur le marché français sont déjà nombreux : Multiposting, Broadbean, Ubiposting, Freegates, Kimladi… Pour aider le futur utilisateur à faire son choix, il peut s’appuyer sur quelques critères. Depuis combien de temps l’acteur est-il sur le marché ? Travaille-t-il avec des grands comptes, des cabinets de recrutement, des sociétés d’intérim ? « Les entreprises d’intérim sont des acteurs très exigeants puisqu’ils disposent d’un volume d’annonces conséquents avec des délais très courts », précise Gautier Machelon, PDG de Multiposting.

2. Prendre des références

Autre manière de faire son choix : collecter des informations auprès des clients des multidiffuseurs convoités. Quels sont les autres clients leur ayant fait confiance ? La formation s’est-elle bien passée ? Les outils sont-ils au niveau des attentes ?

3. Scruter la compatibilité avec l’éditeur de logiciels

De nombreux accords et partenariats ont été passés ces derniers temps entre les éditeurs de logiciels RH et les entreprises de multidiffusion d’offres d’emploi. Lumesse est ainsi compatible avec la plupart d’entre eux, tout comme R.Flex, PeopleSoft et Monster TMS. Le détail est d’importance. « Il faut faire attention à ce que l’acteur de multidiffusion puisse s’interfacer avec l’éditeur de logiciels RH. Sans cela, l’entreprise va devoir utiliser deux outils différents, qui n’auront pas la même ergonomie », signale Gautier Machelon. Autrement dit : une perte de temps pour un outil qui est censé en faire gagner.

4. Vérifier l’interface avec les sites utilisés

Autre point à prendre en considération : l’interface avec tous les sites que l’entreprise souhaite utiliser dans le cadre d’une multidiffusion. Si ce n’est pas le cas, elle risque de perdre les statistiques liées à l’utilisation sur le site : combien d’annonces ont été postées ? Quel est le nombre de CV reçus par le biais du site ? Comment se situe-t-il par rapport aux autres ?

5. Privilégier le développement spécifique

Toujours à l’heure du choix, l’utilisateur a tout intérêt à opter pour un acteur capable d’effectuer du développement spécifique. « Il faut se demander s’il est capable de poster une annonce sur le site carrière du client ou s’il peut fixer des quotas pour ne pas diffuser trop d’annonces sur un site en particulier », énumère Gautier Machelon.

Digitalisation et management : qui transforme qui ?

La digitalisation* est un des mots magiques du moment : il suffirait presque de l’accoler à son offre de services ou à son CV pour se voir auréolé de succès.

Mais, est-ce ainsi que ces acteurs bien humains le vivent ? Comment la digitalisation change-t-elle les relations humaines entre collaborateurs et en particulier le mode de management qui les lie ? Est-ce une transformation inéluctable à subir, ou un levier de management sur lequel on peut agir ?

Youmna-Ovazza

Le digital rend-il schizophrène ?

Digital = Liberté, Egalité, Fraternité ?…

Les bénéfices associés au digital sont reconnus unanimement et ont été largement diffusés par les acteurs de la nouvelle économie ou « pure players » qui ont instauré ces modes de relations humaines et de management. Ainsi, en adoptant des usages et des outils numériques ou en travaillant dans l’économie numérique, on va plus vite, c’est plus facile. On collabore davantage et mieux les uns avec les autres, puisque le digital force la transversalité et concerne tous les métiers. Il y a moins de hiérarchie et plus de participation, les bonnes pratiques se créent par l’usage et l’implication des utilisateurs et collaborateurs concernés et non par la décision imposée par le management. On peut s’affranchir des contraintes de temps et de lieu, travailler à distance ou en mobilité, aménager son temps de travail sans sacrifier son efficacité.

Bref, l’entreprise est moins verticale, les relations moins figées et normées, l’expression et l’initiative individuelle encouragées, la collaboration nécessaire et plus productive.

Que du bon, on se demande donc pourquoi toutes les entreprises ne sont pas déjà digitalisées, si en plus ça booste les résultats et réjouit les actionnaires ?

Ou digital = Traçabilité, Disponibilité, Réactivité ?

Peut-être parce que le digital est une pièce à 2 faces et que l’une ne vient pas sans l’autre. L’autre face, c’est celle de l’accélération de l’économie (ou la perception de son accélération). Provoquée par les innovations numériques, elles réduisent en permanence temps et distance et valorisent des acteurs d’une économie virtuelle, de trois ou quatre ans d’âge, davantage parfois que des mastodontes historiques de l’économie dite traditionnelle.

Or, il y a beaucoup plus d’entreprises non digitalisées aujourd’hui dans le monde que d’entreprises qui le sont !

Pour les collaborateurs et leurs managers soumis à cette pression, le digital pousse en permanence à plus de réactivité, de mobilité, de disponibilité nécessaire, permet et donc incite à davantage de contrôles et de traçabilité des actions. Pour réaliser la même mission, il faut jongler entre un nombre croissant d’outils et de moyens de communication (ordinateurs, smartphones, tablettes / emails, SMS, messagerie instantanée, outils collaboratifs internes, réseaux sociaux…), sans parler du brouillage des lignes qui s’instaure entre vie professionnelle et vie privée de ce fait…

La joie de vivre des « Best places to work » et autres aspirants Google, régulièrement mis en avant dans les médias, est-elle le revers de la même pièce qui provoque turn-over, dépressions voire quelques suicides dans de grandes entreprises ?

Entreprises et salariés : tous égaux face aux transformations induites par le digital ?

Etes-vous Caméléon de Métal ou Eléphant de Bois ?

Tel un courant électrique face à un métal conducteur ou à un bout de bois, la digitalisation ne porte ni bénéfices ni travers automatiques en soi. C’est un levier de transformation, mais son potentiel de transformation est variable et modulable. Ce sont les usages, les comportements, le management, qui maximisent son potentiel de bénéfices ou d’inconvénients, de changement dans un sens ou dans un autre.

Les pure players à qui sont généralement associés ces bénéfices se construisent autour des usages numériques : ils n’ont pas de transformation à opérer, du moins dans leurs premières années, ce qui induit des fonctionnements plus horizontaux et collaboratifs, intégrant « nativement » les innovations du moment. Sans oublier le biais de communication qui leur est souvent associé, mode au numérique oblige, qui tend à survaloriser ce qui s’y passe bien et à oblitérer les mauvaises pratiques qui doivent y exister également …

Alors que les entreprises à transformer se sont structurées, très souvent autour de hiérarchies verticales et de départements spécialisés par métiers (marketing, communication, ventes, informatique, RH…), le digital vient les déstabiliser directement. Comme ce dernier est rarement intégré par tous au même rythme, mais que la « pénétration » du digital dans l’entreprise se fait plutôt par sections, projets ou équipes, pas toujours coordonnées entre elles, le choc peut être assez frontal : on force ainsi à cohabiter deux modes de fonctionnement qui ont chacun leur logique propre, ce qui donne un mariage de raison et non de cœur. L’énergie est ainsi démultipliée pour faire avancer des projets qui devraient être tellement simples…

Bonheur des actionnaires ou des salariés : faut-il choisir ?

Serait-il donc illusoire de penser qu’une digitalisation de l’entreprise, généralement initiée par le top management, peut associer avec joie et enthousiasme l’ensemble des salariés à la transformation de leur quotidien et de leur avenir professionnels ?

Non, mais sous certaines conditions, dont le management est la pierre angulaire et le lien entre les diverses équipes et départements internes. Car la digitalisation agit d’abord sur le corps interne de l’entreprise, avant de se transformer en euros sonnants et trébuchants.

Subie, sous la pression du marché, des clients, des pairs… elle apporte peu de changements bien vécus. Utilisée comme une opportunité de transformation interne, en commençant par le management lui-même, c’est un facteur régénérateur et énergisant pouvant stimuler positivement l’ensemble des relations humaines entre collaborateurs internes et partenaires externes.

Ce n’est certes pas confortable au départ, car il faut céder une certaine zone de confort, des habitudes acquises, un pouvoir agréable… mais en échange d’opportunités inconnues auparavant, de perspectives de création et de créativité insoupçonnées, valables autant à l’échelle de l’entreprise que de chaque individu qui la compose.

Et pour vous, le changement, c’est maintenant ?

Microsoft et Adobe s’allient pour proposer une solution marketing CRM intégrée

Connecter les expériences client à tous les points de contact : telle est l’ambition du partenariat entre Adobe et Microsoft. Le point sur les avantages annoncés pour la fonction marketing.

Microsoft et Adobe s'allient pour proposer une solution marketing CRM intégrée

Adobe et Microsoft Corporation s’associent… pour transformer le marketing, les ventes et le service client. L’alliance fait partie des grandes annonces de l’Adobe Summit, la conférence européenne annuelle d’Adobe sur le marketing digital. Objectif du partenariat : aider les services marketing et ventes des entreprises à améliorer les interactions avec les clients à tous les points de contact, en désilotant les activités.

En pratique, l’intégration d’Adobe Marketing Cloud avec Dynamics CRM, le logiciel de gestion de la relation client de Microsoft, donne aux marques la possibilité de « créer des expériences prenant en compte toutes les interactions avec les clients – du ciblage à la fidélisation, en passant par l’acquisition », promet Adobe. « Ensemble, nous allons rendre possible le concept d’entreprise résolument centrée clientgrâce à l’analyse des données », assure Brad Rencher, senior vice president et general manager, Digital Marketing Business, chez Adobe.

Quels avantages ?

Quels sont les avantages concrets pour les professionnels du marketing de cette solution marketing CRM intégrée ? D’une part, identifier les segments de clientèle importants, avec des offres en temps réel sur le site Web ou des publicités display ciblées. Et, d’autre part, d’associer les données Web comportementales aux données d’achat – historique des commandes et des retours, niveau de fidélité, etc. -, afin de fournir le bon contenu au bon moment, sur le bon canal.

Comment les banques peuvent utiliser les bases de données client?

Les banques, tout comme les géants du Net, sont en mesure de collecter des quantités presque infinies de données clients. À l’image des géants du Net, elles devraient donc être en mesure de les exploiter au mieux afin de personnaliser la relation client de façon concurrentielle. On constate aujourd’hui que ces bases de données clients sont indéniablement sous-exploitées.

Les clients s’attendent à ce que leur banque les connaissent. Ils s’attendent à ce qu’elle sache ce qu’ils désirent et ils s’attendent à une bonne compréhension de la part de leur conseiller et à une bonne communication avec celui-ci.

Pour répondre à toutes ces attentes, les banques doivent mettre en place des outils et utiliser ces données afin d’obtenir une connaissance affinée de leurs clients. Il leur faudra tout d’abord regagner la confiance de leurs clients, puis par la suite, adopter une stratégie plus centrée sur le client.

Fidélité, confiance et satisfaction misent à rude épreuve

De nos jours, les organismes financiers font face à de sérieux problèmes. La fidélité et la satisfaction des clients envers leur banque ne cessent de diminuer. Les raisons sont variées : la diversité des offres bancaires, la concurrence accrue ou encore l’augmentation de l’utilisation des téléphones intelligents ou du Web à des fins d’opérations financières. Une très grande partie des clients utilise maintenant Internet pour consulter leurs comptes et souscrit même parfois leurs contrats directement en ligne.

Les clients sont devenus de plus en plus sceptiques sur ce que leur banque peut leur offrir. Pourtant, les clients des banques sont les clients les plus fidèles qui existent. Une relation entre un client et sa banque dure parfois bien plus longtemps qu’un mariage entre deux personnes compte tenu du fait que le premier compte bancaire est généralement ouvert à l’adolescence et que la majorité ne change pas de banque par la suite. Nous savons que 74 % des premiers comptes courants pour un adolescent sont ouverts dans la banque de leurs parents. Vers l’âge de 26-29 ans, alors que ces mêmes adolescents deviennent de jeunes travailleurs, 65 % d’entre eux n’auront pas changé de banque (Source). On constate que les jeunes se détachent plus facilement de leur foyer parental que de leur banque.

Pourtant, on enregistre aujourd’hui une baisse notable de la satisfaction des clients toute tranche d’âge confondue et un taux de résiliation ou de fermeture de compte hors du commun alors qu’on enregistre à peine plus d’ouverture de compte. Pourtant, il est certain que le coût de gestion d’un nouveau client est bien supérieur à celui d’un client existant.

Les banques cherchent donc aujourd’hui à redresser la barre. Pour ce faire, les institutions financières se doivent d’adopter une stratégie leur permettant de disposer d’une vision claire et précise à 360° de leurs clients. En effet, il va de soi que les clients fidèles souscrivent davantage de produits à valeur ajoutée et sont plus à même de faire la promotion de leur établissement.

Une vue client unique

Seules quelques banques ont actuellement entrepris la difficile tâche de basculer d’une culture centrée sur les produits vers une culture plus orientée vers le client et ses besoins. Pourtant, pour optimiser le taux de rétention et pour assurer une croissance de la clientèle existante, cette évolution devient de plus en plus cruciale. De par la multiplication des canaux (Web, centres d’appels, agences, papiers, etc.), l’ensemble des données clients, nos données, sont disséminées un peu partout et c’est ici que la tâche de nos conseillers financiers devient difficile.

Qu’est-ce qu’une vue client unique?

Dans une vue client unique, les renseignements du client sont accessibles sous différents formats et avec différents critères. Les renseignements du client sont disponibles à un seul et même endroit, et ce, à tout moment. Cette vue unique et complète, ou vue à 360° des clients, des transactions, des interactions, etc., peut optimiser la communication entre le conseiller et son client. Cette vue unique peut aider les banques à maîtriser les données contenues dans ces mines d’or que sont les bases de données clients et ainsi consolider et personnaliser leurs offres afin qu’elles répondent parfaitement aux besoins des clients. Bien entendu, dans un monde idéal, chaque entreprise, institution financière ou autre, devrait disposer d’une base de données unique offrant une vue à 360° de chaque client. On peut donc se demander pourquoi ce n’est pas déjà le cas aujourd’hui. C’est simple : la raison principale réside dans le coût et les délais de mise en œuvre qui sont considérables. Pourtant, MetLife, le géant américain de l’assurance vie a réussi ce pari impossible et dans un temps record de seulement 3 mois. Toutefois, il faut prendre note que ceci relève de l’exploit et que dans un premier temps, il s’agit de bien s’équiper.

Quels sont les principes fondamentaux d’une approche orientée vers le client?

Quelques entreprises, dans les télécoms particulièrement, ont déjà basculé vers ce type de modèle. Celles-ci ont des points communs : elles ont une véritable culture du client, des équipes prêtent à se surpasser, des procédures précises afin de répondre aux besoins du client, etc.

Néanmoins, cela n’est pas suffisant et l’utilisation d’outils spécialisés est indispensable. Il va de soi, si ce n’est pas déjà fait, que la mise en place d’une gestion des relations avec la clientèle, ou CRM (Customer Relationship Management), est cruciale. Par la suite, l’intelligence d’affaires, ou BI (Business intelligence), pourra enrichir ce CRM, tout d’abord, en gérant et en intégrant les données de références clients par des solutions ETL (Extract Transform Load) et MDM (Master Data Management) afin d’assurer une qualité parfaite des données (cohérence et contrôle).

Dans ce contexte, les entreprises doivent alors développer les compétences techniques de leurs chargés de clientèle afin qu’ils soient par la suite à même de connaître parfaitement leurs clients et de répondre rapidement à leurs besoins. Difficile en effet de conseiller un client sur une nouvelle application mobile sans qu’eux-mêmes la connaissent.

Le référentiel de données (MDM) : un atout maître de la relation client.

Comme nous l’avons vu ci-dessus, afin de développer leurs activités et leur clientèle et de réduire les coûts de gestion, les institutions financières doivent adopter une vue client unique. Les solutions de gestion des données de références (MDM) permettent d’obtenir une vision d’ensemble du client qui est fiable. Elles permettent ainsi de rapprocher des comptes clients, des contrats et des assurances vers un même client ou encore d’obtenir plus de renseignements sur les membres d’une même famille, sur leurs relations, etc. Ceci permettra au conseiller d’anticiper et de donner au client des conseils adaptés au moment opportun et ainsi de le fidéliser. Les possibilités sont alors multiples :

  • Recouper des données issues de renseignements historiques, de réseaux sociaux, etc., pour proposer des offres ciblées;
  • Réagir au passage d’un client à proximité d’une enseigne partenaire en proposant, par exemple, un crédit à la consommation;
  • Détecter la fraude rapidement, en temps réel, en détectant les comportements inhabituels (type et montant d’opérations, géolocalisation de téléphones intelligents, etc.

Dans le contexte actuel où la communication fait partie de notre quotidien, entretenir une relation fiable et stable entre un conseiller et son client est fondamental. En regroupant en une vue unique l’ensemble des données d’un client, les banques ont la possibilité d’améliorer l’expérience de leur clientèle en augmentant leur satisfaction et en réduisant les coûts. Pour cela, elles ont à leur disposition une palette d’outils spécialisés pour les aider dans la réalisation de cette entreprise. Le secteur financier est celui qui est le plus à même d’en tirer les bénéfices. Néanmoins, ceci doit tout d’abord passer par une prise de conscience de l’importance des données clients.