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Comment répartir le capital de départ entre fondateurs ?

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Souvent délicate et parfois taboue, la question de la répartition du capital entre les fondateurs d’une société est l’objet d’un article du Galion Project. Et qui de mieux placé que Jean-Baptiste Rudelle, dont la société Criteo est née de la fusion de deux projets (le sien et celui de Franck Le Ouay et Romain Niccoli ), pour donner des conseils ?

Plus de 90% des startups créées par les entrepreneurs Galions ont au moins 2 cofondateurs. Pour eux, s’est posée au départ la question de la répartition du capital initial entre fondateurs. C’est une question assez délicate et souvent un peu tabou. La charge émotionnelle qui entoure ce sujet est due à de multiples facteurs. Cette répartition a bien sûr un impact à long terme sur l’allocation de la richesse créée. Mais elle touche aussi des éléments profonds sur la dynamique d’équipe et les relations entre associés.

Pour défricher le sujet, nous avons effectué une étude quantitative auprès d’un échantillon de soixante-dix entrepreneurs Galions. Une courte majorité a opté pour une répartition inégalitaire (certains fondateurs ayant plus de capital que d’autres), le reste ayant choisi une répartition strictement égalitaire (type 50/50 ou 33/33/33).

Ces deux approches relèvent d’une différence quasi-philosophique :

  • ceux qui ont choisi une répartition inégalitaire mettent en avant le fait que la composition du capital est censée refléter la contribution relative de chacun, et qu’il est très rare qu’elle soit parfaitement égale.
  • ceux qui ont choisi une répartition égalitaire expliquent que cela renforce la solidarité, la cohésion et la confiance à l’intérieur de l’équipe fondatrice.

La répartition inégale a une probabilité statistique de réussite nettement plus importante. Sur l’échantillon étudié, les équipes qui ont opté pour une répartition inégale du capital ont levé en moyenne 2 fois plus d’argent que celles qui ont opté pour une répartition égale du capital. On retrouve un ratio similaire sur les valorisations de sortie. Si on inclut Criteo et Blablacar dans le calcul (qui du fait de leurs chiffres biaisent un peu les moyennes), la tendance est encore plus nette en faveur d’une répartition inégalitaire.

Si on isole le sous-groupe des entrepreneurs qui ont choisi une répartition égalitaire et qui ont plus de 6 ans de recul dessus, il est intéressant de noter que la moitié exprime des regrets à posteriori sur ce choix (« C’était une belle connerie.. »). À noter néanmoins, le sous-groupe en question ne concerne que 8 cas, donc ce résultat est à prendre avec prudence.

Pour compléter l’analyse, on a interrogé des VCs français et américains sur la composition du capital initial sur leurs 5 meilleurs sorties. Dans plus de 85% des cas, la répartition du capital était inégalitaire.

Bref, statistiquement parlant, la répartition inégale semble plus optimale. Néanmoins, c’est juste un résultat statistique et il ne s’agit surtout pas d’affirmer qu’une répartition égale conduit forcément à l’échec (il y a plein de beaux contre-exemples).

Cela étant dit, le but du présent document est de proposer une méthodologie pour répartir de manière rationnelle et équitable – on l’espère – le capital entre fondateurs. En se forçant à aborder dès le début ce sujet avec franchise, cela permet de tester la capacité de l’équipe à aborder des sujets difficiles et de les résoudre de manière constructive. Bref, cela semble un exercice très salutaire.

Ce qu’on souhaite avant tout, c’est de donner un outil qui permet d’avoir une discussion franche avec ses associés.Chaque cas est unique et il faut bien sûr prendre tous les chiffres qui suivent comme illustratifs.

On est parti de l’hypothèse qu’il s’agit d’une répartition du capital au nominal sans prime d’émission. Cela veut dire qu’on est dans le cas d’une création ex-nilo et pas dans celui où un nouvel associé rejoint un projet qui tourne déjà depuis plusieurs années ou dans lequel des investisseurs financiers ont déjà injecté des fonds.

Clarifier qui sont les vrais fondateurs

La première chose consiste à clarifier qui sont les fondateurs. Cela parait une évidence mais parfois il y a beaucoup de personnes qui ont contribué d’une manière ou d’une autre à la genèse d’un projet. Quand vient le moment de la composition du capital, plein de gens réclament leur part du gâteau.

La répartition du capital dépend en premier lieu du niveau d’engagement dans l’aventure.

On peut définir trois catégories :

1. Les « fondateurs » :

Ils sont dédiés corps et âme au projet. Non seulement, ils y consacrent l’intégralité de leur temps professionnel, mais ils s’engagent à y rester plusieurs années pour en assurer le développement futur. Ils s’engagent aussi à travailler sans salaire jusqu’à la première vraie levée de fonds et à assumer le risque d’un éventuel échec de la levée.

2. Les « contributeurs » :

Tous ceux qui ont contribué par leur temps ou leur expertise au projet, mais qui en parallèle ont d’autres activités professionnelles.

3. Les « premiers employés » :

Tous ceux qui souhaitent rejoindre le projet à plein temps, mais à la condition qu’on leur garantisse un salaire dès le départ. Cela peut être d’anciens contributeurs ou non.

Cette distinction est fondamentale, car les capitaux-risqueurs ne valorisent que les fondateurs qui répondent strictement à la définition ci-dessus. Parfois ils valorisent certains employés au profil vraiment exceptionnel et insistent pour qu’ils reçoivent vite des stock-options. Par contre, quels que soient les mérites des contributeurs occasionnels, cela ne pèse pratiquement rien dans leur décision d’investir. Ces contributeurs englobent aussi les noms plus ou moins prestigieux pour lesquels on invente des comités stratégiques et qui sont censés donner de la crédibilité au projet. Personne n’est dupe, à commencer par les VCs, qu’en pratique ils n’ont qu’une contribution très marginale à la réussite du projet.

Cela a une conséquence pratique très importante sur la manière de répartir le capital. Il convient donc de procéder en trois étapes :

  1. d’abord répartir le capital entre fondateurs à temps plein
  2. ensuite dans un second temps, définir une enveloppe globale qui sera attribuée aux contributeurs au projet. Cette enveloppe sera ponctionnée au prorata des fondateurs.
  3. répartir cette enveloppe entre les contributeurs et si applicable les premiers employés (typiquement sous forme de BCE pour ces derniers)

Sauf cas tout à fait exceptionnel, un contributeur – quels que soient ses mérites – ne devrait jamais avoir plus de 5% du capital au nominal. Au global, si l’enveloppe totale de capital au nominal distribuée aux contributeurs est supérieure à 15% du capital, c’est un signal d’alarme pour les investisseurs. Cela veut dire que les vrais entrepreneurs du projet se sont trop dilués au démarrage, ce qui est perçu comme de l’amateurisme. Beaucoup de VCs refusent un deal simplement parce que la table de capitalisation pré-tour ne leur convient pas.

Comment traiter le cas de celui qui promet de basculer plus tard à plein temps sur le projet ?

  • Si c’est à une date certaine et relativement proche (quelques mois) qui dépend d’une contrainte personnelle (période de préavis, projet en cours à finir…), on peut ou non introduire un malus temporel qui dépend de la progression du projet entre temps (voir plus bas la notion de validation du concept).
  • Si c’est à une date incertaine (typiquement liée à une levée de fonds), il n’y a ni vrai engagement, ni prise de risque. On retombe sur le cas des premiers employés.

Oublier (au début) l’argent investi

Dans l’esprit Galion, on part du principe que la startup est destinée à lever des fonds dans un futur assez procheauprès d’investisseurs professionnels.

Ce point est très important et permet d’énoncer un premier principe fondamental : l’apport financier des fondateurs ne doit pas avoir d’impact sur la répartition du capital.

Autrement dit, si un fondateur a des moyens financiers beaucoup plus importants que les autres associés, cela ne doit pas influer sur la répartition initiale du capital. C’est une différence majeure avec les PME traditionnelles où c’est souvent le plus riche qui a le plus gros morceau.

On pourrait arguer que l’argent investi fait partie de la contribution à l’aventure. Mais dans une logique de levée de fonds, le capital nominal est censé être marginal par rapport à la valeur de la startup et donc à l’argent qui sera levé par la suite auprès d’investisseurs financiers.

Le montant du capital social initial est ainsi calculé de telle sorte que l’associé qui a les moyens financiers les plus faibles puisse mettre sa part au nominal.

Que se passe-t-il si la startup a besoin d’un financement complémentaire qui provient d’un des associés ? Dans ce cas, cela doit être considéré comme une levée de fonds interne avec application d’une prime d’émission à négocier entre fondateurs.

Évaluer la contribution de chacun au projet

Afin de déterminer la répartition la plus équitable possible, la démarche consiste à établir une liste de critères aussi objectifs que possible. Une fois ces critères établis, l’idée est de faire un petit tableau dans lequel on va évaluer chaque fondateur selon ces critères. Une fois le tableau rempli, on en déduit par un petit calcul très simple le pourcentage de capital qui revient à chacun.

Cela peut paraitre bizarre de se lancer dans un exercice quantitatif aussi détaillé, mais l’expérience montre que cette approche permet d’objectiver le sujet et évite que la discussion vire sur des déclarations émotionnelles à l’emporte-pièce du genre « je suis meilleur que toi / je vaux bien ça… etc ».

Enfin, il est important de préciser que cet outil est juste là pour donner des ordres de grandeur et à la fin, on peut simplifier les résultats pour avoir une répartition intuitive.

Il s’agit avant tout d’évaluer la contribution passée et surtout future de chacun au projet. Les 6 critères retenus sont les suivants :

  1. Concept de départ
  2. Validation du concept
  3. Rôles techniques et non techniques
  4. Position de CEO
  5. Expérience antérieure pertinente
  6. Expertise sectorielle pertinente

Chaque critère est doté d’un poids qui peut varier de zéro à un certain maximum selon le contexte particulier du projet et de l’équipe. La liste des critères et la pondération proposée ci-dessous est bien sûr une simple suggestion tirée de l’expérience, et chaque équipe doit se sentir libre de l’adapter comme elle le veut (en veillant à ce que tout le monde soit d’accord au préalable).

1) Concept de départ (entre 0 et 30 points)

On dit souvent avec raison que les idées n’ont pas de valeur, seule compte l’exécution. Ce n’est pas entièrement vrai. Certaines idées sont quand même plus fécondes que d’autres et surtout certaines idées sont mieux à même d’attirer les bons talents et les capitaux, ce qui est clé pour le démarrage d’une startup.

2) Validation du concept (entre 0 et 120 points)

Parfois au moment de la formation de la société, le concept de départ n’est qu’une ébauche sans rien de plus. Parfois certains associés ont déjà travaillé plusieurs semaines ou mois pour réunir des éléments donnant de la consistance à l’idée de départ. Il peut s’agir d’un business plan détaillé, d’une étude de marché auprès de clients potentiels, d’une maquette technique, voire d’un vrai prototype opérationnel. Ces éléments peuvent fournir des métriques importantes pour crédibiliser le projet et le rendre de fait (même si c’est en grande partie illusoire) moins risqué. Cela peut attirer d’autant plus talents et capitaux et donc a une valeur importante pour le projet.

3) Rôles techniques (entre 70 et 130 points) & rôles généralistes (entre 90 et 110 points)

On attend d’un fondateur qui a un profil généraliste qu’en fonction des besoins de la startup, il puisse faire potentiellement du commercial, de la finance, des opérations ou du marketing. Il est en effet souvent difficile de figer à l’avance quelle sera la contribution exacte des fondateurs généralistes, cette capacité de traiter des problèmes très différents étant la marque de fabrique des bons entrepreneurs. Pour la technique par contre, on ne peut pas s’improviser dessus et seuls les fondateurs qui ont les compétences adéquates pourront prétendre contribuer utilement dans ce domaine. D’où l’idée de séparer d’un côté les fondateurs qui auront principalement une contribution technique et de l’autre les généralistes qui s’occuperont du reste. Les besoins généralistes sont sensiblement les mêmes dans toutes les startups, donc la variabilité spécifique liée au projet est assez limité (entre 90 et 110 points). Par contre, selon la nature du projet, l’impact de la technique sur le succès du projet peut varier énormément d’où une variabilité nettement plus importante (entre 70 et 130 points).

4) Position de CEO (entre 40 et 100 points)

Une équipe qui n’a pas clarifié dès le départ qui est censé trancher en dernier ressort fait fuir les investisseurs. Le choix de celui qui sera le CEO de la startup est un élément très structurant du projet. Le CEO est l’interlocuteur naturel des investisseurs financiers. Ils seront très sensibles à son profil et cela pèsera très lourd dans leur décision d’investir. Outre insuffler la vision et la culture d’entreprise, les VCs attendent aussi du CEO qu’il puisse prendre les décisions difficiles,notamment celles où il y a désaccord entre co-fondateurs.

A noter que dans l’étude Galion, parmi les équipes qui ont choisi une répartition inégalitaire, dans80% des cas, le CEO avait plus de capital que les autres.

Pour toutes ces raisons, l’impact particulier du CEO dans la bonne marche du projet justifie un bonus en capital lié à ce rôle. Le montant de ce bonus devra être modulé selon l’expérience antérieure du fondateur comme CEO, avec l’idée que cette expérience est censée être un prédicteur de la contribution à venir. De 40 points si c’est la première fois qu’il est dans ce rôle, le bonus peut monter jusqu’à 100 points pour quelqu’un qui peut justifier d’une expérience de CEO longue et réussie dans des contextes très complexes.

5) Expérience antérieure pertinente (entre 0 et 100 points)

Réussir à faire grandir une startup nécessite des compétences très particulières. Autrement dit, avoir des expériences réussies dans d’autres contextes professionnels n’est pas un bon prédicteur de la réussite dans une startup. Par contre, les statistiques montrent que les serial-fondateurs de startup deviennent de plus en plus efficaces au fil de leurs projets (d’où l’intérêt de commencer jeune sa carrière d’entrepreneur !). Les VCs sont très sensibles à ce point dans leur décision d’investir.

En conséquence, seule l’expérience comme fondateur d’une startup a été retenue ici. Le montant du bonus dépend bien évidemment de la trajectoire des startups précédentes. On peut compter 20 points quelqu’un qui a réussi à lever quelques millions d’euros, jusqu’à 100 points ou plus pour celui qui a conduit une belle licorne jusqu’à une sortie réussie.

6) Expertise sectorielle (entre 0 et 20 points)

Pour certains projets, une expertise sectorielle permet d’éviter certains tâtonnements et de gagner du temps sur les premières itérations du projet. Néanmoins, sur le long terme, ce type d’expertise sectorielle est souvent surestimée, car les fondateurs peuvent assez facilement recruter ces experts comme employés ou consultants. D’où un bonus assez limité pour cet apport.

Au final, on se retrouve avec un tableau qui a cette forme :

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Quelques cas illustratifs

On va illustrer la méthode sur 2 cas pratiques : Kiwee et Criteo. Dans la réalité, la répartition du capital sur ces startups ne s’est pas faite avec cette méthode quantitative, mais cet exercice à posteriori a permis de mieux calibrer le modèle.

Le cas Kiwee 

Au départ, JB a développé un concept de jeu autour de l’internet mobile, secteur tendance en 1999 (même si les terminaux de l’époque sont incapables de fournir une expérience satisfaisante), ce qui convainc Francis de s’associer au projet.

Le concept est correct sans être génial, d’où 15 points sur ce critère.

Ni Francis, ni JB n’ont de profil technique. Ils se partagent les 100 points de généraliste et les 80 points techniques (le projet n’est techniquement pas très complexe) ne sont pas attribués.

Il est décidé que JB sera le CEO. Il n’a aucune expérience dans ce rôle d’où les 40 points.

JB et Francis peuvent tous les deux revendiquer une expertise sectorielle sur l’internet mobile, ce qui leur donne 5 points supplémentaires chacun.

On se retrouve avec la répartition suivante :

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Quelques mois plus tard, JB et Francis sont rejoints par Jean qui arrive comme troisième associé.

Le concept n’a pas changé. Par contre entre-temps, JB et Francis ont embauché une petite équipe junior et ont bien avancé sur un prototype technique et marketing, ce qui donne au projet beaucoup plus de consistance, ils se partagent donc 100 points supplémentaires.

Jean n’a pas non plus un profil technique, et donc ils se partagent maintenant à 3 les 100 points généralistes. JB a acquis un peu d’expérience comme CEO et son score passe à 42 points. Jean a aussi une expertise sectorielle un peu plus senior que celle de Francis et JB.

Au final, on se retrouve ainsi :

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Le cas Criteo

Criteo est né de la fusion en 2005 d’un côté du projet de JB et de l’autre celui de Franck et Romain. Le concept de départ (un moteur de recommandation) est assez vague. JB et Franck ont eu indépendamment la même idée au départ. Ils se partagent les 10 points du concept.

Au moment de la fusion, les deux équipes ont déjà travaillé de leur côté 6 mois pour JB et plus d’un an pour Franck et Romain. Chaque projet a mis en production un site opérationnel avec des vrais utilisateurs d’où les 70 points de validation. Néanmoins, la technologie développée par Franck et Romain est beaucoup plus robuste et ils se partagent 60 des 70 points de validation.

Le projet est par nature très technologique, et donc est crédité de 130 points sur la technologie. Sur la répartition des rôles, Franck et Romain se partagent la technique, tandis que JB prend le reste.

JB devient CEO. Il peut déjà revendiquer 5 ans d’expérience dans ce rôle de CEO sur une équipe de 50 personnes, d’où les 60 points. De plus, JB a une expérience réussie comme fondateur de startup en ayant levé 6 millions d’euros jusqu’à une vente où tous les actionnaires s’en sont sortis positivement, ce qui lui donne 30 points supplémentaires.

Aucun des 3 co-fondateurs n’a d’expertise sectorielle particulière.

Au final, on se retrouve avec la répartition suivante :

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Pour revenir sur le fait que l’argent investi ne doit pas être un critère de répartition du capital entre fondateurs, le cas Criteo est assez instructif. La structure originelle créée par JB avait un capital social initial de 250.000 euros. Néanmoins, une fois que les trois associés se sont mis d’accord sur la répartition ci-dessus, Franck et Romain n’avaient pas les moyens personnels de mettre 62.500 euros chacun (soit 25% de 250K€). La solution a consisté à faire une réduction de capital afin qu’ils puissent quand même obtenir le pourcentage désiré.

La gestion dans le temps du capital des fondateurs

A priori, les seuls évènements qui viennent modifier la répartition initiale sont les levées de fonds. Néanmoins dans la Term Sheet Galion, nous avons introduit un concept supplémentaire lié au temps.

L’idée est que la répartition initiale des parts soit confirmée par la durée effective de présence active de chaque fondateur dans la société. Le cas typique est celui où un des fondateurs apporte finalement une valeur décevante au projet et est poussé vers la sortie par le reste de l’équipe. Dans ce cas, les autres co-fondateurs se sont dilués inutilement au départ. Pour pallier à ce problème, la Term Sheet Galion propose ainsi un « vesting » trimestriel qui permet d’accumuler de la valeur au fil du temps, le solde « non vesté » pouvant être racheté au nominal en cas de départ anticipé.

par 

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Les six formes de pitchs efficaces, selon Daniel Pink

 

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Convaincre est le premier travail d’un entrepreneur. Le pitch qu’il soit informel ou derrière un pupitre, doit être bref, percutant, intriguant… Voici les conseils du spécialiste américain Daniel Pink pour faire aussi fort que le fondateur d’Otis en 1853 et son « elevator pitch ». Extrait de son ouvrage « Convainquez qui vous voudrez »…

À l’automne 1853, un artisan américain du nom d’Elisha Otis qui avait imaginé une solution à l’un des problèmes de mécanique les plus ardus de l’époque cherchait un endroit prestigieux pour en faire la démonstration. À cette époque déjà, beaucoup d’immeubles américains étaient équipés d’ascenseurs. Mais, composée de cordes, de poulies et d’espérance, la mécanique qui faisait fonctionner ces machines élémentaires n’avait guère évolué depuis l’époque d’Archimède. Un fort câble tirait une plate-forme le long d’une tige, ce qui fonctionnait souvent très bien – sauf quand le câble lâchait, auquel cas la plate-forme allait s’écraser sur le sol, ratatinant son chargement.

Otis avait imaginé un moyen d’obvier à ce défaut. Grâce à un ressort de charrette fixé à la plate-forme et à des barres à cliquet installées à l’intérieur de la tige, si jamais la corde se rompait, le frein de sécurité à ressort se déclenchait automatiquement et empêchait l’ascenseur de chuter. Capable d’engendrer des économies et de sauver des vies,l’invention avait un énorme potentiel, mais Otis se heurtait au scepticisme et aux peurs du public. Il loua donc le principal hall d’exposition de ce qui était alors le plus grand centre de congrès de la ville de New York.

 

Elisha Otis a inventé l’elevator pitch

Il y bâtit, glissant le long d’une tige, une plate-forme d’ascenseur ouverte capable de monter et descendre. Un après-midi, il fit réunir des congressistes pour une démonstration. Il grimpa sur la plate-forme et demanda à un assistant de la hisser à sa hauteur maximale. Là, debout et toisant le public au sol, Otis prit une hache et trancha la corde qui retenait l’ascenseur dans les airs. Le public fit « Oh ! ». La plate-forme tomba. Mais en quelques secondes, le frein de sécurité se déclencha et stoppa sa chute. Bien vivant et toujours debout, Otis se pencha vers la foule en émoi et dit : « Tout va bien, gentlemen, tout va bien. »

Ce moment a réuni deux premières. Ce fut la première démonstration d’un ascenseur assez sûr pour transporter des humains. Otis, vous l’avez compris, fonda ensuite la société d’ascenseurs Otis Elevator Company. Et, ce qui importe plus pour notre sujet, ce fut un moyen simple, succinct et efficace de présenter un message complexe en vue de faire bouger autrui – le premier « discours de l’ascenseur » du monde !

Depuis quelques années, je collecte des pitchs partout où j’en trouve. D’après mes investigations, voici les six successeurs probables du discours de l’ascenseur – en quoi ils consistent, comment ils fonctionnent et comment vous pouvez les utiliser pour engager une conversation qui aboutira à faire bouger autrui.

  1. Le pitch en un seul mot

Le pitch idéal pour une ère d’attention brève commence par un seul mot – et s’arrête là. Ce pitch en seul mot est dû en partie à Maurice Saatchi, fondateur avec son frère Charles des agences de publicité Saatchi & Saatchi et M&C Saatchi. Depuis plusieurs années, Saatchi prône ce qu’il appelle « one-word equity », c’est-à-dire le concept d’une marque résumé en un seul mot. Selon lui, dans un monde peuplé d’« indigènes du numérique » – les moins de 30 ans, qui n’ont guère de souvenir de la vie sans Internet –, la lutte pour l’attention s’est intensifiée d’une manière que personne ne prend complètement en compte. Les plages d’attention ne sont pas seulement en train de rétrécir, dit-il. Elles sont presque en voie de disparition. Et la seule manière d’être entendu est de pousser la brièveté à son point de rupture.

Il est tentant de rejeter le pitch en un seul mot comme plus simpliste que simple – ce qui est le pire qu’on puisse dire d’un message. Mais ce serait mal comprendre tant le processus de formulation d’un pitch en un seul mot et l’effet galvanisateur de son lancement. Réduire votre discours à ce mot unique demande de la discipline et impose la clarté. Choisissez le bon mot et tout le reste ira de soi. Par exemple, lors de sa campagne pour sa réélection en 2012, le président Barack Obama a construit sa stratégie tout entière sur un seul mot : Forward (« en avant »). Il y a un enseignement important à en retenir pour votre propre pitch. Un.

  1. Le pitch interrogatif

Les questions contiennent souvent une énergie étonnante. Pourtant, quand on essaie de faire bouger autrui, on a tendance à les sous-employer en dépit des nombreuses études de sciences sociales qui disent qu’on ferait mieux d’y recourir plus souvent. En amenant les gens à réfléchir un peu plus, le pitch interrogatif les pousse à trouver leurs propres raisons d’être d’accord (ou non). Et quand les gens trouvent leurs propres raisons de croire quelque chose, ils adoptent cette conviction plus fortement et sont plus disposés à agir en conséquence

 Aussi, conscient des sous-jacents de la psychologie sociale, la prochaine fois que vous devez présenter un argumentaire fort à un éventuel employeur, un nouveau prospect ou un ami hésitant, ne devriez-vous pas renoncer à un discours affirmatif au profit d’une question ?

  1. Le pitch rimé

La rime renforce ce que linguistes et cogniticiens appellent la « fluence », ou aisance avec laquelle notre esprit découpe, traite et comprend des stimuli. La rime sonne bien et passe facilement, et cette facilité nous paraît synonyme d’exactitude. C’est en somme l’inverse de l’expression « sans rime ni raison » : la rime peut renforcer la raison.

C’est en partie pour cela que le confiseur allemand Haribo, célèbre pour ses oursons gélifiés, utilise un slogan rimé en langue locale dans tous les pays où il est présent. En français, il dit par exemple : « Haribo, c’est beau la vie pour les grands et les petits. » En anglais, son slogan est : « Kids and grown-ups love it so the happy world of Haribo. » Et en espagnol : « Haribo, dulces sabores para pequeños y mayores. »

N’oubliez pas : les pitchs qui riment sont plus sublimes.

 

  1. le pitch titre

En 2011, trois professeurs de l’université Carnegie Mellon ont réalisé une série d’études afin de savoir pourquoi certains titres sont plus efficaces que d’autres. Dans l’une des expériences, ils ont utilisé la « méthode de la réflexion à haute voix » : les participants, consultant leur boîte de courriers reçus, racontaient pourquoi ils décidaient de lire des messages, d’y répondre, de les transmettre ou de les effacer. Il est apparu que leur décision dépendait de deux facteurs : l’utilité et la curiosité. À côté de l’utilité et de la curiosité, il existe un troisième principe : la spécificité.

Brian Clark, fondateur du célèbre site web sur la rédaction publicitaire Copyblogger, conseille d’indiquer des objets « ultra-spécifiques ». Ainsi, un titre vaseux du genre « Améliorer votre swing au golf » rendra moins que celui qui propose « 4 trucs pour améliorer votre swing au golf dès aujourd’hui ».

  1. Le pitch Twitter

La marque d’un tweet efficace, comme celle de tout pitch efficace, est qu’il empoigne les destinataires et les incite à pousser la conversation plus loin – en rédigeant une réponse, en cliquant sur un lien ou en faisant suivre le tweet à d’autres. Les quelques chercheurs qui se sont penchés un peu rigoureusement sur ce nouveau moyen de communication ont constaté que seule une petite catégorie de tweets atteint vraiment ces buts. En 2011, trois chercheurs en informatique de Carnegie Mellon, du MIT et de Georgia Tech ont entrepris la première étude systématique de ce qu’ils appellent la « valeur de contenu des microblogs ». Ils ont créé un site web intitulé Who Gives a Tweet et invité les utilisateurs de Twitter à noter les tweets des autres, soumettant en contrepartie leurs propres tweets à l’évaluation d’autrui.

Les lecteurs attribuaient les notes les plus élevées aux tweets qui posaient les questions des suiveurs, ce qui confirme une fois de plus que la forme interrogative interpelle et persuade. Ils aimaient les tweets qui apportaient des informations et des liens, surtout si le document était neuf. Enfin, ils accordaient de bonnes notes aux tweets d’autopromotion – ces pitchs commerciaux par excellence – sous réserve qu’ils offrent au passage des informations utiles.

  1. Le pitch Pixar

Comment Pixar fait-il ? Son succès a de nombreux parents : la sagacité de Steve Jobs qui a très tôt investi dans l’entreprise, la puissance du marketing et de la distribution de Walt Disney Company qui s’est empressé de passer un accord de développement avec le studio et l’a racheté en 2006, le souci du détail méticuleux qui fait le renom de son armée de techniciens et d’artistes.

Mais il est sans doute une raison supplémentaire : les scénarios eux-mêmes. Emma Coats, ancienne scénariste du studio, a décrypté le code de Pixar, créant du même coup le modèle d’un nouveau type de pitch irrésistible. Selon elle, tous les films de Pixar partagent le même ADN narratif, une structure profonde du récit qui fait intervenir six phrases successives : « Il était une fois _____. Chaque jour _____. Puis un jour _____. À cause de cela _____. C’est pourquoi, _____. Jusqu’à ce qu’enfin _____. »

 

Un exemple des six formes différentes de pitch

Pour voir chacun des six pitchs en action, supposons que vous habitez la ville imaginaire de Beeston. Tout à côté de chez vous, un pont franchit la rivière Girona et relie votre ville à une cité plus grande, Arborville. Il menace ruine et vous menez campagne pour qu’on construise à sa place un pont moderne à quatre voies. Il vous faut convaincre beaucoup de gens : l’administration municipale, les citoyens de Beeston, peut-être aussi pas mal de monde à Arborville. Et vous devrez accomplir un travail considérable en trouvant comment financer le pont, évaluer son impact environnemental, choisir un architecte et un constructeur, etc. Mais chacun des six pitchs propose une manière d’engager les conversations qui aboutira au résultat que vous recherchez.

Votre pitch Pixar pourrait être par exemple celui-ci :
Il était une fois un pont par lequel il était long et difficile d’aller de Beeston à Arborville. Chaque jour, des gens tentaient d’emprunter le vieux pont, mais cela leur prenait beaucoup de temps et certains y avaient même renoncé à cause des ralentissements et des problèmes de sécurité. Puis un jour, des citoyens s’unirent pour financer et construire un nouveau pont moderne. À cause de cela, les gens de Beeston perdirent moins de temps et leur famille se sentit plus en sécurité. C’est pourquoi ils furent plus nombreux à pouvoir travailler et faire leurs courses à Arborville, ce qui favorisa l’essor de l’économie. Jusqu’à ce qu’enfin le nouveau pont fasse tellement partie de leur vie que chacun se demandait pourquoi il avait fallu si longtemps pour le construire.

Votre pitch Twitter pourrait comporter un lien en ligne vers une vision d’artiste du pont ainsi qu’une liste de ses avantages. Les gens seraient incités à cliquer dessus par une mention du genre : Voyez à quoi Beeston et Arborville pourraient ressembler demain et pourquoi nous devons préparer cet avenir.

Si vous envoyez des informations à vos concitoyens de Beeston, votre titre pourrait être : 3 raisons de réclamer un nouveau pont pour les familles de Beeston.

Votre pitch rimé ? Sur l’autre rive, les opportunités sont massives.

Votre pitch interrogatif pourrait aider les gens à réfléchir à leur propre expérience : faut-il vraiment qu’il soit si difficile d’aller à Arborville ?

Et votre pitch en un seul mot pourrait expliquer la raison de vos efforts (sans parler de l’une des leçons indispensables de ce texte) : communication.

 

DANIEL PINK, AUTEUR ET CONFÉRENCIER 

 

6 mythes sur les startups et l’entrepreneuriat toujours aussi tenaces

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Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement  car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego. C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier  : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible :  celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

par 

“C’est trop tôt, ils vont se rétamer… alors que c’est une belle boîte”.

 

Une phrase entendue au détour d’un couloir, prononcée par un Business Angel…

Parfois, des startups prometteuses grillent leurs chances auprès des Business Angels en se présentant trop tôt pour lever des fonds.

Qui sont donc ces startups à qui il manque de la préparation avant de lever des fonds ? Que doivent-elles préparer ? Que risquent-elles à lever sans préparation ?

Pour le savoir, gardons à l’esprit ce que cherchent les Business Angels : un certain équilibre entre rentabilité et sécurité (qui va dépendre des profils).

#1 :Trop tôt = trop jeune ? Quel est l’âge optimal ?

Faut-il attendre d’avoir 9 mois avant de lever des fonds ?

Je ne vous surprendrai pas en vous disant : il n’y a pas de règles. Pourtant, une chose est vraie : plus une startup est jeune, moins sa croissance est prévisible.

Mais s’il n’y a pas de règles en matière d’âge, qu’est-ce qu’une “startup jeune” ? À vrai dire, il s’agit plus de mesurer le degré de maturité d’une startup en fonction des étapes qu’elle a franchies que par le nombre de mois depuis qu’elle a démarré son activité.

En réalité, on quantifie souvent par mois le temps nécessaire pour arriver d’une étape à une autre. Ce qu’il faut retenir, c’est que pour une startup avec une technologie légère, il faut avoir développé un POC, Proof of Concept, c’est-à-dire avoir prouvé qu’il existait un besoin sur le marché et que votre solution est la bonne (via de l’user-testing par exemple).

En revanche, si le lancement de votre produit nécessite un fort investissement en R&D (comme les startups blockchain), il n’est pas possible de faire un MVP avant de recevoir des fonds. Dans ce cas, c’est sur un cahier des charges (ou même sur une équipe seule) que se portera la décision des Business Angels.

À titre indicatif tout de même : en moyenne, une startup qui lève pour la première fois a entre 9 et 18 mois. Cela dépend de l’équipe ! Si vous avez terminé toutes les premières étapes vite et bien, vous avez plus de chances de lever car les Business Angels auront confiance en votre capacité d’exécution.

#2 : Quels sont les points à travailler ?

  • L’équipe

Le premier point que regardent les investisseurs : c’est l’équipe. Tout, dans votre startup, dépend de la capacité de votre équipe à exécuter votre projet. C’est pourquoi, pour lever, il faut déjà constituer noyau d’associés complémentaires.

Beaucoup de startups doivent attendre la levée de fonds avant de recruter, mais essayez de trouver vos associés clés, tel que votre CTO ou votre CMO avant de lever. Souvent, les associés fondateurs ne se payent pas et ils bénéficient d’allocations.

S’il vous manque un de ces rôles clés, ce qui se fait généralement est que vous donnez des parts à ce nouvel associé. Si la personne que vous avez en tête n’est pas intéressé par les parts, il va peut-être falloir trouver un autre associé. Une équipe solidaire est indispensable pour convaincre les investisseurs. Si les membres de votre équipe ne démontrent pas de confiance envers votre projet, comment un investisseur le pourrait-il ?

  •  La traction

Ou plus précisément, le fait d’attirer les clients. Les Business Angels investissent dans votre startup, donc il faut leur assurer que votre solution est demandée et appréciée : nombre d’utilisateurs, nombre de devis en cours, nombre de sollicitations. L’idéal est qu’au moment de la levée, vous puissiez démontrer que la demande de vos services est présente, et surtout, croissante. (Attention, nous parlons ici de la demande effective de votre produit ou service; et non de la demande sur le marché 😉 ). Entre deux entreprises candidates pour une levée, on privilégiera presque toujours celle qui a un début de chiffre d’affaires.

  • Les chiffres

Montrez que vous êtes prêt. Montrez que vous êtes capable de compter et de planifier une activité qui sera rentable pour les Business Angel. Les Business Angels entrent en ayant pour but… de sortir après (voir : La levée de fonds est un mariage à durée déterminée). Faîtes des efforts sur votre plan financier, votre business plan (voici pourquoi), votre roadmap. Montrez-vous digne de confiance.

En d’autres termes, avant de lever des fonds, votre équipe doit être constituée et votre capacité d’exécution doit être prouvée. Une équipe solide et solidaire, une prévision des charges claire, un plan financier réaliste et rentable (difficile mais indispensable!), et sauf cas particuliers, un début de traction, sont indispensables pour une première levée de fonds.

#3 : le risque de se présenter non-préparé ?

On n’a qu’à repasser plus tard, non ?

Alors oui, vous pourrez repasser plus tard… mais dans un autre réseau, bien plus tard.

Dans le cas de la place parisienne, les principaux réseaux de Business Angels (Investessor, Paris Business Angels, BADGE, Femmes Business Angels…) ont des dealflows tendus. Dans le cas d’Investessor, sur 1000 dossiers présentés par an, 60 passent devant les investisseurs et 30 lèvent.

Un projet refusé ne passe pas deux fois. Il y a bien sûr des contre-exemples, et le leveur de fonds avec lequel on travaille (weLikeStartup, qui est lié à Investessor) a déjà fait passer deux fois le même projet… à deux ans d’intervalle.

De plus, les investisseurs parlent beaucoup entre eux, et il vaut mieux éviter de manière générale de se montrer sous un mauvais jour et mettre tout de votre côté pour vous assurer une belle présentation.


La préparation à la levée de fonds (assurer la qualité du Business Plan, mise à l’épreuve du Business Model, capacité à convaincre, à vendre votre solution à vos prospects) est capitale.

Si vous ne savez pas trop où vous en êtes par rapport à votre situation, présentez-nous votre dossier. On vous dira ce qu’il en est.

Orhiane Savarese
Startup Manager @weRaiseStartup, accélérateur de levée de fonds.

Pourquoi les startups meurent ?

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Le rayonnement de certaines startups, à force de levées de fonds et d’opérations marketing les mènera-t-il vraiment au succès ? Ou les conduira-t-il à une mort certaine ? Olivier Sabot, consultant en recherche de financements, analyse les écueils qu’une startup trouvera inévitablement sur le chemin de la croissance.

L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques “pépites”. Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou TakeAway), d’autres encore sont des digestions (Morning). Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash. Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

Les startups sont génétiquement programmées pour mourir

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un business model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un business model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME “classique”, soit elle ne trouve pas de business model rentable et elle meurt, faute de cash. Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est d’avoir des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges… Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

N’oublions pas les lois de la physique

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que, grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance. Or, l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on ne peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la physique.

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Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile ! Donc se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique. Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’empereur Auguste : “hâte-toi avec lenteur” !

Les frais fixes sont… fixes

Cette lapalissade cache une réalité que certains startuppers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir “accélérer leur développement (sic)” ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont “réussi” !

Seulement, les salaires et les loyers comptent parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous. Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé. Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la cote et suscitaient le respect.Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : si vous êtes chez The Family, Numa et maintenant Station F, tout va bien pour vous. Sinon… Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a “réussi à lever”, comme si la capacité à lever des fonds était une qualité.

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de choses plutôt que de passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

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Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais sert uniquement à donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres… et on meurt.

par 

Le capital-risque est-il “toxique” ?

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Jean-David Chamboredon, CEO d’ISAI et co-president de France Digitale, revient dans un post LinkedIn sur l’éventuelle toxicité du capital-risque, de plus en plus souvent soulignée par certains entrepreneurs qui lui préfèrent une croissance organique.

Cela fait plusieurs mois que je me dis qu’un “post” pédagogique sur ce sujet serait le bienvenu. Nous avons en effet, d’un côté, un écosystème “Venture” en France qui est “booming”: les levées de fonds se multiplient avec des tours de table de plus en plus “à l’Américaine”. Nous venons même d’assister (comme si Paris se trouvait entre la 101 et la 280 ou juste au sud de Market St à San Francisco) à la première sortie en centaines de millions de dollars d’une très jeune société rachetée pour sa technologie et son audience non monétisée : je veux parler de zen.ly qui a rejoint la semaine dernière l’anti-portfolio d’ISAI

De l’autre, les témoignages d’entrepreneurs “avisés” abondent expliquant pourquoi ils n’ont pas levé de fonds auprès de la confrérie du capital-risque et un certain de nombre de “crash” sont rapportés par les média relatant comment telle ou telle startup a dû jeter l’éponge quelques trimestres après une levée de fonds jugée pourtant spectaculaire et prometteuse lors de son annonce…

Si l’on adopte un point de vue “macro”, l’afflux de capital que connaît notre écosystème aura deux grandes conséquences :

  • Un certain nombre de startups tricolores beaucoup mieux financées qu’elles ne l’auraient été il y a quelques années vont pouvoir connaître une trajectoire beaucoup plus ambitieuse et revendiquer dans quelques années un leadership européen voire mondial alors qu’être simplement sur le podium européen aurait été leur meilleur destin sans les moyens additionnels qui leur sont donnés. La prime stratégique attachée à une position de leader sera révélatrice d’une création de valeur supérieure (pas forcément en multiple mais certainement en valeur absolue). Cette création de valeur sera synonyme de création d’emplois, de croissance du PIB et de capacité de l’écosystème à réinvestir dans des projets de plus en plus ambitieux…
  • Un certain nombre de “fails” viendront écorner cette logique pourtant vertueuse. Certains entrepreneurs et investisseurs devront prendre leurs pertes. Les media se feront l’écho des mises en liquidation ou “ventes à la casse” de startups désignées pourtant comme des pépites quelques temps auparavant. Les secteurs ou “business models” concernés seront (totalement ou partiellement) mis en jachère par mes confrères le temps de digérer ces mauvaises pilules…

La résultante de ces 2 phénomènes sera positive pour les entrepreneurs à succès et pour les investisseurs qui auront su construire leur portefeuille avec un mix “success/ failure” favorable. Le rendement marginal d’un euro de capital connaitra sans doute un plafond voire un recul mais l’écosystème aura connu un changement d’orbite quantique et la ParisTech sera sans nul doute installée au cœur du top 10 mondial (avec quelques clusters Américains comme LA, NYC, Boston… et des villes-capitales comme Londres, Tel Aviv…).

Si l’on prend maintenant le point de vue de l’entrepreneur (et de ses investisseurs “early stage” qui sont dans le même bateau), faire partie des succès est une aspiration plus que légitime mais monter à bord de la voiture-balai des “fails” pourrait in fine être le verdict de nombreuses années d’espoir et de sacrifice…

On peut bien évidemment éviter cela en ne recourant pas au capital-risque, en adoptant un modèle autofinancé (faible injection de capital au départ puis éventuel financement complémentaire via de la dette) et en adaptant en conséquence son taux de croissance.

Hors exception (et il y en aura toujours), la trajectoire suivie ne sera pas alors celle de l’hyper-croissance, l’horizon de temps pour émerger en tant que leader ne sera pas volontariste, l’ambition (que d’aucuns jugeront comme très saine) sera avant tout de prospérer sans faillir…

Si l’on décide malgré tout de rentrer dans la catégorie des “VC backed companies”, il faut en accepter les règles du jeu mais également en connaître les pièges…

Chez ISAI, en tant que plus gros fonds d’entrepreneurs Français et en tant qu’investisseur en capital-risque intervenant en “seed” et “post-seed”, nous avons avec les entrepreneurs que nous finançons un dialogue nourri sur ces différents pièges. Nous considérons de notre devoir (et de notre intérêt) d’alerter et d’anticiper sur la bonne façon d’écrire une “equity story” dont les entrepreneurs ne seront pas les dindons de la farce… Si l’entrepreneur était un pilote de rallye automobile, nous serions un co-pilote lui annonçant les virages en épingle à cheveux et les risques de plaques de verglas… Nous voulons éviter (et pourtant cela nous arrive) que nos entrepreneurs finissent la course dans une dépanneuse !

Je résume souvent la guidance que nous donnons à nos entrepreneurs à l’oxymore latin “festina lente !” (“hâte-toi lentement !”). Oui il faut aller vite, délivrer de l’hyper-croissance (plus de 100% pendant plusieurs années de suite) et se mettre en position de revendiquer successivement un leadership local, continental, international… Non, il ne faut pas se laisser griser par une levée de fonds record, un “post” laudatif dans Techcrunch ou surtout par un “sustainable business model” qu’on finira bien par trouver… La lucidité dont saura faire preuve à tout moment l’entrepreneur sera décisive en cas d’adversité et je ne connais aucune histoire entrepreneuriale à l’abri de toute adversité !

Comme le dit justement Xavier Niel, les premières années des startup en France sont dorénavant assez faciles : subventions, financements et assistances diverses (ex : incubation/accélération) sont disponibles pour “donner sa chance au produit”. Après, il faut savoir nager dans le grand bain puis survivre et réussir en haute mer au milieu des paquebots et des requins…

Si j’essayais de recenser toutes les erreurs à ne pas faire et tous les phénomènes adverses à anticiper, ce post deviendrait un livre (que j’écrirais peut-être un jour)… mais puisqu’il s’agit ici de répondre rapidement à la question d’une éventuelle malignité du capital-risque, concentrons-nous pour finir sur ce que peut être un tour de table “toxique”. On peut, en fait, le repérer en répondant aux questions suivantes :

  1. Les entrepreneurs et les investisseurs existants et nouveaux sont-ils tous conscients des éléments qui restent à “craquer” pour construire un business pérenne ?
  2. La valorisation “post-money” et le “cash burn rate” projeté sont-ils compatibles d’un refinancement externe voire d’un refinancement interne ?
  3. Existe-t-il un plan B activable par anticipation qui permettra d’allonger le “runway” ou de s’approcher du “break even” en cas de sous-performance ou de difficulté non résolue ?

Si la réponse à ces trois questions est “non” ou “I don’t care”, l’entrepreneur devrait voir apparaître, dans son rétroviseur, une voiture-balai ou une dépanneuse dès lors que la trésorerie de sa startup descendra en dessous de 6 mois de “runway” !

Mieux vaut, à mon humble avis, s’être posé lucidement et en profondeur toutes ces questions en amont dudit tour de table .

par 

3 clés pour recruter et fidéliser des profils d’exception

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Les startups se battent pour recruter les meilleurs talents afin de constituer l’équipe de choc qui les mènera dans les pas des Stripe, Snap et BlaBlaCar. Mais dans un univers hyper concurrentiel, difficile de se distinguer. Alexandra Brun, Talent Acquisition Specialist chez Stuart, dévoile sa recette secrète pour séduire la crème de la crème des employés.

Dans l’univers hyper concurrentiel des startups, la réussite repose sur quelques ingrédients clés dont le recrutement des meilleurs talents fait partie. Aucune entreprise auréolée de succès ne peut se targuer d’avoir franchi les obstacles simplement à la force des poignets de ses dirigeants. Alors si le recrutement revêt une telle importance stratégique, la vraie question qu’il revient de se poser est : comment attirer et fidéliser les meilleurs talents pour mener son projet au sommet ?

Les réponses qui reviennent le plus fréquemment impliquent les concepts de marque employeur ou de culture d’entreprise. Ce sont des concepts pertinents mais leur impact est parfois moins évident à évaluer, surtout à court terme. Alors, pour pouvoir attirer des génies, encore faut-il pouvoir se mettre à leur place et anticiper leurs attentes relatives au travail. Chercher à attirer des licornes avec de la nourriture pour mouches est un non-sens complet. Vous avez donc le choix entre transformer la valeur perçue de votre entreprise aux yeux de vos futures recrues – et cela ne se fera pas sans un peu de douleur – ou vous rabattre sur des profils de seconde ligue.

Five young people running their developers startup company. Working in the house like business incubator. Standing and posing for group portrait in their office. Looking at camera and smiling. One of the founders wearing super hero cape and holding his arm raised. Shot with Canon EOS 5Ds.

Les talents dont vous avez besoin pour que votre société devienne le prochain Stripe, Snapchat ou BlaBlaCar sont ceux qui pensent out of the box. Leur esprit est rebelle et a soif de liberté. Leur créativité est sans attache. Et leur âme est libre. Nourrissez leur soif de liberté et ils vous le rendront au centuple ! Ne perdez pas votre temps (et le leur) en cherchant à les faire rentrer dans des postes classiques, avec une autonomie relative, des missions cloisonnées et des horaires rigides. A l’inverse, donnez-vous les moyens de vos ambitions et créez un environnement professionnel dynamique, adapté aux meilleurs talents.

Voici les trois commandements à appliquer pour attirer et fidéliser les hommes et femmes qui feront de votre entreprise un véritable empire :

1. Donnez-leur des responsabilités élevées et transverses

Les meilleurs talents sont au dessus de la moyenne, pas nécessairement parce qu’ils sont nés avec un QI supérieur (quoique), mais parce que leur soif de connaissance les conduit à nourrir leur esprit en permanence sur une diversité de sujets et de domaines. Ils peuvent ainsi se passionner avec autant de ferveur pour l’histoire de l’art, le code en Ruby, la génétique… que le design des années 60 ou la prise de parole en public.

Et de leur point de vue, c’est tout à fait cohérent : les compétences qu’ils en tirent se recoupent et se complètent. Ils se construisent au travers de multiples influences, montent en compétences sur des sujets variés et développent leurs soft skills. Dans le contexte du travail, leur savoir sur des sujets connexes leur permet de prendre de la hauteur, d’identifier les opportunités porteuses et d’accélérer leurs prises de (bonnes) décisions. C’est tout naturellement qu’ils apportent leur touche personnelle aux missions qui leur sont attribuées, ils portent un regard différent sur les projets grâce à la somme des informations qu’ils ont précieusement glanées en dehors du boulot.

“Ils apportent leur touche personnelle
aux missions qui leur sont attribuées
et portent un regard différent sur les projets“

Mais attention : donnez-leur des tâches répétitives à reproduire sur un temps long et leur enthousiasme fanera comme une fleur sous un néon industriel. À l’inverse, misez sur leur polyvalence, faites-les travailler sur des projets transverses et donnez-leur des responsabilités qui sortent de leur périmètre initial : ils multiplieront par dix la valeur du travail attendu. C’est en leur témoignant votre confiance que vous allumerez le feu de leur motivation intérieure.

2. Favorisez la flexibilité et optimisez les conditions de travail

Vous décuplerez la créativité de vos meilleurs éléments en donnant à leur esprit suffisamment de liberté pour qu’il aille se nourrir ailleurs et revienne enrichir votre projet avec des idées encore plus innovantes et disruptives. Les nouveaux modes de travail sont généralement les plus plébiscités par les top talents : temps partiel, freelance, télétravail…

Cela s’explique, pas uniquement parce qu’ils aspirent à un confort de vie particulier – même si cela y contribue bien sûr – mais surtout parce qu’ils ont conscience que leur performance est optimisée en travaillant de façon intense et fragmentée sur une problématique. La fertilité de leur esprit est en effet accrue lorsqu’ils ont le choix du quand / où / comment ils abordent une tâche à accomplir.

Close up of a young woman sitting in kitchen and  going through her financials

N’ayez pas peur de leur offrir la possibilité de travailler de chez eux – à minima à temps partiel – et agencez dans vos bureaux des espaces qui favorisent l’efficacité et la concentration : bulles colorées pour les brainstorming créatifs, salons lounge et spacieux pour les meetings, espaces relaxants et épurés pour les sessions de réflexion intense…

Décloisonnez les frontières entre lieu de travail et domicile : créez un lieu où chacun pourra se sentir comme chez lui avec, par exemple, un frigo rempli de fruits sains et bio, des salles de jeu et de repos, ou encore un jardin pour se réoxygéner les neurones entre deux réunions.

3. Récompensez-les de façon originale et personnalisée

Quelque soit leur séniorité, les salariés ont besoin de trouver du sens dans ce qu’ils font – d’où l’importance pour eux de comprendre et ressentir comment leur travail sert la vision globale de l’entreprise – et seront d’autant plus engagés que leur contribution sera reconnue. Alors pour impliquer vos employés sur le long-terme, il est crucial de multiplier les leviers de reconnaissance à leur égard et de les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur.

“N’hésitez pas à multiplier les leviers de reconnaissance
et les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur“

Soyez créatifs car de multiples formes peuvent être envisagées : écrite ou orale, privée ou collégiale, monétaire ou symbolique, etc. A fortiori pour encourager les meilleurs profils, il convient d’offrir un package salarial personnalisé et différenciant. En ce qui concerne le salaire, un profil de première ligue devrait logiquement être rémunéré sur la fourchette haute des prix du marché. En effet, un excellent employé produit plus et mieux que deux employés ordinaires donc même en le rémunérant au dessus de ses pairs ayant une qualification équivalente, le calcul reste profitable à l’entreprise…

Les bonus jouent aussi dans l’équation et doivent être pensés pour récompenser l’engagement des collaborateurs : voyages, coaching, formations sur-mesure, temps off à des périodes importantes de la vie (naissance…) ou encore opportunités de bénévolat sont hautement valorisés par les talents les plus en vue.

Portrait of happy young successful businesswoman celebrate something with arms up. Happy woman sit at office and look at Computer/ laptop. Positive emotion. Big deal, promotion, lottery win or discount concept

Ainsi, puisque les meilleurs profils bénéficient aujourd’hui d’un choix pléthorique d’opportunités professionnelles, il convient pour les attirer de créer un environnement qui sort de l’ordinaire. Gardez en tête cette règle simple : plus le contexte de travail est exceptionnel, plus les talents exceptionnels auront envie et plaisir à y évoluer.

C’est de cette façon que vous réussirez à vous entourer d’une armée d’hommes et de femmes brillants, engagés dans la durée à bâtir le succès de votre entreprise. Voyez plus grand, cassez les schémas préétablis, donnez des responsabilités et attendez-vous à ce que vos collaborateurs donnent le meilleur. Bien souvent, montrer à ses salariés qu’on leur fait confiance est la meilleure façon de révéler tout leur potentiel. Et c’est ainsi que la magie opère…

par Alexandra Brun

Huit tendances techno sur lesquelles garder un oeil en 2017

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Dans quel domaine les pépites vont-elles décoller cette année ? Quelles mutations et quelles nouveautés attendent le monde de la tech ? Nous avons détecté en avant-première les orientations à ne pas rater.

Les cobots entrent à l’usine

Dans son usine de Cologne, en Allemagne, les ouvriers de Ford bénéficient d’un robot assistant bien pratique, qui améliore l’efficacité de chacun de leur geste et les soulage des tâches pénibles. L’an dernier, ces «cobots» (robots collaboratifs) ont été les stars des salons industriels, à l’instar du bras robotisé d’IsyBot, une startup française issue du CEA. A mi-chemin entre la chaîne de production 100% automatisée et les opérations manuelles, le cobot a un créneau porteur à exploiter. Son usage est jusqu’ici resté limité en raison des risques d’accidents, mais les nouveaux appareils intègrent aujourd’hui des technologies détectant la présence humaine et anticipant le comportement de leurs «collègues» humains. Reste un point essentiel : la formation des employés. A Dijon, un pôle de formation a ouvert fin 2016 et propose déjà un module spécial «cobotique».

Les objets connectés passent à la taille nano

Vous avez aimé l’IoT (Internet of Things) ? Vous allez adorer l’IoNT (Nano Internet of Things).

Des micro capteurs pouvant être directement intégrés à des matériaux comme le béton afin d’alerter des fissures dans un pont ou un bâtiment par exemple. L’an dernier, la startup toulousaine Nanolike a mis au point des microparticules qui mesurent la déformation mécanique de certaines pièces (pales d’un hélicoptère, missiles, ailes d’avion…). En médecine, les labos planchent sur des nanocapteurs pour détecter et surveiller l’évolution d’un cancer, de diabète ou d’autres maladies inflammatoires. Associés, ces nano objets peuvent enfin dessiner une cartographie précise de leur environnement et détailler le moindre changement (luminosité, courant électrique, composition chimique…).

Le marketing surfe sur la réalité virtuelle

2016 a vu la folie Pokemon Go débarquer sur nos téléphones mobiles. Une aubaine dont se sont emparés de nombreux commerces, en plaçant des «Pokestops» dans leurs magasins. Outre le mode du jeu, il existe quantité d’autres pistes pour exploiter la réalité augmentée : visiter son futur appartement témoin en 3D en choisissant le papier peint ou le parquet (Bouygues Immobilier, Ikea…), découvrir son prochain lieu de vacances (Club Med) ou visionner des reportages (New York Times). La technologie est encore limitée par la faible diffusion des casques grand public, mais elle est un réel booster de ventes. D’ici les quatre prochaines années, 78% des responsables marketing prévoient d’utiliser des expériences clients basées sur la réalité virtuelle selon une étude Oracle de décembre dernier.

Les agents conversationnels envahissent notre vie quotidienne

L’an dernier, Apple a intégré son système vocal Siri dans ses nouveaux Mac, tandis que Facebook a ouvert un «magasin» de chabots. Ces agents conversationnels, capables de répondre à nos moindres envies (commander un billet d’avion, trouver un formulaire administratif, demander un conseil de maquillage…), vont connaitre une croissance de 28% par an selon Transparency Market Research. En 2017, Microsoft lancera lui sa plateforme de conversation automatisée à destination des développeurs, ce qui devrait booster le nombre d’applications de ce genre. «Nous entrons dans une nouvelle ère pour l’accès à la technologie» s’enthousiasme Christie Pitts, responsable du fonds d’investissement Verizon Ventures. Tout cela bien sûr grâce aux progrès fulgurants de l’intelligence artificielle.

Les startups grandissent dans des incubateurs

Dans un parcours classique de création de startup, l’entrepreneur passe d’abord par un incubateur, qui fournit des locaux et offre un coaching personnalisé. Une fois lancé, il fait appel à un accélérateur, qui apporte des capitaux pour permettre un déploiement rapide. Une séparation parfois artificielle et problématique pour le créateur. D’où l’idée d’une structure «deux-en-un» avec l’inculateur. La station F, créée par Xavier Niel au coeur de Paris, qui se décrit elle-même comme une «usine à startups», accueillera à la fois des des espaces de travail, un auditorium, des fonds d’investissement… Le blockbuster américain Techstar pourrait lui aussi débarquer en France sur le même modèle. Autres acteurs de ce marché très prisé : les grands groupes, comme Orange, qui disposent à la fois de leur propre incubateur et des capitaux.

Les algorithmes mis sous surveillance

En 2016 les algorithmes ont montré de graves signes de dysfonctionnements : diffusion de fausses informations sur Facebook, mini krachs boursiers causés par des programmes informatiques ou résultats de recherche racistes sur Google. Le 15 décembre dernier, un rapport du Conseil général des entreprises préconisait donc une norme définissant un algorithme «loyal» et fiable. Le Conseil national du numérique va lui mettre en place ou outil permettant aux utilisateurs de signaler des éventuels problèmes. En Angleterre, le Labour entend avoir accès aux algorithmes qu’utilisent Facebook ou Amazon pour permettre une meilleure régulation du marché. Quant à Google, il est toujours sous le coup d’une enquête de la Commission européenne sur le cas de son moteur de recherche de Google, accusé d’abus de position dominante.

La banque se goinfre de blockchain

La blockchain, nouvel eldorado des banques ? Selon une étude Santander InnoVentures, le recours à cette technologie ferait économiser au secteur jusqu’à 20 milliards d’euros chaque année, grâce à la réduction des coûts d’infrastructure dans les paiements internationaux, le trading et la mise en conformité. La blockchain contourne notamment les chambres de compensation dont le fonctionnement est opaque et lent. Depuis 2015, une cinquantaine de grandes banques se sont regroupées en consortium pour s’entendre sur un standard commun. En décembre dernier, la Banque de France a annoncé une expérimentation dans le paiement interbancaire tandis que la BNP a signé un partenariat avec des plateformes de crowdfunding pour permettre aux entreprises d’émettre des mini-obligations.

Les securetech prennent leur envol

Après la fintech, la foodtech ou la greentech, ce sont les securetech – les startups spécialisées dans la cybersécurité – qui sont en 2017 dans l’oeil du visuel des investisseurs. Fin 2016, de nombreuses jeunes pousses (Secdo, Proficio, PhishMe, LogRythm, SafeBreach, Cylance…) ont levé des dizaines de millions de dollars. La France a elle aussi ses pépites, à l’instar de Dashlane, CybelAngel, Pradeo  ou Ziwit. Et ce n’est pas un hasard : le nombre de cyberattaques a augmenté de 50% en 2015, selon Denjean & Associés, et la situation s’est encore empirée en 2016 avec des piratages à répétition (DDoS, ransomware, vol de données…). Mal armées pour lutter contre ce fléau, les entreprises recourent de plus en plus à l’externalisation en faisant appel aux start-ups, expertes et plus agiles.

par Céline Deluzarche

Startup : 6 signes qui prouvent que vous n’avez pas besoin de lever des fonds !

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La levée de fonds est vitale pour les startups… Enfin, c’est ce que l’on croit. Il est vrai que sans financement, il est difficile de trouver le chemin de la croissance. Par exemple, sans levée de fonds, vous devez rester frugale. D’un autre côté, la levée de fonds peut aussi nuire à votre entreprise.

Quoi qu’il en soit, la mobilisation de capitaux pour votre entreprise mérite réflexion. Et souvent, après quelques analyses et chiffres, vous pourrez réaliser que vous n’avez pas réellement besoin de lever des fonds. Voilà 6 signes qui vous indiquent que vous n’êtes pas obligé de lever.

1. Votre business n’est pas VC-compatible

Presque…

La plupart des fondateurs de start-up pensent que leurs idées sont extraordinaires et dignes d’un investissement. Pourtant, la réalité est que la plupart des idées sont dignes d’une sorte d’investissement, mais pas nécessairement dignes d’un placement à risque. En gros, vous pourrez trouver des fonds, mais pas de VC.

Pour qu’une startup soit VC compatible, elle doit être ultra scalable, et avoir l’ambition d’un marché énorme. Autrement dit, le potentiel est la clé dans la détermination du montant à investir. C’est ce qui explique que bon nombre de business (restauration, mode…) n’ont pas accès aux grands investissements des VC.

En d’autres termes, si votre entreprise est dans un marché à petite taille ou ne nécessite pas une grande quantité de fonds, vous pourrez être en mesure d’obtenir des financements par d’autres moyens que la levée de fonds.

2. Vous avez déjà des ressources ou de la traction pour grandir gentiment.

Vos clients…

Dans certains cas, vous pouvez déjà avoir les ressources nécessaires pour lancer votre startup sans avoir besoin de lever des fonds. Sachant que tous les entrepreneurs n’ont pas cette chance, les sites crowdfunding donnent la chance de valider une idée et d’amasser de l’argent sans diluer le capital. Et une campagne Kickstarter populaire peut aussi donner beaucoup de crédibilité. La traction peut aussi être le moyen de créer rapidement une cash machine.

S’il est important d’obtenir rapidement du feedback. Il n’est écrit nulle part que vous votre courbe de croissance doit ressembler à une crosse de hockey. En fait, une croissance trop importante ou prématurée peut tuer votre entreprise. Comment ça ? En créant des dépenses effrénées et vous poussant à faire des erreurs grossières. Demandez donc à ChicTypes, Take Est Easy ou Save…

Comme mentionné dans le point ci-dessus, vous pouvez développer votre entreprise et gagner du terrain à un rythme régulier et sain, sans jamais avoir à lever de l’argent auprès d’investisseurs. Demandez donc à Ulule ou Bonne Gueule … Bon ok, depuis ils ont levé, mais ils se sont développés sans !

3. Vous n’avez pas le temps de chercher des investisseurs.

J’ai pas le temps – Faf La Rage

Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine. Entre l’élaboration d’un plan financier, du business plan, le démarchage et le choix des investisseurs qui correspondent le mieux à la culture de votre entreprise… Entre 6 et 12 mois s’écoulent. Entre 6 et 12 mois durant lesquels vous n’êtes plus aux manettes de votre entreprise.

Cela signifie que vous ne vous concentrez plus sur les tâches telles que le développement des produits, les ventes ou le marketing. Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine… et incertain. Très incertain comme le montre malheureusement très bien le récent exemple de Big Moustache.

4. Vous avez plusieurs sources de revenus.

Du cash, du cash, du cash…

Deux écoles s’affrontent. Celle qui dit que l’entrepreneur doit rester focus et ne se concentrer que sur son coeur de métier, même s’il n’en vit pas. D’où la nécessité d’une levée de fonds. Et celle qui dit qu’un side project c’est ben aussi pour se financer. Je n’irai pas jusqu’à dire que vous pouvez investir dans votre entreprise ce que vous rapportent vos courses Deliveroo le week-end. Mais certains l’ont fait.

5. L’entreprise est rentable.

Panier percé

Lorsque vos revenus dépassent vos dépenses, vous faites un profit. On ne va pas rentrer dans les détails de la rentabilité sur capitaux propres, etc…Il fallait écouter en cours d’analyse financière. Mais, le meilleur moyen de ne pas lever des fonds est d’être rentable et donc d’avoir un business model profitable. Si Bonne Gueule a pu repousser la levée de fonds aussi longtemps c’est en partie grâce à leur rentabilité. De même si pour le développement vous venez à lever des fonds, votre rentabilité sera un plus qui rassurera vos investisseurs.

De toute évidence, lorsque vous atteignez la rentabilité, la levée de fonds n’est plus une nécessité. Mais elle reste un moyen de grandir.

6. Parce que vous n’en avez pas besoin.

Bah non !

La levée de fonds n’est pas un but, ni un objectif, ni un rite de passage pour être un bon entrepreneur. Si les fonds levés ne vous permettent pas de basculer dans une nouvelle dimension alors c’est inutile. La levée de fonds est un moyen et doit le rester. Elle ne se substitue pas à un business model, ni à votre capacité commerciale. Pour s’internationaliser, racheter un concurrent ou lancer une nouvelle offre, la levée de fonds est utile. Pour une startup, la levée de fonds c’est comme les antibiotiques, ce n’est pas automatique.

Par Kevin Bresson

7 bonnes raisons de ne pas créer sa startup seul

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Pourquoi être solo-entrepreneur est si difficile ? Quel est l’intérêt de trouver un bon cofondateur ? Pour quelles raisons devrait-on ne pas entreprendre seul ? Jonathan Levitre, fondateur de l’application MyTwist, revient dans un post Medium sur la fermeture de sa startup. Un échec qu’il attribue en grande partie au fait de s’être lancé seul dans l’aventure entrepreneuriale.

Un dimanche soir de mai je prenais la décision de jeter l’éponge. À vrai dire, ce n’était pas vraiment une décision à proprement parler car je ne voyais pas d’autre issue. Deux ans et demi après avoir démissionné de mon poste chez le géant mondial de l’e-commerce pour me lancer dans l’aventure entrepreneuriale, je me retrouvais simplement face à un mur. Ce dimanche, je fixais mes comptes bancaires et je devais me rendre à l’évidence : je ne pouvais plus payer mon loyer et les priorités avaient donc changé. Bien sûr comme tout chef d’entreprise prévoyant, j’ai vu arriver ce moment. Mais un entrepreneur est avant tout quelqu’un d’optimiste, quelqu’un qui persévère jusqu’au bout pensant que pour chaque problème il existe une solution. Je ne suis pas quelqu’un qui abandonne. Mais ce soir là je réalisais qu’en plus d’être complètement fauché, j’étais épuisé autant physiquement que nerveusement : je ne dormais plus, j’oubliais les anniversaires de mes proches et la seule chose à laquelle j’étais capable de penser c’était ma startup et ses problèmes. Et MyTwist était en train de me consommer littéralement. Je n’avais plus aucune bande passante pour autre chose : quand quelqu’un me demandait ce que je faisais en dehors du boulot, je ne savais même plus quoi répondre. Lorsque la fatigue et les angoisses prennent le pas sur la passion et l’enthousiasme, il devient beaucoup plus difficile d’avancer. Car la passion est probablement l’actif le plus important de l’entrepreneur.

En créant ma boîte, j’étais conscient qu’il y avait de fortes chances que celle-ci occupe les 10 prochaines années de ma vie ; alors il n’est pas envisageable de ne pas être complètement investi. Ce dimanche 8 mai, seul face à mon produit qui n’avait pas complètement trouvé son marché, je ne pouvais ignorer ce constat : je n’avais toujours pas d’équipe, j’étais ruiné, proche du burn-out, LeBonCoin venait d’annoncer le lancement d’un application imitant largement MyTwist (Swipsi) et je n’avais aucune idée de comment j’allais pouvoir franchir les prochains obstacles. Comme tout entrepreneur je déteste me retrouver sans ressources ; habitué à l’action, j’aime avoir les choses sous contrôle. Mais je n’avais plus le contrôle de mon destin.

L’échec est embarrassant ; émotionnellement, compliqué à gérer. L’éventualité d’un échec me terrorisais il y a encore quelques mois. Le pire qu’il puisse arriver était d’arriver à un point où j’allais devoir annoncer aux proches qui m’ont aidé financièrement que j’avais échoué et donc que leur investissement était perdu. Mais au delà de la déception et avec un peu de recul, la fin de cette aventure est presque un soulagement tant les 4 derniers mois furent difficiles.

Dans notre modèle culturel français l’échec est quelque chose dont il est difficile de parler. Mais j’avais besoin d’écrire ce Post-Mortem pour comprendre pourquoi je m’étais planté. Il m’est peut être plus facile de parler d’échec de part mes origines anglo-saxones qui ont probablement instillé en moi cet optimisme particulier. Et si l’expérience que je relate ici peut éviter que d’autres reproduisent les mêmes erreurs alors tant mieux. Il n’y a pas de honte à admettre qu’on s’est planté et cela ne fait pas de vous un faible. Après tout c’est en se cassant la gueule plusieurs fois qu’un enfant apprend à marcher, non ? Être entrepreneur c’est accepter ses erreurs : il n’y a pas de possibilité de prendre des risques sans prendre en compte le fait qu’on peut vivre un échec.

Dans mon parcours avec MyTwist j’ai fait de nombreuses erreurs, comme tout entrepreneur. Cependant, l’origine de mon échec repose principalement dans le fait de m’être lancé seul dans cette aventure et je vais expliquer dans cet article pourquoi. Le seul avantage d’être solo-entrepreneur c’est qu’on ne peut que s’en prendre à soi-même lorsque l’on échoue. Il n’y a personne d’autre à blâmer. Vous n’embarquez personne dans votre chute.

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MyTwist, pour qui, pourquoi ?

MyTwist est ma première société. Elle est née du constat que bien que le marché de l’occasion soit florissant, aidé par un contexte de crise, nous restons encore peu nombreux à revendre nos vêtements et accessoires de mode. Pourtant l’économie collaborative est bien dans l’air du temps et la part du revenu disponible que les Français peuvent consacrer à l’habillement se réduit d’année en année. J’avais noté un déséquilibre important entre l’effort que demande le recyclage de ses vêtements et les gains que l’ont peut espérer en retirer. Résultat, des centaines d’euros se cachent dans chacune de nos gardes-robes. Des pièces qui pourraient pourtant intéresser d’autres personnes à la recherche de la bonne affaire, d’une pièce précise ou simplement sensibles aux enjeux environnementaux largement liés phénomène du « fast fashion ». Avec MyTwist, j’ai voulu lever un maximum de freins à l’achat et à la revente d’articles de mode d’occasion en lançant une application mobile qui connecterait les femmes à tous les dressings de leur ville et en particulier à ceux qui leur ressemblent. Grâce à un algorithme personnalisé, MyTwist montre, dans un interface de type « swipe-to-like » popularisé par l’application de dating Tinder, les articles susceptibles de plaire à l’utilisatrice et situés à proximité immédiate pour des transactions en main propre. Avec MyTwist je voulais offrir un moyen simple et économique de renouveler souvent son dressing sans se ruiner ou passer par la case « fast fashion ». Utiliser les trésors cachés dans les dressings pour répondre aux envies de nouveauté et de changement de la femme moderne sans pour autant qu’elle ait à rogner sur la qualité ou à vider son porte-monnaie.

En France, le marché a été largement évangélisé par ce que j’appelais les « trois V » : VideDressing, Vestiaire Collective et Vinted. Trois acteurs proposant des catalogues gros de 6 chiffres et ayant levé plusieurs dizaines de millions d’euros. Pour autant, le potentiel du marché de la mode d’occasion féminine en ligne reste énorme : un marché qui dépasse le milliard d’euro rien qu’en France et qui connaîtra une croissance à deux chiffres sur les trois prochaines années. Le marché est loin d’être arrivé à maturité comme en témoigne les quelques 450 millions de dollars injectés ces 5 dernières années par les investisseurs dans les startups du secteur aux Etats-Unis et en Europe ou l’entrée de LeBonCoin avec une application dédiée il y a moins de 3 mois.

Par rapport à ces acteurs déjà bien installés, MyTwist se différenciait par son positionnement mobile-first, local et sa dimension sociale et ludique. MyTwist s’éloignait largement du site e-commerce classique en proposant un produit mettant l’accent sur la notion plaisir intrinsèque au shopping et à la mode (la découverte, la surprise, la discussion entre filles…) plutôt que sur des aspects fonctionnels classiques. En faisant le choix de montrer les produits un par un à l’utilisatrice, j’ai voulu construire un produit qui montrait le bon produit à la bonne personne au bon moment dans l’objectif de maximiser la liquidité de la marketplace. L’algorithme construit à cette fin constituait l’avantage concurrentiel que je souhaitais mettre en place en plus d’une dimension communautaire plus forte que chez mes concurrents.

L’application est toujours active et des transactions se font toujours en ce moment même. Les résultats atteints ne sont pas ceux que j’avais espérés mais ils restent positifs compte tenu des moyens humains et financiers engagés et pouvaient éventuellement présager d’une issue différente. Dans les prochaines semaines et 10 mois après son lancement, je vais fermer ou céder la plateforme qui compte maintenant plus de 5000 inscrites en région parisienne, plus de 10000 articles et 800 MAU (monthly active users). MyTwist figurait régulièrement dans le top 100 des applications de la catégorie Shopping les plus téléchargées de l’AppleStore en France. Sur les dernières semaines d’activité, la plateforme connaissait une croissance moyenne de 8% WoW du nombre de conversations 1:1 entre utilisatrices et a dépassé le million de swipes (ou articles vus / zappés).

Pourquoi construire une marketplace est si difficile ?

L’entrepreneuriat n’est pas l’emploi le plus stable que vous pouvez choisir, ni statistiquement le plus rentable. C’est une voie risquée pour gagner sa vie. Mais il apporte un mélange de satisfaction et d’excitation qui me correspond totalement. De nombreuses personnes sont effrayées par le risque financier dans la création d’entreprise. Ce risque existe réellement comme je peux le constater aujourd’hui. On m’a souvent dit « Tu prends un sacré risque ! C’est courageux ! ». Pour autant il est finalement assez facile de prendre des risques lorsque l’on a pas grand chose à perdre. Même quand tous vos comptes bancaires sont dans le rouge, le monde ne s’arrête pas pour autant. L’entrepreneuriat était pour moi un moyen de m’amuser, de prendre en main mon destin, de donner du sens à mon travail et pourquoi pas un jour être utile à la société en créant des emplois. C’est la satisfaction de créer réellement quelque chose, d’apprendre tous les jours énormément de choses, de relever de nombreux défis et de côtoyer plein de gens passionnants et passionnés.

En me lançant dans l’entrepreneuriat, j’avais tout à fait conscience que j’allais vivre un parcours du combattant. Il est très rare qu’un projet d’entreprise se déroule comme prévu. C’est un chemin juché d’embûches. 9 jeunes sociétés sur 10 périclitent dans les 5 premières années et sur 1000 entreprises qui se lancent, une seule atteindra un jour 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Or l’ambition de MyTwist, comme la plupart des produits mobiles et des places de marché qui nécessitent des volumes importants pour atteindre la rentabilité, était bien sûr internationale. C’est donc clairement le genre de volume d’affaires qui était visé. Un projet très ambitieux me direz-vous ? Tout à fait. Mais dans l’économie numérique et dans un contexte global, vous êtes obligés de viser haut si vous voulez durer et gagner.

Par ailleurs, MyTwist se lançait sur un Apple Store français avec une offre de plus d’un million d’applications. Il faut savoir que seules 1500 à 2000 d’entres-elles sont réellement utilisées de façon conséquente. Autant dire qu’il est très, très difficile de se créer une place.

“ Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir, de la magie ? “

Goethe

Pour une nouvelle marque, l’acquisition de nouveaux utilisateurs/clients est difficile. Toutes les startups sont confrontées à ce problème. Ce dernier est encore plus grand quand votre business est une place de marché comme MyTwist. Une place de marché ou un business basé sur deseffets de réseau a généralement un potentiel de croissance explosif une fois qu’il a été financé et/ou a atteint sa taille critique. Toutefois, la place de marché est l’un des modèles d’affaires parmi les plus difficiles à lancer.

Les places de marché ont la particularité d’avoir à mettre en relation une offre avec une demande. Pour que la plateforme fonctionne, les offreurs et demandeurs doivent tous deux être présents. On parle souvent du paradoxe de la poule et de l’oeuf pour les marketplaces : les vendeurs ne viennent que s’ils sont certains d’y trouver des acheteurs et vice-versa. Le défi est d’amener les deux parties à rejoindre une place de marché qui, au départ, est vide.

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Créer sa société nécessite d’acquérir une clientèle en lui proposant une offre. La difficulté avec une place de marché est que vous êtes confrontés à deux types de clientèle distincts : vos vendeurs ont des besoins et motivations différentes de vos acheteurs. Certains vendeurs peuvent aussi être acheteurs et vice versa mais il vous faut néanmoins avoir deux propositions de valeur distinctes. C’est comme si vous créiez deux startups en même temps. Et pour que ça fonctionne, il faut que vos « deux » startups trouvent leur public et ce, en même temps.

Pour qu’une place de marché connaisse le succès, les bons vendeurs doivent être mis en face des bons acheteurs. La probabilité que le « match » ait lieu et génère des transactions s’accroît plus ou moins à mesure que votre place de marché gagne en taille. C’est ce qui rend le lancement d’une marketplace très difficile car au début vous n’avez pas assez d’offre ou pas assez de demande pour générer les interactions qui mèneront à des transactions.

La taille critique est d’autant plus difficile à atteindre que le manque d’offre ou le manque de demande pousse certains vendeurs ou acheteurs à abandonner votre place de marché au profit d’une autre…ce qui vous renvoie au dilemme initial. Par conséquent, la construction d’une marketplace est longue et douloureuse. Il faut beaucoup de patience et le succès n’arrive jamais du jour au lendemain. Or pour être en position de lever des fonds et amener plus loin votre plateforme, vous devez pouvoir montrer un certain succès aux investisseurs. Il faut donc avoir suffisamment de temps devant soi et garder un burnrate le plus bas possible. Même les plus gros succès comme la licorne française BlaBlaCar ne se sont pas fait en un jour : leurs fondateurs ont conservé leur travail salarié 4 ans durant avant de pouvoir se consacrer à plein temps à leur startup (lire “BlaBlaCar ne s’est pas construit en un jour”).

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Avec MyTwist, la stratégie a été de commencer à créer l’offre en ciblant une niche à la fois démographique (femmes CSP+, 25-35ans), géographique (Paris intra-muros) et de segment (haut de gamme). Sur le marché de la mode d’occasion, les vendeurs sont relativement faciles à trouver et sont plus nombreux que les acheteurs. L’idée était de pouvoir proposer plusieurs centaines de pièces couvrant différentes tailles, pointures, coloris et marques, le tout sur une zone géographique limitée et dense.

Un acheteur potentiel devait être en mesure d’avoir suffisamment de choix sur sa taille de vêtement et dans un rayon maximum de 10km afin d’être en mesure de réaliser la transaction en main propre avec le vendeur. La difficulté survient lorsque l’offre dite « suffisante » est en place. Il faut alors trouver les acheteurs et que ceux-ci trouvent aisément les produits qui les intéressent. Pour être tout à fait honnête, j’ai eu des difficultés à permettre ce matchingdans un délai raisonnable. De nombreuses vendeuses n’arrivaient pas à vendre et beaucoup s’en allaient, en emportant leurs petites annonces avec elles. Le NPS de MyTwist du point de vue du vendeur était catastrophique et atteignait timidement les 4/10. Aujourd’hui encore je ne suis pas sûr de ce qu’il aurait fallu faire : adopter une stratégie différente ou m’accorder plus de temps, les déceptions des utilisateurs initiaux étant inévitables ?

Pourquoi être solo-entrepreneur est-il si difficile ?

Il est communément admis que vous devez avoir au moins un co-fondateur lorsque vous créez une startup. Les incubateurs ou accélérateurs misent en priorité sur des équipes. Et les investisseurs en capital risque aussi. Et il y a une bonne raison à cela : si vous n’êtes pas capable de convaincre une seule personne de rejoindre votre équipe, pourquoi un investisseur le ferait ?

Avant même de me lancer, j’ai recherché à fédérer des associés autour de mon projet. En sollicitant mes amis ou en passant plusieurs mois à networker dans les meetups et autres événements quotidiens de l’écosystème parisien. Croyez moi, être solo-entrepreneur n’a pas été un choix. Si j’avais pu faire partie d’une équipe talentueuse, j’aurais signé de suite. Étant toujours optimiste, je me suis finalement dit qu’en lançant mon produit et qu’avec un peu de traction, un recrutement serait plus aisé. Bien sûr, j’ai eu quelques opportunités d’association. Mais souvent, ce n’était pas le bon timing, les bonnes compétences ou la même vision partagée.

Peu de startups à succès ont été fondées par une seule personne. Empiriquement, une très grande majorité de startups et d’entreprises établies ont une équipe de fondateurs. Microsoft, Apple, Yahoo et Google ont été fondés par des équipes de deux co-fondateurs. Et même les entrepreneurs à succès présentés comme solo-entrepreneurs (comme le fondateur d’Oracle par exemple) ont en réalité vite été rejoints par des associés.

Alors pourquoi ne pas créer sa startup seul ?

1. Garder un équilibre sain entre vie professionnelle et vie personnelle

Être solo-entrepreneur est difficile. Cela demande beaucoup de courage, du cran, de la résilience…et beaucoup de caféine. Bien sûr ce n’est pas aussi simple que ça. Comme dans tout challenge, il y a des hauts et des bas, des obstacles, des réussites, des décisions à prendre. Mais il y a une donnée qui rend la chose encore plus compliquée : vous ne pouvez compter que sur vous même. En tant que solo-entrepreneur, vous devez TOUT faire seul, du plus opérationnel au plus stratégique. Gérer les problématiques administratives, légales, comptables, assurer le service client, définir une stratégie de communication et l’exécuter, lever des fonds, trouver des idées, recruter, s’adapter au marché, piloter les projets de développement informatique, modérer du contenu, networker, nouer des partenariats et j’en passe.. Préparez vous à mettre de côté votre vie personnelle, travailler les weekends et perdre de nombreuses heures de sommeil.

Pour faire un maximum d’économies et prolonger la durée de vie de ma startup, j’essayais d’assumer tout ce dont j’étais capable de faire en dehors du rôle classique de dirigeant : créer des éléments graphiques sous photoshop, coder le site web ou le blog, distribuer des flyers… Étant plutôt touche à tout et orienté action et résultat, cela ne m’a jamais effrayé. Avec beaucoup de discipline, de rigueur et un sens aigu de la priorisation, une seule personne peut faire finalement énormément de choses dans une journée. Mais avec la croissance, la charge de travail m’a vite dépassé et il est devenu difficile de maintenir ce rythme sur la durée.

Être seul dans son entreprise c’est aussi culpabiliser lorsque vous prenez du temps pour vous reposer ou pour vos loisirs. Car pendant ce temps, personne ne prend le relais, personne ne « tient la baraque » à votre place.

Être seul c’est aussi assumer tout l’investissement financier. Ayant placé tous mes jetons dans l’entreprise, je n’avais même plus de quoi me payer une bière ou un restaurant. Etant quelqu’un d’attaché à mon indépendance, il était hors de question que quelqu’un d’autre m’invite. Résultat, je ne sortais plus beaucoup et cela m’isolait encore plus.

2. Trouver l’énergie pour traverser les épreuves et les baisses de moral

C’est probablement la dimension la plus importante. On peut se sentir très isolé quand on fonde et gère une société. Les chefs d’entreprises, artisans et commerçants font partie des plus exposés au burn-out : 10 à 20% d’entre eux présenteraient des signes inquiétants. La concurrence, les risques patrimoniaux, le stress ou les soucis de trésoreries sont autant de sujets qui peuvent peser lourd dans l’esprit du chef d’entreprise et ils sont difficiles à assumer seul. Bien sûr on peut se confier à des proches, se faire réconforter par des amis ou si on a de la chance, solliciter l’aide d’éventuels mentors ou membres de son board. Mais quand un gros problème se présente, il n’y aura que vos associés pour vous sortir de là.

En dehors de la charge de travail, être solo-entrepreneur est compliqué psychologiquement. Même si vous rencontrez du succès, vous vous sentirez rapidement seul. Je ne parlais pas beaucoup à mes proches de ce qu’il se passait réellement dans la société. Vous n’êtes pas supposé parler des problèmes, des bugs ou des difficultés que vous rencontrez dans votre croissance. Seul à représenter ma boîte, je me devais de donner une bonne image, me montrer positif. Quand quelqu’un vous demande des nouvelles de votre startup, en particulier quand c’est quelqu’un qui n’est pas expert dans le numérique ou l’entrepreneuriat et qui a tendance à ne pas comprendre pourquoi cela n’avance pas plus vite, on fait ce que tout entrepreneur a pris réflexe de faire : sortir quelque chose de positif et de vendeur. Car quand vous n’avez pas d’associé pour vous relever dans les coups de mou, il est important pour votre moral de conserver l’enthousiasme et le soutien de vos proches. Et le soutien des proches est primordial en temps que solo-entrepreneur. Ce sont les seuls à croire en vous quand vous traversez des moments de doute, vous ne pouvez pas leur montrer que vous doutez. Toujours se présenter confiant, toujours sourire, vendre, vendre, toujours vendre.

Les personnes avec je pouvais réellement parler des problèmes étaient mes amis entrepreneurs, les seuls à comprendre ce que je traversais et à avoir des pistes de solution à m’apporter. Discuter avec eux me permettait de me sentir un peu moins isolé.

3. Pouvoir confronter ses points de vue

Même si vous pouvez faire tout le travail vous même, un associé c’est quelqu’un avec qui brainstormer, quelqu’un qui vous empêche de prendre de mauvaises décisions ou qui peut vous remonter le moral quand les choses vont mal.

Avoir un co-fondateur c’est avoir quelqu’un à ses côtés qui peut vraiment vous challenger. C’est une personne toujours disponible pour un petit déjeuner le weekend quand vous avez une nouvelle idée dont vous avez besoin de discuter. C’est aussi la seule personne qui va vous donner un point de vue honnête et franc quand vous êtes dans l’erreur. En tant que solo-entrepreneur, vous aurez probablement des stagiaires ou employés autour de vous, mais du fait du lien de subordination ils peuvent être effrayés à l’idée de vous dire la vérité ou de vous challenger. Votre co-fondateur, c’est quelqu’un qui agit comme un contrepoids. Sans associé, pas de contradicteur à qui vous confronter, et ce débat à lieu dans votre propre esprit. Ce qui n’est pas sain et plutôt éprouvant. Avoir un associé qui pousse dans la même direction vous pousse à donner le meilleur de vous-même. C’est une motivation supplémentaire de développer toujours plus de compétences et être toujours plus ambitieux.

4. Partager le travail

Ce point paraît probablement évident. Mais il y une quantité impressionnante de boulot à abattre pour amener un business sur une trajectoire qui va lui permettre de « scaler », en particulier dans les premiers mois. Une question qui est souvent éludée, c’est celle de savoir qui va gérer la société pendant que vous allez lever des fonds ? Si vous ambitionnez de lever une somme respectable et que vous le faites de la bonne manière, ne vous attendez pas à avoir beaucoup de temps ni de bande-passante pour autre chose pendant 3 à 6 mois. C’est un job à plein temps en soi. Dans ces moments, avoir un co-fondateur à ses côtés, c’est avoir quelqu’un qui a des comptes à vous rendre et qui a autant à perdre que vous si la société ne fonctionne pas. Cette responsabilité partagée n’est pas seulement celle d’exécuter des tâches, c’est aussi celle de se dépasser dans les moments difficiles ou devant une deadline courte. Chacun va penser « je ne peux pas laisser tomber mon associé ou mon ami » : c’est l’une des plus forces de la nature humaine et c’est un puissant moteur de motivation.

5. Constituer une équipe complémentaire

Il est très peu probable qu’en tant que fondateur vous soyez capable d’apporter toutes les bonnes compétences sur la table. Même si vous le pouvez, ce n’est pas viable à moyen terme quand la société changera de dimension. Ce n’est pas seulement des compétences pratiques qui feront de vous de bons associés. La complémentarité se fait aussi sur des « soft skills » ou sur l’intelligence émotionnelle. Dans une équipe de fondateurs, certains peuvent avoir une appétence au risque alors que d’autres seront plus prudents. Certains peuvent avoir beaucoup d’empathie quand d’autres sont plus égoïstes. Certains s’appuient beaucoup sur leur instinct quand d’autres ne prennent aucune décision importante sans s’appuyer sur des données. Certains sont bons pour préparer l’avenir quand d’autres sont moins préoccupés par les détails ou la planification.

Différents traits de caractère aident à passer les nombreux obstacles qui émaillent une aventure entrepreneuriale, que ce soit de décider de pivoterou d’embaucher votre première recrue.

6. Croître plus vite

Les mauvaises associations sont une cause fréquente d’échec des startups. Pourtant quand l’alchimie au sein d’une équipe est bonne cela devient une arme redoutable. Il a été constaté qu’un solo-entrepreneur mettait en moyenne 3,6 fois plus de temps à atteindre le point où une startup est prête à scaler son business par rapport à une équipe de deux fondateurs.

7. Se mettre en position de lever des fonds

Le principal challenge pour un solo-entrepreneur est la recherche de financements ou de structures d’accompagnement. J’ai postulé plusieurs fois dans des incubateurs et accélérateurs et la réponse à toujours été la même : « c’est une bonne idée mais revenez nous voir quand vous aurez une équipe ». Il est très difficile pour une personne seule de faire fonctionner une entreprise. Cela rend l’aventure bien plus risquée pour des investisseurs qui prennent déjà beaucoup de risques lorsqu’ils investissent dans une startup. Il est compliqué de prouver à un investisseur que vous être capable de tout gérer, du développement informatique au marketing, car très peu de personnes possèdent toutes ces compétences. Et bien que touchant un peu à tout, je suis loin d’être expert en tout. Or, il n’est pas possible de scaler une marketplace comme MyTwist sur laquelle seuls de gros volumes de transactions vous permettent d’accéder à la rentabilité sans lever plusieurs millions d’euros au préalable.

Certes un bon investisseur, business angel ou capital risqueur s’intéresse de près au problème que votre startup souhaite résoudre ou à la taille de son marché. Mais l’équipe est la raison principale pour laquelle ils investiront. On l’entend souvent : « un investisseur mise sur une équipe ». Qu’est ce qui peut inquiéter un investisseur dans le fait de vous présenter comme solo-entrepreneur ? Il va se demander comment cela se fait-il que vous n’ayez pas réussi à convaincre ne serait-ce qu’un ami pour se lancer avec vous. Et c’est plutôt alarmant car vos amis sont ceux qui sont supposés vous connaître le mieux. Quel message cela envoie sur votre capacité à embaucher des personnes clés dans l’avenir ? Êtes vous quelqu’un avec qui il est difficile de travailler ? Êtes-vous trop introverti ? Ou encore pire, quelqu’un qui veut tout régenter et qui est incapable de déléguer ? Peut-être ce n’est pas le cas, mais ces questions vont sans aucun doute traverser l’esprit de votre interlocuteur.

Trouver un bon co-fondateur est difficile

La troisième raison principale d’échec d’une startup après “marché inexistant ou trop petit” et “financements insuffisants”, ce sont les problèmes d’équipe. Il n’y a rien de plus dangereux pour une startup qu’une mauvaise décision d’embauche, un personne qui ne correspond ou n’adhère pas à votre culture d’entreprise ou qui n’est simplement pas au niveau. Une mauvaise recrue est l’une des erreurs les plus risquées et coûteuses qu’une startup peut faire. En particulier en France où le droit du travail manque de souplesse et n’est pas adapté à l’agilité dont les startups ont besoin. Dans les premiers mois de votre startup, vos résultats reposent sur le travail d’une poignée de personnes et vous ne pouvez pas vous payer le luxe d’être mal entouré.

Au delà du product/market fit, ce qui fait qu’un produit se vend bien c’est la culture d’entreprise. Mais la culture d’entreprise, ce n’est pas proposer de la nourriture gratuite et à volonté, un babyfoot ou une fête de noël à vos employés. C’est partager une vision et des valeurs communes : le même socle pour toutes les discussions et la raison pour laquelle tout le monde travaille ensemble. Une bonne culture d’entreprise soude une équipe comme jamais, aide à traverser les moments difficiles et donne à la startup l’opportunité de gagner. Une bonne culture d’entreprise vous donnera l’impression qu‘il est « facile » de construire une startup à succès. Mais on ne met pas en place une culture d’entreprise quand on est seul.

Après mon échec, je recommanderais vivement à quiconque veut se lancer de s’entourer des profils clés pour son business, et ce AVANT même de démarrer. Ceci pour ne pas vous retrouver confronté au dilemme qui était le mien une fois lancé :

  • chercher un/une associé(e) ? J’en avais besoin, aucun doute là dessus. Mais c’est à peu près comme les rencontres amoureuses. Vous n’avez aucune idée de ce que cela va bien pouvoir donner. Il faut juste lâcher son clavier d’ordinateur, sortir, rencontrer des gens, networker et essayer. Le problème est que chaque café prend du temps. Et quand la personne en face de moi ne m’inspirais pas grande chose, je me posais la question suivante : n’aurais-je pas pu faire mieux usage de ce temps ?
  • ou me concentrer sur l’exécution ? Je suis quelqu’un qui préfère voir les choses avancer plutôt que d’en parler pendant des heures. Quand vous êtes seul à tout gérer, vous avez une to-do-listqui ne finit pas de s’agrandir et chaque tâche effectuée est un petit succès. Et contrairement aux rencontres humaines, j’avais au moins un certain contrôle sur les éléments de ma to-do-list. Je n’étais pas à court d’idées et jusqu’ici j’arrivais à les concrétiser. Le problème c’est que comme on dit dans la Silicon Valley, « startup ideas suck ». Exécuter peut être satisfaisant sur le court terme, mais ça peut aussi se révéler être une colossale perte de temps sur le long terme.

Est-il vraiment impossible de réussir lorsqu’on entreprend seul ?

Est-ce que j’encouragerais quelqu’un de créer une startup seul ? Clairement, non. Créer un business seul est bien sûr possible dans certains secteurs d’activité, mais c’est quelque chose de très difficile dans le numérique où l’innovation, l’internationalisation et la rapidité d’exécution sont des facteurs déterminants. Pour autant, je ne pense pas que c’est une mission impossible. Ce n’est simplement pas pour moi. En effet, être solo-entrepreneur ne signifie pas être seul. J’étais entouré de co-workers, j’ai été aidé par une stagiaire (merci Mathilde!), j’ai travaillé sur mon projet avec des développeurs, graphistes ou illustrateurs. Être seul n‘empêche pas de vous reposer sur des gens fiables ou qui croient dans votre projet. Mais ce support n’atteindra jamais le niveau d’investissement qui est le vôtre. Être solo-entrepreneur et réussir est possible, mais votre expérience professionnelle passée et vos ressources financières détermineront jusqu’où vous pourrez aller. Reposez vous sur un bon réseau pour vous aider et vous pourrez réussir si vous êtes suffisamment passionné. Je pense que les gens sont capables de grandes choses s’ils sont suffisamment déterminés. L’entrepreneuriat c’est une passion, porter un projet jusqu’au bout, profiter d’une opportunité de marché, prouver que vous aviez raison, ou ajuster les choses jusqu’à ce que ce soit le cas. Ai-je douté quand je voyais des startups avec des équipes structurées ? Oui bien sûr, mais ça ne m’a jamais stoppé dans mon élan. Et de fait, j’ai eu des résultats plus importants que certaines d’entre-elles, avec des ressources financières pourtant similaires, voir inférieures. La détermination est tout aussi importante que l’équipe.

Quelles leçons je retire de cette expérience ?

Dans l’écosystème startup vous entendrez souvent « fail fast, fail early, fail often ». C’est vrai ; on ne peut progresser sans échouer. Mais ce qu’on ne dit pas c’est à quel point c’est difficile pour un entrepreneur de se planter. De sacrifier ses relations amicales ou familiales, ses finances, sa santé pour son rêve et de finir avec…rien. Mais si vous vous trouvez un jour dans cette situation, souvenez-vous que d’autres sont passés par là. Ils ont rebondi et vous le pouvez aussi.

“ Progresser c’est changer d’erreur ? “

Pierre-Gilles de Gennes

1. Je ressors de cette expérience avec l’intime conviction qu’il m’a manqué de bons associés pour avoir une chance de réussir. Me lancer seul a été une erreur. Sortir un produit est facile. Le mener à la prochaine étape l’est moins. C’est comme courir un marathon : avec beaucoup de détermination et d’entraînement c’est possible. Sauf qu’à l’arrivée, vous devez en courir un deuxième tout de suite. Une course de relais, c’est quand même plus facile ! Entreprendre est une longue aventure et comme toute aventure, elle est plus enthousiasmante quand elle est partagée.

2. Associé ou non, un bon collaborateur est difficile à trouver. Trouver les bonnes personnes ne se fait pas par magie, ce n’est pas de la chance, c’est une compétence. A l’issue de mon aventure entrepreneuriale je dirais que savoir recruter, identifier un bon profil, convaincre une personne de tout quitter et de rejoindre son projet est une des compétences les plus importantes pour un fondateur. Les gens sont à la base de toute organisation. Mais ils sont encore plus déterminants dans une startup que dans une grande entreprise. Le recrutement est un art qui mériterait plus d’attention de la part des fondateurs de startups car apprendre à identifier le bon candidat ayant à la fois de l’expérience et correspondant à la culture d’entreprise que vous souhaitez voir s’installer est bien plus difficile qu‘on ne le pense. Si vous en doutez encore, jetez un œil à ces 34 questions ; je les utilisais comme prétexte à la discussion avec les potentiels associé(e)s que j’ai pu rencontrer. Vous constaterez rapidement que fonder un bonne équipe est loin d’être quelque chose d’évident.

3. J’ai pu réaliser qu’il était possible de faire énormément avec peu de moyens humains et financiers. Quand on est très limité par ses ressources, on apprend à « bootstraper », dénicher tous les services gratuits qui existent, négocier tout, donner l’impression d’être plus grand que ce qu’on est, faire illusion avec quelques astuces graphiques, prioriser ou reporter les dépenses… Une startup n’a pas le luxe de pouvoir faire beaucoup d’erreurs. Les premières années, vous serez toujours limité en ressources et malgré cela vous devez proposer un produit génial, réussir à le distribuer, faire face à plus gros que vous et trouver un business model. Mais le manque de ressources pousse à se poser les bonnes questions. A l’inverse, le confort financier signifie souvent moins bien utiliser cet argent, voire le gaspiller.

4. Mettre une marketplace en position de scaler prend beaucoup plus de temps que je le pensais. Avec du recul, je me dis que mes ressources financières étaient insuffisantes pour tenir le temps d’obtenir un financement.

5. Les plus gros challenges pour l’entrepreneur ne sont pas ceux du monde extérieur, comme le financement, le développement informatique, la technologie ou le recrutement. Ces défis sont souvent enthousiasmants quand on les approche avec philosophie. Les plus gros défis sont à l’intérieur de soi, comme le stress, le doute ou la peur.

6. J’avais choisi de ne pas monétiser MyTwist tout de suite. La monétisation devait se faire sur du commissionnement mais je souhaitais d’abord valider mon idée en la confrontant au marché et générer un volume de transaction minimum avant de complexifier le produit en ajoutant du paiement et des services. Prendre une commission sur 20 transactions par semaine ne fait pas beaucoup de sens et ne paye pas les factures. Même si le sujet de la monétisation est souvent une obsession des personnes habituées à des modèles d’affaires plus « traditionnels », de nombreuses marketplaces ont mis beaucoup de temps avant de monétiser. Ce que je n’avais pas réalisé c’est l’impact de la « gratuité » sur ma propre motivation. Sur le long terme, il n’est pas évident de rester mobilisé sur un travail qui vous occupe 60h par semaine mais duquel vous ne retirez aucune rétribution.

7. La plupart des startups échouent et pourtant nous ne parlons pas beaucoup de l’échec. J’encouragerais tout le monde qui échoue à écrire ce qu’ils ont ressenti. Je réalise que l’échec n’est pas aussi difficile à vivre que ce que j’avais anticipé. Je ressors de cette expérience un peu fatigué nerveusement et avec des dettes. J’avais peur de perdre la face vis à vis de mon entourage ou de l’écosystème. Mais finalement ce n’est que de l’argent perdu et une énorme expérience acquise.

Et maintenant ?

Il est plus facile d’accepter la défaite quand vous avez essayé encore et encore mais que ça n’a mené nullepart. On appelle ça une expérience ratée. L’échec est facile à expliquer. Il est par contre beaucoup plus frustrant d’essayer encore et encore, commencer à avoir de la traction sur son produit et finalement s’écraser. C’est un peu dans ce second cas que je me sens. Tout aurait pu être si différent avec un équipe. Il y a de nombreuses choses que j’aurais fait différemment si je devais recommencer. Mais je ne regrette rien. J’ai beaucoup appris de mes erreurs et je réalise aussi à quel point la chance et le timing sont aussi de gros facteurs dans un succès ou un échec.

J’ai vu assez d’entrepreneuriat pour savoir que c’est pour moi. Je pense que je recommencerai un jour. Je ne sais pas quand et ce ne sera pas tout de suite, c’est certain. La prochaine fois, je ne serais peut être pas le pilote mais je pense que je serais impliqué d’une façon ou d’une autre. Je ferais d’autres erreurs mais certainement pas les mêmes. Créer sa startup c’est apprendre encore et encore jusqu’à ce que vous tapiez dans le mille (ou les millions). Après tout, il suffit d’avoir raison une seule fois.

Après avoir décidé de fermer ma boîte, mes proches me demandent souvent si je vais bien. En fait, je pense que oui. C’était une aventure chaotique mais il est temps de passer à autre chose. Je suis actuellement coursier à vélo pour une boîte de livraison à la demande : je fais 200 kilomètres de vélo chaque semaine, au soleil et dans la plus belle ville du monde. De quoi me renflouer un peu, reposer mon esprit, réveiller mon corps et pouvoir prendre le temps qu’il faut pour trouver un job qui me correspond. Probablement dans une startup, mais en tant que salarié pour cette fois !

par Jonathan Levitre