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Comment rédiger un business plan pour séduire les VC ?

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Le business plan c’est ce document mystérieux que tous les entrepreneurs créent lorsqu’ils lancent leur startup. On l’entend dans toutes les bouches, il est cuisiné à toutes les sauces et vous trouverez de tout sur internet pour savoir comment le rédiger. Résultat ? La majorité des entrepreneurs élaborent leur business plan en suivant une trame internet d’une quinzaine de parties et sous parties dont les titres ne parlent à personne et en se demandant souvent « Qu’est-ce que je vais bien pouvoir mettre là-dedans ? ».

Hell stop ! Il est temps de se poser les bonnes questions. Reprenez le Golden Circle de Simon Sinek et commencez par le « Pourquoi ».

Pourquoi vais-je rédiger mon business plan ? Pour lever des fonds bien sûr !

Comment vais-je rédiger mon business plan ? En comprenant qu’il doit refléter mon projet et doit être adapté à la personne qui le lit. Le business plan n’est pas immuable, il sera amené à être modifié une centaine de fois durant les premières années de vie d’une startup, et changera de forme en fonction de l’interlocuteur. Les questions à se poser sont donc : A qui vais-je adresser mon business plan ? Une banque ? Un partenaire ? Un business angel ? Un VC ? Un fond ?…  Comment sont-ils financés ? Quel est leur but ? Que recherchent-ils ? À quelles contraintes sont-ils confrontés ? Qu’aiment-ils ? Qu’est-ce qui inquiète les VCs ? Leur marque de café préférée ? Apprenez à connaitre votre interlocuteur de la même manière que vous connaissez le marché sur lequel vous vous positionnez ! De cette façon vous comprendrez comment leur parler et quoi leur montrer.

Enfin pour le Quoi concentrez-vous sur l’essentiel ! C’est le secret d’un business plan réussi qui séduira les VC.

#1 : Le brouillon du business plan : Le Lean Canvas

Avant de vous lancer à corps perdu dans la rédaction de votre business plan, schématisez un Lean Canvas, il vous permettra de modéliser rapidement votre projet et d’en écrire les grandes lignes :

  • Customer segments : partez toujours de votre cible ! Qui est-ce que je souhaite toucher avec ma solution ? Ma solution est-elle destinée au BtoB, au BtoC, aux deux ? Définissez ensuite votre cible principale (à court/moyen terme), votre cœur de cible (les early adopters), et la cible secondaire (celle touchée sur le long terme).
  • Top 3 problems : votre idée n’a pas germé pour rien ! Quelles sont les 3 principales problématiques que rencontre ma cible aujourd’hui ? Et quelles solutions alternatives répondent à ces problématiques (existing alternatives) ?
  • Value proposition : montrez votre valeur ajoutée ! En quoi est-ce que ma solution répond mieux aux problématiques de ma cible que les solutions déjà existantes ? Créez ensuite votre High Level Pitch, autrement dit le résumé de votre proposition de valeur en une phrase, votre slogan publicitaire.
  • Solution : c’est le moment de dévoiler votre solution ! Jusqu’à présent vous vous êtes intéressé à identifier un besoin de marché, et à trouver un moyen d’y répondre. La solution doit intervenir après les deux précédentes réflexions. Prendra-t-elle la forme d’une plateforme web ? D’une application ? D’un chatbot ?
  • Unfair Advantage : en quoi êtes-vous différent ? Parce que vous êtes une startup ambitieuse et que vous prévoyez de révolutionner votre marché, voire le monde, vous vous devez d’avoir un avantage concurrentiel solide. Que ce soit un avantage produit, marché, technologique, ou les trois à la fois, définissez-le.
  • Channels : votre stratégie de commercialisation ! Une fois le décor du projet planté, il faut maintenant être capable de montrer comment votre solution va être vendue. Par quels canaux de distribution vais-je toucher mes clients ? Quelles actions de communication vais-je mettre en place pour faire connaître ma solution et atteindre mes objectifs ? Partenariats, réseaux sociaux, sites e-commerce, boutiques, livraison…
  • Revenue Stream : exposez votre business model ! Comment comptez-vous gagner de l’argent ? Quelles seront vos différentes sources de revenus ? Nul besoin de sortir des chiffres dans le lean canvas, mais restez logique et réaliste sur votre business model. Ainsi, ne dites jamais que vous vous rémunérerez grâce à de la publicité sur votre plateforme la première année. Ce ne sera pas un modèle viable !
  • Cost Structure : votre solution engage des frais ! Exposez les grands postes de charges. Que ce soit de la R&D, les charges fixes, variables… Cela vous aidera à dégrossir l’ensemble de vos coûts lors de la modélisation financière.
  • Metrics : mesurez, mesurez, mesurez ! Ce qui parle le plus à des VC après vous ce sont les chiffres ! Ce qui ne se mesure pas n’existe pas. Il est vital pour toute startup de mettre en place, dès le début de son existence, des metrics. Ces metrics (indicateurs) permettront de mesurer la traction de la startup : communauté sur les réseaux sociaux, téléchargement, taux de transformation, nombre de visiteurs, chiffre d’affaires… En bref tous les outils permettant d’obtenir les données chiffrées qui mesureront le potentiel de la startup

 

#2 : Le business plan

Une fois le lean canvas couché sur papier, le travail est bien dégrossi. Première idée reçue sur le business plan : ne faites pas des documents Word de 60 pages ! Personne ne les lira ! Le VC est sollicité, très sollicité. Ce qu’il veut voir en découvrant votre business plan ce sont des informations claires, concises et argumentées. Ainsi, gardez toujours en tête la méthode USE : Utile – Synthétique – Esthétique.

N’oubliez pas non plus que votre business plan doit être accessible au plus grand nombre ! Si votre projet est trop technique, il faudra simplifier sa présentation au maximum, de manière à ce que le VC, pas forcément spécialiste du domaine, puisse le comprendre au premier coup d’œil.

Première partie : Présentation du projet

Pourquoi cette partie ? L’objectif est simple : montrer que votre projet est l’œuvre d’un constat et que vous ne vous êtes pas levé un matin en vous disant « et si je créais un Nutella goût fraise ? ». Ce que va attendre un VC c’est de voir que votre projet répond à un besoin, qu’il y a une clientèle derrière votre solution.

Objectif : Répondre à ces questions : Pourquoi ce projet ? En quoi consiste-t-il ? Qui le porte ? Où en est-il ?

Forme : Abandonnez la présentation sous format texte (word/page…) et paragraphe. Privilégiez le mode slides avec des schémas, des icônes, des phrases courtes et des mots clés. Pour cette partie, comptez entre 3 et 6 slides, en fonction du projet à exposer.

Fond : Il y a 3 éléments à faire entrer dans cette partie :

  • La présentation du projet : entre 1 et 4 slides : exposez votre constat qui mettra en avant le besoin de marché, l’existence d’une clientèle en reprenant les « Customer Segments » et les « Top 3 problems » du lean canvas. De la même manière, formulez votre proposition de valeur « Value Proposition », votre solution « Solution » et votre avantage concurrentiel « Unfair Advantage ». Ainsi, le VC comprend immédiatement le pourquoi, le comment et le quoi de votre projet. Le décor est en place !
  • La présentation de l’équipe projet : 1 slide : ce qui importe le VC autant que votre idée c’est l’équipe qui la porte ! Écrivez une courte présentation de chacun en 50 mots, en montrant que vos compétences sont complémentaires (technique, commerciale, financière…). Vous pourrez ensuite glisser vos CV en annexe du business plan.
  • L’avancement du projet : 1 slide : montrez en quelques dates clés où en est le projet, ce qui a déjà été accompli et les échéances importantes à court/moyen terme. Pour cela l’une des solutions les plus parlantes reste de faire une frise chronologique. Ne la surchargez pas, 4 dates suffisent !

Deuxième Partie : L’analyse de l’écosystème

Pourquoi cette partie ? Vous avez précédemment pointé du doigt un besoin de marché, cette partie doit maintenant venir appuyer vos propos avec des chiffres, des tendances ! Il est important de faire figurer la taille du marché, les perspectives d’évolution et le timing (est-ce le bon moment pour intervenir sur ce marché ?).

Objectif : Montrer que votre projet émerge bien d’un constat, d’un besoin, d’une analyse de marché concrète !

Forme : 3 slides suffisent ! Vous pourrez ensuite développer une ou plusieurs parties en annexes si cela est vraiment nécessaire. Trop de chiffres tuent les chiffres ! Concentrez-vous sur l’essentiel.

Fond : Les éléments à faire figurer dans cette partie peuvent être regroupés en 3 parties différentes :

  • L’analyse de marché : 1 slide divisé en 2 parties, d’un côté des chiffres clés montrant la taille du marché sur lequel vous souhaitez vous implanter, de l’autre des tendances lourdes qui viennent appuyer le fait que le marché est porteur, en croissance, et que c’est le bon moment pour y aller.
  • L’analyse concurrentielle : 1 slide : de la même manière que la précédente, découpez votre slide en différentes parties. Dans la première listez les principaux concurrents directs, et les concurrents indirects « Alternatives Solutions ». Une fois le paysage concurrentiel dépeint intéressez-vous, aux 2 concurrents les plus importants, ou les projets en cours de développement sur le même créneau que vous. Pour terminer, exposez clairement, dans une troisième partie, votre avantage concurrentiel de manière à montrer que vous avez pensé à la manière d’être différent pour surpasser cette concurrence.
  • Les facteurs clés de succès : 1 slide : l’analyse de l’écosystème vous permet de faire ressortir des éléments clés pour réussir à conquérir le marché, écrivez-les ! Ici, Apple pourrait écrire : Intuitivité, Design et Connectivité. Profitez-en pour faire figurer les opportunités que votre solution saura saisir, et les menaces à prendre en compte dans votre stratégie globale.

Troisième partie : Stratégie et Développement

Pourquoi cette partie ? Parce qu’elle vient traduire de manière opérationnelle la manière dont vous souhaitez exécuter votre projet. Vous venez d’exposer votre solution, vous l’avez justifié avec une analyse de marché complète, il vous faut maintenant définir votre stratégie globale pour convaincre le VC que vous n’êtes pas qu’un beau rêveur !

Objectif : On y est ! Expliquez à votre VC comment vous comptez gagner de l’argent avec votre projet révolutionnaire.

Forme : 3 slides : cette partie est clé, mais attention à ne pas trop en mettre. Ainsi, vous pourrez conserver quelques cartes dans votre manche en cas de face à face. N’hésitez pas à développer certains aspects en annexe.

Fond : Le but est de montrer que votre modèle est viable et que vous pourrez facilement scaler.

  • Le business model : 1 slide : c’est à vous de jouer ! C’est l’une des clés de votre business plan, exposez vos différentes sources de revenus « Revenue stream » de manière simple et visuelle : votre source (ex : ventes, abonnements…), la cible à laquelle il s’adresse (clients finaux ? distributeurs ?…).
  • La stratégie de commercialisation : 1 slide : le but de cette partie est de montrer de manière opérationnelle votre stratégie d’acquisition et fidélisation clients. En clair, présentez votre stratégie de communication macro avec des objectifs chiffrés, vos canaux de distribution « Channels » et la manière de les toucher, les metrics que vous comptez mettre en place…
  • La stratégie de développement : 1 slide : vous êtes une startup ? Montrez à votre VC vos ambitions de développement, la vitesse à laquelle vous comptez scaler. Exposez votre vision à 5 ans. Marché national ? Européen ? International ? Et à quelle vitesse ? 1 an, 3 ans, 5 ans ?

Quatrième Partie : La modélisation financière

Pourquoi cette partie ? Parce que le VC est un financier à qui des institutionnels privés, particuliers ont confié leur argent pour le faire fructifier en prenant des risques certes, mais mesurés tout de même !

Objectif : Montrer à quel moment votre startup sera profitable et dans quelle mesure.

Forme : 3 ou 4 slides suffisent pour cette partie. Il faut être synthétique et ne donner que les données vraiment pertinentes. Glissez ensuite la modélisation financière complète en annexes.

Fond : Exposez vos hypothèses de chiffre d’affaires sur 5 ans dans un premier temps, en les argumentant pour expliquer votre raisonnement. Ensuite, insérez les données les plus importantes : le compte de résultat prévisionnel (5 ans), les cash flows (5 ans), et bien sûr vos besoins en financement. N’oubliez pas que le VC vous lit aussi pour savoir de combien vous avez besoin et si vous correspondez à son scope.

  • Hypothèses de chiffre d’affaires : 1 slide : il faut savoir être pragmatique. Votre marché cible ? C’est fait, il le connait. Maintenant ce qu’il veut savoir c’est votre potentiel de chiffre d’affaires si, demain, tous les clients de votre marché étaient clients de votre solution. À ce moment-là quel serait-il ? Des millions ? Des milliards ? Dites-le-lui ! Attribuez-vous ensuite une part de marché sur cet immense gâteau et faites-là évoluer sur les 5 années de votre prévisionnel.
  • Le compte de résultat prévisionnel et les cash flows : 2 slides : je ne vais pas vous donner des cours de comptabilité ou de finance, mais simplement quelques tips élémentaires : une startup qui prévoit de faire 10 millions de chiffre d’affaires à 5 ans ne le fait généralement pas avec 3 personnes. Soyez réalistes dans le listing de vos besoins ! Vos charges fixes, vos charges variables, vos investissements, votre BFR… Analysez et ajustez !
  • Les besoins en financement : définissez le montant de vos besoins et les sources de financements que vous avez ou allez mettre en face de ces besoins : capital, prêt bancaire, crowdfunding… Faites correctement apparaître vos attentes en termes de montant concernant le VC.

Cinquième partie : Les annexes

Pourquoi cette partie ? Parce que si votre business plan est correctement ficelé, vous éveillerez peut-être la curiosité du VC qui aura envie d’aller voir plus loin. Aucune forme particulière n’est nécessaire contrairement au reste du document, mais comme pour le fond, gardez toujours en tête la méthode USE : Utile – Synthétique – Esthétique.

À retenir pour un bon business plan !  

En bref, n’oubliez jamais le « Pourquoi » vous écrivez votre business plan et à qui vous l’adressez. Gardez toujours en tête que les informations doivent être utiles et synthétiques, que la forme doit toujours être esthétique, que les parties doivent s’enchainer de manière fluide et doivent toujours avoir un lien logique entre elles. Au final, 15 slides bien construites suffisent hors annexes. Cette structuration du business plan colle parfaitement avec les 4M de Boris Golden, VC chez Partech Venture : Market, Model, Management, Momentum.

Pour terminer, tout business plan doit avoir son petit frère : l’Executive Summary. C’est le premier document que demanderont les VC avant le business plan pour se mettre en appétit. Pour le construire, partez sur 2 slides bien optimisées et très visuelles. Les points clés ? Être lu et compris en moins de 5 minutes, en faisant ressortir 3 points : Quel projet ? Qui le porte et son storytelling qui va bien ? De combien le projet a-t-il a besoin et jusqu’à quel montant vous êtes vous mouillé ? Personne ne vous suivra si vous n’avez jamais mis un centime 😉 

Voilà vous êtes maintenant prêts à construire un business plan en béton !

 

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Comment répartir le capital de départ entre fondateurs ?

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Souvent délicate et parfois taboue, la question de la répartition du capital entre les fondateurs d’une société est l’objet d’un article du Galion Project. Et qui de mieux placé que Jean-Baptiste Rudelle, dont la société Criteo est née de la fusion de deux projets (le sien et celui de Franck Le Ouay et Romain Niccoli ), pour donner des conseils ?

Plus de 90% des startups créées par les entrepreneurs Galions ont au moins 2 cofondateurs. Pour eux, s’est posée au départ la question de la répartition du capital initial entre fondateurs. C’est une question assez délicate et souvent un peu tabou. La charge émotionnelle qui entoure ce sujet est due à de multiples facteurs. Cette répartition a bien sûr un impact à long terme sur l’allocation de la richesse créée. Mais elle touche aussi des éléments profonds sur la dynamique d’équipe et les relations entre associés.

Pour défricher le sujet, nous avons effectué une étude quantitative auprès d’un échantillon de soixante-dix entrepreneurs Galions. Une courte majorité a opté pour une répartition inégalitaire (certains fondateurs ayant plus de capital que d’autres), le reste ayant choisi une répartition strictement égalitaire (type 50/50 ou 33/33/33).

Ces deux approches relèvent d’une différence quasi-philosophique :

  • ceux qui ont choisi une répartition inégalitaire mettent en avant le fait que la composition du capital est censée refléter la contribution relative de chacun, et qu’il est très rare qu’elle soit parfaitement égale.
  • ceux qui ont choisi une répartition égalitaire expliquent que cela renforce la solidarité, la cohésion et la confiance à l’intérieur de l’équipe fondatrice.

La répartition inégale a une probabilité statistique de réussite nettement plus importante. Sur l’échantillon étudié, les équipes qui ont opté pour une répartition inégale du capital ont levé en moyenne 2 fois plus d’argent que celles qui ont opté pour une répartition égale du capital. On retrouve un ratio similaire sur les valorisations de sortie. Si on inclut Criteo et Blablacar dans le calcul (qui du fait de leurs chiffres biaisent un peu les moyennes), la tendance est encore plus nette en faveur d’une répartition inégalitaire.

Si on isole le sous-groupe des entrepreneurs qui ont choisi une répartition égalitaire et qui ont plus de 6 ans de recul dessus, il est intéressant de noter que la moitié exprime des regrets à posteriori sur ce choix (« C’était une belle connerie.. »). À noter néanmoins, le sous-groupe en question ne concerne que 8 cas, donc ce résultat est à prendre avec prudence.

Pour compléter l’analyse, on a interrogé des VCs français et américains sur la composition du capital initial sur leurs 5 meilleurs sorties. Dans plus de 85% des cas, la répartition du capital était inégalitaire.

Bref, statistiquement parlant, la répartition inégale semble plus optimale. Néanmoins, c’est juste un résultat statistique et il ne s’agit surtout pas d’affirmer qu’une répartition égale conduit forcément à l’échec (il y a plein de beaux contre-exemples).

Cela étant dit, le but du présent document est de proposer une méthodologie pour répartir de manière rationnelle et équitable – on l’espère – le capital entre fondateurs. En se forçant à aborder dès le début ce sujet avec franchise, cela permet de tester la capacité de l’équipe à aborder des sujets difficiles et de les résoudre de manière constructive. Bref, cela semble un exercice très salutaire.

Ce qu’on souhaite avant tout, c’est de donner un outil qui permet d’avoir une discussion franche avec ses associés.Chaque cas est unique et il faut bien sûr prendre tous les chiffres qui suivent comme illustratifs.

On est parti de l’hypothèse qu’il s’agit d’une répartition du capital au nominal sans prime d’émission. Cela veut dire qu’on est dans le cas d’une création ex-nilo et pas dans celui où un nouvel associé rejoint un projet qui tourne déjà depuis plusieurs années ou dans lequel des investisseurs financiers ont déjà injecté des fonds.

Clarifier qui sont les vrais fondateurs

La première chose consiste à clarifier qui sont les fondateurs. Cela parait une évidence mais parfois il y a beaucoup de personnes qui ont contribué d’une manière ou d’une autre à la genèse d’un projet. Quand vient le moment de la composition du capital, plein de gens réclament leur part du gâteau.

La répartition du capital dépend en premier lieu du niveau d’engagement dans l’aventure.

On peut définir trois catégories :

1. Les « fondateurs » :

Ils sont dédiés corps et âme au projet. Non seulement, ils y consacrent l’intégralité de leur temps professionnel, mais ils s’engagent à y rester plusieurs années pour en assurer le développement futur. Ils s’engagent aussi à travailler sans salaire jusqu’à la première vraie levée de fonds et à assumer le risque d’un éventuel échec de la levée.

2. Les « contributeurs » :

Tous ceux qui ont contribué par leur temps ou leur expertise au projet, mais qui en parallèle ont d’autres activités professionnelles.

3. Les « premiers employés » :

Tous ceux qui souhaitent rejoindre le projet à plein temps, mais à la condition qu’on leur garantisse un salaire dès le départ. Cela peut être d’anciens contributeurs ou non.

Cette distinction est fondamentale, car les capitaux-risqueurs ne valorisent que les fondateurs qui répondent strictement à la définition ci-dessus. Parfois ils valorisent certains employés au profil vraiment exceptionnel et insistent pour qu’ils reçoivent vite des stock-options. Par contre, quels que soient les mérites des contributeurs occasionnels, cela ne pèse pratiquement rien dans leur décision d’investir. Ces contributeurs englobent aussi les noms plus ou moins prestigieux pour lesquels on invente des comités stratégiques et qui sont censés donner de la crédibilité au projet. Personne n’est dupe, à commencer par les VCs, qu’en pratique ils n’ont qu’une contribution très marginale à la réussite du projet.

Cela a une conséquence pratique très importante sur la manière de répartir le capital. Il convient donc de procéder en trois étapes :

  1. d’abord répartir le capital entre fondateurs à temps plein
  2. ensuite dans un second temps, définir une enveloppe globale qui sera attribuée aux contributeurs au projet. Cette enveloppe sera ponctionnée au prorata des fondateurs.
  3. répartir cette enveloppe entre les contributeurs et si applicable les premiers employés (typiquement sous forme de BCE pour ces derniers)

Sauf cas tout à fait exceptionnel, un contributeur – quels que soient ses mérites – ne devrait jamais avoir plus de 5% du capital au nominal. Au global, si l’enveloppe totale de capital au nominal distribuée aux contributeurs est supérieure à 15% du capital, c’est un signal d’alarme pour les investisseurs. Cela veut dire que les vrais entrepreneurs du projet se sont trop dilués au démarrage, ce qui est perçu comme de l’amateurisme. Beaucoup de VCs refusent un deal simplement parce que la table de capitalisation pré-tour ne leur convient pas.

Comment traiter le cas de celui qui promet de basculer plus tard à plein temps sur le projet ?

  • Si c’est à une date certaine et relativement proche (quelques mois) qui dépend d’une contrainte personnelle (période de préavis, projet en cours à finir…), on peut ou non introduire un malus temporel qui dépend de la progression du projet entre temps (voir plus bas la notion de validation du concept).
  • Si c’est à une date incertaine (typiquement liée à une levée de fonds), il n’y a ni vrai engagement, ni prise de risque. On retombe sur le cas des premiers employés.

Oublier (au début) l’argent investi

Dans l’esprit Galion, on part du principe que la startup est destinée à lever des fonds dans un futur assez procheauprès d’investisseurs professionnels.

Ce point est très important et permet d’énoncer un premier principe fondamental : l’apport financier des fondateurs ne doit pas avoir d’impact sur la répartition du capital.

Autrement dit, si un fondateur a des moyens financiers beaucoup plus importants que les autres associés, cela ne doit pas influer sur la répartition initiale du capital. C’est une différence majeure avec les PME traditionnelles où c’est souvent le plus riche qui a le plus gros morceau.

On pourrait arguer que l’argent investi fait partie de la contribution à l’aventure. Mais dans une logique de levée de fonds, le capital nominal est censé être marginal par rapport à la valeur de la startup et donc à l’argent qui sera levé par la suite auprès d’investisseurs financiers.

Le montant du capital social initial est ainsi calculé de telle sorte que l’associé qui a les moyens financiers les plus faibles puisse mettre sa part au nominal.

Que se passe-t-il si la startup a besoin d’un financement complémentaire qui provient d’un des associés ? Dans ce cas, cela doit être considéré comme une levée de fonds interne avec application d’une prime d’émission à négocier entre fondateurs.

Évaluer la contribution de chacun au projet

Afin de déterminer la répartition la plus équitable possible, la démarche consiste à établir une liste de critères aussi objectifs que possible. Une fois ces critères établis, l’idée est de faire un petit tableau dans lequel on va évaluer chaque fondateur selon ces critères. Une fois le tableau rempli, on en déduit par un petit calcul très simple le pourcentage de capital qui revient à chacun.

Cela peut paraitre bizarre de se lancer dans un exercice quantitatif aussi détaillé, mais l’expérience montre que cette approche permet d’objectiver le sujet et évite que la discussion vire sur des déclarations émotionnelles à l’emporte-pièce du genre « je suis meilleur que toi / je vaux bien ça… etc ».

Enfin, il est important de préciser que cet outil est juste là pour donner des ordres de grandeur et à la fin, on peut simplifier les résultats pour avoir une répartition intuitive.

Il s’agit avant tout d’évaluer la contribution passée et surtout future de chacun au projet. Les 6 critères retenus sont les suivants :

  1. Concept de départ
  2. Validation du concept
  3. Rôles techniques et non techniques
  4. Position de CEO
  5. Expérience antérieure pertinente
  6. Expertise sectorielle pertinente

Chaque critère est doté d’un poids qui peut varier de zéro à un certain maximum selon le contexte particulier du projet et de l’équipe. La liste des critères et la pondération proposée ci-dessous est bien sûr une simple suggestion tirée de l’expérience, et chaque équipe doit se sentir libre de l’adapter comme elle le veut (en veillant à ce que tout le monde soit d’accord au préalable).

1) Concept de départ (entre 0 et 30 points)

On dit souvent avec raison que les idées n’ont pas de valeur, seule compte l’exécution. Ce n’est pas entièrement vrai. Certaines idées sont quand même plus fécondes que d’autres et surtout certaines idées sont mieux à même d’attirer les bons talents et les capitaux, ce qui est clé pour le démarrage d’une startup.

2) Validation du concept (entre 0 et 120 points)

Parfois au moment de la formation de la société, le concept de départ n’est qu’une ébauche sans rien de plus. Parfois certains associés ont déjà travaillé plusieurs semaines ou mois pour réunir des éléments donnant de la consistance à l’idée de départ. Il peut s’agir d’un business plan détaillé, d’une étude de marché auprès de clients potentiels, d’une maquette technique, voire d’un vrai prototype opérationnel. Ces éléments peuvent fournir des métriques importantes pour crédibiliser le projet et le rendre de fait (même si c’est en grande partie illusoire) moins risqué. Cela peut attirer d’autant plus talents et capitaux et donc a une valeur importante pour le projet.

3) Rôles techniques (entre 70 et 130 points) & rôles généralistes (entre 90 et 110 points)

On attend d’un fondateur qui a un profil généraliste qu’en fonction des besoins de la startup, il puisse faire potentiellement du commercial, de la finance, des opérations ou du marketing. Il est en effet souvent difficile de figer à l’avance quelle sera la contribution exacte des fondateurs généralistes, cette capacité de traiter des problèmes très différents étant la marque de fabrique des bons entrepreneurs. Pour la technique par contre, on ne peut pas s’improviser dessus et seuls les fondateurs qui ont les compétences adéquates pourront prétendre contribuer utilement dans ce domaine. D’où l’idée de séparer d’un côté les fondateurs qui auront principalement une contribution technique et de l’autre les généralistes qui s’occuperont du reste. Les besoins généralistes sont sensiblement les mêmes dans toutes les startups, donc la variabilité spécifique liée au projet est assez limité (entre 90 et 110 points). Par contre, selon la nature du projet, l’impact de la technique sur le succès du projet peut varier énormément d’où une variabilité nettement plus importante (entre 70 et 130 points).

4) Position de CEO (entre 40 et 100 points)

Une équipe qui n’a pas clarifié dès le départ qui est censé trancher en dernier ressort fait fuir les investisseurs. Le choix de celui qui sera le CEO de la startup est un élément très structurant du projet. Le CEO est l’interlocuteur naturel des investisseurs financiers. Ils seront très sensibles à son profil et cela pèsera très lourd dans leur décision d’investir. Outre insuffler la vision et la culture d’entreprise, les VCs attendent aussi du CEO qu’il puisse prendre les décisions difficiles,notamment celles où il y a désaccord entre co-fondateurs.

A noter que dans l’étude Galion, parmi les équipes qui ont choisi une répartition inégalitaire, dans80% des cas, le CEO avait plus de capital que les autres.

Pour toutes ces raisons, l’impact particulier du CEO dans la bonne marche du projet justifie un bonus en capital lié à ce rôle. Le montant de ce bonus devra être modulé selon l’expérience antérieure du fondateur comme CEO, avec l’idée que cette expérience est censée être un prédicteur de la contribution à venir. De 40 points si c’est la première fois qu’il est dans ce rôle, le bonus peut monter jusqu’à 100 points pour quelqu’un qui peut justifier d’une expérience de CEO longue et réussie dans des contextes très complexes.

5) Expérience antérieure pertinente (entre 0 et 100 points)

Réussir à faire grandir une startup nécessite des compétences très particulières. Autrement dit, avoir des expériences réussies dans d’autres contextes professionnels n’est pas un bon prédicteur de la réussite dans une startup. Par contre, les statistiques montrent que les serial-fondateurs de startup deviennent de plus en plus efficaces au fil de leurs projets (d’où l’intérêt de commencer jeune sa carrière d’entrepreneur !). Les VCs sont très sensibles à ce point dans leur décision d’investir.

En conséquence, seule l’expérience comme fondateur d’une startup a été retenue ici. Le montant du bonus dépend bien évidemment de la trajectoire des startups précédentes. On peut compter 20 points quelqu’un qui a réussi à lever quelques millions d’euros, jusqu’à 100 points ou plus pour celui qui a conduit une belle licorne jusqu’à une sortie réussie.

6) Expertise sectorielle (entre 0 et 20 points)

Pour certains projets, une expertise sectorielle permet d’éviter certains tâtonnements et de gagner du temps sur les premières itérations du projet. Néanmoins, sur le long terme, ce type d’expertise sectorielle est souvent surestimée, car les fondateurs peuvent assez facilement recruter ces experts comme employés ou consultants. D’où un bonus assez limité pour cet apport.

Au final, on se retrouve avec un tableau qui a cette forme :

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Quelques cas illustratifs

On va illustrer la méthode sur 2 cas pratiques : Kiwee et Criteo. Dans la réalité, la répartition du capital sur ces startups ne s’est pas faite avec cette méthode quantitative, mais cet exercice à posteriori a permis de mieux calibrer le modèle.

Le cas Kiwee 

Au départ, JB a développé un concept de jeu autour de l’internet mobile, secteur tendance en 1999 (même si les terminaux de l’époque sont incapables de fournir une expérience satisfaisante), ce qui convainc Francis de s’associer au projet.

Le concept est correct sans être génial, d’où 15 points sur ce critère.

Ni Francis, ni JB n’ont de profil technique. Ils se partagent les 100 points de généraliste et les 80 points techniques (le projet n’est techniquement pas très complexe) ne sont pas attribués.

Il est décidé que JB sera le CEO. Il n’a aucune expérience dans ce rôle d’où les 40 points.

JB et Francis peuvent tous les deux revendiquer une expertise sectorielle sur l’internet mobile, ce qui leur donne 5 points supplémentaires chacun.

On se retrouve avec la répartition suivante :

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Quelques mois plus tard, JB et Francis sont rejoints par Jean qui arrive comme troisième associé.

Le concept n’a pas changé. Par contre entre-temps, JB et Francis ont embauché une petite équipe junior et ont bien avancé sur un prototype technique et marketing, ce qui donne au projet beaucoup plus de consistance, ils se partagent donc 100 points supplémentaires.

Jean n’a pas non plus un profil technique, et donc ils se partagent maintenant à 3 les 100 points généralistes. JB a acquis un peu d’expérience comme CEO et son score passe à 42 points. Jean a aussi une expertise sectorielle un peu plus senior que celle de Francis et JB.

Au final, on se retrouve ainsi :

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Le cas Criteo

Criteo est né de la fusion en 2005 d’un côté du projet de JB et de l’autre celui de Franck et Romain. Le concept de départ (un moteur de recommandation) est assez vague. JB et Franck ont eu indépendamment la même idée au départ. Ils se partagent les 10 points du concept.

Au moment de la fusion, les deux équipes ont déjà travaillé de leur côté 6 mois pour JB et plus d’un an pour Franck et Romain. Chaque projet a mis en production un site opérationnel avec des vrais utilisateurs d’où les 70 points de validation. Néanmoins, la technologie développée par Franck et Romain est beaucoup plus robuste et ils se partagent 60 des 70 points de validation.

Le projet est par nature très technologique, et donc est crédité de 130 points sur la technologie. Sur la répartition des rôles, Franck et Romain se partagent la technique, tandis que JB prend le reste.

JB devient CEO. Il peut déjà revendiquer 5 ans d’expérience dans ce rôle de CEO sur une équipe de 50 personnes, d’où les 60 points. De plus, JB a une expérience réussie comme fondateur de startup en ayant levé 6 millions d’euros jusqu’à une vente où tous les actionnaires s’en sont sortis positivement, ce qui lui donne 30 points supplémentaires.

Aucun des 3 co-fondateurs n’a d’expertise sectorielle particulière.

Au final, on se retrouve avec la répartition suivante :

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Pour revenir sur le fait que l’argent investi ne doit pas être un critère de répartition du capital entre fondateurs, le cas Criteo est assez instructif. La structure originelle créée par JB avait un capital social initial de 250.000 euros. Néanmoins, une fois que les trois associés se sont mis d’accord sur la répartition ci-dessus, Franck et Romain n’avaient pas les moyens personnels de mettre 62.500 euros chacun (soit 25% de 250K€). La solution a consisté à faire une réduction de capital afin qu’ils puissent quand même obtenir le pourcentage désiré.

La gestion dans le temps du capital des fondateurs

A priori, les seuls évènements qui viennent modifier la répartition initiale sont les levées de fonds. Néanmoins dans la Term Sheet Galion, nous avons introduit un concept supplémentaire lié au temps.

L’idée est que la répartition initiale des parts soit confirmée par la durée effective de présence active de chaque fondateur dans la société. Le cas typique est celui où un des fondateurs apporte finalement une valeur décevante au projet et est poussé vers la sortie par le reste de l’équipe. Dans ce cas, les autres co-fondateurs se sont dilués inutilement au départ. Pour pallier à ce problème, la Term Sheet Galion propose ainsi un « vesting » trimestriel qui permet d’accumuler de la valeur au fil du temps, le solde « non vesté » pouvant être racheté au nominal en cas de départ anticipé.

par 

Les six formes de pitchs efficaces, selon Daniel Pink

 

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Convaincre est le premier travail d’un entrepreneur. Le pitch qu’il soit informel ou derrière un pupitre, doit être bref, percutant, intriguant… Voici les conseils du spécialiste américain Daniel Pink pour faire aussi fort que le fondateur d’Otis en 1853 et son « elevator pitch ». Extrait de son ouvrage « Convainquez qui vous voudrez »…

À l’automne 1853, un artisan américain du nom d’Elisha Otis qui avait imaginé une solution à l’un des problèmes de mécanique les plus ardus de l’époque cherchait un endroit prestigieux pour en faire la démonstration. À cette époque déjà, beaucoup d’immeubles américains étaient équipés d’ascenseurs. Mais, composée de cordes, de poulies et d’espérance, la mécanique qui faisait fonctionner ces machines élémentaires n’avait guère évolué depuis l’époque d’Archimède. Un fort câble tirait une plate-forme le long d’une tige, ce qui fonctionnait souvent très bien – sauf quand le câble lâchait, auquel cas la plate-forme allait s’écraser sur le sol, ratatinant son chargement.

Otis avait imaginé un moyen d’obvier à ce défaut. Grâce à un ressort de charrette fixé à la plate-forme et à des barres à cliquet installées à l’intérieur de la tige, si jamais la corde se rompait, le frein de sécurité à ressort se déclenchait automatiquement et empêchait l’ascenseur de chuter. Capable d’engendrer des économies et de sauver des vies,l’invention avait un énorme potentiel, mais Otis se heurtait au scepticisme et aux peurs du public. Il loua donc le principal hall d’exposition de ce qui était alors le plus grand centre de congrès de la ville de New York.

 

Elisha Otis a inventé l’elevator pitch

Il y bâtit, glissant le long d’une tige, une plate-forme d’ascenseur ouverte capable de monter et descendre. Un après-midi, il fit réunir des congressistes pour une démonstration. Il grimpa sur la plate-forme et demanda à un assistant de la hisser à sa hauteur maximale. Là, debout et toisant le public au sol, Otis prit une hache et trancha la corde qui retenait l’ascenseur dans les airs. Le public fit « Oh ! ». La plate-forme tomba. Mais en quelques secondes, le frein de sécurité se déclencha et stoppa sa chute. Bien vivant et toujours debout, Otis se pencha vers la foule en émoi et dit : « Tout va bien, gentlemen, tout va bien. »

Ce moment a réuni deux premières. Ce fut la première démonstration d’un ascenseur assez sûr pour transporter des humains. Otis, vous l’avez compris, fonda ensuite la société d’ascenseurs Otis Elevator Company. Et, ce qui importe plus pour notre sujet, ce fut un moyen simple, succinct et efficace de présenter un message complexe en vue de faire bouger autrui – le premier « discours de l’ascenseur » du monde !

Depuis quelques années, je collecte des pitchs partout où j’en trouve. D’après mes investigations, voici les six successeurs probables du discours de l’ascenseur – en quoi ils consistent, comment ils fonctionnent et comment vous pouvez les utiliser pour engager une conversation qui aboutira à faire bouger autrui.

  1. Le pitch en un seul mot

Le pitch idéal pour une ère d’attention brève commence par un seul mot – et s’arrête là. Ce pitch en seul mot est dû en partie à Maurice Saatchi, fondateur avec son frère Charles des agences de publicité Saatchi & Saatchi et M&C Saatchi. Depuis plusieurs années, Saatchi prône ce qu’il appelle « one-word equity », c’est-à-dire le concept d’une marque résumé en un seul mot. Selon lui, dans un monde peuplé d’« indigènes du numérique » – les moins de 30 ans, qui n’ont guère de souvenir de la vie sans Internet –, la lutte pour l’attention s’est intensifiée d’une manière que personne ne prend complètement en compte. Les plages d’attention ne sont pas seulement en train de rétrécir, dit-il. Elles sont presque en voie de disparition. Et la seule manière d’être entendu est de pousser la brièveté à son point de rupture.

Il est tentant de rejeter le pitch en un seul mot comme plus simpliste que simple – ce qui est le pire qu’on puisse dire d’un message. Mais ce serait mal comprendre tant le processus de formulation d’un pitch en un seul mot et l’effet galvanisateur de son lancement. Réduire votre discours à ce mot unique demande de la discipline et impose la clarté. Choisissez le bon mot et tout le reste ira de soi. Par exemple, lors de sa campagne pour sa réélection en 2012, le président Barack Obama a construit sa stratégie tout entière sur un seul mot : Forward (« en avant »). Il y a un enseignement important à en retenir pour votre propre pitch. Un.

  1. Le pitch interrogatif

Les questions contiennent souvent une énergie étonnante. Pourtant, quand on essaie de faire bouger autrui, on a tendance à les sous-employer en dépit des nombreuses études de sciences sociales qui disent qu’on ferait mieux d’y recourir plus souvent. En amenant les gens à réfléchir un peu plus, le pitch interrogatif les pousse à trouver leurs propres raisons d’être d’accord (ou non). Et quand les gens trouvent leurs propres raisons de croire quelque chose, ils adoptent cette conviction plus fortement et sont plus disposés à agir en conséquence

 Aussi, conscient des sous-jacents de la psychologie sociale, la prochaine fois que vous devez présenter un argumentaire fort à un éventuel employeur, un nouveau prospect ou un ami hésitant, ne devriez-vous pas renoncer à un discours affirmatif au profit d’une question ?

  1. Le pitch rimé

La rime renforce ce que linguistes et cogniticiens appellent la « fluence », ou aisance avec laquelle notre esprit découpe, traite et comprend des stimuli. La rime sonne bien et passe facilement, et cette facilité nous paraît synonyme d’exactitude. C’est en somme l’inverse de l’expression « sans rime ni raison » : la rime peut renforcer la raison.

C’est en partie pour cela que le confiseur allemand Haribo, célèbre pour ses oursons gélifiés, utilise un slogan rimé en langue locale dans tous les pays où il est présent. En français, il dit par exemple : « Haribo, c’est beau la vie pour les grands et les petits. » En anglais, son slogan est : « Kids and grown-ups love it so the happy world of Haribo. » Et en espagnol : « Haribo, dulces sabores para pequeños y mayores. »

N’oubliez pas : les pitchs qui riment sont plus sublimes.

 

  1. le pitch titre

En 2011, trois professeurs de l’université Carnegie Mellon ont réalisé une série d’études afin de savoir pourquoi certains titres sont plus efficaces que d’autres. Dans l’une des expériences, ils ont utilisé la « méthode de la réflexion à haute voix » : les participants, consultant leur boîte de courriers reçus, racontaient pourquoi ils décidaient de lire des messages, d’y répondre, de les transmettre ou de les effacer. Il est apparu que leur décision dépendait de deux facteurs : l’utilité et la curiosité. À côté de l’utilité et de la curiosité, il existe un troisième principe : la spécificité.

Brian Clark, fondateur du célèbre site web sur la rédaction publicitaire Copyblogger, conseille d’indiquer des objets « ultra-spécifiques ». Ainsi, un titre vaseux du genre « Améliorer votre swing au golf » rendra moins que celui qui propose « 4 trucs pour améliorer votre swing au golf dès aujourd’hui ».

  1. Le pitch Twitter

La marque d’un tweet efficace, comme celle de tout pitch efficace, est qu’il empoigne les destinataires et les incite à pousser la conversation plus loin – en rédigeant une réponse, en cliquant sur un lien ou en faisant suivre le tweet à d’autres. Les quelques chercheurs qui se sont penchés un peu rigoureusement sur ce nouveau moyen de communication ont constaté que seule une petite catégorie de tweets atteint vraiment ces buts. En 2011, trois chercheurs en informatique de Carnegie Mellon, du MIT et de Georgia Tech ont entrepris la première étude systématique de ce qu’ils appellent la « valeur de contenu des microblogs ». Ils ont créé un site web intitulé Who Gives a Tweet et invité les utilisateurs de Twitter à noter les tweets des autres, soumettant en contrepartie leurs propres tweets à l’évaluation d’autrui.

Les lecteurs attribuaient les notes les plus élevées aux tweets qui posaient les questions des suiveurs, ce qui confirme une fois de plus que la forme interrogative interpelle et persuade. Ils aimaient les tweets qui apportaient des informations et des liens, surtout si le document était neuf. Enfin, ils accordaient de bonnes notes aux tweets d’autopromotion – ces pitchs commerciaux par excellence – sous réserve qu’ils offrent au passage des informations utiles.

  1. Le pitch Pixar

Comment Pixar fait-il ? Son succès a de nombreux parents : la sagacité de Steve Jobs qui a très tôt investi dans l’entreprise, la puissance du marketing et de la distribution de Walt Disney Company qui s’est empressé de passer un accord de développement avec le studio et l’a racheté en 2006, le souci du détail méticuleux qui fait le renom de son armée de techniciens et d’artistes.

Mais il est sans doute une raison supplémentaire : les scénarios eux-mêmes. Emma Coats, ancienne scénariste du studio, a décrypté le code de Pixar, créant du même coup le modèle d’un nouveau type de pitch irrésistible. Selon elle, tous les films de Pixar partagent le même ADN narratif, une structure profonde du récit qui fait intervenir six phrases successives : « Il était une fois _____. Chaque jour _____. Puis un jour _____. À cause de cela _____. C’est pourquoi, _____. Jusqu’à ce qu’enfin _____. »

 

Un exemple des six formes différentes de pitch

Pour voir chacun des six pitchs en action, supposons que vous habitez la ville imaginaire de Beeston. Tout à côté de chez vous, un pont franchit la rivière Girona et relie votre ville à une cité plus grande, Arborville. Il menace ruine et vous menez campagne pour qu’on construise à sa place un pont moderne à quatre voies. Il vous faut convaincre beaucoup de gens : l’administration municipale, les citoyens de Beeston, peut-être aussi pas mal de monde à Arborville. Et vous devrez accomplir un travail considérable en trouvant comment financer le pont, évaluer son impact environnemental, choisir un architecte et un constructeur, etc. Mais chacun des six pitchs propose une manière d’engager les conversations qui aboutira au résultat que vous recherchez.

Votre pitch Pixar pourrait être par exemple celui-ci :
Il était une fois un pont par lequel il était long et difficile d’aller de Beeston à Arborville. Chaque jour, des gens tentaient d’emprunter le vieux pont, mais cela leur prenait beaucoup de temps et certains y avaient même renoncé à cause des ralentissements et des problèmes de sécurité. Puis un jour, des citoyens s’unirent pour financer et construire un nouveau pont moderne. À cause de cela, les gens de Beeston perdirent moins de temps et leur famille se sentit plus en sécurité. C’est pourquoi ils furent plus nombreux à pouvoir travailler et faire leurs courses à Arborville, ce qui favorisa l’essor de l’économie. Jusqu’à ce qu’enfin le nouveau pont fasse tellement partie de leur vie que chacun se demandait pourquoi il avait fallu si longtemps pour le construire.

Votre pitch Twitter pourrait comporter un lien en ligne vers une vision d’artiste du pont ainsi qu’une liste de ses avantages. Les gens seraient incités à cliquer dessus par une mention du genre : Voyez à quoi Beeston et Arborville pourraient ressembler demain et pourquoi nous devons préparer cet avenir.

Si vous envoyez des informations à vos concitoyens de Beeston, votre titre pourrait être : 3 raisons de réclamer un nouveau pont pour les familles de Beeston.

Votre pitch rimé ? Sur l’autre rive, les opportunités sont massives.

Votre pitch interrogatif pourrait aider les gens à réfléchir à leur propre expérience : faut-il vraiment qu’il soit si difficile d’aller à Arborville ?

Et votre pitch en un seul mot pourrait expliquer la raison de vos efforts (sans parler de l’une des leçons indispensables de ce texte) : communication.

 

DANIEL PINK, AUTEUR ET CONFÉRENCIER 

 

6 mythes sur les startups et l’entrepreneuriat toujours aussi tenaces

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Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement  car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego. C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier  : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible :  celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

par 

“C’est trop tôt, ils vont se rétamer… alors que c’est une belle boîte”.

 

Une phrase entendue au détour d’un couloir, prononcée par un Business Angel…

Parfois, des startups prometteuses grillent leurs chances auprès des Business Angels en se présentant trop tôt pour lever des fonds.

Qui sont donc ces startups à qui il manque de la préparation avant de lever des fonds ? Que doivent-elles préparer ? Que risquent-elles à lever sans préparation ?

Pour le savoir, gardons à l’esprit ce que cherchent les Business Angels : un certain équilibre entre rentabilité et sécurité (qui va dépendre des profils).

#1 :Trop tôt = trop jeune ? Quel est l’âge optimal ?

Faut-il attendre d’avoir 9 mois avant de lever des fonds ?

Je ne vous surprendrai pas en vous disant : il n’y a pas de règles. Pourtant, une chose est vraie : plus une startup est jeune, moins sa croissance est prévisible.

Mais s’il n’y a pas de règles en matière d’âge, qu’est-ce qu’une “startup jeune” ? À vrai dire, il s’agit plus de mesurer le degré de maturité d’une startup en fonction des étapes qu’elle a franchies que par le nombre de mois depuis qu’elle a démarré son activité.

En réalité, on quantifie souvent par mois le temps nécessaire pour arriver d’une étape à une autre. Ce qu’il faut retenir, c’est que pour une startup avec une technologie légère, il faut avoir développé un POC, Proof of Concept, c’est-à-dire avoir prouvé qu’il existait un besoin sur le marché et que votre solution est la bonne (via de l’user-testing par exemple).

En revanche, si le lancement de votre produit nécessite un fort investissement en R&D (comme les startups blockchain), il n’est pas possible de faire un MVP avant de recevoir des fonds. Dans ce cas, c’est sur un cahier des charges (ou même sur une équipe seule) que se portera la décision des Business Angels.

À titre indicatif tout de même : en moyenne, une startup qui lève pour la première fois a entre 9 et 18 mois. Cela dépend de l’équipe ! Si vous avez terminé toutes les premières étapes vite et bien, vous avez plus de chances de lever car les Business Angels auront confiance en votre capacité d’exécution.

#2 : Quels sont les points à travailler ?

  • L’équipe

Le premier point que regardent les investisseurs : c’est l’équipe. Tout, dans votre startup, dépend de la capacité de votre équipe à exécuter votre projet. C’est pourquoi, pour lever, il faut déjà constituer noyau d’associés complémentaires.

Beaucoup de startups doivent attendre la levée de fonds avant de recruter, mais essayez de trouver vos associés clés, tel que votre CTO ou votre CMO avant de lever. Souvent, les associés fondateurs ne se payent pas et ils bénéficient d’allocations.

S’il vous manque un de ces rôles clés, ce qui se fait généralement est que vous donnez des parts à ce nouvel associé. Si la personne que vous avez en tête n’est pas intéressé par les parts, il va peut-être falloir trouver un autre associé. Une équipe solidaire est indispensable pour convaincre les investisseurs. Si les membres de votre équipe ne démontrent pas de confiance envers votre projet, comment un investisseur le pourrait-il ?

  •  La traction

Ou plus précisément, le fait d’attirer les clients. Les Business Angels investissent dans votre startup, donc il faut leur assurer que votre solution est demandée et appréciée : nombre d’utilisateurs, nombre de devis en cours, nombre de sollicitations. L’idéal est qu’au moment de la levée, vous puissiez démontrer que la demande de vos services est présente, et surtout, croissante. (Attention, nous parlons ici de la demande effective de votre produit ou service; et non de la demande sur le marché 😉 ). Entre deux entreprises candidates pour une levée, on privilégiera presque toujours celle qui a un début de chiffre d’affaires.

  • Les chiffres

Montrez que vous êtes prêt. Montrez que vous êtes capable de compter et de planifier une activité qui sera rentable pour les Business Angel. Les Business Angels entrent en ayant pour but… de sortir après (voir : La levée de fonds est un mariage à durée déterminée). Faîtes des efforts sur votre plan financier, votre business plan (voici pourquoi), votre roadmap. Montrez-vous digne de confiance.

En d’autres termes, avant de lever des fonds, votre équipe doit être constituée et votre capacité d’exécution doit être prouvée. Une équipe solide et solidaire, une prévision des charges claire, un plan financier réaliste et rentable (difficile mais indispensable!), et sauf cas particuliers, un début de traction, sont indispensables pour une première levée de fonds.

#3 : le risque de se présenter non-préparé ?

On n’a qu’à repasser plus tard, non ?

Alors oui, vous pourrez repasser plus tard… mais dans un autre réseau, bien plus tard.

Dans le cas de la place parisienne, les principaux réseaux de Business Angels (Investessor, Paris Business Angels, BADGE, Femmes Business Angels…) ont des dealflows tendus. Dans le cas d’Investessor, sur 1000 dossiers présentés par an, 60 passent devant les investisseurs et 30 lèvent.

Un projet refusé ne passe pas deux fois. Il y a bien sûr des contre-exemples, et le leveur de fonds avec lequel on travaille (weLikeStartup, qui est lié à Investessor) a déjà fait passer deux fois le même projet… à deux ans d’intervalle.

De plus, les investisseurs parlent beaucoup entre eux, et il vaut mieux éviter de manière générale de se montrer sous un mauvais jour et mettre tout de votre côté pour vous assurer une belle présentation.


La préparation à la levée de fonds (assurer la qualité du Business Plan, mise à l’épreuve du Business Model, capacité à convaincre, à vendre votre solution à vos prospects) est capitale.

Si vous ne savez pas trop où vous en êtes par rapport à votre situation, présentez-nous votre dossier. On vous dira ce qu’il en est.

Orhiane Savarese
Startup Manager @weRaiseStartup, accélérateur de levée de fonds.

Pourquoi les startups meurent ?

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Le rayonnement de certaines startups, à force de levées de fonds et d’opérations marketing les mènera-t-il vraiment au succès ? Ou les conduira-t-il à une mort certaine ? Olivier Sabot, consultant en recherche de financements, analyse les écueils qu’une startup trouvera inévitablement sur le chemin de la croissance.

L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques “pépites”. Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou TakeAway), d’autres encore sont des digestions (Morning). Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash. Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

Les startups sont génétiquement programmées pour mourir

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un business model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un business model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME “classique”, soit elle ne trouve pas de business model rentable et elle meurt, faute de cash. Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est d’avoir des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges… Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

N’oublions pas les lois de la physique

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que, grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance. Or, l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on ne peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la physique.

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Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile ! Donc se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique. Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’empereur Auguste : “hâte-toi avec lenteur” !

Les frais fixes sont… fixes

Cette lapalissade cache une réalité que certains startuppers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir “accélérer leur développement (sic)” ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont “réussi” !

Seulement, les salaires et les loyers comptent parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous. Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé. Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la cote et suscitaient le respect.Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : si vous êtes chez The Family, Numa et maintenant Station F, tout va bien pour vous. Sinon… Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a “réussi à lever”, comme si la capacité à lever des fonds était une qualité.

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de choses plutôt que de passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

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Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais sert uniquement à donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres… et on meurt.

par 

Le capital-risque est-il “toxique” ?

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Jean-David Chamboredon, CEO d’ISAI et co-president de France Digitale, revient dans un post LinkedIn sur l’éventuelle toxicité du capital-risque, de plus en plus souvent soulignée par certains entrepreneurs qui lui préfèrent une croissance organique.

Cela fait plusieurs mois que je me dis qu’un “post” pédagogique sur ce sujet serait le bienvenu. Nous avons en effet, d’un côté, un écosystème “Venture” en France qui est “booming”: les levées de fonds se multiplient avec des tours de table de plus en plus “à l’Américaine”. Nous venons même d’assister (comme si Paris se trouvait entre la 101 et la 280 ou juste au sud de Market St à San Francisco) à la première sortie en centaines de millions de dollars d’une très jeune société rachetée pour sa technologie et son audience non monétisée : je veux parler de zen.ly qui a rejoint la semaine dernière l’anti-portfolio d’ISAI

De l’autre, les témoignages d’entrepreneurs “avisés” abondent expliquant pourquoi ils n’ont pas levé de fonds auprès de la confrérie du capital-risque et un certain de nombre de “crash” sont rapportés par les média relatant comment telle ou telle startup a dû jeter l’éponge quelques trimestres après une levée de fonds jugée pourtant spectaculaire et prometteuse lors de son annonce…

Si l’on adopte un point de vue “macro”, l’afflux de capital que connaît notre écosystème aura deux grandes conséquences :

  • Un certain nombre de startups tricolores beaucoup mieux financées qu’elles ne l’auraient été il y a quelques années vont pouvoir connaître une trajectoire beaucoup plus ambitieuse et revendiquer dans quelques années un leadership européen voire mondial alors qu’être simplement sur le podium européen aurait été leur meilleur destin sans les moyens additionnels qui leur sont donnés. La prime stratégique attachée à une position de leader sera révélatrice d’une création de valeur supérieure (pas forcément en multiple mais certainement en valeur absolue). Cette création de valeur sera synonyme de création d’emplois, de croissance du PIB et de capacité de l’écosystème à réinvestir dans des projets de plus en plus ambitieux…
  • Un certain nombre de “fails” viendront écorner cette logique pourtant vertueuse. Certains entrepreneurs et investisseurs devront prendre leurs pertes. Les media se feront l’écho des mises en liquidation ou “ventes à la casse” de startups désignées pourtant comme des pépites quelques temps auparavant. Les secteurs ou “business models” concernés seront (totalement ou partiellement) mis en jachère par mes confrères le temps de digérer ces mauvaises pilules…

La résultante de ces 2 phénomènes sera positive pour les entrepreneurs à succès et pour les investisseurs qui auront su construire leur portefeuille avec un mix “success/ failure” favorable. Le rendement marginal d’un euro de capital connaitra sans doute un plafond voire un recul mais l’écosystème aura connu un changement d’orbite quantique et la ParisTech sera sans nul doute installée au cœur du top 10 mondial (avec quelques clusters Américains comme LA, NYC, Boston… et des villes-capitales comme Londres, Tel Aviv…).

Si l’on prend maintenant le point de vue de l’entrepreneur (et de ses investisseurs “early stage” qui sont dans le même bateau), faire partie des succès est une aspiration plus que légitime mais monter à bord de la voiture-balai des “fails” pourrait in fine être le verdict de nombreuses années d’espoir et de sacrifice…

On peut bien évidemment éviter cela en ne recourant pas au capital-risque, en adoptant un modèle autofinancé (faible injection de capital au départ puis éventuel financement complémentaire via de la dette) et en adaptant en conséquence son taux de croissance.

Hors exception (et il y en aura toujours), la trajectoire suivie ne sera pas alors celle de l’hyper-croissance, l’horizon de temps pour émerger en tant que leader ne sera pas volontariste, l’ambition (que d’aucuns jugeront comme très saine) sera avant tout de prospérer sans faillir…

Si l’on décide malgré tout de rentrer dans la catégorie des “VC backed companies”, il faut en accepter les règles du jeu mais également en connaître les pièges…

Chez ISAI, en tant que plus gros fonds d’entrepreneurs Français et en tant qu’investisseur en capital-risque intervenant en “seed” et “post-seed”, nous avons avec les entrepreneurs que nous finançons un dialogue nourri sur ces différents pièges. Nous considérons de notre devoir (et de notre intérêt) d’alerter et d’anticiper sur la bonne façon d’écrire une “equity story” dont les entrepreneurs ne seront pas les dindons de la farce… Si l’entrepreneur était un pilote de rallye automobile, nous serions un co-pilote lui annonçant les virages en épingle à cheveux et les risques de plaques de verglas… Nous voulons éviter (et pourtant cela nous arrive) que nos entrepreneurs finissent la course dans une dépanneuse !

Je résume souvent la guidance que nous donnons à nos entrepreneurs à l’oxymore latin “festina lente !” (“hâte-toi lentement !”). Oui il faut aller vite, délivrer de l’hyper-croissance (plus de 100% pendant plusieurs années de suite) et se mettre en position de revendiquer successivement un leadership local, continental, international… Non, il ne faut pas se laisser griser par une levée de fonds record, un “post” laudatif dans Techcrunch ou surtout par un “sustainable business model” qu’on finira bien par trouver… La lucidité dont saura faire preuve à tout moment l’entrepreneur sera décisive en cas d’adversité et je ne connais aucune histoire entrepreneuriale à l’abri de toute adversité !

Comme le dit justement Xavier Niel, les premières années des startup en France sont dorénavant assez faciles : subventions, financements et assistances diverses (ex : incubation/accélération) sont disponibles pour “donner sa chance au produit”. Après, il faut savoir nager dans le grand bain puis survivre et réussir en haute mer au milieu des paquebots et des requins…

Si j’essayais de recenser toutes les erreurs à ne pas faire et tous les phénomènes adverses à anticiper, ce post deviendrait un livre (que j’écrirais peut-être un jour)… mais puisqu’il s’agit ici de répondre rapidement à la question d’une éventuelle malignité du capital-risque, concentrons-nous pour finir sur ce que peut être un tour de table “toxique”. On peut, en fait, le repérer en répondant aux questions suivantes :

  1. Les entrepreneurs et les investisseurs existants et nouveaux sont-ils tous conscients des éléments qui restent à “craquer” pour construire un business pérenne ?
  2. La valorisation “post-money” et le “cash burn rate” projeté sont-ils compatibles d’un refinancement externe voire d’un refinancement interne ?
  3. Existe-t-il un plan B activable par anticipation qui permettra d’allonger le “runway” ou de s’approcher du “break even” en cas de sous-performance ou de difficulté non résolue ?

Si la réponse à ces trois questions est “non” ou “I don’t care”, l’entrepreneur devrait voir apparaître, dans son rétroviseur, une voiture-balai ou une dépanneuse dès lors que la trésorerie de sa startup descendra en dessous de 6 mois de “runway” !

Mieux vaut, à mon humble avis, s’être posé lucidement et en profondeur toutes ces questions en amont dudit tour de table .

par 

3 clés pour recruter et fidéliser des profils d’exception

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Les startups se battent pour recruter les meilleurs talents afin de constituer l’équipe de choc qui les mènera dans les pas des Stripe, Snap et BlaBlaCar. Mais dans un univers hyper concurrentiel, difficile de se distinguer. Alexandra Brun, Talent Acquisition Specialist chez Stuart, dévoile sa recette secrète pour séduire la crème de la crème des employés.

Dans l’univers hyper concurrentiel des startups, la réussite repose sur quelques ingrédients clés dont le recrutement des meilleurs talents fait partie. Aucune entreprise auréolée de succès ne peut se targuer d’avoir franchi les obstacles simplement à la force des poignets de ses dirigeants. Alors si le recrutement revêt une telle importance stratégique, la vraie question qu’il revient de se poser est : comment attirer et fidéliser les meilleurs talents pour mener son projet au sommet ?

Les réponses qui reviennent le plus fréquemment impliquent les concepts de marque employeur ou de culture d’entreprise. Ce sont des concepts pertinents mais leur impact est parfois moins évident à évaluer, surtout à court terme. Alors, pour pouvoir attirer des génies, encore faut-il pouvoir se mettre à leur place et anticiper leurs attentes relatives au travail. Chercher à attirer des licornes avec de la nourriture pour mouches est un non-sens complet. Vous avez donc le choix entre transformer la valeur perçue de votre entreprise aux yeux de vos futures recrues – et cela ne se fera pas sans un peu de douleur – ou vous rabattre sur des profils de seconde ligue.

Five young people running their developers startup company. Working in the house like business incubator. Standing and posing for group portrait in their office. Looking at camera and smiling. One of the founders wearing super hero cape and holding his arm raised. Shot with Canon EOS 5Ds.

Les talents dont vous avez besoin pour que votre société devienne le prochain Stripe, Snapchat ou BlaBlaCar sont ceux qui pensent out of the box. Leur esprit est rebelle et a soif de liberté. Leur créativité est sans attache. Et leur âme est libre. Nourrissez leur soif de liberté et ils vous le rendront au centuple ! Ne perdez pas votre temps (et le leur) en cherchant à les faire rentrer dans des postes classiques, avec une autonomie relative, des missions cloisonnées et des horaires rigides. A l’inverse, donnez-vous les moyens de vos ambitions et créez un environnement professionnel dynamique, adapté aux meilleurs talents.

Voici les trois commandements à appliquer pour attirer et fidéliser les hommes et femmes qui feront de votre entreprise un véritable empire :

1. Donnez-leur des responsabilités élevées et transverses

Les meilleurs talents sont au dessus de la moyenne, pas nécessairement parce qu’ils sont nés avec un QI supérieur (quoique), mais parce que leur soif de connaissance les conduit à nourrir leur esprit en permanence sur une diversité de sujets et de domaines. Ils peuvent ainsi se passionner avec autant de ferveur pour l’histoire de l’art, le code en Ruby, la génétique… que le design des années 60 ou la prise de parole en public.

Et de leur point de vue, c’est tout à fait cohérent : les compétences qu’ils en tirent se recoupent et se complètent. Ils se construisent au travers de multiples influences, montent en compétences sur des sujets variés et développent leurs soft skills. Dans le contexte du travail, leur savoir sur des sujets connexes leur permet de prendre de la hauteur, d’identifier les opportunités porteuses et d’accélérer leurs prises de (bonnes) décisions. C’est tout naturellement qu’ils apportent leur touche personnelle aux missions qui leur sont attribuées, ils portent un regard différent sur les projets grâce à la somme des informations qu’ils ont précieusement glanées en dehors du boulot.

“Ils apportent leur touche personnelle
aux missions qui leur sont attribuées
et portent un regard différent sur les projets“

Mais attention : donnez-leur des tâches répétitives à reproduire sur un temps long et leur enthousiasme fanera comme une fleur sous un néon industriel. À l’inverse, misez sur leur polyvalence, faites-les travailler sur des projets transverses et donnez-leur des responsabilités qui sortent de leur périmètre initial : ils multiplieront par dix la valeur du travail attendu. C’est en leur témoignant votre confiance que vous allumerez le feu de leur motivation intérieure.

2. Favorisez la flexibilité et optimisez les conditions de travail

Vous décuplerez la créativité de vos meilleurs éléments en donnant à leur esprit suffisamment de liberté pour qu’il aille se nourrir ailleurs et revienne enrichir votre projet avec des idées encore plus innovantes et disruptives. Les nouveaux modes de travail sont généralement les plus plébiscités par les top talents : temps partiel, freelance, télétravail…

Cela s’explique, pas uniquement parce qu’ils aspirent à un confort de vie particulier – même si cela y contribue bien sûr – mais surtout parce qu’ils ont conscience que leur performance est optimisée en travaillant de façon intense et fragmentée sur une problématique. La fertilité de leur esprit est en effet accrue lorsqu’ils ont le choix du quand / où / comment ils abordent une tâche à accomplir.

Close up of a young woman sitting in kitchen and  going through her financials

N’ayez pas peur de leur offrir la possibilité de travailler de chez eux – à minima à temps partiel – et agencez dans vos bureaux des espaces qui favorisent l’efficacité et la concentration : bulles colorées pour les brainstorming créatifs, salons lounge et spacieux pour les meetings, espaces relaxants et épurés pour les sessions de réflexion intense…

Décloisonnez les frontières entre lieu de travail et domicile : créez un lieu où chacun pourra se sentir comme chez lui avec, par exemple, un frigo rempli de fruits sains et bio, des salles de jeu et de repos, ou encore un jardin pour se réoxygéner les neurones entre deux réunions.

3. Récompensez-les de façon originale et personnalisée

Quelque soit leur séniorité, les salariés ont besoin de trouver du sens dans ce qu’ils font – d’où l’importance pour eux de comprendre et ressentir comment leur travail sert la vision globale de l’entreprise – et seront d’autant plus engagés que leur contribution sera reconnue. Alors pour impliquer vos employés sur le long-terme, il est crucial de multiplier les leviers de reconnaissance à leur égard et de les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur.

“N’hésitez pas à multiplier les leviers de reconnaissance
et les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur“

Soyez créatifs car de multiples formes peuvent être envisagées : écrite ou orale, privée ou collégiale, monétaire ou symbolique, etc. A fortiori pour encourager les meilleurs profils, il convient d’offrir un package salarial personnalisé et différenciant. En ce qui concerne le salaire, un profil de première ligue devrait logiquement être rémunéré sur la fourchette haute des prix du marché. En effet, un excellent employé produit plus et mieux que deux employés ordinaires donc même en le rémunérant au dessus de ses pairs ayant une qualification équivalente, le calcul reste profitable à l’entreprise…

Les bonus jouent aussi dans l’équation et doivent être pensés pour récompenser l’engagement des collaborateurs : voyages, coaching, formations sur-mesure, temps off à des périodes importantes de la vie (naissance…) ou encore opportunités de bénévolat sont hautement valorisés par les talents les plus en vue.

Portrait of happy young successful businesswoman celebrate something with arms up. Happy woman sit at office and look at Computer/ laptop. Positive emotion. Big deal, promotion, lottery win or discount concept

Ainsi, puisque les meilleurs profils bénéficient aujourd’hui d’un choix pléthorique d’opportunités professionnelles, il convient pour les attirer de créer un environnement qui sort de l’ordinaire. Gardez en tête cette règle simple : plus le contexte de travail est exceptionnel, plus les talents exceptionnels auront envie et plaisir à y évoluer.

C’est de cette façon que vous réussirez à vous entourer d’une armée d’hommes et de femmes brillants, engagés dans la durée à bâtir le succès de votre entreprise. Voyez plus grand, cassez les schémas préétablis, donnez des responsabilités et attendez-vous à ce que vos collaborateurs donnent le meilleur. Bien souvent, montrer à ses salariés qu’on leur fait confiance est la meilleure façon de révéler tout leur potentiel. Et c’est ainsi que la magie opère…

par Alexandra Brun

Huit tendances techno sur lesquelles garder un oeil en 2017

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Dans quel domaine les pépites vont-elles décoller cette année ? Quelles mutations et quelles nouveautés attendent le monde de la tech ? Nous avons détecté en avant-première les orientations à ne pas rater.

Les cobots entrent à l’usine

Dans son usine de Cologne, en Allemagne, les ouvriers de Ford bénéficient d’un robot assistant bien pratique, qui améliore l’efficacité de chacun de leur geste et les soulage des tâches pénibles. L’an dernier, ces «cobots» (robots collaboratifs) ont été les stars des salons industriels, à l’instar du bras robotisé d’IsyBot, une startup française issue du CEA. A mi-chemin entre la chaîne de production 100% automatisée et les opérations manuelles, le cobot a un créneau porteur à exploiter. Son usage est jusqu’ici resté limité en raison des risques d’accidents, mais les nouveaux appareils intègrent aujourd’hui des technologies détectant la présence humaine et anticipant le comportement de leurs «collègues» humains. Reste un point essentiel : la formation des employés. A Dijon, un pôle de formation a ouvert fin 2016 et propose déjà un module spécial «cobotique».

Les objets connectés passent à la taille nano

Vous avez aimé l’IoT (Internet of Things) ? Vous allez adorer l’IoNT (Nano Internet of Things).

Des micro capteurs pouvant être directement intégrés à des matériaux comme le béton afin d’alerter des fissures dans un pont ou un bâtiment par exemple. L’an dernier, la startup toulousaine Nanolike a mis au point des microparticules qui mesurent la déformation mécanique de certaines pièces (pales d’un hélicoptère, missiles, ailes d’avion…). En médecine, les labos planchent sur des nanocapteurs pour détecter et surveiller l’évolution d’un cancer, de diabète ou d’autres maladies inflammatoires. Associés, ces nano objets peuvent enfin dessiner une cartographie précise de leur environnement et détailler le moindre changement (luminosité, courant électrique, composition chimique…).

Le marketing surfe sur la réalité virtuelle

2016 a vu la folie Pokemon Go débarquer sur nos téléphones mobiles. Une aubaine dont se sont emparés de nombreux commerces, en plaçant des «Pokestops» dans leurs magasins. Outre le mode du jeu, il existe quantité d’autres pistes pour exploiter la réalité augmentée : visiter son futur appartement témoin en 3D en choisissant le papier peint ou le parquet (Bouygues Immobilier, Ikea…), découvrir son prochain lieu de vacances (Club Med) ou visionner des reportages (New York Times). La technologie est encore limitée par la faible diffusion des casques grand public, mais elle est un réel booster de ventes. D’ici les quatre prochaines années, 78% des responsables marketing prévoient d’utiliser des expériences clients basées sur la réalité virtuelle selon une étude Oracle de décembre dernier.

Les agents conversationnels envahissent notre vie quotidienne

L’an dernier, Apple a intégré son système vocal Siri dans ses nouveaux Mac, tandis que Facebook a ouvert un «magasin» de chabots. Ces agents conversationnels, capables de répondre à nos moindres envies (commander un billet d’avion, trouver un formulaire administratif, demander un conseil de maquillage…), vont connaitre une croissance de 28% par an selon Transparency Market Research. En 2017, Microsoft lancera lui sa plateforme de conversation automatisée à destination des développeurs, ce qui devrait booster le nombre d’applications de ce genre. «Nous entrons dans une nouvelle ère pour l’accès à la technologie» s’enthousiasme Christie Pitts, responsable du fonds d’investissement Verizon Ventures. Tout cela bien sûr grâce aux progrès fulgurants de l’intelligence artificielle.

Les startups grandissent dans des incubateurs

Dans un parcours classique de création de startup, l’entrepreneur passe d’abord par un incubateur, qui fournit des locaux et offre un coaching personnalisé. Une fois lancé, il fait appel à un accélérateur, qui apporte des capitaux pour permettre un déploiement rapide. Une séparation parfois artificielle et problématique pour le créateur. D’où l’idée d’une structure «deux-en-un» avec l’inculateur. La station F, créée par Xavier Niel au coeur de Paris, qui se décrit elle-même comme une «usine à startups», accueillera à la fois des des espaces de travail, un auditorium, des fonds d’investissement… Le blockbuster américain Techstar pourrait lui aussi débarquer en France sur le même modèle. Autres acteurs de ce marché très prisé : les grands groupes, comme Orange, qui disposent à la fois de leur propre incubateur et des capitaux.

Les algorithmes mis sous surveillance

En 2016 les algorithmes ont montré de graves signes de dysfonctionnements : diffusion de fausses informations sur Facebook, mini krachs boursiers causés par des programmes informatiques ou résultats de recherche racistes sur Google. Le 15 décembre dernier, un rapport du Conseil général des entreprises préconisait donc une norme définissant un algorithme «loyal» et fiable. Le Conseil national du numérique va lui mettre en place ou outil permettant aux utilisateurs de signaler des éventuels problèmes. En Angleterre, le Labour entend avoir accès aux algorithmes qu’utilisent Facebook ou Amazon pour permettre une meilleure régulation du marché. Quant à Google, il est toujours sous le coup d’une enquête de la Commission européenne sur le cas de son moteur de recherche de Google, accusé d’abus de position dominante.

La banque se goinfre de blockchain

La blockchain, nouvel eldorado des banques ? Selon une étude Santander InnoVentures, le recours à cette technologie ferait économiser au secteur jusqu’à 20 milliards d’euros chaque année, grâce à la réduction des coûts d’infrastructure dans les paiements internationaux, le trading et la mise en conformité. La blockchain contourne notamment les chambres de compensation dont le fonctionnement est opaque et lent. Depuis 2015, une cinquantaine de grandes banques se sont regroupées en consortium pour s’entendre sur un standard commun. En décembre dernier, la Banque de France a annoncé une expérimentation dans le paiement interbancaire tandis que la BNP a signé un partenariat avec des plateformes de crowdfunding pour permettre aux entreprises d’émettre des mini-obligations.

Les securetech prennent leur envol

Après la fintech, la foodtech ou la greentech, ce sont les securetech – les startups spécialisées dans la cybersécurité – qui sont en 2017 dans l’oeil du visuel des investisseurs. Fin 2016, de nombreuses jeunes pousses (Secdo, Proficio, PhishMe, LogRythm, SafeBreach, Cylance…) ont levé des dizaines de millions de dollars. La France a elle aussi ses pépites, à l’instar de Dashlane, CybelAngel, Pradeo  ou Ziwit. Et ce n’est pas un hasard : le nombre de cyberattaques a augmenté de 50% en 2015, selon Denjean & Associés, et la situation s’est encore empirée en 2016 avec des piratages à répétition (DDoS, ransomware, vol de données…). Mal armées pour lutter contre ce fléau, les entreprises recourent de plus en plus à l’externalisation en faisant appel aux start-ups, expertes et plus agiles.

par Céline Deluzarche

Startup : 6 signes qui prouvent que vous n’avez pas besoin de lever des fonds !

lever des fonds obligatoire

La levée de fonds est vitale pour les startups… Enfin, c’est ce que l’on croit. Il est vrai que sans financement, il est difficile de trouver le chemin de la croissance. Par exemple, sans levée de fonds, vous devez rester frugale. D’un autre côté, la levée de fonds peut aussi nuire à votre entreprise.

Quoi qu’il en soit, la mobilisation de capitaux pour votre entreprise mérite réflexion. Et souvent, après quelques analyses et chiffres, vous pourrez réaliser que vous n’avez pas réellement besoin de lever des fonds. Voilà 6 signes qui vous indiquent que vous n’êtes pas obligé de lever.

1. Votre business n’est pas VC-compatible

Presque…

La plupart des fondateurs de start-up pensent que leurs idées sont extraordinaires et dignes d’un investissement. Pourtant, la réalité est que la plupart des idées sont dignes d’une sorte d’investissement, mais pas nécessairement dignes d’un placement à risque. En gros, vous pourrez trouver des fonds, mais pas de VC.

Pour qu’une startup soit VC compatible, elle doit être ultra scalable, et avoir l’ambition d’un marché énorme. Autrement dit, le potentiel est la clé dans la détermination du montant à investir. C’est ce qui explique que bon nombre de business (restauration, mode…) n’ont pas accès aux grands investissements des VC.

En d’autres termes, si votre entreprise est dans un marché à petite taille ou ne nécessite pas une grande quantité de fonds, vous pourrez être en mesure d’obtenir des financements par d’autres moyens que la levée de fonds.

2. Vous avez déjà des ressources ou de la traction pour grandir gentiment.

Vos clients…

Dans certains cas, vous pouvez déjà avoir les ressources nécessaires pour lancer votre startup sans avoir besoin de lever des fonds. Sachant que tous les entrepreneurs n’ont pas cette chance, les sites crowdfunding donnent la chance de valider une idée et d’amasser de l’argent sans diluer le capital. Et une campagne Kickstarter populaire peut aussi donner beaucoup de crédibilité. La traction peut aussi être le moyen de créer rapidement une cash machine.

S’il est important d’obtenir rapidement du feedback. Il n’est écrit nulle part que vous votre courbe de croissance doit ressembler à une crosse de hockey. En fait, une croissance trop importante ou prématurée peut tuer votre entreprise. Comment ça ? En créant des dépenses effrénées et vous poussant à faire des erreurs grossières. Demandez donc à ChicTypes, Take Est Easy ou Save…

Comme mentionné dans le point ci-dessus, vous pouvez développer votre entreprise et gagner du terrain à un rythme régulier et sain, sans jamais avoir à lever de l’argent auprès d’investisseurs. Demandez donc à Ulule ou Bonne Gueule … Bon ok, depuis ils ont levé, mais ils se sont développés sans !

3. Vous n’avez pas le temps de chercher des investisseurs.

J’ai pas le temps – Faf La Rage

Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine. Entre l’élaboration d’un plan financier, du business plan, le démarchage et le choix des investisseurs qui correspondent le mieux à la culture de votre entreprise… Entre 6 et 12 mois s’écoulent. Entre 6 et 12 mois durant lesquels vous n’êtes plus aux manettes de votre entreprise.

Cela signifie que vous ne vous concentrez plus sur les tâches telles que le développement des produits, les ventes ou le marketing. Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine… et incertain. Très incertain comme le montre malheureusement très bien le récent exemple de Big Moustache.

4. Vous avez plusieurs sources de revenus.

Du cash, du cash, du cash…

Deux écoles s’affrontent. Celle qui dit que l’entrepreneur doit rester focus et ne se concentrer que sur son coeur de métier, même s’il n’en vit pas. D’où la nécessité d’une levée de fonds. Et celle qui dit qu’un side project c’est ben aussi pour se financer. Je n’irai pas jusqu’à dire que vous pouvez investir dans votre entreprise ce que vous rapportent vos courses Deliveroo le week-end. Mais certains l’ont fait.

5. L’entreprise est rentable.

Panier percé

Lorsque vos revenus dépassent vos dépenses, vous faites un profit. On ne va pas rentrer dans les détails de la rentabilité sur capitaux propres, etc…Il fallait écouter en cours d’analyse financière. Mais, le meilleur moyen de ne pas lever des fonds est d’être rentable et donc d’avoir un business model profitable. Si Bonne Gueule a pu repousser la levée de fonds aussi longtemps c’est en partie grâce à leur rentabilité. De même si pour le développement vous venez à lever des fonds, votre rentabilité sera un plus qui rassurera vos investisseurs.

De toute évidence, lorsque vous atteignez la rentabilité, la levée de fonds n’est plus une nécessité. Mais elle reste un moyen de grandir.

6. Parce que vous n’en avez pas besoin.

Bah non !

La levée de fonds n’est pas un but, ni un objectif, ni un rite de passage pour être un bon entrepreneur. Si les fonds levés ne vous permettent pas de basculer dans une nouvelle dimension alors c’est inutile. La levée de fonds est un moyen et doit le rester. Elle ne se substitue pas à un business model, ni à votre capacité commerciale. Pour s’internationaliser, racheter un concurrent ou lancer une nouvelle offre, la levée de fonds est utile. Pour une startup, la levée de fonds c’est comme les antibiotiques, ce n’est pas automatique.

Par Kevin Bresson