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“C’est trop tôt, ils vont se rétamer… alors que c’est une belle boîte”.

 

Une phrase entendue au détour d’un couloir, prononcée par un Business Angel…

Parfois, des startups prometteuses grillent leurs chances auprès des Business Angels en se présentant trop tôt pour lever des fonds.

Qui sont donc ces startups à qui il manque de la préparation avant de lever des fonds ? Que doivent-elles préparer ? Que risquent-elles à lever sans préparation ?

Pour le savoir, gardons à l’esprit ce que cherchent les Business Angels : un certain équilibre entre rentabilité et sécurité (qui va dépendre des profils).

#1 :Trop tôt = trop jeune ? Quel est l’âge optimal ?

Faut-il attendre d’avoir 9 mois avant de lever des fonds ?

Je ne vous surprendrai pas en vous disant : il n’y a pas de règles. Pourtant, une chose est vraie : plus une startup est jeune, moins sa croissance est prévisible.

Mais s’il n’y a pas de règles en matière d’âge, qu’est-ce qu’une “startup jeune” ? À vrai dire, il s’agit plus de mesurer le degré de maturité d’une startup en fonction des étapes qu’elle a franchies que par le nombre de mois depuis qu’elle a démarré son activité.

En réalité, on quantifie souvent par mois le temps nécessaire pour arriver d’une étape à une autre. Ce qu’il faut retenir, c’est que pour une startup avec une technologie légère, il faut avoir développé un POC, Proof of Concept, c’est-à-dire avoir prouvé qu’il existait un besoin sur le marché et que votre solution est la bonne (via de l’user-testing par exemple).

En revanche, si le lancement de votre produit nécessite un fort investissement en R&D (comme les startups blockchain), il n’est pas possible de faire un MVP avant de recevoir des fonds. Dans ce cas, c’est sur un cahier des charges (ou même sur une équipe seule) que se portera la décision des Business Angels.

À titre indicatif tout de même : en moyenne, une startup qui lève pour la première fois a entre 9 et 18 mois. Cela dépend de l’équipe ! Si vous avez terminé toutes les premières étapes vite et bien, vous avez plus de chances de lever car les Business Angels auront confiance en votre capacité d’exécution.

#2 : Quels sont les points à travailler ?

  • L’équipe

Le premier point que regardent les investisseurs : c’est l’équipe. Tout, dans votre startup, dépend de la capacité de votre équipe à exécuter votre projet. C’est pourquoi, pour lever, il faut déjà constituer noyau d’associés complémentaires.

Beaucoup de startups doivent attendre la levée de fonds avant de recruter, mais essayez de trouver vos associés clés, tel que votre CTO ou votre CMO avant de lever. Souvent, les associés fondateurs ne se payent pas et ils bénéficient d’allocations.

S’il vous manque un de ces rôles clés, ce qui se fait généralement est que vous donnez des parts à ce nouvel associé. Si la personne que vous avez en tête n’est pas intéressé par les parts, il va peut-être falloir trouver un autre associé. Une équipe solidaire est indispensable pour convaincre les investisseurs. Si les membres de votre équipe ne démontrent pas de confiance envers votre projet, comment un investisseur le pourrait-il ?

  •  La traction

Ou plus précisément, le fait d’attirer les clients. Les Business Angels investissent dans votre startup, donc il faut leur assurer que votre solution est demandée et appréciée : nombre d’utilisateurs, nombre de devis en cours, nombre de sollicitations. L’idéal est qu’au moment de la levée, vous puissiez démontrer que la demande de vos services est présente, et surtout, croissante. (Attention, nous parlons ici de la demande effective de votre produit ou service; et non de la demande sur le marché 😉 ). Entre deux entreprises candidates pour une levée, on privilégiera presque toujours celle qui a un début de chiffre d’affaires.

  • Les chiffres

Montrez que vous êtes prêt. Montrez que vous êtes capable de compter et de planifier une activité qui sera rentable pour les Business Angel. Les Business Angels entrent en ayant pour but… de sortir après (voir : La levée de fonds est un mariage à durée déterminée). Faîtes des efforts sur votre plan financier, votre business plan (voici pourquoi), votre roadmap. Montrez-vous digne de confiance.

En d’autres termes, avant de lever des fonds, votre équipe doit être constituée et votre capacité d’exécution doit être prouvée. Une équipe solide et solidaire, une prévision des charges claire, un plan financier réaliste et rentable (difficile mais indispensable!), et sauf cas particuliers, un début de traction, sont indispensables pour une première levée de fonds.

#3 : le risque de se présenter non-préparé ?

On n’a qu’à repasser plus tard, non ?

Alors oui, vous pourrez repasser plus tard… mais dans un autre réseau, bien plus tard.

Dans le cas de la place parisienne, les principaux réseaux de Business Angels (Investessor, Paris Business Angels, BADGE, Femmes Business Angels…) ont des dealflows tendus. Dans le cas d’Investessor, sur 1000 dossiers présentés par an, 60 passent devant les investisseurs et 30 lèvent.

Un projet refusé ne passe pas deux fois. Il y a bien sûr des contre-exemples, et le leveur de fonds avec lequel on travaille (weLikeStartup, qui est lié à Investessor) a déjà fait passer deux fois le même projet… à deux ans d’intervalle.

De plus, les investisseurs parlent beaucoup entre eux, et il vaut mieux éviter de manière générale de se montrer sous un mauvais jour et mettre tout de votre côté pour vous assurer une belle présentation.


La préparation à la levée de fonds (assurer la qualité du Business Plan, mise à l’épreuve du Business Model, capacité à convaincre, à vendre votre solution à vos prospects) est capitale.

Si vous ne savez pas trop où vous en êtes par rapport à votre situation, présentez-nous votre dossier. On vous dira ce qu’il en est.

Orhiane Savarese
Startup Manager @weRaiseStartup, accélérateur de levée de fonds.

Pourquoi les startups meurent ?

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Le rayonnement de certaines startups, à force de levées de fonds et d’opérations marketing les mènera-t-il vraiment au succès ? Ou les conduira-t-il à une mort certaine ? Olivier Sabot, consultant en recherche de financements, analyse les écueils qu’une startup trouvera inévitablement sur le chemin de la croissance.

L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques “pépites”. Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou TakeAway), d’autres encore sont des digestions (Morning). Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash. Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

Les startups sont génétiquement programmées pour mourir

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un business model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un business model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME “classique”, soit elle ne trouve pas de business model rentable et elle meurt, faute de cash. Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est d’avoir des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges… Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

N’oublions pas les lois de la physique

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que, grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance. Or, l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on ne peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la physique.

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Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile ! Donc se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique. Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’empereur Auguste : “hâte-toi avec lenteur” !

Les frais fixes sont… fixes

Cette lapalissade cache une réalité que certains startuppers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir “accélérer leur développement (sic)” ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont “réussi” !

Seulement, les salaires et les loyers comptent parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous. Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé. Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la cote et suscitaient le respect.Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : si vous êtes chez The Family, Numa et maintenant Station F, tout va bien pour vous. Sinon… Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a “réussi à lever”, comme si la capacité à lever des fonds était une qualité.

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de choses plutôt que de passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

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Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais sert uniquement à donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres… et on meurt.

par 

Le capital-risque est-il “toxique” ?

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Jean-David Chamboredon, CEO d’ISAI et co-president de France Digitale, revient dans un post LinkedIn sur l’éventuelle toxicité du capital-risque, de plus en plus souvent soulignée par certains entrepreneurs qui lui préfèrent une croissance organique.

Cela fait plusieurs mois que je me dis qu’un “post” pédagogique sur ce sujet serait le bienvenu. Nous avons en effet, d’un côté, un écosystème “Venture” en France qui est “booming”: les levées de fonds se multiplient avec des tours de table de plus en plus “à l’Américaine”. Nous venons même d’assister (comme si Paris se trouvait entre la 101 et la 280 ou juste au sud de Market St à San Francisco) à la première sortie en centaines de millions de dollars d’une très jeune société rachetée pour sa technologie et son audience non monétisée : je veux parler de zen.ly qui a rejoint la semaine dernière l’anti-portfolio d’ISAI

De l’autre, les témoignages d’entrepreneurs “avisés” abondent expliquant pourquoi ils n’ont pas levé de fonds auprès de la confrérie du capital-risque et un certain de nombre de “crash” sont rapportés par les média relatant comment telle ou telle startup a dû jeter l’éponge quelques trimestres après une levée de fonds jugée pourtant spectaculaire et prometteuse lors de son annonce…

Si l’on adopte un point de vue “macro”, l’afflux de capital que connaît notre écosystème aura deux grandes conséquences :

  • Un certain nombre de startups tricolores beaucoup mieux financées qu’elles ne l’auraient été il y a quelques années vont pouvoir connaître une trajectoire beaucoup plus ambitieuse et revendiquer dans quelques années un leadership européen voire mondial alors qu’être simplement sur le podium européen aurait été leur meilleur destin sans les moyens additionnels qui leur sont donnés. La prime stratégique attachée à une position de leader sera révélatrice d’une création de valeur supérieure (pas forcément en multiple mais certainement en valeur absolue). Cette création de valeur sera synonyme de création d’emplois, de croissance du PIB et de capacité de l’écosystème à réinvestir dans des projets de plus en plus ambitieux…
  • Un certain nombre de “fails” viendront écorner cette logique pourtant vertueuse. Certains entrepreneurs et investisseurs devront prendre leurs pertes. Les media se feront l’écho des mises en liquidation ou “ventes à la casse” de startups désignées pourtant comme des pépites quelques temps auparavant. Les secteurs ou “business models” concernés seront (totalement ou partiellement) mis en jachère par mes confrères le temps de digérer ces mauvaises pilules…

La résultante de ces 2 phénomènes sera positive pour les entrepreneurs à succès et pour les investisseurs qui auront su construire leur portefeuille avec un mix “success/ failure” favorable. Le rendement marginal d’un euro de capital connaitra sans doute un plafond voire un recul mais l’écosystème aura connu un changement d’orbite quantique et la ParisTech sera sans nul doute installée au cœur du top 10 mondial (avec quelques clusters Américains comme LA, NYC, Boston… et des villes-capitales comme Londres, Tel Aviv…).

Si l’on prend maintenant le point de vue de l’entrepreneur (et de ses investisseurs “early stage” qui sont dans le même bateau), faire partie des succès est une aspiration plus que légitime mais monter à bord de la voiture-balai des “fails” pourrait in fine être le verdict de nombreuses années d’espoir et de sacrifice…

On peut bien évidemment éviter cela en ne recourant pas au capital-risque, en adoptant un modèle autofinancé (faible injection de capital au départ puis éventuel financement complémentaire via de la dette) et en adaptant en conséquence son taux de croissance.

Hors exception (et il y en aura toujours), la trajectoire suivie ne sera pas alors celle de l’hyper-croissance, l’horizon de temps pour émerger en tant que leader ne sera pas volontariste, l’ambition (que d’aucuns jugeront comme très saine) sera avant tout de prospérer sans faillir…

Si l’on décide malgré tout de rentrer dans la catégorie des “VC backed companies”, il faut en accepter les règles du jeu mais également en connaître les pièges…

Chez ISAI, en tant que plus gros fonds d’entrepreneurs Français et en tant qu’investisseur en capital-risque intervenant en “seed” et “post-seed”, nous avons avec les entrepreneurs que nous finançons un dialogue nourri sur ces différents pièges. Nous considérons de notre devoir (et de notre intérêt) d’alerter et d’anticiper sur la bonne façon d’écrire une “equity story” dont les entrepreneurs ne seront pas les dindons de la farce… Si l’entrepreneur était un pilote de rallye automobile, nous serions un co-pilote lui annonçant les virages en épingle à cheveux et les risques de plaques de verglas… Nous voulons éviter (et pourtant cela nous arrive) que nos entrepreneurs finissent la course dans une dépanneuse !

Je résume souvent la guidance que nous donnons à nos entrepreneurs à l’oxymore latin “festina lente !” (“hâte-toi lentement !”). Oui il faut aller vite, délivrer de l’hyper-croissance (plus de 100% pendant plusieurs années de suite) et se mettre en position de revendiquer successivement un leadership local, continental, international… Non, il ne faut pas se laisser griser par une levée de fonds record, un “post” laudatif dans Techcrunch ou surtout par un “sustainable business model” qu’on finira bien par trouver… La lucidité dont saura faire preuve à tout moment l’entrepreneur sera décisive en cas d’adversité et je ne connais aucune histoire entrepreneuriale à l’abri de toute adversité !

Comme le dit justement Xavier Niel, les premières années des startup en France sont dorénavant assez faciles : subventions, financements et assistances diverses (ex : incubation/accélération) sont disponibles pour “donner sa chance au produit”. Après, il faut savoir nager dans le grand bain puis survivre et réussir en haute mer au milieu des paquebots et des requins…

Si j’essayais de recenser toutes les erreurs à ne pas faire et tous les phénomènes adverses à anticiper, ce post deviendrait un livre (que j’écrirais peut-être un jour)… mais puisqu’il s’agit ici de répondre rapidement à la question d’une éventuelle malignité du capital-risque, concentrons-nous pour finir sur ce que peut être un tour de table “toxique”. On peut, en fait, le repérer en répondant aux questions suivantes :

  1. Les entrepreneurs et les investisseurs existants et nouveaux sont-ils tous conscients des éléments qui restent à “craquer” pour construire un business pérenne ?
  2. La valorisation “post-money” et le “cash burn rate” projeté sont-ils compatibles d’un refinancement externe voire d’un refinancement interne ?
  3. Existe-t-il un plan B activable par anticipation qui permettra d’allonger le “runway” ou de s’approcher du “break even” en cas de sous-performance ou de difficulté non résolue ?

Si la réponse à ces trois questions est “non” ou “I don’t care”, l’entrepreneur devrait voir apparaître, dans son rétroviseur, une voiture-balai ou une dépanneuse dès lors que la trésorerie de sa startup descendra en dessous de 6 mois de “runway” !

Mieux vaut, à mon humble avis, s’être posé lucidement et en profondeur toutes ces questions en amont dudit tour de table .

par 

3 clés pour recruter et fidéliser des profils d’exception

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Les startups se battent pour recruter les meilleurs talents afin de constituer l’équipe de choc qui les mènera dans les pas des Stripe, Snap et BlaBlaCar. Mais dans un univers hyper concurrentiel, difficile de se distinguer. Alexandra Brun, Talent Acquisition Specialist chez Stuart, dévoile sa recette secrète pour séduire la crème de la crème des employés.

Dans l’univers hyper concurrentiel des startups, la réussite repose sur quelques ingrédients clés dont le recrutement des meilleurs talents fait partie. Aucune entreprise auréolée de succès ne peut se targuer d’avoir franchi les obstacles simplement à la force des poignets de ses dirigeants. Alors si le recrutement revêt une telle importance stratégique, la vraie question qu’il revient de se poser est : comment attirer et fidéliser les meilleurs talents pour mener son projet au sommet ?

Les réponses qui reviennent le plus fréquemment impliquent les concepts de marque employeur ou de culture d’entreprise. Ce sont des concepts pertinents mais leur impact est parfois moins évident à évaluer, surtout à court terme. Alors, pour pouvoir attirer des génies, encore faut-il pouvoir se mettre à leur place et anticiper leurs attentes relatives au travail. Chercher à attirer des licornes avec de la nourriture pour mouches est un non-sens complet. Vous avez donc le choix entre transformer la valeur perçue de votre entreprise aux yeux de vos futures recrues – et cela ne se fera pas sans un peu de douleur – ou vous rabattre sur des profils de seconde ligue.

Five young people running their developers startup company. Working in the house like business incubator. Standing and posing for group portrait in their office. Looking at camera and smiling. One of the founders wearing super hero cape and holding his arm raised. Shot with Canon EOS 5Ds.

Les talents dont vous avez besoin pour que votre société devienne le prochain Stripe, Snapchat ou BlaBlaCar sont ceux qui pensent out of the box. Leur esprit est rebelle et a soif de liberté. Leur créativité est sans attache. Et leur âme est libre. Nourrissez leur soif de liberté et ils vous le rendront au centuple ! Ne perdez pas votre temps (et le leur) en cherchant à les faire rentrer dans des postes classiques, avec une autonomie relative, des missions cloisonnées et des horaires rigides. A l’inverse, donnez-vous les moyens de vos ambitions et créez un environnement professionnel dynamique, adapté aux meilleurs talents.

Voici les trois commandements à appliquer pour attirer et fidéliser les hommes et femmes qui feront de votre entreprise un véritable empire :

1. Donnez-leur des responsabilités élevées et transverses

Les meilleurs talents sont au dessus de la moyenne, pas nécessairement parce qu’ils sont nés avec un QI supérieur (quoique), mais parce que leur soif de connaissance les conduit à nourrir leur esprit en permanence sur une diversité de sujets et de domaines. Ils peuvent ainsi se passionner avec autant de ferveur pour l’histoire de l’art, le code en Ruby, la génétique… que le design des années 60 ou la prise de parole en public.

Et de leur point de vue, c’est tout à fait cohérent : les compétences qu’ils en tirent se recoupent et se complètent. Ils se construisent au travers de multiples influences, montent en compétences sur des sujets variés et développent leurs soft skills. Dans le contexte du travail, leur savoir sur des sujets connexes leur permet de prendre de la hauteur, d’identifier les opportunités porteuses et d’accélérer leurs prises de (bonnes) décisions. C’est tout naturellement qu’ils apportent leur touche personnelle aux missions qui leur sont attribuées, ils portent un regard différent sur les projets grâce à la somme des informations qu’ils ont précieusement glanées en dehors du boulot.

“Ils apportent leur touche personnelle
aux missions qui leur sont attribuées
et portent un regard différent sur les projets“

Mais attention : donnez-leur des tâches répétitives à reproduire sur un temps long et leur enthousiasme fanera comme une fleur sous un néon industriel. À l’inverse, misez sur leur polyvalence, faites-les travailler sur des projets transverses et donnez-leur des responsabilités qui sortent de leur périmètre initial : ils multiplieront par dix la valeur du travail attendu. C’est en leur témoignant votre confiance que vous allumerez le feu de leur motivation intérieure.

2. Favorisez la flexibilité et optimisez les conditions de travail

Vous décuplerez la créativité de vos meilleurs éléments en donnant à leur esprit suffisamment de liberté pour qu’il aille se nourrir ailleurs et revienne enrichir votre projet avec des idées encore plus innovantes et disruptives. Les nouveaux modes de travail sont généralement les plus plébiscités par les top talents : temps partiel, freelance, télétravail…

Cela s’explique, pas uniquement parce qu’ils aspirent à un confort de vie particulier – même si cela y contribue bien sûr – mais surtout parce qu’ils ont conscience que leur performance est optimisée en travaillant de façon intense et fragmentée sur une problématique. La fertilité de leur esprit est en effet accrue lorsqu’ils ont le choix du quand / où / comment ils abordent une tâche à accomplir.

Close up of a young woman sitting in kitchen and  going through her financials

N’ayez pas peur de leur offrir la possibilité de travailler de chez eux – à minima à temps partiel – et agencez dans vos bureaux des espaces qui favorisent l’efficacité et la concentration : bulles colorées pour les brainstorming créatifs, salons lounge et spacieux pour les meetings, espaces relaxants et épurés pour les sessions de réflexion intense…

Décloisonnez les frontières entre lieu de travail et domicile : créez un lieu où chacun pourra se sentir comme chez lui avec, par exemple, un frigo rempli de fruits sains et bio, des salles de jeu et de repos, ou encore un jardin pour se réoxygéner les neurones entre deux réunions.

3. Récompensez-les de façon originale et personnalisée

Quelque soit leur séniorité, les salariés ont besoin de trouver du sens dans ce qu’ils font – d’où l’importance pour eux de comprendre et ressentir comment leur travail sert la vision globale de l’entreprise – et seront d’autant plus engagés que leur contribution sera reconnue. Alors pour impliquer vos employés sur le long-terme, il est crucial de multiplier les leviers de reconnaissance à leur égard et de les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur.

“N’hésitez pas à multiplier les leviers de reconnaissance
et les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur“

Soyez créatifs car de multiples formes peuvent être envisagées : écrite ou orale, privée ou collégiale, monétaire ou symbolique, etc. A fortiori pour encourager les meilleurs profils, il convient d’offrir un package salarial personnalisé et différenciant. En ce qui concerne le salaire, un profil de première ligue devrait logiquement être rémunéré sur la fourchette haute des prix du marché. En effet, un excellent employé produit plus et mieux que deux employés ordinaires donc même en le rémunérant au dessus de ses pairs ayant une qualification équivalente, le calcul reste profitable à l’entreprise…

Les bonus jouent aussi dans l’équation et doivent être pensés pour récompenser l’engagement des collaborateurs : voyages, coaching, formations sur-mesure, temps off à des périodes importantes de la vie (naissance…) ou encore opportunités de bénévolat sont hautement valorisés par les talents les plus en vue.

Portrait of happy young successful businesswoman celebrate something with arms up. Happy woman sit at office and look at Computer/ laptop. Positive emotion. Big deal, promotion, lottery win or discount concept

Ainsi, puisque les meilleurs profils bénéficient aujourd’hui d’un choix pléthorique d’opportunités professionnelles, il convient pour les attirer de créer un environnement qui sort de l’ordinaire. Gardez en tête cette règle simple : plus le contexte de travail est exceptionnel, plus les talents exceptionnels auront envie et plaisir à y évoluer.

C’est de cette façon que vous réussirez à vous entourer d’une armée d’hommes et de femmes brillants, engagés dans la durée à bâtir le succès de votre entreprise. Voyez plus grand, cassez les schémas préétablis, donnez des responsabilités et attendez-vous à ce que vos collaborateurs donnent le meilleur. Bien souvent, montrer à ses salariés qu’on leur fait confiance est la meilleure façon de révéler tout leur potentiel. Et c’est ainsi que la magie opère…

par Alexandra Brun

Huit tendances techno sur lesquelles garder un oeil en 2017

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Dans quel domaine les pépites vont-elles décoller cette année ? Quelles mutations et quelles nouveautés attendent le monde de la tech ? Nous avons détecté en avant-première les orientations à ne pas rater.

Les cobots entrent à l’usine

Dans son usine de Cologne, en Allemagne, les ouvriers de Ford bénéficient d’un robot assistant bien pratique, qui améliore l’efficacité de chacun de leur geste et les soulage des tâches pénibles. L’an dernier, ces «cobots» (robots collaboratifs) ont été les stars des salons industriels, à l’instar du bras robotisé d’IsyBot, une startup française issue du CEA. A mi-chemin entre la chaîne de production 100% automatisée et les opérations manuelles, le cobot a un créneau porteur à exploiter. Son usage est jusqu’ici resté limité en raison des risques d’accidents, mais les nouveaux appareils intègrent aujourd’hui des technologies détectant la présence humaine et anticipant le comportement de leurs «collègues» humains. Reste un point essentiel : la formation des employés. A Dijon, un pôle de formation a ouvert fin 2016 et propose déjà un module spécial «cobotique».

Les objets connectés passent à la taille nano

Vous avez aimé l’IoT (Internet of Things) ? Vous allez adorer l’IoNT (Nano Internet of Things).

Des micro capteurs pouvant être directement intégrés à des matériaux comme le béton afin d’alerter des fissures dans un pont ou un bâtiment par exemple. L’an dernier, la startup toulousaine Nanolike a mis au point des microparticules qui mesurent la déformation mécanique de certaines pièces (pales d’un hélicoptère, missiles, ailes d’avion…). En médecine, les labos planchent sur des nanocapteurs pour détecter et surveiller l’évolution d’un cancer, de diabète ou d’autres maladies inflammatoires. Associés, ces nano objets peuvent enfin dessiner une cartographie précise de leur environnement et détailler le moindre changement (luminosité, courant électrique, composition chimique…).

Le marketing surfe sur la réalité virtuelle

2016 a vu la folie Pokemon Go débarquer sur nos téléphones mobiles. Une aubaine dont se sont emparés de nombreux commerces, en plaçant des «Pokestops» dans leurs magasins. Outre le mode du jeu, il existe quantité d’autres pistes pour exploiter la réalité augmentée : visiter son futur appartement témoin en 3D en choisissant le papier peint ou le parquet (Bouygues Immobilier, Ikea…), découvrir son prochain lieu de vacances (Club Med) ou visionner des reportages (New York Times). La technologie est encore limitée par la faible diffusion des casques grand public, mais elle est un réel booster de ventes. D’ici les quatre prochaines années, 78% des responsables marketing prévoient d’utiliser des expériences clients basées sur la réalité virtuelle selon une étude Oracle de décembre dernier.

Les agents conversationnels envahissent notre vie quotidienne

L’an dernier, Apple a intégré son système vocal Siri dans ses nouveaux Mac, tandis que Facebook a ouvert un «magasin» de chabots. Ces agents conversationnels, capables de répondre à nos moindres envies (commander un billet d’avion, trouver un formulaire administratif, demander un conseil de maquillage…), vont connaitre une croissance de 28% par an selon Transparency Market Research. En 2017, Microsoft lancera lui sa plateforme de conversation automatisée à destination des développeurs, ce qui devrait booster le nombre d’applications de ce genre. «Nous entrons dans une nouvelle ère pour l’accès à la technologie» s’enthousiasme Christie Pitts, responsable du fonds d’investissement Verizon Ventures. Tout cela bien sûr grâce aux progrès fulgurants de l’intelligence artificielle.

Les startups grandissent dans des incubateurs

Dans un parcours classique de création de startup, l’entrepreneur passe d’abord par un incubateur, qui fournit des locaux et offre un coaching personnalisé. Une fois lancé, il fait appel à un accélérateur, qui apporte des capitaux pour permettre un déploiement rapide. Une séparation parfois artificielle et problématique pour le créateur. D’où l’idée d’une structure «deux-en-un» avec l’inculateur. La station F, créée par Xavier Niel au coeur de Paris, qui se décrit elle-même comme une «usine à startups», accueillera à la fois des des espaces de travail, un auditorium, des fonds d’investissement… Le blockbuster américain Techstar pourrait lui aussi débarquer en France sur le même modèle. Autres acteurs de ce marché très prisé : les grands groupes, comme Orange, qui disposent à la fois de leur propre incubateur et des capitaux.

Les algorithmes mis sous surveillance

En 2016 les algorithmes ont montré de graves signes de dysfonctionnements : diffusion de fausses informations sur Facebook, mini krachs boursiers causés par des programmes informatiques ou résultats de recherche racistes sur Google. Le 15 décembre dernier, un rapport du Conseil général des entreprises préconisait donc une norme définissant un algorithme «loyal» et fiable. Le Conseil national du numérique va lui mettre en place ou outil permettant aux utilisateurs de signaler des éventuels problèmes. En Angleterre, le Labour entend avoir accès aux algorithmes qu’utilisent Facebook ou Amazon pour permettre une meilleure régulation du marché. Quant à Google, il est toujours sous le coup d’une enquête de la Commission européenne sur le cas de son moteur de recherche de Google, accusé d’abus de position dominante.

La banque se goinfre de blockchain

La blockchain, nouvel eldorado des banques ? Selon une étude Santander InnoVentures, le recours à cette technologie ferait économiser au secteur jusqu’à 20 milliards d’euros chaque année, grâce à la réduction des coûts d’infrastructure dans les paiements internationaux, le trading et la mise en conformité. La blockchain contourne notamment les chambres de compensation dont le fonctionnement est opaque et lent. Depuis 2015, une cinquantaine de grandes banques se sont regroupées en consortium pour s’entendre sur un standard commun. En décembre dernier, la Banque de France a annoncé une expérimentation dans le paiement interbancaire tandis que la BNP a signé un partenariat avec des plateformes de crowdfunding pour permettre aux entreprises d’émettre des mini-obligations.

Les securetech prennent leur envol

Après la fintech, la foodtech ou la greentech, ce sont les securetech – les startups spécialisées dans la cybersécurité – qui sont en 2017 dans l’oeil du visuel des investisseurs. Fin 2016, de nombreuses jeunes pousses (Secdo, Proficio, PhishMe, LogRythm, SafeBreach, Cylance…) ont levé des dizaines de millions de dollars. La France a elle aussi ses pépites, à l’instar de Dashlane, CybelAngel, Pradeo  ou Ziwit. Et ce n’est pas un hasard : le nombre de cyberattaques a augmenté de 50% en 2015, selon Denjean & Associés, et la situation s’est encore empirée en 2016 avec des piratages à répétition (DDoS, ransomware, vol de données…). Mal armées pour lutter contre ce fléau, les entreprises recourent de plus en plus à l’externalisation en faisant appel aux start-ups, expertes et plus agiles.

par Céline Deluzarche

Startup : 6 signes qui prouvent que vous n’avez pas besoin de lever des fonds !

lever des fonds obligatoire

La levée de fonds est vitale pour les startups… Enfin, c’est ce que l’on croit. Il est vrai que sans financement, il est difficile de trouver le chemin de la croissance. Par exemple, sans levée de fonds, vous devez rester frugale. D’un autre côté, la levée de fonds peut aussi nuire à votre entreprise.

Quoi qu’il en soit, la mobilisation de capitaux pour votre entreprise mérite réflexion. Et souvent, après quelques analyses et chiffres, vous pourrez réaliser que vous n’avez pas réellement besoin de lever des fonds. Voilà 6 signes qui vous indiquent que vous n’êtes pas obligé de lever.

1. Votre business n’est pas VC-compatible

Presque…

La plupart des fondateurs de start-up pensent que leurs idées sont extraordinaires et dignes d’un investissement. Pourtant, la réalité est que la plupart des idées sont dignes d’une sorte d’investissement, mais pas nécessairement dignes d’un placement à risque. En gros, vous pourrez trouver des fonds, mais pas de VC.

Pour qu’une startup soit VC compatible, elle doit être ultra scalable, et avoir l’ambition d’un marché énorme. Autrement dit, le potentiel est la clé dans la détermination du montant à investir. C’est ce qui explique que bon nombre de business (restauration, mode…) n’ont pas accès aux grands investissements des VC.

En d’autres termes, si votre entreprise est dans un marché à petite taille ou ne nécessite pas une grande quantité de fonds, vous pourrez être en mesure d’obtenir des financements par d’autres moyens que la levée de fonds.

2. Vous avez déjà des ressources ou de la traction pour grandir gentiment.

Vos clients…

Dans certains cas, vous pouvez déjà avoir les ressources nécessaires pour lancer votre startup sans avoir besoin de lever des fonds. Sachant que tous les entrepreneurs n’ont pas cette chance, les sites crowdfunding donnent la chance de valider une idée et d’amasser de l’argent sans diluer le capital. Et une campagne Kickstarter populaire peut aussi donner beaucoup de crédibilité. La traction peut aussi être le moyen de créer rapidement une cash machine.

S’il est important d’obtenir rapidement du feedback. Il n’est écrit nulle part que vous votre courbe de croissance doit ressembler à une crosse de hockey. En fait, une croissance trop importante ou prématurée peut tuer votre entreprise. Comment ça ? En créant des dépenses effrénées et vous poussant à faire des erreurs grossières. Demandez donc à ChicTypes, Take Est Easy ou Save…

Comme mentionné dans le point ci-dessus, vous pouvez développer votre entreprise et gagner du terrain à un rythme régulier et sain, sans jamais avoir à lever de l’argent auprès d’investisseurs. Demandez donc à Ulule ou Bonne Gueule … Bon ok, depuis ils ont levé, mais ils se sont développés sans !

3. Vous n’avez pas le temps de chercher des investisseurs.

J’ai pas le temps – Faf La Rage

Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine. Entre l’élaboration d’un plan financier, du business plan, le démarchage et le choix des investisseurs qui correspondent le mieux à la culture de votre entreprise… Entre 6 et 12 mois s’écoulent. Entre 6 et 12 mois durant lesquels vous n’êtes plus aux manettes de votre entreprise.

Cela signifie que vous ne vous concentrez plus sur les tâches telles que le développement des produits, les ventes ou le marketing. Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine… et incertain. Très incertain comme le montre malheureusement très bien le récent exemple de Big Moustache.

4. Vous avez plusieurs sources de revenus.

Du cash, du cash, du cash…

Deux écoles s’affrontent. Celle qui dit que l’entrepreneur doit rester focus et ne se concentrer que sur son coeur de métier, même s’il n’en vit pas. D’où la nécessité d’une levée de fonds. Et celle qui dit qu’un side project c’est ben aussi pour se financer. Je n’irai pas jusqu’à dire que vous pouvez investir dans votre entreprise ce que vous rapportent vos courses Deliveroo le week-end. Mais certains l’ont fait.

5. L’entreprise est rentable.

Panier percé

Lorsque vos revenus dépassent vos dépenses, vous faites un profit. On ne va pas rentrer dans les détails de la rentabilité sur capitaux propres, etc…Il fallait écouter en cours d’analyse financière. Mais, le meilleur moyen de ne pas lever des fonds est d’être rentable et donc d’avoir un business model profitable. Si Bonne Gueule a pu repousser la levée de fonds aussi longtemps c’est en partie grâce à leur rentabilité. De même si pour le développement vous venez à lever des fonds, votre rentabilité sera un plus qui rassurera vos investisseurs.

De toute évidence, lorsque vous atteignez la rentabilité, la levée de fonds n’est plus une nécessité. Mais elle reste un moyen de grandir.

6. Parce que vous n’en avez pas besoin.

Bah non !

La levée de fonds n’est pas un but, ni un objectif, ni un rite de passage pour être un bon entrepreneur. Si les fonds levés ne vous permettent pas de basculer dans une nouvelle dimension alors c’est inutile. La levée de fonds est un moyen et doit le rester. Elle ne se substitue pas à un business model, ni à votre capacité commerciale. Pour s’internationaliser, racheter un concurrent ou lancer une nouvelle offre, la levée de fonds est utile. Pour une startup, la levée de fonds c’est comme les antibiotiques, ce n’est pas automatique.

Par Kevin Bresson

7 bonnes raisons de ne pas créer sa startup seul

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Pourquoi être solo-entrepreneur est si difficile ? Quel est l’intérêt de trouver un bon cofondateur ? Pour quelles raisons devrait-on ne pas entreprendre seul ? Jonathan Levitre, fondateur de l’application MyTwist, revient dans un post Medium sur la fermeture de sa startup. Un échec qu’il attribue en grande partie au fait de s’être lancé seul dans l’aventure entrepreneuriale.

Un dimanche soir de mai je prenais la décision de jeter l’éponge. À vrai dire, ce n’était pas vraiment une décision à proprement parler car je ne voyais pas d’autre issue. Deux ans et demi après avoir démissionné de mon poste chez le géant mondial de l’e-commerce pour me lancer dans l’aventure entrepreneuriale, je me retrouvais simplement face à un mur. Ce dimanche, je fixais mes comptes bancaires et je devais me rendre à l’évidence : je ne pouvais plus payer mon loyer et les priorités avaient donc changé. Bien sûr comme tout chef d’entreprise prévoyant, j’ai vu arriver ce moment. Mais un entrepreneur est avant tout quelqu’un d’optimiste, quelqu’un qui persévère jusqu’au bout pensant que pour chaque problème il existe une solution. Je ne suis pas quelqu’un qui abandonne. Mais ce soir là je réalisais qu’en plus d’être complètement fauché, j’étais épuisé autant physiquement que nerveusement : je ne dormais plus, j’oubliais les anniversaires de mes proches et la seule chose à laquelle j’étais capable de penser c’était ma startup et ses problèmes. Et MyTwist était en train de me consommer littéralement. Je n’avais plus aucune bande passante pour autre chose : quand quelqu’un me demandait ce que je faisais en dehors du boulot, je ne savais même plus quoi répondre. Lorsque la fatigue et les angoisses prennent le pas sur la passion et l’enthousiasme, il devient beaucoup plus difficile d’avancer. Car la passion est probablement l’actif le plus important de l’entrepreneur.

En créant ma boîte, j’étais conscient qu’il y avait de fortes chances que celle-ci occupe les 10 prochaines années de ma vie ; alors il n’est pas envisageable de ne pas être complètement investi. Ce dimanche 8 mai, seul face à mon produit qui n’avait pas complètement trouvé son marché, je ne pouvais ignorer ce constat : je n’avais toujours pas d’équipe, j’étais ruiné, proche du burn-out, LeBonCoin venait d’annoncer le lancement d’un application imitant largement MyTwist (Swipsi) et je n’avais aucune idée de comment j’allais pouvoir franchir les prochains obstacles. Comme tout entrepreneur je déteste me retrouver sans ressources ; habitué à l’action, j’aime avoir les choses sous contrôle. Mais je n’avais plus le contrôle de mon destin.

L’échec est embarrassant ; émotionnellement, compliqué à gérer. L’éventualité d’un échec me terrorisais il y a encore quelques mois. Le pire qu’il puisse arriver était d’arriver à un point où j’allais devoir annoncer aux proches qui m’ont aidé financièrement que j’avais échoué et donc que leur investissement était perdu. Mais au delà de la déception et avec un peu de recul, la fin de cette aventure est presque un soulagement tant les 4 derniers mois furent difficiles.

Dans notre modèle culturel français l’échec est quelque chose dont il est difficile de parler. Mais j’avais besoin d’écrire ce Post-Mortem pour comprendre pourquoi je m’étais planté. Il m’est peut être plus facile de parler d’échec de part mes origines anglo-saxones qui ont probablement instillé en moi cet optimisme particulier. Et si l’expérience que je relate ici peut éviter que d’autres reproduisent les mêmes erreurs alors tant mieux. Il n’y a pas de honte à admettre qu’on s’est planté et cela ne fait pas de vous un faible. Après tout c’est en se cassant la gueule plusieurs fois qu’un enfant apprend à marcher, non ? Être entrepreneur c’est accepter ses erreurs : il n’y a pas de possibilité de prendre des risques sans prendre en compte le fait qu’on peut vivre un échec.

Dans mon parcours avec MyTwist j’ai fait de nombreuses erreurs, comme tout entrepreneur. Cependant, l’origine de mon échec repose principalement dans le fait de m’être lancé seul dans cette aventure et je vais expliquer dans cet article pourquoi. Le seul avantage d’être solo-entrepreneur c’est qu’on ne peut que s’en prendre à soi-même lorsque l’on échoue. Il n’y a personne d’autre à blâmer. Vous n’embarquez personne dans votre chute.

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MyTwist, pour qui, pourquoi ?

MyTwist est ma première société. Elle est née du constat que bien que le marché de l’occasion soit florissant, aidé par un contexte de crise, nous restons encore peu nombreux à revendre nos vêtements et accessoires de mode. Pourtant l’économie collaborative est bien dans l’air du temps et la part du revenu disponible que les Français peuvent consacrer à l’habillement se réduit d’année en année. J’avais noté un déséquilibre important entre l’effort que demande le recyclage de ses vêtements et les gains que l’ont peut espérer en retirer. Résultat, des centaines d’euros se cachent dans chacune de nos gardes-robes. Des pièces qui pourraient pourtant intéresser d’autres personnes à la recherche de la bonne affaire, d’une pièce précise ou simplement sensibles aux enjeux environnementaux largement liés phénomène du « fast fashion ». Avec MyTwist, j’ai voulu lever un maximum de freins à l’achat et à la revente d’articles de mode d’occasion en lançant une application mobile qui connecterait les femmes à tous les dressings de leur ville et en particulier à ceux qui leur ressemblent. Grâce à un algorithme personnalisé, MyTwist montre, dans un interface de type « swipe-to-like » popularisé par l’application de dating Tinder, les articles susceptibles de plaire à l’utilisatrice et situés à proximité immédiate pour des transactions en main propre. Avec MyTwist je voulais offrir un moyen simple et économique de renouveler souvent son dressing sans se ruiner ou passer par la case « fast fashion ». Utiliser les trésors cachés dans les dressings pour répondre aux envies de nouveauté et de changement de la femme moderne sans pour autant qu’elle ait à rogner sur la qualité ou à vider son porte-monnaie.

En France, le marché a été largement évangélisé par ce que j’appelais les « trois V » : VideDressing, Vestiaire Collective et Vinted. Trois acteurs proposant des catalogues gros de 6 chiffres et ayant levé plusieurs dizaines de millions d’euros. Pour autant, le potentiel du marché de la mode d’occasion féminine en ligne reste énorme : un marché qui dépasse le milliard d’euro rien qu’en France et qui connaîtra une croissance à deux chiffres sur les trois prochaines années. Le marché est loin d’être arrivé à maturité comme en témoigne les quelques 450 millions de dollars injectés ces 5 dernières années par les investisseurs dans les startups du secteur aux Etats-Unis et en Europe ou l’entrée de LeBonCoin avec une application dédiée il y a moins de 3 mois.

Par rapport à ces acteurs déjà bien installés, MyTwist se différenciait par son positionnement mobile-first, local et sa dimension sociale et ludique. MyTwist s’éloignait largement du site e-commerce classique en proposant un produit mettant l’accent sur la notion plaisir intrinsèque au shopping et à la mode (la découverte, la surprise, la discussion entre filles…) plutôt que sur des aspects fonctionnels classiques. En faisant le choix de montrer les produits un par un à l’utilisatrice, j’ai voulu construire un produit qui montrait le bon produit à la bonne personne au bon moment dans l’objectif de maximiser la liquidité de la marketplace. L’algorithme construit à cette fin constituait l’avantage concurrentiel que je souhaitais mettre en place en plus d’une dimension communautaire plus forte que chez mes concurrents.

L’application est toujours active et des transactions se font toujours en ce moment même. Les résultats atteints ne sont pas ceux que j’avais espérés mais ils restent positifs compte tenu des moyens humains et financiers engagés et pouvaient éventuellement présager d’une issue différente. Dans les prochaines semaines et 10 mois après son lancement, je vais fermer ou céder la plateforme qui compte maintenant plus de 5000 inscrites en région parisienne, plus de 10000 articles et 800 MAU (monthly active users). MyTwist figurait régulièrement dans le top 100 des applications de la catégorie Shopping les plus téléchargées de l’AppleStore en France. Sur les dernières semaines d’activité, la plateforme connaissait une croissance moyenne de 8% WoW du nombre de conversations 1:1 entre utilisatrices et a dépassé le million de swipes (ou articles vus / zappés).

Pourquoi construire une marketplace est si difficile ?

L’entrepreneuriat n’est pas l’emploi le plus stable que vous pouvez choisir, ni statistiquement le plus rentable. C’est une voie risquée pour gagner sa vie. Mais il apporte un mélange de satisfaction et d’excitation qui me correspond totalement. De nombreuses personnes sont effrayées par le risque financier dans la création d’entreprise. Ce risque existe réellement comme je peux le constater aujourd’hui. On m’a souvent dit « Tu prends un sacré risque ! C’est courageux ! ». Pour autant il est finalement assez facile de prendre des risques lorsque l’on a pas grand chose à perdre. Même quand tous vos comptes bancaires sont dans le rouge, le monde ne s’arrête pas pour autant. L’entrepreneuriat était pour moi un moyen de m’amuser, de prendre en main mon destin, de donner du sens à mon travail et pourquoi pas un jour être utile à la société en créant des emplois. C’est la satisfaction de créer réellement quelque chose, d’apprendre tous les jours énormément de choses, de relever de nombreux défis et de côtoyer plein de gens passionnants et passionnés.

En me lançant dans l’entrepreneuriat, j’avais tout à fait conscience que j’allais vivre un parcours du combattant. Il est très rare qu’un projet d’entreprise se déroule comme prévu. C’est un chemin juché d’embûches. 9 jeunes sociétés sur 10 périclitent dans les 5 premières années et sur 1000 entreprises qui se lancent, une seule atteindra un jour 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Or l’ambition de MyTwist, comme la plupart des produits mobiles et des places de marché qui nécessitent des volumes importants pour atteindre la rentabilité, était bien sûr internationale. C’est donc clairement le genre de volume d’affaires qui était visé. Un projet très ambitieux me direz-vous ? Tout à fait. Mais dans l’économie numérique et dans un contexte global, vous êtes obligés de viser haut si vous voulez durer et gagner.

Par ailleurs, MyTwist se lançait sur un Apple Store français avec une offre de plus d’un million d’applications. Il faut savoir que seules 1500 à 2000 d’entres-elles sont réellement utilisées de façon conséquente. Autant dire qu’il est très, très difficile de se créer une place.

“ Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir, de la magie ? “

Goethe

Pour une nouvelle marque, l’acquisition de nouveaux utilisateurs/clients est difficile. Toutes les startups sont confrontées à ce problème. Ce dernier est encore plus grand quand votre business est une place de marché comme MyTwist. Une place de marché ou un business basé sur deseffets de réseau a généralement un potentiel de croissance explosif une fois qu’il a été financé et/ou a atteint sa taille critique. Toutefois, la place de marché est l’un des modèles d’affaires parmi les plus difficiles à lancer.

Les places de marché ont la particularité d’avoir à mettre en relation une offre avec une demande. Pour que la plateforme fonctionne, les offreurs et demandeurs doivent tous deux être présents. On parle souvent du paradoxe de la poule et de l’oeuf pour les marketplaces : les vendeurs ne viennent que s’ils sont certains d’y trouver des acheteurs et vice-versa. Le défi est d’amener les deux parties à rejoindre une place de marché qui, au départ, est vide.

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Créer sa société nécessite d’acquérir une clientèle en lui proposant une offre. La difficulté avec une place de marché est que vous êtes confrontés à deux types de clientèle distincts : vos vendeurs ont des besoins et motivations différentes de vos acheteurs. Certains vendeurs peuvent aussi être acheteurs et vice versa mais il vous faut néanmoins avoir deux propositions de valeur distinctes. C’est comme si vous créiez deux startups en même temps. Et pour que ça fonctionne, il faut que vos « deux » startups trouvent leur public et ce, en même temps.

Pour qu’une place de marché connaisse le succès, les bons vendeurs doivent être mis en face des bons acheteurs. La probabilité que le « match » ait lieu et génère des transactions s’accroît plus ou moins à mesure que votre place de marché gagne en taille. C’est ce qui rend le lancement d’une marketplace très difficile car au début vous n’avez pas assez d’offre ou pas assez de demande pour générer les interactions qui mèneront à des transactions.

La taille critique est d’autant plus difficile à atteindre que le manque d’offre ou le manque de demande pousse certains vendeurs ou acheteurs à abandonner votre place de marché au profit d’une autre…ce qui vous renvoie au dilemme initial. Par conséquent, la construction d’une marketplace est longue et douloureuse. Il faut beaucoup de patience et le succès n’arrive jamais du jour au lendemain. Or pour être en position de lever des fonds et amener plus loin votre plateforme, vous devez pouvoir montrer un certain succès aux investisseurs. Il faut donc avoir suffisamment de temps devant soi et garder un burnrate le plus bas possible. Même les plus gros succès comme la licorne française BlaBlaCar ne se sont pas fait en un jour : leurs fondateurs ont conservé leur travail salarié 4 ans durant avant de pouvoir se consacrer à plein temps à leur startup (lire “BlaBlaCar ne s’est pas construit en un jour”).

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Avec MyTwist, la stratégie a été de commencer à créer l’offre en ciblant une niche à la fois démographique (femmes CSP+, 25-35ans), géographique (Paris intra-muros) et de segment (haut de gamme). Sur le marché de la mode d’occasion, les vendeurs sont relativement faciles à trouver et sont plus nombreux que les acheteurs. L’idée était de pouvoir proposer plusieurs centaines de pièces couvrant différentes tailles, pointures, coloris et marques, le tout sur une zone géographique limitée et dense.

Un acheteur potentiel devait être en mesure d’avoir suffisamment de choix sur sa taille de vêtement et dans un rayon maximum de 10km afin d’être en mesure de réaliser la transaction en main propre avec le vendeur. La difficulté survient lorsque l’offre dite « suffisante » est en place. Il faut alors trouver les acheteurs et que ceux-ci trouvent aisément les produits qui les intéressent. Pour être tout à fait honnête, j’ai eu des difficultés à permettre ce matchingdans un délai raisonnable. De nombreuses vendeuses n’arrivaient pas à vendre et beaucoup s’en allaient, en emportant leurs petites annonces avec elles. Le NPS de MyTwist du point de vue du vendeur était catastrophique et atteignait timidement les 4/10. Aujourd’hui encore je ne suis pas sûr de ce qu’il aurait fallu faire : adopter une stratégie différente ou m’accorder plus de temps, les déceptions des utilisateurs initiaux étant inévitables ?

Pourquoi être solo-entrepreneur est-il si difficile ?

Il est communément admis que vous devez avoir au moins un co-fondateur lorsque vous créez une startup. Les incubateurs ou accélérateurs misent en priorité sur des équipes. Et les investisseurs en capital risque aussi. Et il y a une bonne raison à cela : si vous n’êtes pas capable de convaincre une seule personne de rejoindre votre équipe, pourquoi un investisseur le ferait ?

Avant même de me lancer, j’ai recherché à fédérer des associés autour de mon projet. En sollicitant mes amis ou en passant plusieurs mois à networker dans les meetups et autres événements quotidiens de l’écosystème parisien. Croyez moi, être solo-entrepreneur n’a pas été un choix. Si j’avais pu faire partie d’une équipe talentueuse, j’aurais signé de suite. Étant toujours optimiste, je me suis finalement dit qu’en lançant mon produit et qu’avec un peu de traction, un recrutement serait plus aisé. Bien sûr, j’ai eu quelques opportunités d’association. Mais souvent, ce n’était pas le bon timing, les bonnes compétences ou la même vision partagée.

Peu de startups à succès ont été fondées par une seule personne. Empiriquement, une très grande majorité de startups et d’entreprises établies ont une équipe de fondateurs. Microsoft, Apple, Yahoo et Google ont été fondés par des équipes de deux co-fondateurs. Et même les entrepreneurs à succès présentés comme solo-entrepreneurs (comme le fondateur d’Oracle par exemple) ont en réalité vite été rejoints par des associés.

Alors pourquoi ne pas créer sa startup seul ?

1. Garder un équilibre sain entre vie professionnelle et vie personnelle

Être solo-entrepreneur est difficile. Cela demande beaucoup de courage, du cran, de la résilience…et beaucoup de caféine. Bien sûr ce n’est pas aussi simple que ça. Comme dans tout challenge, il y a des hauts et des bas, des obstacles, des réussites, des décisions à prendre. Mais il y a une donnée qui rend la chose encore plus compliquée : vous ne pouvez compter que sur vous même. En tant que solo-entrepreneur, vous devez TOUT faire seul, du plus opérationnel au plus stratégique. Gérer les problématiques administratives, légales, comptables, assurer le service client, définir une stratégie de communication et l’exécuter, lever des fonds, trouver des idées, recruter, s’adapter au marché, piloter les projets de développement informatique, modérer du contenu, networker, nouer des partenariats et j’en passe.. Préparez vous à mettre de côté votre vie personnelle, travailler les weekends et perdre de nombreuses heures de sommeil.

Pour faire un maximum d’économies et prolonger la durée de vie de ma startup, j’essayais d’assumer tout ce dont j’étais capable de faire en dehors du rôle classique de dirigeant : créer des éléments graphiques sous photoshop, coder le site web ou le blog, distribuer des flyers… Étant plutôt touche à tout et orienté action et résultat, cela ne m’a jamais effrayé. Avec beaucoup de discipline, de rigueur et un sens aigu de la priorisation, une seule personne peut faire finalement énormément de choses dans une journée. Mais avec la croissance, la charge de travail m’a vite dépassé et il est devenu difficile de maintenir ce rythme sur la durée.

Être seul dans son entreprise c’est aussi culpabiliser lorsque vous prenez du temps pour vous reposer ou pour vos loisirs. Car pendant ce temps, personne ne prend le relais, personne ne « tient la baraque » à votre place.

Être seul c’est aussi assumer tout l’investissement financier. Ayant placé tous mes jetons dans l’entreprise, je n’avais même plus de quoi me payer une bière ou un restaurant. Etant quelqu’un d’attaché à mon indépendance, il était hors de question que quelqu’un d’autre m’invite. Résultat, je ne sortais plus beaucoup et cela m’isolait encore plus.

2. Trouver l’énergie pour traverser les épreuves et les baisses de moral

C’est probablement la dimension la plus importante. On peut se sentir très isolé quand on fonde et gère une société. Les chefs d’entreprises, artisans et commerçants font partie des plus exposés au burn-out : 10 à 20% d’entre eux présenteraient des signes inquiétants. La concurrence, les risques patrimoniaux, le stress ou les soucis de trésoreries sont autant de sujets qui peuvent peser lourd dans l’esprit du chef d’entreprise et ils sont difficiles à assumer seul. Bien sûr on peut se confier à des proches, se faire réconforter par des amis ou si on a de la chance, solliciter l’aide d’éventuels mentors ou membres de son board. Mais quand un gros problème se présente, il n’y aura que vos associés pour vous sortir de là.

En dehors de la charge de travail, être solo-entrepreneur est compliqué psychologiquement. Même si vous rencontrez du succès, vous vous sentirez rapidement seul. Je ne parlais pas beaucoup à mes proches de ce qu’il se passait réellement dans la société. Vous n’êtes pas supposé parler des problèmes, des bugs ou des difficultés que vous rencontrez dans votre croissance. Seul à représenter ma boîte, je me devais de donner une bonne image, me montrer positif. Quand quelqu’un vous demande des nouvelles de votre startup, en particulier quand c’est quelqu’un qui n’est pas expert dans le numérique ou l’entrepreneuriat et qui a tendance à ne pas comprendre pourquoi cela n’avance pas plus vite, on fait ce que tout entrepreneur a pris réflexe de faire : sortir quelque chose de positif et de vendeur. Car quand vous n’avez pas d’associé pour vous relever dans les coups de mou, il est important pour votre moral de conserver l’enthousiasme et le soutien de vos proches. Et le soutien des proches est primordial en temps que solo-entrepreneur. Ce sont les seuls à croire en vous quand vous traversez des moments de doute, vous ne pouvez pas leur montrer que vous doutez. Toujours se présenter confiant, toujours sourire, vendre, vendre, toujours vendre.

Les personnes avec je pouvais réellement parler des problèmes étaient mes amis entrepreneurs, les seuls à comprendre ce que je traversais et à avoir des pistes de solution à m’apporter. Discuter avec eux me permettait de me sentir un peu moins isolé.

3. Pouvoir confronter ses points de vue

Même si vous pouvez faire tout le travail vous même, un associé c’est quelqu’un avec qui brainstormer, quelqu’un qui vous empêche de prendre de mauvaises décisions ou qui peut vous remonter le moral quand les choses vont mal.

Avoir un co-fondateur c’est avoir quelqu’un à ses côtés qui peut vraiment vous challenger. C’est une personne toujours disponible pour un petit déjeuner le weekend quand vous avez une nouvelle idée dont vous avez besoin de discuter. C’est aussi la seule personne qui va vous donner un point de vue honnête et franc quand vous êtes dans l’erreur. En tant que solo-entrepreneur, vous aurez probablement des stagiaires ou employés autour de vous, mais du fait du lien de subordination ils peuvent être effrayés à l’idée de vous dire la vérité ou de vous challenger. Votre co-fondateur, c’est quelqu’un qui agit comme un contrepoids. Sans associé, pas de contradicteur à qui vous confronter, et ce débat à lieu dans votre propre esprit. Ce qui n’est pas sain et plutôt éprouvant. Avoir un associé qui pousse dans la même direction vous pousse à donner le meilleur de vous-même. C’est une motivation supplémentaire de développer toujours plus de compétences et être toujours plus ambitieux.

4. Partager le travail

Ce point paraît probablement évident. Mais il y une quantité impressionnante de boulot à abattre pour amener un business sur une trajectoire qui va lui permettre de « scaler », en particulier dans les premiers mois. Une question qui est souvent éludée, c’est celle de savoir qui va gérer la société pendant que vous allez lever des fonds ? Si vous ambitionnez de lever une somme respectable et que vous le faites de la bonne manière, ne vous attendez pas à avoir beaucoup de temps ni de bande-passante pour autre chose pendant 3 à 6 mois. C’est un job à plein temps en soi. Dans ces moments, avoir un co-fondateur à ses côtés, c’est avoir quelqu’un qui a des comptes à vous rendre et qui a autant à perdre que vous si la société ne fonctionne pas. Cette responsabilité partagée n’est pas seulement celle d’exécuter des tâches, c’est aussi celle de se dépasser dans les moments difficiles ou devant une deadline courte. Chacun va penser « je ne peux pas laisser tomber mon associé ou mon ami » : c’est l’une des plus forces de la nature humaine et c’est un puissant moteur de motivation.

5. Constituer une équipe complémentaire

Il est très peu probable qu’en tant que fondateur vous soyez capable d’apporter toutes les bonnes compétences sur la table. Même si vous le pouvez, ce n’est pas viable à moyen terme quand la société changera de dimension. Ce n’est pas seulement des compétences pratiques qui feront de vous de bons associés. La complémentarité se fait aussi sur des « soft skills » ou sur l’intelligence émotionnelle. Dans une équipe de fondateurs, certains peuvent avoir une appétence au risque alors que d’autres seront plus prudents. Certains peuvent avoir beaucoup d’empathie quand d’autres sont plus égoïstes. Certains s’appuient beaucoup sur leur instinct quand d’autres ne prennent aucune décision importante sans s’appuyer sur des données. Certains sont bons pour préparer l’avenir quand d’autres sont moins préoccupés par les détails ou la planification.

Différents traits de caractère aident à passer les nombreux obstacles qui émaillent une aventure entrepreneuriale, que ce soit de décider de pivoterou d’embaucher votre première recrue.

6. Croître plus vite

Les mauvaises associations sont une cause fréquente d’échec des startups. Pourtant quand l’alchimie au sein d’une équipe est bonne cela devient une arme redoutable. Il a été constaté qu’un solo-entrepreneur mettait en moyenne 3,6 fois plus de temps à atteindre le point où une startup est prête à scaler son business par rapport à une équipe de deux fondateurs.

7. Se mettre en position de lever des fonds

Le principal challenge pour un solo-entrepreneur est la recherche de financements ou de structures d’accompagnement. J’ai postulé plusieurs fois dans des incubateurs et accélérateurs et la réponse à toujours été la même : « c’est une bonne idée mais revenez nous voir quand vous aurez une équipe ». Il est très difficile pour une personne seule de faire fonctionner une entreprise. Cela rend l’aventure bien plus risquée pour des investisseurs qui prennent déjà beaucoup de risques lorsqu’ils investissent dans une startup. Il est compliqué de prouver à un investisseur que vous être capable de tout gérer, du développement informatique au marketing, car très peu de personnes possèdent toutes ces compétences. Et bien que touchant un peu à tout, je suis loin d’être expert en tout. Or, il n’est pas possible de scaler une marketplace comme MyTwist sur laquelle seuls de gros volumes de transactions vous permettent d’accéder à la rentabilité sans lever plusieurs millions d’euros au préalable.

Certes un bon investisseur, business angel ou capital risqueur s’intéresse de près au problème que votre startup souhaite résoudre ou à la taille de son marché. Mais l’équipe est la raison principale pour laquelle ils investiront. On l’entend souvent : « un investisseur mise sur une équipe ». Qu’est ce qui peut inquiéter un investisseur dans le fait de vous présenter comme solo-entrepreneur ? Il va se demander comment cela se fait-il que vous n’ayez pas réussi à convaincre ne serait-ce qu’un ami pour se lancer avec vous. Et c’est plutôt alarmant car vos amis sont ceux qui sont supposés vous connaître le mieux. Quel message cela envoie sur votre capacité à embaucher des personnes clés dans l’avenir ? Êtes vous quelqu’un avec qui il est difficile de travailler ? Êtes-vous trop introverti ? Ou encore pire, quelqu’un qui veut tout régenter et qui est incapable de déléguer ? Peut-être ce n’est pas le cas, mais ces questions vont sans aucun doute traverser l’esprit de votre interlocuteur.

Trouver un bon co-fondateur est difficile

La troisième raison principale d’échec d’une startup après “marché inexistant ou trop petit” et “financements insuffisants”, ce sont les problèmes d’équipe. Il n’y a rien de plus dangereux pour une startup qu’une mauvaise décision d’embauche, un personne qui ne correspond ou n’adhère pas à votre culture d’entreprise ou qui n’est simplement pas au niveau. Une mauvaise recrue est l’une des erreurs les plus risquées et coûteuses qu’une startup peut faire. En particulier en France où le droit du travail manque de souplesse et n’est pas adapté à l’agilité dont les startups ont besoin. Dans les premiers mois de votre startup, vos résultats reposent sur le travail d’une poignée de personnes et vous ne pouvez pas vous payer le luxe d’être mal entouré.

Au delà du product/market fit, ce qui fait qu’un produit se vend bien c’est la culture d’entreprise. Mais la culture d’entreprise, ce n’est pas proposer de la nourriture gratuite et à volonté, un babyfoot ou une fête de noël à vos employés. C’est partager une vision et des valeurs communes : le même socle pour toutes les discussions et la raison pour laquelle tout le monde travaille ensemble. Une bonne culture d’entreprise soude une équipe comme jamais, aide à traverser les moments difficiles et donne à la startup l’opportunité de gagner. Une bonne culture d’entreprise vous donnera l’impression qu‘il est « facile » de construire une startup à succès. Mais on ne met pas en place une culture d’entreprise quand on est seul.

Après mon échec, je recommanderais vivement à quiconque veut se lancer de s’entourer des profils clés pour son business, et ce AVANT même de démarrer. Ceci pour ne pas vous retrouver confronté au dilemme qui était le mien une fois lancé :

  • chercher un/une associé(e) ? J’en avais besoin, aucun doute là dessus. Mais c’est à peu près comme les rencontres amoureuses. Vous n’avez aucune idée de ce que cela va bien pouvoir donner. Il faut juste lâcher son clavier d’ordinateur, sortir, rencontrer des gens, networker et essayer. Le problème est que chaque café prend du temps. Et quand la personne en face de moi ne m’inspirais pas grande chose, je me posais la question suivante : n’aurais-je pas pu faire mieux usage de ce temps ?
  • ou me concentrer sur l’exécution ? Je suis quelqu’un qui préfère voir les choses avancer plutôt que d’en parler pendant des heures. Quand vous êtes seul à tout gérer, vous avez une to-do-listqui ne finit pas de s’agrandir et chaque tâche effectuée est un petit succès. Et contrairement aux rencontres humaines, j’avais au moins un certain contrôle sur les éléments de ma to-do-list. Je n’étais pas à court d’idées et jusqu’ici j’arrivais à les concrétiser. Le problème c’est que comme on dit dans la Silicon Valley, « startup ideas suck ». Exécuter peut être satisfaisant sur le court terme, mais ça peut aussi se révéler être une colossale perte de temps sur le long terme.

Est-il vraiment impossible de réussir lorsqu’on entreprend seul ?

Est-ce que j’encouragerais quelqu’un de créer une startup seul ? Clairement, non. Créer un business seul est bien sûr possible dans certains secteurs d’activité, mais c’est quelque chose de très difficile dans le numérique où l’innovation, l’internationalisation et la rapidité d’exécution sont des facteurs déterminants. Pour autant, je ne pense pas que c’est une mission impossible. Ce n’est simplement pas pour moi. En effet, être solo-entrepreneur ne signifie pas être seul. J’étais entouré de co-workers, j’ai été aidé par une stagiaire (merci Mathilde!), j’ai travaillé sur mon projet avec des développeurs, graphistes ou illustrateurs. Être seul n‘empêche pas de vous reposer sur des gens fiables ou qui croient dans votre projet. Mais ce support n’atteindra jamais le niveau d’investissement qui est le vôtre. Être solo-entrepreneur et réussir est possible, mais votre expérience professionnelle passée et vos ressources financières détermineront jusqu’où vous pourrez aller. Reposez vous sur un bon réseau pour vous aider et vous pourrez réussir si vous êtes suffisamment passionné. Je pense que les gens sont capables de grandes choses s’ils sont suffisamment déterminés. L’entrepreneuriat c’est une passion, porter un projet jusqu’au bout, profiter d’une opportunité de marché, prouver que vous aviez raison, ou ajuster les choses jusqu’à ce que ce soit le cas. Ai-je douté quand je voyais des startups avec des équipes structurées ? Oui bien sûr, mais ça ne m’a jamais stoppé dans mon élan. Et de fait, j’ai eu des résultats plus importants que certaines d’entre-elles, avec des ressources financières pourtant similaires, voir inférieures. La détermination est tout aussi importante que l’équipe.

Quelles leçons je retire de cette expérience ?

Dans l’écosystème startup vous entendrez souvent « fail fast, fail early, fail often ». C’est vrai ; on ne peut progresser sans échouer. Mais ce qu’on ne dit pas c’est à quel point c’est difficile pour un entrepreneur de se planter. De sacrifier ses relations amicales ou familiales, ses finances, sa santé pour son rêve et de finir avec…rien. Mais si vous vous trouvez un jour dans cette situation, souvenez-vous que d’autres sont passés par là. Ils ont rebondi et vous le pouvez aussi.

“ Progresser c’est changer d’erreur ? “

Pierre-Gilles de Gennes

1. Je ressors de cette expérience avec l’intime conviction qu’il m’a manqué de bons associés pour avoir une chance de réussir. Me lancer seul a été une erreur. Sortir un produit est facile. Le mener à la prochaine étape l’est moins. C’est comme courir un marathon : avec beaucoup de détermination et d’entraînement c’est possible. Sauf qu’à l’arrivée, vous devez en courir un deuxième tout de suite. Une course de relais, c’est quand même plus facile ! Entreprendre est une longue aventure et comme toute aventure, elle est plus enthousiasmante quand elle est partagée.

2. Associé ou non, un bon collaborateur est difficile à trouver. Trouver les bonnes personnes ne se fait pas par magie, ce n’est pas de la chance, c’est une compétence. A l’issue de mon aventure entrepreneuriale je dirais que savoir recruter, identifier un bon profil, convaincre une personne de tout quitter et de rejoindre son projet est une des compétences les plus importantes pour un fondateur. Les gens sont à la base de toute organisation. Mais ils sont encore plus déterminants dans une startup que dans une grande entreprise. Le recrutement est un art qui mériterait plus d’attention de la part des fondateurs de startups car apprendre à identifier le bon candidat ayant à la fois de l’expérience et correspondant à la culture d’entreprise que vous souhaitez voir s’installer est bien plus difficile qu‘on ne le pense. Si vous en doutez encore, jetez un œil à ces 34 questions ; je les utilisais comme prétexte à la discussion avec les potentiels associé(e)s que j’ai pu rencontrer. Vous constaterez rapidement que fonder un bonne équipe est loin d’être quelque chose d’évident.

3. J’ai pu réaliser qu’il était possible de faire énormément avec peu de moyens humains et financiers. Quand on est très limité par ses ressources, on apprend à « bootstraper », dénicher tous les services gratuits qui existent, négocier tout, donner l’impression d’être plus grand que ce qu’on est, faire illusion avec quelques astuces graphiques, prioriser ou reporter les dépenses… Une startup n’a pas le luxe de pouvoir faire beaucoup d’erreurs. Les premières années, vous serez toujours limité en ressources et malgré cela vous devez proposer un produit génial, réussir à le distribuer, faire face à plus gros que vous et trouver un business model. Mais le manque de ressources pousse à se poser les bonnes questions. A l’inverse, le confort financier signifie souvent moins bien utiliser cet argent, voire le gaspiller.

4. Mettre une marketplace en position de scaler prend beaucoup plus de temps que je le pensais. Avec du recul, je me dis que mes ressources financières étaient insuffisantes pour tenir le temps d’obtenir un financement.

5. Les plus gros challenges pour l’entrepreneur ne sont pas ceux du monde extérieur, comme le financement, le développement informatique, la technologie ou le recrutement. Ces défis sont souvent enthousiasmants quand on les approche avec philosophie. Les plus gros défis sont à l’intérieur de soi, comme le stress, le doute ou la peur.

6. J’avais choisi de ne pas monétiser MyTwist tout de suite. La monétisation devait se faire sur du commissionnement mais je souhaitais d’abord valider mon idée en la confrontant au marché et générer un volume de transaction minimum avant de complexifier le produit en ajoutant du paiement et des services. Prendre une commission sur 20 transactions par semaine ne fait pas beaucoup de sens et ne paye pas les factures. Même si le sujet de la monétisation est souvent une obsession des personnes habituées à des modèles d’affaires plus « traditionnels », de nombreuses marketplaces ont mis beaucoup de temps avant de monétiser. Ce que je n’avais pas réalisé c’est l’impact de la « gratuité » sur ma propre motivation. Sur le long terme, il n’est pas évident de rester mobilisé sur un travail qui vous occupe 60h par semaine mais duquel vous ne retirez aucune rétribution.

7. La plupart des startups échouent et pourtant nous ne parlons pas beaucoup de l’échec. J’encouragerais tout le monde qui échoue à écrire ce qu’ils ont ressenti. Je réalise que l’échec n’est pas aussi difficile à vivre que ce que j’avais anticipé. Je ressors de cette expérience un peu fatigué nerveusement et avec des dettes. J’avais peur de perdre la face vis à vis de mon entourage ou de l’écosystème. Mais finalement ce n’est que de l’argent perdu et une énorme expérience acquise.

Et maintenant ?

Il est plus facile d’accepter la défaite quand vous avez essayé encore et encore mais que ça n’a mené nullepart. On appelle ça une expérience ratée. L’échec est facile à expliquer. Il est par contre beaucoup plus frustrant d’essayer encore et encore, commencer à avoir de la traction sur son produit et finalement s’écraser. C’est un peu dans ce second cas que je me sens. Tout aurait pu être si différent avec un équipe. Il y a de nombreuses choses que j’aurais fait différemment si je devais recommencer. Mais je ne regrette rien. J’ai beaucoup appris de mes erreurs et je réalise aussi à quel point la chance et le timing sont aussi de gros facteurs dans un succès ou un échec.

J’ai vu assez d’entrepreneuriat pour savoir que c’est pour moi. Je pense que je recommencerai un jour. Je ne sais pas quand et ce ne sera pas tout de suite, c’est certain. La prochaine fois, je ne serais peut être pas le pilote mais je pense que je serais impliqué d’une façon ou d’une autre. Je ferais d’autres erreurs mais certainement pas les mêmes. Créer sa startup c’est apprendre encore et encore jusqu’à ce que vous tapiez dans le mille (ou les millions). Après tout, il suffit d’avoir raison une seule fois.

Après avoir décidé de fermer ma boîte, mes proches me demandent souvent si je vais bien. En fait, je pense que oui. C’était une aventure chaotique mais il est temps de passer à autre chose. Je suis actuellement coursier à vélo pour une boîte de livraison à la demande : je fais 200 kilomètres de vélo chaque semaine, au soleil et dans la plus belle ville du monde. De quoi me renflouer un peu, reposer mon esprit, réveiller mon corps et pouvoir prendre le temps qu’il faut pour trouver un job qui me correspond. Probablement dans une startup, mais en tant que salarié pour cette fois !

par Jonathan Levitre

Crowdfunding : à la croisée des chemins

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Les plateformes de crowdfunding sont plus agiles que les banques traditionnelles, mais leur usage peine à se massifier. Leur appropriation passe par la confiance et par une communication sans faille à la fois auprès des investisseurs et des porteurs de projet. Dans ce contexte, seules les plus crédibles réussiront et se compteront sur les doigts de la main.

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Le récent incident qui a conduit à la démission de Renaud Laplanche, le CEO de Lending Club aux Etats-Unis, ne doit pas être considéré comme les prémisses de la fin des plateformes de financement participatif (crowdfunding ou financement par la foule). Bien au contraire. Le marché est en plein essor et sa croissance devrait continuer à être soutenue, à la fois en France et dans le monde.

Toutefois, après l’euphorie des premières années, l’« industrie » du crowdfunding arrive à un tournant et se voit traverser la Vallée de la mort pour assurer son développement. Les plateformes doivent être à la fois en mesure de gérer la liquidité et d’assurer la transparence, indispensable à leur crédibilité.

Atteindre la taille critique

Dans un secteur fonctionnant sur un modèle peer-to-peer, où des particuliers prêtent ou investissent dans des projets portés par des particuliers ou entreprises, une des problématiques les plus importantes pour les plateformes est de poursuivre une croissance équilibrée, c’est-à-dire trouver des prêteurs-investisseurs au même rythme que les porteurs de projets. Elles doivent, pour pouvoir vivre, assurer une collecte minimale de 100 millions d’euros par an dans le segment du prêt (crowdlending).

Par exemple, Lendix, première plate-forme française de prêt aux entreprises, espère collecter 50 millions d’euros en 2016. Or, selon le Baromètre du crowdfunding 2015 réalisé par Compinnov pour l’association Financement participatif France, le montant total de la collecte en matière de prêts rémunérés s’élève à 31,6 millions d’euros. Sachant qu’il existe 13 plateformes « actives » (source : http://www.crowdlending.fr), c’est-à-dire proposant des projets à financer sur leur site, cela donne une idée de l’écart à combler pour atteindre ce seuil de rentabilité. Et toutes n’y arriveront pas, soit parce qu’elles n’ont pas les fonds propres suffisants, soit parce qu’elles n’arriveront pas à lever un deuxième tour de table pour tenir. C’est la raison pour laquelle certains professionnels du secteur s’attendent à une consolidation dans les 12 à 18 mois à venir.

Assurer la transparence

Avec des modèles d’évaluation du risque de crédit encore en cours d’apprentissage, certaines plateformes de prêt sont confrontées à des taux de défaillance, nécessitant l’ouverture d’une procédure judiciaire (redressement ou liquidation) bien supérieurs à ceux des banques : de 4 à 6 %, contre 1,55 % pour le taux global à un an en 2015 (source Banque de France). Et si la plupart disposent d’un agrément d’Intermédiaire ou de Conseiller en financement participatif leur imposant de communiquer des statistiques sur leur site, leur communication auprès des investisseurs en cas de défaillance s’avère hétérogène d’une plateforme à l’autre. Dans ce contexte, l’engouement des prêteurs/investisseurs de la première heure risque de peiner à se démocratiser, d’où la nécessité pour les plateformes d’élargir leur sourcing aux investisseurs institutionnels (banques, hedge funds, gestionnaires de portefeuilles, etc.), attirés par les taux d’intérêt élevés pratiqués. Ce faisant, elles fragilisent leur business model car ces investisseurs institutionnels prêtent des montants beaucoup plus importants que les particuliers : s’ils décident brutalement d’investir ailleurs, elles seront confrontées à des risques d’assèchement de liquidité, comme l’explique Philippe Gelis à nos confrères de Frenchweb(17 mai 2016).

Ce manque de liquidité concerne aussi bien le crowdlending – un contrat de prêt ne pouvant être cédé à un tiers -, que le crowdequity, car très peu de sorties ont été réalisées jusqu’à présent, les investisseurs restant bloqués au capital. C’est la raison pour laquelle le Gouvernement, désireux d’accompagner le développement de l’industrie, a annoncé de nouvelles mesures moins contraignantes et la création, à compter de juin 2016, d’un guichet unique destiné aux Fintechs (lire encadré). Par ailleurs, les institutions publiques et collectivités territoriales, à l’image de la Caisse des Dépôts, s’impliquent dans le soutien du crowdfunding en France, en co-investissant et en apportant ses projets d’investissement à une sélection de plateformes dans les domaines de la transition énergétique, l’économie sociale et solidaire, l’immobilier local et le tourisme.

L’émergence d’outils-tiers

Qu’il s’agisse du prêt ou de l’investissement en capital, le développement du crowdfunding passe par des outils-tiers. « Aucune plateforme n’ayant mis en ligne suffisamment de projets aujourd’hui, les investisseurs souhaitant minimiser le risque au maximum sont contraints de travailler sur plusieurs d’entre elles (1) et cela devient impossible à gérer sans agrégateur », affirme Mathieu George, créateur de crowdlending.fr, application proposant un accès unifié aux campagnes menées en France et mettant à disposition des outils de suivi des participations. Outre son agrégateur-comparateur, crowdlending.fr offre – via son forum – des informations émanant d’analystes financiers sur les projets des plateformes car, comme il l’indique : « tout un chacun ne sait pas forcément lire un bilan d’entreprise ».

Lancé lors de la fête du crowdfunding le 28 mai dernier, CrowdFundeurs.fr se veut être un agrégateur de flux innovant : réseau social dédié au crowdfunding, il fédère l’ensemble de ses usagers sur un même espace (contributeurs et porteurs de projet) et permet l’organisation d’événements et la création de groupes, tout en facilitant le partage de documents, de photographies, de vidéos et d’annonces. Il propose également un forum, des discussions instantanées et des sondages.

Le site www.comparelend.com, start-up créée en 2015, propose un comparateur des offres publiées en ligne par ses 35 plateformes partenaires situées en France, en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis afin d’aider les internautes à trouver le meilleur taux d’intérêt sur les offres de prêts aux particuliers et aux entreprises.

Certaines plateformes, comme Unilend avec Autolend, offrent aussi une fonctionnalité de gestion automatisée des offres de prêt selon des critères prédéfinis par l’internaute.

En matière d’investissement en capital, une application comme Tendr, accessible actuellement au Royaume-Uni (mais vouée à être développée au niveau européen), permet à l’internaute d’accéder à un maximum de présentations de sociétés via une seule plateforme : un simple « glisser à droite » lui permet d’être dirigé vers le site de crowdequity correspondant.

(1) D’après LendingRobot, l’outil d’automatisation des investissements fourni par Lending Club (prêts aux particuliers) aux Etats-Unis, le meilleur couple rendement/risque est atteint avec 146 prêts ! 

par Anne Bechet

Comment détenir ses actions dans sa startup ?

fiscalite start up
Les conseils du Galion Project pour détenir ses actions

C’est une question que tout le monde s’est posée à un moment dans sa vie d’entrepreneur : faut-il que je détienne mes actions en nom propre ou via une holding ? Les réponses du Galion Project. (Article initialement publié sur le blog du Galion Project).

Après avoir interrogé un certain nombre de fondateurs Galion, nous nous sommes rendus compte que ce choix n’avait rien d’évident. En fait, environ la moitié avait opté pour garder tous leurs titres en direct, tandis que l’autre moitié en avaient logés tout ou partie dans une holding personnelle.

Bref, c’était l’occasion de faire un point sur une question qui peut avoir un impact important sur la taxation au moment de la vente de ses parts, ce à quoi tout entrepreneur est forcément (un peu) sensible.

Comme tout ce qui touche à la fiscalité, cela nécessite d’avoir une vision chiffrée d’autant plus précise que le cadre réglementaire a tendance à changer (trop) souvent. Pour s’assurer que nous avions les bons paramètres en main, nous nous sommes appuyés sur l’expertise de Thierry Chouvelon et Stéphane Gandemer de la banque privée UBS France qui suit au jour le jour l’évolution de la réglementation et de la doctrine de l’administration fiscale. Nous les remercions pour leur soutien sur cette étude.

Dans tout le document, on est parti du principe que l’entrepreneur est résident fiscal français.

La fiscalité sur les actions en nom propre

Avant de s’intéresser au cas des holdings, faisons un rappel sur la fiscalité en cas de détention des actions en nom propre qui – malgré une certaine complexité – reste le cas le plus simple.

Suivant une promesse de campagne, le gouvernement Hollande a décidé un changement majeur de philosophie sur la fiscalité des plus-values sur le capital. En lieu et place d’un régime à part, les plus-values sur le capital sont désormais considérées comme un revenu au même titre que le salaire.

Pour les faibles plus-values, cela peut faire un taux plus bas que dans l’ancien système, voire nul pour les cas les plus modestes. Néanmoins pour les entrepreneurs Galion qui espèrent une plus-value qui se compte en millions d’euros, on rentre automatiquement dans la tranche marginale de l’impôt sur le revenu, soit 45%. A cela, il faut ajouter 15,5% de prélèvements sociaux et un 4% supplémentaire joliment appelé « contribution exceptionnelle sur les hauts revenus ». Cette dernière taxe instaurée sur le gouvernement Sarkozy n’a d’exceptionnelle que le nom. Elle a en fait été maintenue par Hollande et on peut partir du principe qu’elle est durablement inscrite dans le paysage fiscal.

Au final, en additionnant ces 3 facteurs, on arrive à un taux marginal de 64,5%.

Ce taux facial, un des plus élevés du monde contemporain, a servi d’épouvantail et a déclenché le mouvement dit des Pigeons. Suite à cela, deux éléments importants ont été introduits pour adoucir (fortement) les choses :

i.Un régime dérogatoire pour les PME de croissance.

La définition de ce régime est très large et permet facilement à tous les entrepreneurs Galion d’y qualifier. Pour cela, au moment de l’acquisition des titres par le fondateur, la société doit :

  • avoir moins de 10 ans
  • être une création ex-nihilo et non une restructuration ou reprise d’activité existante
  • avoir moins de 250 salariés et un total de bilan inférieur à 50 millions d’euros ou un chiffre d’affaire inférieur à 43 millions d’euros

Il faut en plus pendant toute la vie de la société que celle-ci :

  • n’accorde aucune garantie en capital aux actionnaires en contrepartie de leurs souscriptions
  • qu’elle ait son siège dans l’Union Européenne
  • qu’elle exerce une vraie activité commerciale

ii.Un abattement sur la durée de détention des titres

L’idée du législateur est de distinguer ce qui relève de la spéculation court terme de l’investissement à long terme. Dès qu’on dépasse 1 an de détention (ce qui est très court dans la vie d’une startup), le taux d’imposition commence à descendre de manière substantielle. Il y a différents paliers qui culminent après 8 ans de détention. 8 ans, cela peut paraitre long lorsqu’on crée sa startup, mais force est de constater que les plus beaux succès de la French Tech ont pratiquement tous mis plus de 8 ans à arriver à maturité. Oui il faut être patient pour bâtir une licorne !

En combinant le régime dérogatoire et 8 ans de détention, on bénéficie d’un abattement assez spectaculaire de 85%. Néanmoins, cet abattement ne s’applique que sur l’impôt sur le revenu et non les prélèvements sociaux et la contribution exceptionnelle, qui eux s’appliquent dans tous les cas sur l’assiette complète. C’est d’ailleurs une tendance assez générale que les prélèvements sociaux soient exclus des nombreuses niches fiscales qui font les délices des conseillers en patrimoine.

Au final, au bout de 8 ans de détention, on arrive ainsi à un taux marginal tout compris de 26,25%. On voit qu’on est très loin des 64,5% initiaux. A titre de comparaison, en Californie, paradis des entrepreneurs, la fiscalité sur les actions fondateurs est de 37%.

Enfin pour être complet, il faut mentionner que l’administration fiscale dans sa grande sagesse a rajouté une petite carotte supplémentaire en permettant de déduire 5,1% de CSG l’année N+1 de l’opération de cession.

Prenons un exemple sur une cession avec une belle plus-value de 20 millions d’euros.

Par souci de simplicité, on va faire comme si toute la plus-value était imposée au taux marginal, sachant qu’en réalité on gratte des abattements supplémentaires liés à la progressivité de l’impôt sur le revenu. Après abattement de 85%, il reste 15% sur lequel s’applique la tranche marginale de 45% de l’impôt sur le revenu, soit un taux effectif de 6,75 %. En parallèle sur 100% de la plus-value, on a 15,5% de prélèvements sociaux et 4% de contribution exceptionnelle (là encore on ne prend que la tranche marginale par soucis de simplification, mais en réalité cette contribution est progressive).

On se retrouve donc avec un imposition totale de 5,25 millions d’euros, soit nos 26,25% ci-dessus.

L’année suivante le cédant a la possibilité de déduire 5.1% soit 1,02 million d’euros de ses revenus. A supposer que notre contribuable-entrepreneur soit encore en tranche marginale d’impôt sur le revenu (ce qui est souvent le cas notamment si on reste travailler pour l’acquéreur et qu’on a eu la présence d’esprit de négocier un bon salaire, voir un bon earn-out), il économise donc : 45% d’impôts soit 0,459 million d’euros.

Cela ramène donc son imposition totale à 4,791 millions d’euros, soit un taux réel de 23,95% (légèrement surévalué due à la progressivité mentionnée ci-dessus).

Le régime fiscal des holdings

Si la fiscalité personnelle s’est grandement améliorée, à première vue le régime fiscal de la holding paraît encore plus magique. Dans le cas de figure le plus favorable, on peut bénéficier d’un taux d’impôt incroyable de 4%, digne d’un des meilleurs paradis fiscaux de la planète.

Alors pourquoi hésiter ?

Parce que bien sûr, ce taux exceptionnel vient avec un certain nombre de contraintes, et si on se prend les pieds dans le tapis fiscal, il peut grimper très vite à des niveaux qui peuvent faire regretter le montage.

Tout d’abord, il faut bien comprendre qu’il y a une différence notoire entre avoir de l’argent sur son compte personnel et de l’argent logé dans une holding. Dans le premier cas, on peut l’utiliser comme cela nous chante, tandis que dans le second cas, il faut veiller à ce que l’utilisation soit conforme à l’objet social de la holding. Sinon on risque tout simplement l’abus de bien social.

Bien sûr, il est toujours possible de sortir de l’argent de sa holding sous forme de dividendes. Mais ce versement est considéré comme un revenu et imposable en tant que tel. Le législateur qui a souhaité ménager les (vieux) rentiers, a certes permis à ce revenu particulier de bénéficier d’un gentil abattement de 40% sur le montant des dividendes bruts perçus, ce qui conduit à une imposition pouvant atteindre 44,2% ou 48,2% si on rajoute les 4% initiaux.

Il est aussi possible de sortir de l’argent de sa holding au moyen d’un rachat par celle-ci de ses propres titres suivie de leur annulation. Le gain lié à cette opération suit le même régime que les plus-values de cession de titres. Néanmoins, comme il s’agit d’une holding patrimoniale, on ne bénéficie plus du régime dérogatoire. Par exemple, au-delà de 8 ans de détention, l’abattement sera limité à 65% contre 85%, ce qui avec les prélèvements sociaux donne un taux marginal de 35,25%. Au final, on se retrouve à payer plus d’impôts que si on avait détenu les titres de sa startup en direct dès le départ.

Certains voient aussi la holding comme une sorte de sas de décompression permettant de stocker le prix de cession et d’étaler la fiscalité dans le temps sous forme de dividendes annuels. Même si c’est fiscalement moins optimal, cela peut être psychologiquement rassurant de payer ses impôts au fil des vrais besoins de son train de vie, plutôt que tout d’un coup au moment de la vente.

Néanmoins cette stratégie d’étalements multi-annuels des dividendes prive l’entrepreneur d’un autre avantage extraordinaire de notre système fiscal, le plafonnement de l’ISF. Tout entrepreneur qui vend bien sa startup a en effet toutes les chances de se retrouver assujetti à l’ISF sur les tranches élevées du barème. Or il existe un moyen simple d’échapper complètement à cet impôt bien moins méchant qu’il n’y parait : il suffit de vivre de son capital et de ne pas se verser de revenus.

Par exemple, pour un entrepreneur qui a un patrimoine net 20 millions d’euros, il est censé payer chaque année environ 250k€ en ISF. Mais s’il a pris soin de vivre de son capital (en capitalisant ses revenus sans y toucher), la facture ISF est ramenée à zéro, car elle ne peut pas dépasser 75% des revenus qui dans son cas sont inexistants. On voit tout de suite que plus on dispose d’un capital important, plus il est facile d’appliquer cette stratégie d’évitement. Une magnifique illustration que l’ISF est un impôt pour les riches, mais pas pour les… très riches.

Bref on l’a compris, si on se lance dans une holding, pour optimiser sa fiscalité il faut éviter de sortir trop d’argent de cette tirelire dorée. Dans la pratique, on est souvent condamné à une sorte d’épargne forcée sur sa holding. Pas étonnant que les banquiers adorent les holdings patrimoniales où ils ont tout loisir de déployer leur expertise en placements. Qui veut devenir le plus riche du cimetière ?!

Comme on l’a découvert au Galion, la plupart des entrepreneurs ne vivent pas seulement d’amour et d’eau fraiche, surtout après la vente de leur startup. La solution pragmatique consiste à garder une partie de ses titres en directe afin de couvrir son futur train de vie, le reste des titres étant logés dans une holding personnelle qui aura vocation à servir de véhicule d’investissement futur.

La répartition direct versus holding

Vient immédiatement la question : comment répartir ses titres entre la poche qu’il convient de détenir en nom propre et celle qu’on va loger dans sa holding ? Ce n’est pas si simple.

Tout d’abord, il faut se poser la question de combien on aura besoin pour couvrir son futur train de vie. Selon qu’on soit de nature frugal ou somptueuse, on peut arriver à un chiffre assez différent.

Mais surtout, cela dépend beaucoup de combien on va toucher sur la vente de sa startup. Si la plus-value est de 2 millions d’euros, on peut vite en arriver à consacrer l’essentiel de ses gains à sa vie personnelle. Si par contre, on touche 30 millions d’euros, on peut facilement se dire qu’on va consacrer les deux tiers, voire plus, à des investissements futurs.

On en vient à la question fondamentale du timing de création de cette fameuse holding.

i.Cas de la holding créée juste avant la vente de la startup 

Comme le montant du chèque de sortie est une variable clé, le premier réflexe est de se dire qu’on va créer cette holding juste avant de vendre sa startup. Comme ça, on aura une idée très claire du montant à mettre dans chaque poche.

A ce stade, il convient de rentrer dans la mécanique de création de la holding. Concrètement, l’entrepreneur va créer une nouvelle société NewCoPerso dont il est l’actionnaire unique et va apporter à cette NewCoPerso les titres qu’il détient en direct dans sa startup.

La beauté de l’opération est que s’il a bien pris soin que sa NewCoPerso soit au régime de l’impôt sur les sociétés (IS), l’entrepreneur bénéficie d’un report d’imposition sur l’opération d’apport. Cela veut dire que même si techniquement il « vend » ses titres à sa holding, il n’est pas tenu de payer immédiatement d’impôt sur la plus-value. A noter que cette disposition ne va pas de soi et que ce report d’imposition constitue une des nombreuses douceurs du système fiscal français (tant décrié). Par exemple, ce type de report n’existe pas aux Etats-Unis où l’apport de ses titres à une holding est un évènement taxable immédiatement (on y reviendra).

Comme la holding NewCoPerso a été créée juste avant la vente, elle va elle-même céder les titres de la startup à une valeur identique à la valeur d’apport, donc aucune plus-value n’est extériorisée sur la holding. Wow, miracle, on est pour l’instant à 0% d’imposition !

Néanmoins, au moment de la vente des titres de la startup par la holding, cela est censé faire tomber le report d’imposition et l’entrepreneur doit payer sa fiscalité personnelle. Dans ce cas, on ne voit pas trop l’intérêt du montage, puisqu’au final, l’entrepreneur aura payé ses impôts comme s’il détenait ses titres en direct tout en ayant les contraintes de l’agent coincé dans sa holding.

En fait, il existe une disposition intéressante qui permet de prolonger le report d’imposition. Pour cela, il faut s’engager à réinvestir au moins 50% du produit de cession dans une activité commerciale et ceci dans les deux ans qui suivent la cession. De plus, les investissements réalisés doivent être conservés au moins pendant 2 ans.

La beauté du montage est que la prolongation du report n’a pas de limite de durée. Une fois les conditions ci-dessus respectées, le seul événement qui provoquera la déchéance du report est la cession totale ou partielle de la holding. Par cette disposition étonnante, le législateur a bien sûr voulu (pour une fois) favoriser l’investissement productif et non les rentiers. Qui a dit que la France n’était pas un paradis fiscal pour les entrepreneurs ?!

Pour être bien clair, on ne parle pas ici d’acheter de l’immobilier ou de se constituer un portefeuille en bourse. Il faut soit créer une nouvelle startup, soit souscrire à une augmentation de capital d’une startup existante, soit racheter une participation majoritaire.

En revanche sur le solde des liquidités de la holding après le réinvestissement d’au moins 50% du produit de la cession, on a toute latitude d’investissement en terme de produits financiers ou immobiliers.

Deux ans pour réinvestir, cela parait long, mais en fait c’est très court. Par exemple, si on a logé 20 millions d’euros dans sa holding, il faut réinvestir au moins 10 millions d’euros dans les deux ans, sinon le report d’imposition tombe sur l’ensemble de la plus-value. Investir 10 millions d’euros en deux ans dans des startups, ce n’est pas si simple. C’est un vrai métier qui ne s’improvise et prend du temps. C’est d’autant plus compliqué si l’entrepreneur a une clause de lock-up qui l’oblige à continuer à travailler à plein temps pendant toute cette période dans son ancienne startup, ce qui est très fréquent. Le risque est que l’obsession de garder le report d’imposition pousse à prendre des risques déraisonnables et au final à perdre plus d’argent que la carotte fiscale initiale.

Bref, avant de transférer massivement ses titres dans une holding la veille de la vente de sa startup, mieux vaut avoir déjà une idée très claire de ce qu’on veut faire dans les deux ans à venir.

ii.Cas de la holding créée au démarrage de la startup 

Pour éviter une cavalcade frénétique sur les réinvestissements suivant la vente de sa startup, il existe une autre tactique. Cela consiste à loger ses titres dans sa holding personnelle NewCoPerso dès la création de sa startup.

Dans notre arsenal fiscal qui décidément révèle bien des surprises, il existe en effet une disposition intéressante qui stipule que si la holding NewCoPerso a détenu les titres pendant au moins 3 ans, on est dispensé de la contrainte temporelle sur le réinvestissement. En créant sa holding au démarrage de sa startup, on a donc une forte chance de se libérer de cette contrainte.

Évidemment, au moment du démarrage, le fondateur n’a aucune idée du montant qu’il va toucher à la sortie, donc la répartition entre la poche personnelle et la poche à réinvestir sera un peu arbitraire. Rien n’est parfait, mais ce n’est pas tout.

Avec la holding NewCoPerso qui a acquis les titres de la startup au nominal au démarrage, elle fera bien sûr la plus-value complète au moment de la vente de la startup. C’est là que le taux de 4% mentionné plus haut prend toute son importance.

Comme toutes les sociétés, NewCoPerso est taxée à l’impôt sur les sociétés (IS) au taux de 33,3%. Mais dans le cas des holdings, cette taxation ne s’applique que sur une assiette de 12% des plus-value de cession, qui est censée correspondre à une quote-part de frais et charges (tout à fait fictive entre nous dans le cas d’une holding personnelle, mais le principe est accepté par l’administration fiscale qui en la matière est étonnamment accommodante). D’où le taux marginal d’imposition effectif qui descend à cet étonnant 4%.

Néanmoins, pour bénéficier de ce délicieux statut fiscal de holding, il y a une contrainte importante : il faut que NewCoPerso détienne au moins 5% de la startup au moment de la vente. Lorsqu’on crée sa startup, cela parait un niveau assez faible, mais avec les tours de financement successifs, il est courant pour certains fondateurs de descendre sous ce seuil fatidique. A fortiori si l’entrepreneur a décidé de ne mettre qu’une partie de ses titres dans sa NewCoPerso.

On imagine très bien la situation où l’entrepreneur va se trouver devant le choix cornélien de soit refuser un tour de financement indispensable pour la croissance de sa startup, soit accepter de passer sous le seuil des 5%, ce qui le conduira à une taxation à 33,3% sur l’ensemble des titres de sa holding, soit nettement plus que s’il les avait gardé en direct. De belles nuits blanches en perspective.

iii. Cas de la holding créée en cours de vie de la startup

C’est là que les malins se disent, pourquoi ne pas créer la holding en cours de vie de la startup, une fois celle-ci a atteint un certain stade de maturité ? Avec un peu de chance, on va pouvoir optimiser les choses au mieux.

Cela permet en effet d’avoir une bien meilleure visibilité qu’au démarrage à la fois sur la trajectoire de la startup.

Pour décider du nombre de titres à mettre dans sa holding, il faut se poser la question : dans un scénario réaliste, est-ce que mon espérance de gain se situe plutôt en millions ou en dizaines de millions ?

Pour estimer le risque que cette NewCoPerso tombe sous le seuil de 5%, il faut se demander : combien faut-il pour atteindre le break-even et à quelle valorisation je peux espérer obtenir cet argent ?

A ce stade, il reste une inconnue de taille qui peut avoir un impact important sur le niveau de taxation : à quelle date se fera la cession ? C’est une question à laquelle il est souvent difficile de répondre en cours de vie de la société, car même s’il n’y a rien à l’horizon, un acheteur peut survenir à tout moment et vouloir conclure une vente en quelques semaines. Dans ces cas, il faut savoir saisir sa chance, car les plats ne repassent pas toujours deux fois.

Pourquoi le timing de la vente est-il si important ?

C’est qu’en fait, pour bénéficier encore une fois du statut fiscal privilégié de la holding concernant les plus-value, il faut que la holding ait détenu les titres depuis au moins 2 ans. Sinon la plus-value de la holding sera taxée au taux plein à 33,3%. Cette taxation s’apprécie bien sûr uniquement sur la plus-value de la holding, donc par rapport au prix d’apport des titres à la holding (qui en cours de vie de la startup va en général se caler sur celui du dernier tour de financement avec un léger discount si celui-ci était en actions de préférence).

On voit que le cas de figure le plus défavorable est celui d’une vente dans les 2 ans qui suivent le montage, si pendant cette durée la startup s’est fortement valorisée (ce qui en principe est un scénario que tout le monde souhaite). Le fondateur se retrouve à payer l’IS plein à 33,3% sur la plus-value de la holding. Comme il est aussi dans la fenêtre de 3 ans, il est aussi contraint de réinvestir 50% de la plus-value pré-transfert pour bénéficier du report d’imposition sur sa fiscalité personnelle.

Pour aller plus loin sur les holdings patrimoniales

Quelques éléments supplémentaires à avoir en tête avant de se lancer dans une holding patrimoniale.

Si on a pour projet à titre personnel de partir s’installer aux Etats-Unis (pour beaucoup de startup Galion, c’est un enjeu stratégique majeur), il faut complètement oublier les holdings. En effet, non seulement les carottes fiscales décrites ci-dessus n’ont pas d’équivalent aux US, mais les Etats-Unis appliquent une transparence fiscale totale sur les holding personnelles. De fait, cela revient à subir une double taxation (le 4% vient en supplément de la fiscalité personnelle), ce qui n’est vraiment pas l’idée recherchée !

La mise en place d’une holding complique légèrement le pacte d’actionnaire avec les investisseurs, sans que cela ne soit du tout rédhibitoire. Ils voudront simplement s’assurer que cela ne distorde pas l’esprit du pacte, ni que ce soit un moyen de contournement de certaines clauses. Pour que cela se passe bien, il convient de ne pas être trop créatif et de garder une structure personnelle à vocation purement fiscale. A éviter : faire entrer sa famille ou ses amis dans sa holding personnelle ou utiliser cette holding pour faire d’autres montages.

Les holdings exotiques dans les paradis fiscaux sont une complication supplémentaire pour un intérêt assez limité. Tant qu’on est résident fiscal français, cela n’a aucun impact sur sa propre taxation personnelle, et le régime français est tellement favorable qu’il est difficile de trouver vraiment mieux ailleurs. L’intérêt se situe essentiellement en aval de la vente, afin de bénéficier d’une fiscalité réduite sur les futures plus-values de placements financiers. Mais cela oblige à avoir une vraie substance dans ces montages. En clair, cela nécessite de se rendre régulièrement sur place. Dans un monde où les rendements financiers sont de toute façon bas, a-t-on vraiment envie d’aller plusieurs fois par an au Luxembourg (sous la pluie) pour économiser au mieux quelques milliers d’euros ? La vie est courte et mieux vaut faire du kite avec le Galion.

Jamais un acheteur d’une startup ne va racheter votre holding personnelle. Ce n’est pas son intérêt.

Enfin la mise en place d’une holding entraine un certain nombre de frais administratifs. A l’échelle des enjeux fiscaux sur une belle sortie, cela ne pèse pas grand-chose. Par contre, si l’aventure se révèle un désastre (ça arrive), ces frais deviennent tout de suite moins sympas pour les finances personnelles.

par The Galion Project