Monthly Archives: mars 2015

Restons authentiques

31 mars 2015

Vous posez pas la question, j’ai fait exprès de l’écrire ainsi parce que, justement, ce mot-là me chante bien comme cela, parce que j’ai la volonté d’être et de rester authentique.

Sommes-nous notre diplôme ? Est-ce notre diplôme qui nous donne de la valeur ? Je parle là de la valeur humaine, de la valeur du partage ? Pourquoi avons-nous besoin de nous exposer ici sur les réseaux sociaux avec nos diplômes juste à côté de notre nom ? Qui voulons-nous rassurer ? Nos lecteurs ou nous-mêmes ? Avons-nous besoin de cela pour être confortés dans nos compétences ?

Sommes-nous « le nombre de relations que nous avons sur LinkedIn » ? Il est si facile d’écrire à tous les inscrits et d’utiliser la loi du nombre. Il existe même un logiciel qui permet de le faire !!! Sommes- nous vraiment en « relation » , c’est à dire en échange, en entraide, en conseil, en partage ?

Sommes-nous la somme de nos compétences ? Ne les avons-nous pas acquises chez nos clients qui, pour la plupart, nous les ont payées ? Ils nous ont payé nos compétences pour que nous les conseillons, non ? Et ensuite, nous en faisons profiter d’autres clients, non ? Ce n’est pas à l’Université que nous gagnons en compétence, c’est sur le terrain, avec nos erreurs, nos réussites mais ce sont nos employeurs ou nos clients qui nous font grandir alors restons humbles quand nous donnons notre avis sur un article. Aucun de nous ne détient la vérité mais sa vérité.

Qui sommes-nous pour juger de la qualité d’un article, de son bien fondé ? Avons-nous été élus ? Par qui ? Qui représentons-nous ? Si ce n’est que notre propre expérience, notre propre vie ? Au nom de quel Dieu, de quel diplôme ou de quelle supériorité nous permettons-nous d’agresser ceux qui écrivent, qui ont pris le temps de peser leurs mots, de partager, de donner ?

N’avez-vous pas honte, vous qui répondez par exemple à un article sur l’Enfant Intérieur, de nous proposer vos services pour un Crédit entre particuliers ???? Ou est la cohérence ? Votre cohérence ? N’avez-vous pas honte vous qui, à mots couverts, chercher à nous vendre quelque chose sous couvert d’un commentaire sur un article ? Pour moi, il y a une différence entre vendre (= camelots, mercantilisme) et faire acheter (je donne envie !).

Etre authentique c’est, peut-être, annoncer la couleur :

Proposer clairement ses services « je souhaite mettre à votre disposition mes services »
Compléter des points de vue par sa propre expérience en expliquant avec des arguments, sans jugement, pourquoi on pense différemment
Exprimer ses ressentis au risque de se faire vivement critiquer (votre serviteur y a pensé !!)
Etre droit dans ses bottes. Un exemple : je m’interroge sur le fait que j’ai eu beaucoup de commentaires (mais quand je dis beaucoup, c’est vraiment beaucoup !), de conseils de la part de Managers, de Consultants sur la motivation des collaborateurs et si peu sur l’exemplarité (Etes-vous un Cul Propre ?)
Etre soi-même sans l’utilisation de tous les artifices de communication
Etre quelque fois lourd ou malhabile dans ses propos
Exprimer ses émotions (même la colère) au risque de ne pas être publié

Je ne suis pas moi-même infaillible , je ne cherche pas à donner de leçons (j’ai horreur d’en recevoir), je cherche simplement comme dans la parabole du colibri à apporter ma pierre pour que ce vieux monde qui n’arrête pas de mourir se régénère dans quelque chose de plus bienveillant, de partagé. Surement un rêve ! Mais je connais de grands rêves qui ont fait avancer le monde.

Les gens de mon âge sont plus vieux que moi

31 mars 2015

Un regard drôle et touchant qui nous aide à prendre du recul sur notre quotidien…

Ce texte a été lu par Jean PIAT à la télévision il y a quelque temps. Un pur moment de bonheur !

Il me semble qu’ils fabriquent des escaliers plus durs qu’autrefois. Les marches sont plus hautes, il y en a davantage. En tout cas, il est plus difficile de monter deux marches à la fois. Aujourd’hui, je ne peux en prendre qu’une seule.
A noter aussi les petits caractères d’imprimerie qu’ils utilisent maintenant. Les journaux s’éloignent de plus en plus de moi quand je les lis : je dois loucher pour y parvenir. L’autre jour, il m’a presque fallu sortir de la cabine téléphonique pour lire les chiffres inscrits sur les fentes à sous.
Il est ridicule de suggérer qu’une personne de mon âge ait besoin de lunettes, mais la seule autre façon pour moi de savoir les nouvelles est de me les faire lire à haute voix – ce qui ne me satisfait guère, car de nos jours les gens parlent si bas que je ne les entends pas très bien.

Tout est plus éloigné. La distance de ma maison à la gare a doublé, et ils ont ajouté une colline que je n’avais jamais remarquée avant. En outre, les trains partent plus tôt. J’ai perdu l’habitude de courir pour les attraper, étant donné qu’ils démarrent un peu plus tôt quand j’arrive.
Ils ne prennent pas non plus la même étoffe pour les costumes. Tous mes costumes ont tendance à rétrécir, surtout à la taille. Leurs lacets de chaussures aussi sont plus difficiles à atteindre. Le temps même change. Il fait froid l’hiver, les étés sont plus chauds. Je voyagerais, si cela n’était pas aussi loin. La neige est plus lourde quand j’essaie de la déblayer. Les courants d’air sont plus forts. Cela doit venir de la façon dont ils fabriquent les fenêtres aujourd’hui.

Les gens sont plus jeunes qu’ils n’étaient quand j’avais leur âge. Je suis allé récemment à une réunion d’anciens de mon université, et j’ai été choqué de voir quels bébés ils admettent comme étudiants. Il faut reconnaître qu’ils ont l’air plus poli que nous ne l’étions ; plusieurs d’entre eux m’ont appelé « monsieur » ; il y en a un qui s’est offert à m’aider pour traverser la rue. Phénomène parallèle : les gens de mon âge sont plus vieux que moi. Je me rends bien compte que ma génération approche de ce que l’on est convenu d’appeler un certain âge, mais est-ce une raison pour que mes camarades de classe avancent en trébuchant dans un état de sénilité avancée ? Au bar de l’université, ce soir-là, j’ai rencontré un camarade. Il avait tellement changé qu’il ne pas reconnu.

Votre manager est-il performant pour l’animation des réunions ?

31 mars 2015

Vous en avez marre de la réunionite aiguë, maladie qui ronge tous les services de votre entreprise (petite ou grande d’ailleurs , oui une réunion avec soi-même n’et pas non plus toujours efficace !). Non seulement vous vivez avec ce virus mais en plus la qualité de ces réunions vous laisse à penser qu’elles ne servent à rien, qu’elles sont soporifiques et que vous n’y apprenez rien. Bref une immense impression de perdre votre temps.
Heureusement vous êtes un(e) collaborateur (trice) modèle et vous allez insuffler à votre Hiérarchique quelques outils pratiques qui vont le transformer en Manager Efficient de la Réunion bien Conduite. Voici donc quelques critères qui vous permettront d’évaluer la qualité de sa prestation ou des points d’amélioration pour un futur plan d’action !

1- Préalable : L’objectif de la réunion :

Est-il clairement défini?
Est’il SMART ? (spécifique, mesurable, accessible, réaliste, inscrit dans le temps). Pour plus de détails sur l’objectif, lisez cet article : comment se fixer un objectif ?
Se traduit-il par des actions à réaliser à la suite de cette réunion ?

2- La préparation de la réunion :

Cette réunion est -elle opportune ?
- objectif ?
- une réunion téléphonique ou web conférence ne serait -elle pas suffisante ?
Son périmètre a t-il été bien défini ?
- Les participants : nombre restreint, homogénéité (un petit truc : on dit que 2/3 des participants doivent être intéressés par 2/3 des sujets abordés
- La durée : 2 heures maxi !
- Ordre du jour minuté
L’ordre du jour a t’il été diffusé préalablement ?
- A tous les participants ? (pour éviter les vexations possibles!)
- Suffisamment longtemps avant la réunion pour favoriser une préparation individuelle
La salle prévue favorise t’elle de bonnes conditions de travail ?
- salle aveugle ou vue sur le parking ?!
- boîte à sardines ou 3 m2 par participant ?

3- L’animation de la réunion :

Y-a t’il un tour de table effectué (présentations, sujets complémentaires à aborder) ?
Un secrétaire de séance (pour le compte rendu) et un gardien du temps sont-ils désignés à chaque réunion ?
Une feuille de présence circule t’elle ? (remboursement de frais, obligations administratives diverses)
Un rappel de l’ordre du jour est-il effectué en début de réunion ?
Les points les plus importants de l’ordre du jour sont ils traités en début de réunion ? (éviter ainsi de les traiter « par dessus la jambe » à la fin parce que pressés par le temps!)
Un relevé de décision est -il inclus avec le responsable de l’action, la date butoir et les éventuels acteurs ?

4- Le suivi de la réunion : le compte -rendu :

Est-il rédigé à chaud pour ne rien oublier ?
Est-il envoyé suffisamment tôt après la réunion ( maximum 48 h pour permettre de prendre le temps de la validation mais pour rester dans le temps de l’action)
Est-il envoyé à des personnes absentes de la réunion mais concernées par les sujets traités ?
Est-il source d’inspiration pour la rédaction du prochain ordre du jour ?

Alors ? Vous avez pu « noter » les performances d’animateur de votre Chef ? Ses points forts et compétences et ses actions d’amélioration ?
Bien sûr, vous, vous maîtrisez cette compétence d’animation de façon empirique mais vous ne saviez pas comment évaluer les règles simples d’une réunion efficace avec une check list . Voilà qui est fait !

Si vous avez d’autres critères qui vous semblent importants, n’hésitez pas, partagez !

Au fait, quand allez-vous voir votre Chef pour lui expliquer les points qu’il doit améliorer ?

L’ usine du futur

31 mars 2015

Pour Bernard Charlès, « le rôle de l’usine du futur, c’est d’enthousiasmer »

Pour Bernard Charlès, le directeur général de Dassault Systèmes et copilote du plan usine du futur, il faut accompagner les industriels dans leur transformation numérique et leur donner une vision séduisante de l’avenir.

L’Usine Nouvelle – Quelle est votre ambition pour le plan usine du futur ?

Bernard Charlès – Ce plan peut aider à faire progresser le secteur manufacturier en France, et à l’accompagner dans sa transformation. En tant qu’acteur leader de la numérisation des systèmes de production, Dassault Systèmes était tout indiqué pour copiloter ce plan avec [l’ingénieriste] Fives. Nos réflexions dans le domaine ont commencé bien avant la création des 34 plans de la Nouvelle France industrielle. Elles sont fondées sur notre présence mondiale, car du point de vue de nos parts de marché la France vient après le Japon, l’Allemagne, la Corée et les États-Unis. Et nous avions participé à des travaux sur ce thème au sein d’associations comme le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales.

Quel regard portez-vous sur l’industrie française d’aujourd’hui ?

Nous sommes dans un contexte de transformation numérique, où il faut améliorer la productivité grâce à des usines plus flexibles et plus modulaires, situées au plus près des marchés. Les grands groupes l’ont bien compris. Lorsqu’une entreprise comme Michelin se lance dans une remise à plat de ses flux de production, ou qu’Airbus déploie une solution avancée de « manufacturing execution system » [MES, ou système d’exécution de la production, ndlr], ce n’est pas uniquement dans une optique de réduction des coûts, il y a la volonté d’avoir une vision complète sur l’ensemble de la chaîne. En revanche, s’il y a une urgence en France, c’est la montée en performance de notre tissu d’ETI et de PME. Bien sûr, il y a de belles histoires d’entreprises devenues leaders dans leur secteur, et les entreprises de l’automobile et de l’aéronautique sont plutôt en avance, mais il faut aller plus loin. Nos entreprises performantes doivent devenir des acteurs de classe mondiale. Et le numérique permet cela. C’est grâce au numérique qu’elles pourront créer du contact, de la collaboration dans un marché global. Et comme il s’agit d’une redéfinition totale des enjeux, rien n’est perdu pour l’industrie française. Dans ce cadre, les pouvoirs publics ont leur rôle à jouer pour rendre visibles ces enjeux et montrer qu’il est possible de réussir. Ils doivent aussi apporter davantage de proximité et développer la formation.

Le plan usine du futur est donc, selon vous, une bonne réponse ?

Il est essentiel, car il permet à tout un chacun de comprendre que le monde de la production, qui est plutôt conservateur, est en plein changement. Avec la généralisation des composites et de la mécatronique, par exemple, il est indispensable d’avoir de nouveaux outils numériques pour simuler les produits, et de nouveaux moyens de production pour les assembler. Sur ce point, le plan usine du futur joue bien son rôle. Il s’agit d’inciter, de communiquer, de sensibiliser sur les intérêts qu’offre le numérique pour le monde de la production. La proximité avec les industriels via les régions est un point très positif pour cette sensibilisation. Un exemple : les fablabs, qui créent un écosystème pour penser la production avec les outils de demain. Les États-Unis disposent de ce type de structures depuis déjà six ans, et Dassault Systèmes a déjà participé au développement de la moitié des fablabs à travers le monde. Mais en France le mouvement démarre seulement.

Qu’appelez-vous « penser production avec les outils de demain » ?

C’est une nouvelle façon de penser. Voilà quinze ans seulement que nous sommes entrés dans le nouveau siècle, et déjà on constate que la manière de concevoir et de produire est en rupture totale avec celles du siècle dernier. Prenez les structures en nid-d’abeilles réalisées en fabrication additive : c’était inconcevable en l’an 2000. D’une manière générale, les produits que notre société va proposer pour rendre le monde plus durable seront très différents de ce qui était envisagé au XXe siècle. Des disciplines comme la chimie et la science de la matière reviennent en pleine lumière. Nous travaillons déjà avec des industriels sur l’impression de tissus vivants. C’est sûr, la chimie sera la robotique du XXIe siècle.

Comment les industriels peuvent-ils s’y préparer ?

Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que l’usine de demain ne doit pas être une amélioration de l’usine d’aujourd’hui. La révolution est en marche, qu’on le veuille ou non. Elle va même s’accélérer car elle est liée à des facteurs économiques et sociologiques qui dépassent le monde de la production. Pour cette raison, je trouve l’expression « usine connectée » quelque peu réductrice. Il ne faut pas améliorer que la connectivité des machines. Ce serait même un piège. C’est tout le monde de la production qui change.

Pouvez-vous illustrer ces changements ?

Il me vient l’exemple de l’imprimante 3D Mark One de la société américaine MarkForged. Elle a vraiment été conçue pour être fabriquée. Ce n’est pas un produit que l’on dessine puisque l’on envoie à un service d’industrialisation et à un service méthodes. Quand on visite cette usine on voit des lignes plus intégrées, des équipes colocalisées… Cet industriel a mis de la continuité entre la pensée et le produit. Autre exemple : récemment je suis retourné visiter la ligne de production des avions Falcon. Auparavant, c’était une industrie qui utilisait d’énormes outillages, mais aujourd’hui l’atelier semble vide. Il n’y a plus tous ces cadres qui tenaient la peau de l’avion, désormais c’est l’objet qui est son propre outillage. On comprend qu’améliorer les machines c’est une chose, mais que dans certains cas il n’y a plus besoin de machines. Il est possible de gagner en performance tout en simplifiant la production de manière considérable. Construire une usine du futur c’est tout repenser : la supply chain, les opérations, l’humain, les ressources, les interfaces.

Quelle place pour l’humain dans ces usines ?

La robotisation a déjà libéré l’homme des tâches les plus ingrates. Demain, ce qui changera, c’est la relation qu’aura l’homme avec la notion de faire. Dans les fablabs, on voit des gens qui ont une idée et qui la réalisent dans la journée. Bien sûr, cela fait peur à l’industriel traditionnel, et c’est pour cela que de nombreuses entreprises lancent des projets d’open innovation. Mais l’open innovation n’est que la première marche. Il faut un nouveau mode de pensée, de l’idée au produit, qui prenne en compte la notion d’expérience. Il faut réfléchir à la manière de faire des produits et des services offrant une expérience différente à l’utilisateur. Cela signifie envisager de nouveaux matériaux, des contraintes de développement durable, sans oublier les nouveaux critères d’achat des consommateurs. Aujourd’hui le choix d’un véhicule haut de gamme peut être conditionné par la connectivité proposée pour telle ou telle marque de smartphone… Tout cela nécessite de prendre en compte les nouveaux usages jusqu’en production, en intégrant si besoin dans la conception des lignes de fabrication la possibilité de faire évoluer le produit. La notion de service et d’usage devient fondatrice du nouveau monde de la production.

Les projets de recherche du plan usine du futur sont-ils en phase avec cette révolution ?

Ils visent des objectifs à plus court terme, mais c’était voulu. Il ne fallait pas donner l’impression d’avoir une vision trop lointaine des outils permettant d’accompagner la transition. Même dans les entreprises les plus avancées, la transformation prend beaucoup de temps. Il fallait donc que les projets lancés dans le cadre du plan s’inscrivent dans la ligne de pensée des industriels. Nous continuons bien sûr de travailler sur l’innovation de rupture avec les entreprises les plus à la pointe. Le plan sur l’usine du futur joue son rôle, qui est de rassembler les compétences et d’enthousiasmer. Le phénomène fablab nous donne raison : on voit qu’une technologie issue de l’industrie parvient à enchanter à nouveau le grand public. Cela faisait longtemps que ce n’était pas arrivé. Cela donne confiance en l’industrie.

Propos recueillis par Pascal Gateaud et Frédéric Parisot

La citation du jour

31 mars 2015

» Aucun de nous, en agissant seul, ne peut atteindre le succès »
Nelson Mandela

11 règles à respecter pour supporter la vie en open space

31 mars 2015

1°) dresser ensemble une liste des pratiques à bannir en open space.

Le problème originel de l’open space est qu’il abrite une somme plus ou moins grande d’individualités. Que vous soyez quatre dans un petit espace ou cinquante sur un vaste plateau, le problème reste le même : si l’un de vous a décidé de ne pas respecter les règles de base du savoir-vivre au travail, ses mauvaises manières risquent de gâcher l’ambiance. Il est donc essentiel de trouver ensemble un terrain d’entente et d’établir une sorte de guide des bonnes et mauvaises pratiques au bureau. Si vous faites face à des récalcitrants, vous pouvez toujours en appeler au comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), dont l’existence est obligatoire si votre entreprise compte plus de 50 salariés, qui pourra établir les règles et contrôler leur application. Reste à les fixer, et ce en bonne intelligence…

2°) ne sonnez plus vibrez

Première source de stress quand on travaille en open space : le bruit. Sonneries de portable, alertes mails, alarmes des agendas électroniques… La cacophonie peut rapidement régner et la mésentente entre collègues augmenter. Car si votre voisine de bureau a eu la fausse-bonne idée de choisir le dernier tube de Shakira comme sonnerie de portable ou, qu’à l’autre bout du plateau, sonnent dix fois par jour les dix premières notes de la Walkyrie, il est à parier que votre cerveau ne sera pas des plus opérationnels. Chacun devra donc veiller à limiter toute source de nuisance sonore, en optant au maximum pour les options « vibreur ». Sans oublier de brancher sa ligne fixe sur messagerie en cas d’absence.

3°) Baissez d’un ton

L’un des exercices parmi les plus compliqués en open space est de téléphoner. Et ce, quel que soit le côté duquel on se place. L’open space est détestable pour celui qui téléphone et qui peut avoir la désagréable impression que tout le monde l’écoute et l’épie. Mais c’est aussi très pénible quand toute une assemblée doit subir les conversations téléphoniques d’un salarié au verbe haut. Il est donc primordial que, dans la liste des bonnes pratiques, figure le fait de baisser d’un ton pendant les conversations téléphoniques. Si l’appel que vous passez ne vous permet pas de parler doucement, cherchez un endroit pour vous isoler, en réservant par exemple une salle de réunion.

4°) Et déplacez vous d’un pas léger

Pour rendre l’open space plus supportable, il faut non seulement veiller à maîtriser le ton de sa voix mais aussi à se mouvoir avec un maximum de discrétion. On évite de faire crisser les roulettes de son fauteuil pour s’extraire de son bureau, on ne claque pas des talons pour traverser le plateau, ni la bise à chaque collègue non encore croisé, on ne chantonne ni ne sifflote… Et si c’est vous qui êtes victimes des déplacements des autres en raison d’un bureau situé sur le trajet de la machine à café ou de la photocopieuse, faites valoir votre droit au silence via, par exemple, un simple écriteau scotché à votre bureau : « Ce n’est pas parce que vous êtes disponible (en pause, décontracté, bavard…) que je le suis aussi ! ».

5°) Haro sur les tics

Afin de ne pas rajouter au tumulte ambiant, il est bon de bannir toute source de bruits intempestifs pouvant s’avérer stressants pour le voisinage : les ongles manucurés qui frappent frénétiquement sur les touches du clavier d’ordinateur, les bracelets qui sautillent et les gourmettes qui claquent sur les rebords de bureau, les stylos que l’on ouvre et ferme compulsivement, les grincements de dents, les jambes qu’on agite nerveusement sous le bureau, les grignotages et autres « touillages » de café… Quand ces petits riens s’additionnent, ils deviennent vite obsédants et terriblement agaçants.

6°) Créez vous une bulle

L’idéal pour ne pas continuellement perdre sa concentration – écueil principal des open spaces – serait de ne jamais faire face à un collègue. Car dès que celui-ci, aussi discret soit-il, baillera, boira un verre d’eau, se grattera la tête… votre regard sera inévitablement happé. Alors si l’emplacement de votre bureau ou la configuration des lieux ne vous permettent pas de travailler sans subir les mouvements parasites des collègues, n’hésitez pas à construire des « barrières ». Une pile de dossiers, trois plantes vertes ou encore une lampe volumineuse peuvent faire l’affaire. En vous aménageant un espace un peu plus intime – vous pouvez ajouter la photo du petit dernier ou un objet de décoration quelconque – vous créerez un cocon rassurant et accueillant, qui compensera l’atmosphère souvent froide et impersonnelle qui règne dans les open spaces.

7°) Optez pour des solutions anti-bruit

Chacun aura beau avoir enclenché tous les vibreurs possibles et baissé sa voix d’un ton, la présence de plusieurs personnes dans un même espace de travail génère inévitablement un bruit de fond et nuit à la concentration. Pour s’isoler définitivement du bruit, il est possible d’opter pour des bouchons d’oreille ou même pour des casques à réduction de bruit. Il en existe de toutes sortes, allant du casque de chantier, plutôt radical, au casque qui n’atténue que les basses fréquences tout en évitant l’impression de confinement. Car en optant pour ce type de protection, il ne faudrait pas non plus s’isoler plus qu’il ne faut. Usez du casque avec parcimonie, car cela peut envoyer un message assez négatif à vos collègues. Signifiez-leur que vous ne cherchez pas à vous exclure du groupe, mais plutôt à gagner en concentration.

8°) Eclairez vous

Un endroit trop faiblement éclairé, ou au contraire surexposé aux néons aux teintes blafardes, n’est pas le gage du bien-être au travail. La lumière optimise en effet la performance visuelle et, si elle est bien utilisée, peut vous aider à lutter contre la fatigue. Dès lors, essayez autant que possible de bénéficier de la lumière naturelle en encourageant l’ouverture des stores et rideaux. Et installez une lampe d’appoint sur votre bureau. Celle-ci devra idéalement se situer du côté opposé à la main qui écrit et être placée assez bas sous le visage pour éviter les ombres portées.

9°) Optimisez les heures creuses

Partager un même espace de travail avec les autres ne signifie pas forcément partager le même rythme de travail. Si vous ne parvenez finalement pas à vous adapter à l’espace collectif, vous pouvez rechercher des plages horaires plus propices à la concentration. Le début ou la fin de journée ou encore l’heure du déjeuner peuvent être utilisés pour les missions qui nécessitent du calme ou un maximum de concentration. Adaptez votre planning à celui de vos collègues et fonctionnez à contre-courant. Gare, toutefois, à ne pas trop vous isoler du reste du groupe, surtout si vos fonctions supposent un minimum d’interaction avec vos collaborateurs.

10°) Communiquez avec vos collègues mais pas trop

Faire rapidement le point sur un dossier, échanger des coordonnées de clients, chercher des précisions ou caler une réunion… Autant que facilite l’open space qui permet d’accélérer les échanges au travail. Plus de porte à pousser ou de secrétaire à amadouer pour entrer en contact avec les autres : nos interlocuteurs quotidiens sont sous notre nez, disponibles à deux pas. Attention toutefois de ne pas abuser de cette – trop grande ? – facilité à entrer en contact avec ses camarades de travail. Il est tentant d’héler un collègue à l’autre bout du plateau plutôt que de lui écrire un mail ou de se déplacer discrètement jusqu’à lui. De même que d’improviser une micro-réunion en plein milieu de l’espace par souci de rapidité, alors qu’il serait bon, pour la tranquillité de tous, de s’isoler dans une salle à proximité.

11°) En dernier ressort, engagez des travaux

Si rien n’y fait et que le brouhaha de l’open space reste une source quotidienne de stress et de fatigue, demandez à votre boss d’aménager les locaux. Car face à de mauvais choix initiaux de matériaux et de matériel, les bonnes volontés n’y changeront rien. Chacun aura beau faire des efforts pour minimiser les nuisances, le bruit continuera de polluer l’ambiance. De la pose de moquette au sol à l’installation de panneaux isolants phoniques sur les murs en passant par l’ajout de plafonds suspendus qui réduisent le temps d’écho ou la réverbération des sons, il existe différents produits très efficaces en termes d’absorption acoustique. Si la direction se montre rétive à l’idée d’engager des travaux, argumentez en vantant le gain évident de sérénité et donc d’efficacité et de productivité au travail.

ET maintenant profitez au maximum de votre nouvel espace de travail !

Fausses routes ?

31 mars 2015

Il se peut que, sur votre chemin, vous ayez ces sensations de fausses routes. De mauvais choix. Mais qu’est-ce qu’un choix ? Un pas et une direction qui se continuent à l’infini. Soyez maître de votre route, soyez conscient que tout choix n’est jamais définitif, jamais acquis.

Nos hésitations sont le fruit de nos doutes. Nos doutes, des potentiels chemins que nous aurions pu prendre, éviter, que nous avons ratés. Ces chemins jamais empruntés existent de manière hypothétique. Spéculation de ce que vous auriez pu faire, ailleurs, autrement. Mais ce que vous êtes en train de vivre aujourd’hui est bel et bien la résultante de vos choix à vous, d’une route que vous avez empruntée.

Les regrets et les doutes. L’impression que l’on aurait pu avoir un meilleur job, saisir une meilleure opportunité, que l’on est en train de perdre son temps, que l’on se trompe tout simplement fait partie de la nature humaine. Se questionner sans cesse sur les autres options, sur ce qu’a fait l’autre et ce que nous nous sentons faire jour après jour en est une variable. Mais alors comment savoir si l’on est sur la bonne route ? Le chemin qui nous amène à la bonne destination ?

Il n’y a pas une route unique

La première variable pour être sûr que nous nous trouvons au bon endroit et au bon moment est de comprendre que la question n’est pas dans les moyens mais

dans la finalité. Votre route quelle qu’elle soit a la couleur de la finalité visée. Vous pouvez emprunter bon nombre de détours, de bifurcations ou d’impasses, tant que vous gardez en tête la finalité de votre parcours, ce que vous désirez à l’horizon, vous ne risquez pas de vous perdre.

Ainsi, celui qui reste empêtré pendant des années dans un travail sans passion et un beau matin se réveille avec un projet, n’avait pas emprunté une fausse route, au contraire le temps de l’idée devait passer par la lassitude. Celle qui travaille dans une Start-up, avec un boss despotique et émotionnellement instable, n’est pas non plus sur une fausse route si elle sait prendre, dans ce moment présent de sa vie, les éléments qui nourriront la finalité de ses projets. De ce qu’elle cherche à construire pour elle, dans son horizon singulier. Pour avancer sur la bonne route, vous devez garder en tête l’étape suivante et ainsi de suite, comme un point fixe à l’horizon.

Vous l’aurez compris, la route dépend du sens que vous lui donnez. Il n’y a pas de mauvais choix, car tout choix est étape et jamais finalité. Toute étape fait partie d’un tout. Comprendre cette équation se fera lorsque vous regarderez en arrière et que vos étapes, l’une à la lumière de l’autre, auront pris sens les unes par les autres.

Comment être sûr de ses choix

Ne cherchez pas la certitude du choix, cherchez la certitude d’être en mouvement. Qu’est-ce que cela implique concrètement ? Dans votre vie de tous les jours, professionnelle ou affective, cherchez à être en mouvement, à vous projeter, à avoir en tête la suite de votre parcours, ce que vous pouvez tirer de ce que vous êtes en train de vivre de positif ou de négatif. Mettre en perspective ou en lien les différentes étapes de votre vie afin d’être plus au clair avec ce que vous êtes en train de construire.

Cela implique aussi de comprendre que tout choix n’est pas définitif, contrairement à ce que la société et nos modes de raisonnement nous font croire. Un choix n’est pas un chemin qui se ferme, mais un chemin qui s’ouvre, se prend et se reprend indéfiniment. Les fausses routes n’existent pas, ce sont avant tout des choix, des impressions de se tromper, parfois de se trahir… Des étapes de votre vie qui ne peuvent prendre sens que lorsque vous aurez changé d’espace et que vous regarderez ce moment présent, devenu votre passé, avec distance.

Prenons un exemple concret. Vous avez refusé une opportunité professionnelle pour une autre, qui s’avère être pour vous une impasse. Vous ne cessez donc de penser à cette opportunité que vous avez laissé filer, vous dites-vous. Or, peut- être que c’est votre choix d’aujourd’hui qui dessine votre succès de demain et, dans une mise en perspective présent-passé-futur, le sens de votre choix vous sera accessible. Ne cherchez pas dans le présent l’assurance de vos décisions, mais dans la cohérence entre la finalité recherchée et les moyens mis en place. Tout choix, si il est fait à la lumière de la finalité, des buts recherchés, n’est jamais une fausse route mais un mouvement sur votre chemin, qui permet la suite.

Les regrets

Regretter. Ce sentiment fait partie du panel d’émotion qui parfois brouille nos raisonnements, notre intuition et nos capacités de décision. Nous avons tous l’impression d’avoir pu faire mieux ou autrement et de regretter certaines décisions. Comme si nous n’étions pas vraiment sûr de ce que nous sommes en train de vivre. Aurais-je du changer de job ? Persister ? Partir ? Revenir ? Ces questions sont éternelles car vous n’accèderez jamais à l’océan des possibles jamais empruntés. Par contre, votre raisonnement pris dans les regrets vous oriente à ne pas profiter de ce que vous construisez actuellement, ne pas être lucide sur les élément de votre présent utile à la suite, à vos ambitions, projets et rêves.
Partez du principe que ce qui « est » ne peut être changé par rétroaction. Vous ne pouvez modifier le passé. Vous ne pouvez le reparcourir. Vous ne pouvez avoir un savoir précis de ce que vous auriez pu faire autrement ou différemment. Vous êtes toujours dans l’illusion lorsque vous fonctionnez avec des « Si ». Apprenez alors à couper le fil de pensées qui vous plongent dans les regrets et la culpabilité. Prenez pour acquis le moment présent. Pas le choix, pas la décision. Mais le vécu d’aujourd’hui et ce que vous pouvez en faire. Car un regret cesse d’être un regret lorsque nous le transformons en élément positif de l’avancée.
Vous aviez décidé de vous lancer dans l’entreprenariat mais vous aviez mal choisi vos collaborateurs ? Vous pensiez avoir les moyens financiers pour vous lancer, mais la banque ne vous accorde pas de prêt ? Vous êtes un commercial qui ne se sent jamais à la hauteur ? Un cadre qui ne supporte pas le capitalisme ? Nous sommes fait de contradictions, d’impressions et de peurs ; pour avancer, le premier pas est de faire mieux avec ce que vous avez en votre possession aujourd’hui.

Nous sommes en mouvement ; sachez prendre un nouveau départ à chaque seconde. Car finalement une fausse route reste une fausse route pour celui qui ne prend pas le temps d’aller voir de près ce qui se cache au bout du chemin.

Data management platform : les 5 questions que vous vous êtes sans doute déjà posées

31 mars 2015

Dans un univers où la data est devenu l’or noir que tout le monde se dispute, la question du DMP, cette plateforme où convergent média et marketing, est devenue cruciale.

Data management platform… Si vous avez écumé les conférences digitales cette année, vous avez sans doute entendu ce terme revenir inlassablement dans la bouche des intervenants. Peut-être vous êtes vous, vous-même, embarqué dans un projet de ce type, conscient que la croissance d’une entreprise passe par l’optimisation de sa data. Peut-être êtes-vous tout simplement curieux d’en savoir un peu plus sur ce terme à la mode. Quoi qu’il en soit, le JDN s’est posé les bonnes questions pour vous.

Qu’est-ce qu’une DMP ?

« Bonne question ! », s’amuse Yann Gabay, directeur Europe du Sud de l’agence Netbooster. Polymorphe au possible, la data management platform (DMP pour les intimes) revêt en effet aujourd’hui de nombreuses formes, même si son essence reste souvent la même. « Il s ‘agit d’une plateforme qui permet de stocker des données froides et chaudes et de les activer, en temps réel, au sein de canaux de prise de parole tels que l’e-mail, le display, le mobile… » Optimiser ses achats média, synchroniser sa communication de marque et enrichir sa relation prospect et client… Tels sont aujourd’hui les ambitions qui président au lancement de tels projets.

« La DMP permet aujourd’hui de matcher 2 métiers : celui du média et celui du marketing », nous expliquait Pierre Coquard, directeur associé au sein du pôle Data & Marketing de CCM Benchmark, avant de poursuivre : « Il permet ainsi à un directeur média d’utiliser les données marketing pour optimiser ses achats sur internet et à un directeur marketing d’utiliser les données médias pour optimiser ses process marketing. » Illustration des bénéfices d’un tel travail d’intermédiation avec l’opérateur télécom britannique, Sky, qui accompagné par Adobe dans une prise de parole a amélioré les taux de clic de sa campagne display de 45% et diminué son coût d’acquisition de 18% en six emaines.

Quels sont les principaux types de DMP ?

Analyse du trafic sur site, CRM et achat media. Tels sont aujourd’hui les trois principaux champs de segmentation lorsque l’on en vient à parler DMP. A vous donc d’identifier vos besoins avant de vous orienter vers la solution dont le tropisme vous convient.

dmp — La cartographie des DMP annonceurs. © Netbooster

« On se rend compte que beaucoup d’acteurs ont attaqué le sujet sur le média », précise toutefois Thomas Faivre-Duboz, directeur associé chez Converteo. Une approche pas forcément surprenante dans la mesure où l’achat média est l’activité pour laquelle les bénéfices de l’arrivée d’une DMP est la plus évidente. De sorte que beaucoup de technologies, à l’image de Turn, Weborama, Mkazi ou X+1 combinent DMP et DSP, pour s’interfacer avec les plateformes programmatiques. Dans cette cartographie dessinée par Netbooster, on remarque qu’Adobe Audience Manager est pour le moment distinct d’Omniture et Neolane, « les technologies n’étant pas encore complètement intégrées », explique Yann Gabay. Autre constat : l’absence d’acteurs comme Nugg.ad, Exelate et Ezakus, « orientés éditeurs, même si pour ce dernier c’est de moins en moins vrai. »

Combien ça coûte ?

Ah l’épineuse question du budget… Difficile de définir avec précision l’envelopper à allouer à un tel investissement, tant les paramètres à prendre à compte sont nombreux. Yann Gabay essaie toutefois de sortir sa calculatrice. « Les frais de set-up oscillent généralement entre 100 000 et 300 000 euros, S’ensuivra un coût annuel qui varie entre 50 000 et 100 000 euros par an, sous la forme de ‘fees’ fixes ou d’un pourcentage prélevé sur l’achat media. »

Yann Gabay prévient toutefois que la facture s’alourdira de tous les frais à supporter en interne, du fait des ajustements organisationnels nécessaires à l’intégration de la DMP. « Pousser l’ensemble des flux en direction de votre DMP et la connecter à votre data warehouse sont autant d’actions coûteuses mais indispensables au bon fonctionnement de l’ensemble », précise-t-il.

Comment procéder à son intégration dans l’organisation de l’entreprise ?

« Il s’agit d’abord de faire adhérer les équipes au projet en interne, définir les buts et prioriser les objectifs », recommande Yann Gabay. Un postulat qui ne semble possible à atteindre qu’en mettant en place un comité de pilotage assez large pour que tout le monde soit impliqué. « Même, et surtout, l’équipe dirigeante, qui doit être sollicitée via le Comex ».

Pour ne pas transformer tout cela en usine à gaz, mieux vaut s’assurer toutefois que les circuits de discussions restent le plus court possible. Indispensable pour aller vite. D’autant qu’il n’est pas toujours facile de faire coexister des pôles aux intérêts pas toujours alignés. Medias et CRM, par exemple. D’un point de vue humain comme technologique. Thierry Vallaud, directeur associé chez BVA Data Sciences, qui expliquait lors de la journée « DMP : du big data au smart data » de CCM Benchmark qu’il se voit comme un infirmier de la DMP, intervient ainsi en aval des projets pour rationaliser les informations qui se situent dedans, en réduisant par exemple les doublons causés par des briques d’outils redondants. Et un dernier conseil de Yann Gabay : « Créer un noyau le plus évolutif possible ». Les outils dont vous disposerez dans 5 ans auront au moins autant évolué que vos objectifs. Ne figez donc pas votre DMP dans le marbre.

Quelles compétences l’arrivée de la DMP fait-elle naître ?

Si la DMP est affaire de technologie, elle est également affaire d’humains. « La valeur est dans la connaissance. La connaissance génère de la croissance » entendait-on inlassablement dans les travées de la conférence CCM Benchmark. Le principal enjeu pour une DMP est d’être capable de matcher un maximum de visiteurs web avec un ID client ou prospect. Dans cette optique, les entreprises vont devoir former leurs statisticiens et data-miners pour qu’ils deviennent data scientists. Le data scientist, un mouton à cinq pattes, qui allie connaissances en statistiques, mathématiques, informatique et connaissance client et marketing. Autour de lui, des profils techniques capables de transformer une analyse chiffrée en scripts (le fameux machine learning) et des business analysts capables de traduire ces chiffres en indicateurs de performance business.

Yann Gabay observe de fait la mise en place de tout un pôle digital chez ses clients annonceurs, autour duquel s’articule équipes SI, direction des études et équipes marketing. Un pôle qu’il labellise « Customer Experience » en cela qu’il se focalise sur une des préoccupations essentielles de l’entreprise : l’expérience client.

Founders Fund : Airbnb, Facebook, Spotify, SpaceX… Et après ?

31 mars 2015

La société de capital-risque basée à San Francisco et cofondée par le célèbre Peter Thiel a déjà financé d’innombrables pépites. Quelles seront les prochaines ?

Founders Fund est sans aucun doute l’une des sociétés de capital-risque les plus populaires de la Silicon Valley. Elle a été fondée par le charismatique Peter Thiel, déjà à l’origine de Paypal, qui a participé au lancement de Palantir et qui est aussi connu pour être le premier investisseur de Facebook, dont il a aussi fait partie de l’équipe dirigeante.

Les quatre « General Partners » de Founders Fund, Peter Thiel, Ken Howery, Luke Nosek et Brian Singerman, ont été les fondateurs ou parmi les premiers employés de PayPal, Google, Palantir et SpaceX.

Le Founders Fund compte à son portfolio d’innombrables pépites valorisées des milliards de dollars : Stripe, Facebook, Airbnb, Spotify, SpaceX, Palantir (Founders Fund a été le premier investisseur institutionnel à entrer au capital de SpaceX et de Palantir), Lyft, Oculus… La société de capital-risque revendique environ 180 investissements dans 130 sociétés.

Quelles seront les prochaines trouvailles du Founders Fund ? Voici cinq des sociétés récemment financées par la société qui se montrent déjà très prometteuses.

Taskrabbit

Taskrabbit n’est déjà plus vraiment une inconnue… La start-up fondée en 2008 par Leah Busque, qui permet à des particuliers d’échanger leurs services (réparation, ménage, déménagement…) a déjà levé près de 38 millions de dollars. Le Founders Fund est entré au capital de la start-up lors de sa dernière levée de fonds, en série C, en 2012.

Ubeam

Bien moins connu, mais tout aussi prometteur : Ubeam permet de charger les mobiles à distance. La technologie a été imaginée par une étudiante en astrobiologie de 21 ans pour participer à un concours d’innovation de sa fac. Ubeam convertit l’électricité en son et l’envoie sous forme d’ultrasons dans les airs. Un récepteur attaché à l’ordinateur ou au mobile reçoit le son et le convertit de nouveau en électricité (Lire : « Start-up à suivre : Ubeam, pour charger son mobile à distance« , du 12/09/14). Founders Fund est entré au capital de Ubeam en octobre 2014, lors d’une levée de 10 millions de dollars en série A. Le device devrait être commercialisé dans moins de deux ans, et permettra à des utilisateurs de charger leur mobile sans avoir à le laisser branché.

Vicarious

Fondée en 2010, Vicarious travaille sur des algorithmes censés égaler l’intelligence humaine dans les domaines de la vision, du langage et du contrôle moteur. Elle se focalise pour l’instant sur la perception : Vicarious interprète les contenus de photos, vidéos ou données visuelles à la manière des humains. Elle peut par exemple passer outre tous les captchas, les tests destinée à différencier un utilisateur humain d’un ordinateur.

Founders Fund a été le premier investisseur à entrer au capital de Vicarious, en y injectant cinq millions de dollars en amorçage, seul, en 2012. La start-up a depuis levé 67 millions de dollars supplémentaires auprès d’investisseurs de renom, comme Felecis Ventures, Elon Musk, Vinod Khosla, Ashton Kutcher, Aaron Levie, Mark Zuckerberg… Et Peter Thiel lui-même, en son nom propre.

Porch

Porch se veut le site parfait pour l’aménagement de sa maison : il propose de trouver les professionnels les plus adaptés près de chez soi. Le service a aussi évolué vers un réseau social et un site où trouver et partager son inspiration, comme sur Pinterest. On parle peu de cette start-up, et pourtant Porch a levé discrètement 30 millions de dollars en septembre 2014 puis 65 millions de dollars en janvier 2015 (c’est à cette occasion que le Founders Fund est entré à son capital). La jeune pousse compte plus de 300 employés et compte sortir de nouveaux produits en 2015. Lancé en 2013, Porch recense plus de 3,2 millions de professionnels et plus de 130 millions de projets de particuliers aux Etats-Unis. Des particuliers utilisent déjà le site dans 62% des villes américaines.

Hinge

Peter Thiel a eu du flair avec Facebook, pourquoi pas avec Hinge ? Le réseau social permet de rencontrer des amis d’amis, dans la vraie vie, en bénéficiant d’une introduction par sa connaissance commune après avoir repéré le profil sur Hinge. La start-up a levé 20,6 millions de dollars depuis sa création à New York en 2011 et Founders Fund est entré à son capital en 2014.

Les 9 décisions cruciales qui ont fasconné Elon Musk

31 mars 2015

Il y a un nom pour désigner le sentiment que tout se déroule comme cela devrait se dérouler : le choix narratif. Mais démarrer une carrière – en particulier une carrière aussi remarquable que celle d’Elon Musk– implique que l’on ne peut jamais connaître ler ésultat de nos décisions avant de les avoir prises.

C’est pour cette raison que nous avons choisi de mettre en lumière les moments cruciaux de la vie du milliardaire, afin de constater quels chemins il a emprunté aux différents carrefours de son existence.

Voici neuf décisions capitales prises par Elon Musk au cours de sa vie.

1988 : Elon Musk quitte l’Afrique du Sud pour l’Amérique du Nord

Elon Musk a grandi à Pretoria, en Afrique du Sud. Il y a vécu jusqu’à ses 17 ans, âge auquel il lui a fallu choisir entre faire ou non le service militaire obligatoire. Il a finalement décidé de quitter le pays et de se rendre au Canada, pour s’inscrire à la Queen’s University de Kingston, en Ontario. A propos de sa terre natale, il déclare : « l’Afrique du Sud est un pays fantastique ». En revanche, « si l’on souhaite être à la pointe de la technologie, il est préférable d’aller en Amérique du Nord », explique-t-il. C’est à ce moment-là qu’il s’est rapproché du monde des affaires, intégrant la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, établissement dans lequel il a décroché des diplômes de commerce et de sciences physiques.

1995 : Il quitte Stanford pour « construire l’Internet »

Après avoir obtenu son diplôme en Pennsylvanie,Elon Musk était sur le point de se faire expulser du pays ; il devait se tirer de ce mauvais pas. Il a donc fait comme tout un chacun dans pareille situation : étudier la physique appliquée à Stanford. Toutefois, il a rapidement réalisé que l’univers académique ne lui correspondait pas. « Le trimestre allait démarrer, je devais donc prendre une décision et j’ai décidé de reporter mes études à plus tard, a-t-il déclaré surFoundation.

Si je crée mon entreprise et que ça ne marche pas, je pourrais toujours retourner à l’université pour obtenir mon diplôme. Je me suis entretenu avec le président de l’université qui m’a accordé un report d’études. Je lui ai dit que je serai de retour dans 6 mois, tandis que lui était convaincu qu’il n’entendrait plus jamais parler de moi. Il avait raison. Je ne lui ai plus jamais parlé. »

1995 : Il crée Zip2, sa première entreprise.

Elon Musk rejoint son frère Kimbal et Greg Kouri (un ami commun aujourd’hui décédé). Ils ont lancé Zip2, une startup de publication de contenus en ligne pour le groupe Knight-Ridder et d’autres journaux.

« L’idée initiale était de créer un logiciel pour aider les sociétés média à se développer sur le Web, explique-t-il. Nous avons, en partie, contribué au succès en ligne du New York Times et d’autres quotidiens. Ils n’étaient pas toujours disponibles sur le Web, les gens ne s’en rendaient pas compte. »

En 1999, Zip2 a été vendu à AltaVista pour 307 millions de dollars. Soudain, Elon Musk était riche.

1999 : Il crée immédiatement une nouvelle société, X.com

Elon Musk a fait fortune suite à la vente de Zip2, mais il désirait avoir plus d’influence. Il a donc élaboré un nouveau projet : proposer des services bancaires en ligne, un concept jugé jusque-là impossible par les banques.

« Les banques ne sont pas très douées en innovation et les services financiers représentent un immense secteur plein d’opportunités. J’ai alors pensé, « il y a quelque chose à faire ici », a déclaré Elon Musk à Inc.

L’idée a porté ses fruits. Sequoia Capital a investi 25 millions de dollars dans X.com.

2000 : Il rejoint le groupe PayPal.

En 1999, X.com ne fait plus que des paiements en ligne ce qui le met en concurrence directe avec Confinity, une société gérée par Peter Thiel et Max Levchin. Ces deux hommes commercialisent PayPal, suite à quoi Elon Musk rejoint leur société.

Dans son nouveau livre « Zero to One », Peter Thiel – aujourd’hui investisseur milliardaire – écrit : « X proposait les mêmes fonctionnalités. La concurrence était rude. De nombreux employés PayPal travaillaient une centaine d’heures par semaine. Mais en février 2000, Elon et moi étions plus inquiets à cause de la rapide inflation de la bulle technologique que de la concurrence que l’on s’imposait l’un à l’autre. Une crise financière nous aurait tous les deux ruinés avant d’avoir eu le temps de mener à bien notre combat. Nous nous sommes rencontrés en terrain neutre et avons négocié des parts à 50-50. » En faisant équipe, Elon Musk et Peter Thiel sont parvenus à survivre à la crise Internet et à créer une entreprise florissante ; qui a fini par être introduite en bourse et vendue à eBay pour 1,5 milliard de dollars.

2002 : Démarrage de SpaceX

Quand un ami demande à Elon Musk ce qu’il aimerait faire après Paypal, il répond qu’il a toujours été intéressé par l’ingénierie spatiale mais qu’il ne savait pas comment se lancer dedans. « J’ai donc été chercher la date de la prochaine expédition sur Mars sur le site de la NASA », a-t-il commenté sur SXSW. « Je ne parvenais pas à trouver l’information, elle devait être dissimulée quelque part. » Son objectif : construire une serre sur la planète rouge. Mais il lui fallait un moyen de transport ; il s’est rendu en Russie pour mettre la main dessus. » J’y suis allé trois fois pour acquérir quelques MBIC, raconte Elon Musk. » Un problème subsistait pourtant. Il n’était pas en mesure de fabriquer des fusées. « Je n’avais aucune compétence dans le domaine et pas la moindre idée de ce que j’étais en train de faire », confesse-t-il. C’est en autodidacte qu’il a acquis des connaissances en ingénierie spatiale. Puis, en recrutant les meilleurs acteurs du domaine aérospatial, il est parvenu à faire décoller SpaceX.

2004 : Il investit dans Tesla

En 2001, Elon Musk donnait à Stanford une conférence expliquant comment l’homme pouvait gérer la gravité sur Mars. Frappés par la clarté de ses propos, Martin Eberhard et Marc Tarpenning se présentèrent à lui à la fin de la conférence. Trois ans plus tard, ils l’informaient de la voiture électrique qu’ils étaient en train de développer au sein de leur start-up, Tesla Motors.

Tous trois se sont rencontrés et, après quelques jours de négociation, Elon Musk a réalisé un premier investissement dans sa nouvelle entreprise. C’est également lui qui a financé la majeure partie des activités pendant les débuts difficiles de la société, en investissant 35 millions de dollars en liquide.

2006 : Il contribue à la création de SolarCity

Non content de son implication dans le secteur des véhicules électriques et de l’exploration spatiale, ElonMusk décide en 2006 de se lancer dans l’énergie solaire. En 2004, il se rend au festival du Burning Man en camping-car avec son cousin Lyndon Rive. « Tu devrais t’intéresser à l’énergie solaire », lui a-t-il conseillé. L’entreprise ayant ainsi vu le jour a atteint une valeur de 5 milliards de dollars. A l’inverse de PayPal, Tesla ou SpaceX, Elon Musk n’est pas aux commandes de SolarCity, mais ses objectifs sont ambitieux, comme toujours.

« Notre but est de combiner ce qui représente à nos yeux la meilleure technologie photovoltaïque avec des économies d’échelle pour diminuer considérablement les coûts de l’énergie solaire », ont-ils rédigés dans un article de blog.

2008 : Il prend la direction de Tesla

Dès le départ, la relation d’Elon Musk et de Martin Eberhard s’est avérée constructive mais houleuse. En 2007, les rapports entre les deux hommes s’étaient dégradés jusqu’à atteindre un point critique : Martin Eberhard a été remercié, à l’instar du directeur provisoire Michael Marks et de son successeur Ze’ev Drori.

En octobre 2008, Elon Musk a rejoint Tesla en tant que directeur général. Il a investi 55 millions de dollars provenant de ses propres économies dans l’entreprise.

« Avec Tesla, j’ai tellement de jetons sur la table qu’il est logique que j’ai les deux mains sur le volant », a-t-il déclaré au New York Times.