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“Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! “

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Il est naturel de s’entourer de personnes qui pensent de la même façon que soi, partagent les mêmes centres d’intérêt, ou ont un profil similaire au nôtre. C’est rassurant et confortable. Si la maxime « qui se ressemble s’assemble » s’applique parfaitement à notre vie sociale, elle peut ruiner la stratégie de management des talents d’une entreprise. Alors, comment attirer ses contraires ?

Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! Recherchez des personnes qui pensent différemment, aux centres d’intérêts et parcours variés. L’atypisme ne peut pas se réduire au parcours scolaire. L’atypique est d’abord celui qui sort de la norme d’une entreprise, à commencer par sa façon de penser et d’aborder un problème.

Lorsque vous cherchez de nouveaux talents, souvenez-vous, comme l’a si bien dit Michael Jordan : « Le talent fait gagner des matchs, le travail d’équipe et l’intelligence font gagner des championnats ». Lorsque les membres de votre équipe pensent différemment, la qualité de leurs échanges n’en est que meilleure. Et si, en plus, leurs compétences sont complémentaires, alors l’impossible devient possible. Dès 1985, Michael Porter nous expliquait dans son œuvre The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance que la différentiation constituait le dernier levier de compétitivité de l’entreprise.

Plus d’agilité pour résoudre des problèmes complexes

La mondialisation et les avancées technologiques ont rendu les problèmes des entreprises plus complexes. Par exemple, chez Talentsoft, nos 600 collaborateurs vivent dans 20 pays différents. Chacune de nos équipes est responsable d’un domaine précis : ventes, R&D, produit, marketing, finance…

Si un problème complexe se présente avec un client, il affectera plusieurs équipes : comptabilité, projet, produit, marketing, service client…Pour le résoudre, on a besoin que les représentants de chaque équipe travaillent ensemble. La dernière chose dont nous avons besoin est d’avoir des personnes qui pensent de la même façon.

Un environnement favorable à l’innovation

Les innovations sont souvent le fruit du hasard, le résultat d’une expérimentation. Pour créer cette dynamique, vous avez besoin d’une équipe qui est en mesure de confronter des points de vue variés.

Assemblés intelligemment, les membres de l’équipe expriment leurs oppositions de manière constructive. Sans cette confrontation d’idées, il n’en sortira rien de nouveau. Si vous mettez autour d’une table un groupe disparate de personnes pour résoudre un problème, les antagonismes vont s’exprimer, et c’est là l’origine de toute innovation. Dans son Ted Talk, l’homme d’affaires et homme politique britannique Matt Ridley nous indique que, quand « les idées font l’amour », alors il est possible d’innover.

En recrutant des profils identiques plutôt que de chercher des candidats aux personnalités, parcours et compétences variés, vous mettez à mal la capacité d’innovation de votre entreprise. Et plutôt que de cultiver un environnement de dialogue et de challenges, vous vous condamnez à vous répéter.

Dans son ouvrage The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, Gregg Horowitt parle de la forêt vierge comme métaphore de la diversité en entreprise. L’innovation jaillit dans les frictions du quotidien.

Des compétences collectives nécessaires pour atteindre vos objectifs

De nombreuses entreprises ont effectué un virage à 180° dans leur stratégie de management des talents, où les recruteurs ne pensent plus en termes de rôle ou de poste, mais de compétences collectives nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il s’agit aussi de cesser de cantonner les collaborateurs à leur seule fiche de poste.

Pour trouver ces compétences collectives, vous avez besoin de personnes qui travaillent différemment les unes des autres. Des personnes empathiques avec de nombreuses qualités humaines, essentielles pour communiquer et créer des relations. Mais aussi des personnes plus rationnelles, à même de mener des négociations. Vous avez besoin de rêveurs pour viser l’impossible et de personnes plus pragmatiques pour s’en approcher.

Le vrai but du management des talents devrait être la recherche de diversité, non pas parce que c’est bien, mais parce qu’elle apporte un véritable avantage concurrentiel à votre entreprise. Alors armez-vous de courage et osez assumer les contradictions, les personnes vous poussant dans vos retranchements, ce sont peut-être elles qui feront la différence lors des matchs décisifs.

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7 raisons pour lesquelles votre première entreprise va couler

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S’il est évident que certains entrepreneurs connaissent le succès dès la création de leur première entreprise, il est beaucoup plus probable que la votre échoue. Le bon côté : si vous comprenez pourquoi c’est le cas, vous pourrez mieux vous préparer et potentiellement éviter certains des pièges que peuvent rencontrer les entrepreneurs lors de la création de leur première entreprise.

Article initialement publié par Jayson Demers sur Entrepreneur.com

Même si vous finissez par échouer, être préparé pour ce type d’événement vous permettra de gagner en expérience et vous offrira de meilleures chances de succès plus tard. Vous pouvez également vous réconforter en vous disant que vous n’êtes pas seul : certains des plus grands noms du monde des affaires, de Bill Gates à Walt Disney, et même Steve Jobs, ont échoué dans leurs premières entreprises avant de connaître les super succès que l’on connait aujourd’hui. 

Alors, pourquoi votre première entreprise est-elle susceptible d’échouer ? Découvrez-le en sept raisons.

1. Vous n’êtes (probablement) pas une exception

Il existe un certain nombre de variations sur la statistique exacte, mais la plupart des études conviennent que la grande majorité des entreprises finissent par échouer. Certains affirment qu’environ 4% des entreprises dépassent les 10 ans d’existence, et plus de la moitié périssent au cours de leurs toutes premières années. Il est réconfortant de croire que vous êtes l’exception à la règle, ou que vous êtes plus susceptible de réussir que vos contemporains. Mais les statistiques suggèrent que ce n’est pas vraiment le cas.

2. Vous êtes inexpérimenté

Il y a une raison pour laquelle les professionnels chevronnés réussissent forcément plus que les amateurs : l’expérience produit, des compétences et des connaissances. Si c’est la première fois que vous lancez une entreprise, vous n’aurez aucune expérience préalable sur laquelle vous appuyer lors de certaines prises de décision, de l’établissement d’une direction ou face à des défis difficiles.

Il est vrai que d’autres expériences professionnelles, telles qu’avoir été à un poste de direction, une connaissance importante de votre domaine ou un travail récurrent avec d’autres entrepreneurs peuvent se substituer à un certain niveau d’expérience ici. Mais jusqu’à ce que vous soyez sur le siège du conducteur, vous ne saurez pas ce qu’il faudra vraiment faire pour gérer une entreprise.

3. Vous ne prendrez pas de risques

Les primo-entrepreneurs ont tendance à être plus conservateurs que leurs homologues les plus expérimentés. Une réaction en partie dû à un manque de confiance, qui découle lui même d’un manque d’expérience. Cela s’explique également en partie par le fait que les débutants ont accès à moins de ressources que leurs homologues plus expérimentés.

Et cela signifie qu’ils sont moins capables de tolérer l’instabilité financière et sont plus dépendants du succès de leur entreprise. La voie plus conservatrice peut potentiellement mener au succès, mais la prise de risque vous distingue de vos concurrents.

4. Vous n’avez pas assez de contacts

Il est probable que vous n’ayez pas un important réseau lors de la création de votre première entreprise, alors même que ce dernier jouera un rôle majeur dans le succès de votre jeune pousse. Vos contacts vous fourniront des clients potentiels, des partenaires, des fournisseurs, et même des employés. Et si vous êtes chanceux, peut-être même des investisseurs ou des mentors qui peuvent vous conseiller.

5. Vous ne pouvez pas encore concrètement compter sur votre instinct 

Lorsqu’il est correctement développé, votre instinct peut devenir un outil précieux pour votre stratégie et votre prise de décision. Les «bons» instincts sont généralement le produit de l’expérience : les grands joueurs d’échecs peuvent “ressentir” si leurs actions de jeu sont correctes, et ce presque inconsciemment, car ils ont joué des milliers de fois. De la même façon, les entrepreneurs chevronnés peuvent détecter quelles options sont meilleures que d’autres, et ont une plus grande probabilité de conduire leurs entreprises respectives dans la bonne direction.

6. Vous êtes trop impatient

Lorsque vous commencez à travailler sur votre première entreprise, vous êtes souvent nerveux et impatient. Un enthousiasme qui peut en revanche finir par devenir un obstacle à votre réussite. Si vous êtes trop impatient, vous aurez tendance à vous embarquer dans de nombreuses directions différentes en même temps, à poursuivre différentes idées simultanément plutôt que de vous concentrer sur les besoins précis et immédiats de votre entreprise.

7. Les autres ne vous prendront pas au sérieux

La triste vérité : la plupart des gens, y compris les investisseurs, les partenaires, les employés et les clients, ne vous prendront pas au sérieux si vous êtes un primo-entrepreneur. Ils savent bien que les entrepreneurs moins expérimentés ont bien moins de chances d’être couronnés de succès que les autres, et pourront s’abstenir d’accompagner votre entreprise simplement parce qu’ils ont une chance légèrement plus faible de réussir avec vous au volant. 

Tous ces facteurs peuvent sembler intimidants, mais la véritable leçon a retenir ici est pourtant bien que l’échec de votre entreprise n’est pas la fin, c’est un début. Chaque échec dans votre vie, des petites erreurs discrètes aux événements qui vous déchireront le coeur, vous enseignera quelque chose et vous offrira l’expérience nécessaire lorsque vous déciderez de saisir une prochaine opportunité. Si votre première entreprise échoue, votre deuxième pourrait être plus susceptible de réussir. Les entrepreneurs prospères prospèrent dans l’échec, alors ne pensez pas à l’échec comme un mot à éviter. Au lieu de cela, pensez-y comme une étape indispensable sur le chemin de la réalisation de vos rêves entrepreneuriaux.

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3 clés pour recruter et fidéliser des profils d’exception

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Les startups se battent pour recruter les meilleurs talents afin de constituer l’équipe de choc qui les mènera dans les pas des Stripe, Snap et BlaBlaCar. Mais dans un univers hyper concurrentiel, difficile de se distinguer. Alexandra Brun, Talent Acquisition Specialist chez Stuart, dévoile sa recette secrète pour séduire la crème de la crème des employés.

Dans l’univers hyper concurrentiel des startups, la réussite repose sur quelques ingrédients clés dont le recrutement des meilleurs talents fait partie. Aucune entreprise auréolée de succès ne peut se targuer d’avoir franchi les obstacles simplement à la force des poignets de ses dirigeants. Alors si le recrutement revêt une telle importance stratégique, la vraie question qu’il revient de se poser est : comment attirer et fidéliser les meilleurs talents pour mener son projet au sommet ?

Les réponses qui reviennent le plus fréquemment impliquent les concepts de marque employeur ou de culture d’entreprise. Ce sont des concepts pertinents mais leur impact est parfois moins évident à évaluer, surtout à court terme. Alors, pour pouvoir attirer des génies, encore faut-il pouvoir se mettre à leur place et anticiper leurs attentes relatives au travail. Chercher à attirer des licornes avec de la nourriture pour mouches est un non-sens complet. Vous avez donc le choix entre transformer la valeur perçue de votre entreprise aux yeux de vos futures recrues – et cela ne se fera pas sans un peu de douleur – ou vous rabattre sur des profils de seconde ligue.

Five young people running their developers startup company. Working in the house like business incubator. Standing and posing for group portrait in their office. Looking at camera and smiling. One of the founders wearing super hero cape and holding his arm raised. Shot with Canon EOS 5Ds.

Les talents dont vous avez besoin pour que votre société devienne le prochain Stripe, Snapchat ou BlaBlaCar sont ceux qui pensent out of the box. Leur esprit est rebelle et a soif de liberté. Leur créativité est sans attache. Et leur âme est libre. Nourrissez leur soif de liberté et ils vous le rendront au centuple ! Ne perdez pas votre temps (et le leur) en cherchant à les faire rentrer dans des postes classiques, avec une autonomie relative, des missions cloisonnées et des horaires rigides. A l’inverse, donnez-vous les moyens de vos ambitions et créez un environnement professionnel dynamique, adapté aux meilleurs talents.

Voici les trois commandements à appliquer pour attirer et fidéliser les hommes et femmes qui feront de votre entreprise un véritable empire :

1. Donnez-leur des responsabilités élevées et transverses

Les meilleurs talents sont au dessus de la moyenne, pas nécessairement parce qu’ils sont nés avec un QI supérieur (quoique), mais parce que leur soif de connaissance les conduit à nourrir leur esprit en permanence sur une diversité de sujets et de domaines. Ils peuvent ainsi se passionner avec autant de ferveur pour l’histoire de l’art, le code en Ruby, la génétique… que le design des années 60 ou la prise de parole en public.

Et de leur point de vue, c’est tout à fait cohérent : les compétences qu’ils en tirent se recoupent et se complètent. Ils se construisent au travers de multiples influences, montent en compétences sur des sujets variés et développent leurs soft skills. Dans le contexte du travail, leur savoir sur des sujets connexes leur permet de prendre de la hauteur, d’identifier les opportunités porteuses et d’accélérer leurs prises de (bonnes) décisions. C’est tout naturellement qu’ils apportent leur touche personnelle aux missions qui leur sont attribuées, ils portent un regard différent sur les projets grâce à la somme des informations qu’ils ont précieusement glanées en dehors du boulot.

“Ils apportent leur touche personnelle
aux missions qui leur sont attribuées
et portent un regard différent sur les projets“

Mais attention : donnez-leur des tâches répétitives à reproduire sur un temps long et leur enthousiasme fanera comme une fleur sous un néon industriel. À l’inverse, misez sur leur polyvalence, faites-les travailler sur des projets transverses et donnez-leur des responsabilités qui sortent de leur périmètre initial : ils multiplieront par dix la valeur du travail attendu. C’est en leur témoignant votre confiance que vous allumerez le feu de leur motivation intérieure.

2. Favorisez la flexibilité et optimisez les conditions de travail

Vous décuplerez la créativité de vos meilleurs éléments en donnant à leur esprit suffisamment de liberté pour qu’il aille se nourrir ailleurs et revienne enrichir votre projet avec des idées encore plus innovantes et disruptives. Les nouveaux modes de travail sont généralement les plus plébiscités par les top talents : temps partiel, freelance, télétravail…

Cela s’explique, pas uniquement parce qu’ils aspirent à un confort de vie particulier – même si cela y contribue bien sûr – mais surtout parce qu’ils ont conscience que leur performance est optimisée en travaillant de façon intense et fragmentée sur une problématique. La fertilité de leur esprit est en effet accrue lorsqu’ils ont le choix du quand / où / comment ils abordent une tâche à accomplir.

Close up of a young woman sitting in kitchen and  going through her financials

N’ayez pas peur de leur offrir la possibilité de travailler de chez eux – à minima à temps partiel – et agencez dans vos bureaux des espaces qui favorisent l’efficacité et la concentration : bulles colorées pour les brainstorming créatifs, salons lounge et spacieux pour les meetings, espaces relaxants et épurés pour les sessions de réflexion intense…

Décloisonnez les frontières entre lieu de travail et domicile : créez un lieu où chacun pourra se sentir comme chez lui avec, par exemple, un frigo rempli de fruits sains et bio, des salles de jeu et de repos, ou encore un jardin pour se réoxygéner les neurones entre deux réunions.

3. Récompensez-les de façon originale et personnalisée

Quelque soit leur séniorité, les salariés ont besoin de trouver du sens dans ce qu’ils font – d’où l’importance pour eux de comprendre et ressentir comment leur travail sert la vision globale de l’entreprise – et seront d’autant plus engagés que leur contribution sera reconnue. Alors pour impliquer vos employés sur le long-terme, il est crucial de multiplier les leviers de reconnaissance à leur égard et de les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur.

“N’hésitez pas à multiplier les leviers de reconnaissance
et les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur“

Soyez créatifs car de multiples formes peuvent être envisagées : écrite ou orale, privée ou collégiale, monétaire ou symbolique, etc. A fortiori pour encourager les meilleurs profils, il convient d’offrir un package salarial personnalisé et différenciant. En ce qui concerne le salaire, un profil de première ligue devrait logiquement être rémunéré sur la fourchette haute des prix du marché. En effet, un excellent employé produit plus et mieux que deux employés ordinaires donc même en le rémunérant au dessus de ses pairs ayant une qualification équivalente, le calcul reste profitable à l’entreprise…

Les bonus jouent aussi dans l’équation et doivent être pensés pour récompenser l’engagement des collaborateurs : voyages, coaching, formations sur-mesure, temps off à des périodes importantes de la vie (naissance…) ou encore opportunités de bénévolat sont hautement valorisés par les talents les plus en vue.

Portrait of happy young successful businesswoman celebrate something with arms up. Happy woman sit at office and look at Computer/ laptop. Positive emotion. Big deal, promotion, lottery win or discount concept

Ainsi, puisque les meilleurs profils bénéficient aujourd’hui d’un choix pléthorique d’opportunités professionnelles, il convient pour les attirer de créer un environnement qui sort de l’ordinaire. Gardez en tête cette règle simple : plus le contexte de travail est exceptionnel, plus les talents exceptionnels auront envie et plaisir à y évoluer.

C’est de cette façon que vous réussirez à vous entourer d’une armée d’hommes et de femmes brillants, engagés dans la durée à bâtir le succès de votre entreprise. Voyez plus grand, cassez les schémas préétablis, donnez des responsabilités et attendez-vous à ce que vos collaborateurs donnent le meilleur. Bien souvent, montrer à ses salariés qu’on leur fait confiance est la meilleure façon de révéler tout leur potentiel. Et c’est ainsi que la magie opère…

par Alexandra Brun

Comment calculer la « juste » valeur d’une PME

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Le « juste » prix doit permettre au repreneur de financer l’entreprise sans l’empêcher d’investir ou de maintenir son outil de production en état.

Le juste prix pour une entreprise indépendante, et donc non cotée, est un prix « raisonnable », c’est-à-dire un prix « raisonné ». Cela signifie que tous les prix sont recevables, à la condition d’être argumentés.

Mais alors, quels sont les arguments qui « tiennent », en pleine négociation ? A cet égard, je ferai une première observation destinée aux acquéreurs. La transmission de PME est un marché où les opportunités correspondant exactement aux critères de recherche souhaités sont rares. Quand on tient une « bonne » cible, il faut s’y accrocher… et accepter de rester ouvert dans la discussion sur le prix. Si un problème survient, marquez clairement et calmement votre désaccord et ajoutez la phrase « on va trouver une solution ». De cette manière, vous ne vous braquez pas, tout en signifiant que vous souhaitez un compromis acceptable. Dites-vous bien que la plupart des cédants d’entreprises n’ont aucun repère, car c’est la première fois qu’ils vendent leur entreprise et qu’ils testent en permanence votre résistance.

Aux vendeurs, je dirai qu’il n’y a pas un seul prix pour une entreprise mais qu’il existe, autour d’un montant pivot, autant de prix que de repreneurs. Il ne faut donc pas s’arc-bouter sur un montant précis issu d’une étude théorique ou d’une conviction impérieuse.

Les expertises financières usuelles qui conditionnent la plupart des évaluations de PME, telles que la méthode patrimoniale et celle de la valeur du rendement, sont imparfaites et insuffisantes. Il ne faut pas les prendre pour vérité absolue et il convient de les compléter par une investigation approfondie des « qualités » de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « capital immatériel », ou, plus prosaïquement, le fonds de commerce.

Déterminer un prix « limite »

Pour mettre tout le monde d’accord, je préconise de procéder à une approche pragmatique à partir d’un simple calcul arithmétique de bon sens. Prenons l’exemple d’une entreprise dont le propriétaire estimerait la valeur à 1,5 million d’euros, alors que l’acquéreur n’en proposerait qu’un million. Supposons que cette entreprise dégage un résultat d’exploitation moyen de 300.000 euros, qu’elle dispose d’une trésorerie excédentaire de 100.000 euros et que, par ailleurs, le cash apporté par le repreneur soit de 200.000 euros. Comment peut-on, dans ces conditions, estimer le prix « limite » ?

 L’acquéreur va se servir de trois instruments pour financer sa reprise : le cash qu’il apporte, l’emprunt qu’il va contracter et la trésorerie excédentaire de l’entreprise qu’il va « faire remonter » après la cession. Afin de rembourser l’emprunt d’acquisition, le repreneur va prélever une partie du résultat d’exploitation (REX) dégagé par l’entreprise, mais dans une limite raisonnable, afin de ne pas « assécher » l’entreprise et l’empêcher d’investir ou bien simplement de maintenir son outil de production en état.

Dans ce cadre, 60 % de prélèvement est une norme admise par tous. 60 % de 300.000 euros, cela fait 180.000 euros chaque année pour rembourser le prêt. Ce prêt ayant en général une durée de 7 ans, on ne pourra donc financer par l’emprunt que 7 fois 180.000 euros. Mais il faut aussi déduire de cette somme globale les intérêts de l’emprunt qui rémunèrent le banquier, soit, grosso modo, la valeur d’une des sept échéances. Conclusion : le prix maximal finançable est égal à 6 fois 60 % du REX, auquel il faut ajouter l’apport du repreneur et la trésorerie excédentaire. Cela nous fait alors un montant global limite de 1.380.000 euros.

Au-delà de ce prix, le repreneur ne pourra pas financer ; en deçà, le vendeur serait lésé. C’est ce qu’on appelle un point d’équilibre !

 

GILLES LECOINTRE, ÉCONOMISTE SPÉCIALISTE DU FAMILY BUSINESS

 

Les 7 étapes clés pour créer votre première entreprise sereinement

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Alors que la création d’entreprise chez les jeunes a fait un bond de 208% en près de 10 ans et que, plus globalement, 37% des Français souhaitent débuter une aventure entrepreneuriale, la plupart ne connaissent pas les bonnes pratiques pour se lancer, et surtout se développer sereinement. Une problématique à laquelle a souhaité répondre l’assureur Hiscox, qui dévoile aujourd’hui une infographie afin de donner aux entrepreneurs en herbe les clés du succès, en 7 étapes.

1 – Définir son business model

Trouver un business model viable, capable de dégager des revenus à un moment donné est la première action à mettre en place dans votre plan de développement. Une étape que beaucoup négligent, et qui peut couter très cher à terme. Des enchères aux commissions en passant par l’affiliation et les abonnements, plusieurs business model ont aujourd’hui déjà fait leurs preuves pour pouvoir envisager de s’y appuyer.

2 – Tester son projet

Une étape qui permet de sonder le public, afin d’améliorer le produit avant son lancement officiel, mais également de récupérer une première base de clients potentiels, et ainsi de limiter les risques lors du lancement officiel.

3 – Rédiger son business model

Votre business model validé, il vous faudra ensuite le présenter à de potentiels investisseurs au travers d’un document d’une vingtaine de pages capables de démontrer la solidité et la valeur ajoutée de votre projet. Présentation du marché, de la concurrence, de l’équipe, de l’offre, mais également plan d’action et gestion financière ne sont pas à négliger dans cette étape.

4 – Trouver des aides à la création

De nombreuses aides privées et publiques existent aujourd’hui afin de vous accompagner dans la création de votre propre entreprise. Certaines pourront par exemple vous aider à trouver des locaux, d’autres pourront vous conseiller sur votre plan d’action ou vous apporter une aide financière.

5 – Officialiser son activité

Pour pouvoir exercer légalement, il vous faudra obtenir un numéro d’immatriculation (SIRET). Mais avant cela, sélectionner le statut qui convient le plus à votre activité : entreprise individuelle (auto-entrepreneur ou freelance), société à part entière, ou portage salarial.

6 – Se financer…

… En levant des fonds, par exemple. Une étape qui vous permettra d’atteindre une stabilité financière dans votre développement.

7 – Assurer son entreprise

Une prime d’assurance ne représente que quelques dizaines d’euros par mois, soit le prix d’un forfait téléphonique. Une étape à ne pas négliger, afin d’assurer la survie de votre entreprise en cas de sinistre.

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par Iris Maignan

5 conseils aux directeurs financiers pour partager sa vision grâce aux données

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Qu’il s’agisse de présenter des mesures financières décisives ou d’informer des collègues sur les performances des différentes activités de l’entreprise, tous les directeurs financiers ont une vision à partager, notamment en cette période de début d’année qui requiert reporting sur l’année passée et prévisions pour 2017. Dans cette optique, la collaboration avec les autres services est considérée comme une priorité par 70 % des directeurs financiers (*Etude Adaptive Insights, CFO Indicator –Q4 2015 Report). Aujourd’hui, ils doivent donc plus que jamais communiquer efficacement et obtenir rapidement l’accord des parties prenantes pour les décisions métier. De ce fait, la mise en récit des données apparaît comme l’une des méthodes les plus payantes. Mais quel est donc le secret d’une mise en récit efficace?

Ne pas avoir peur d’utiliser des données pour partager sa vision

Il incombe au directeur financier de définir une stratégie et de donner des orientations en matière de ressources. Arriver à faire parler les données rend les personnes plus convaincantes et les interlocuteurs se concentrent sur la teneur essentielle du message et, donc, sur ce qui est important.

Ne pas noyer ses collègues sous une masse d’informations

Il est essentiel de ne pas surcharger d’informations sorties de leur contexte les personnes qui ne travaillent pas dans la finance. Pour intéresser son audience, il est important de mettre l’accent sur l’histoire que peuvent raconter ses données. Les histoires permettent de donner vie aux faits. Elles peuvent aider à donner du sens à un ensemble disparate de faits. Elles facilitent la mémorisation des points essentiels et permettent d’avoir une image claire de l’avenir. Les histoires favorisent également l’interactivité: l’audience s’implique davantage et peut s’identifier à la situation.

Un bon récit devra reposer sur diverses questions: «quoi?» ( les faits et les données), mais aussi «qui?», «comment?», «pourquoi?» et, ce qui manque souvent, «et alors?». Ce sont ces éléments de l’histoire qui rendront les données pertinentes et tangibles.

Construire une analyse comme un récit, avec un schéma narratif

Lors de la création d’une histoire riche en données, il faut d’abord savoir ce que l’on va raconter. Qui sont les personnages? Quels sont les obstacles à surmonter? Que peut-on attendre de son audience à la fin de l’histoire? Pour le savoir, il faut commencer par analyser les données et exposer ses découvertes, en utilisant des outils de visualisation de données pour accélérer et aller plus loin dans l’analyse. Chacun sera ainsi davantage en mesure d’examiner ses données de manière plus précise et plus pertinente.

Il faudra ensuite créer un storyboard qui représente la structure et la forme de son histoire. Cela aidera à réfléchir aux meilleures analogies ou métaphores, à définir clairement le défi ou l’opportunité et à déterminer le déroulement du récit et les transitions nécessaires. Le storyboard permet également de mettre l’accent sur les éléments visuels les plus importants, ceux dont on souhaite que les dirigeants se souviennent. Il est important de n’utiliser qu’un nombre restreint de diapositives. Si des détails supplémentaires sont nécessaires, il est préférable de les fournir dans un document annexe.

Etre vrai… Et l’histoire coulera de source

Pour mieux capter l’attention de ses interlocuteurs, il est important de se demander comment rendre un fait lié aux données plus personnel et qui interpelle davantage. Pour que les données soient marquantes, il est possible de les associer à une métaphore ou à une anecdote. Il faudra d’abord développer son histoire avec des données puis présenter les données et les faits sur lesquels repose le raisonnement. Ensuite, ces données pourront être complétées avec des données qualitatives.

Miser sur le visuel, comme un réalisateur

Les symboles, les graphiques et les images sont des outils de communication efficaces. Un élément visuel bien choisi et bien conçu transmet le message instantanément. En revanche, les tables de données ou de nombres ne sont pas toujours faciles à interpréter pour ceux qui n’ont pas l’habitude des feuilles de calcul. Il faut donc créer des analyses, tableaux et graphiques visuels bien conçus.

Cela s’applique en particulier lorsque l’on doit présenter des faits et des données qui ne constituent pas de bonnes nouvelles pour ceux qui écoutent. Par exemple, si l’on doit communiquer des informations sur un concurrent qui connaît une croissance rapide, une image montrant un prédateur sur la piste de sa proie peut être plus efficace qu’un tableau de chiffres en berne. L’image visuelle permet de prendre conscience du problème et du danger imminent. C’est également un bon point de départ pour faire avancer la discussion.

Se simplifier la vie et celle de son audience

La mise en récit facilite la communication. Les interlocuteurs se souviendront de la teneur essentielle du message et pourront agir en conséquence. Toutefois, la mise en récit doit être simple et directe. Il est certes possible de regrouper plusieurs histoires dans la même présentation, mais il ne faut surtout pas oublier que le cerveau humain ne peut généralement pas retenir plus de trois à cinq concepts ou faits majeurs. Il est donc important d’essayer de se limiter à deux ou trois questions essentielles et de les présenter d’une manière qui fasse écho auprès de l’auditoire.

Par Edouard Beaucourt, directeur France et Europe du Sud chez Tableau

Comment et pourquoi calculer la valorisation d’une entreprise ?

valorisation start-upValoriser une entreprise consiste à déterminer sa valeur sur le marché, c’est à dire le prix auquel elle serait cédée si elle devait être immédiatement vendue à des investisseurs.

Cette étape est clef lors d’une levée de fonds, en particulier pour les start-ups, car elle aura un impact direct sur la rentabilité de votre investissement, d’où l’intérêt de comprendre comment Sowefund optimise la valorisation de votre entreprise.

Les méthodes de valorisation

Dans le cas d’une entreprise classique, la valorisation est souvent le fruit de calculs liés à l’anticipation des gains futurs de l’entreprise, car on considère qu’une entreprise vaut autant que ce qu’elle est capable de rapporter. Toutefois, dans le cas d’une start-up, l’estimation des cash flow futurs peut être plus indécise.

Ainsi, à défaut de se baser sur des éléments tangibles, la négociation se fera la plupart du temps sur des éléments plus abstrait comme :

  • Le charisme et l’efficacité des fondateurs
  • La cohérence du projet
  • Les moyens mis en place pour que l’entreprise soit rentable rapidement
  • Les caractéristiques du marché
  • L’attractivité du produit
  • Le premier chiffre d’affaires
  • La maîtrise d’une technologie, des brevets déposés

Point technique sur le vocabulaire de l’évaluation

Il paraît naturel que la valorisation d’une entreprise varie avant et après une levée de fonds. Les termes de pre/post-money découlent de ce postulat.

Ainsi nous avons la formule suivante :

Valorisation post-money = Valorisation pre-money + Montant investi

En d’autres termes, la valorisation post-money est la valorisation après la levée de fonds, tandis que la valorisation pre-money est l’évaluation avant la levée de fonds (c’est celle que nous affichons sur Sowefund.com).

Exemple

Une entreprise souhaite lever des fonds à hauteur de 400K€ pour 20% de son capital. En d’autres termes, 400K€ valent 20% du capital.

La valeur post-money vaudra donc 5*400K soit 2M€.

On peut alors déterminer aisément la valeur pre-money de l’entreprise : 2M€ – 400K€ soit 1,6M€.

Enfin, pour déterminer le pourcentage du capital que vous détiendriez en investissant 5000€ par exemple, il s’agit simplement de faire un produit en croix.

20% représente 400K€ donc 5K€ représentent 0,25% du capital (5K*20%/400K).

De l’intérêt de négocier la valorisation d’une entreprise pour optimiser sa plus-value

Afin d’illustrer l’importance de la négociation d’une valorisation, nous prendrons l’exemple d’une entreprise cherchant à lever 200K€.

Dans le scénario 1, l’entreprise lève des fonds auprès d’une plateforme de crowdfunding basique, qui ne négocie pas la valorisation de l’entreprise. Ainsi, l’entrepreneur décide de lever, via cette plateforme, un montant de 200K€ contre 20% de son capital.

Dans le scénario 2, l’entreprise lève des fonds chez Sowefund, et l’un de nos partenaires business angel négocie donc préalablement la valorisation. Ici 200K€ représentent 25% du capital.

Voici donc la représentation des deux scénarios :

Scénario 1 Scénario 2
Valorisation pre-money 800K 600K
Montant de la levée de fonds 200K 200K
Valorisation post-money 1M 800K
Pourcentage au capital des fondateurs 80% 75%
Pourcentage au capital des nouveaux investisseurs 20% 25%

L’entreprise se développe au fil du temps et finit par être cédée à 10M€ à un industriel.

Pour les investisseurs particuliers, les plus-values à la revente sont les suivantes :

Scénario 1 Scénario 2
Montant investi initialement 200K 200K
Montant des parts cédées 2M 2,5M
Plus-value nette 1,8M 2,3M

On peut donc constater qu’un écart de 200K€ dans la valorisation initiale lors de la levée de fonds débouche sur une différence de plus-value de 500K€, ce qui n’est absolument pas négligeable.

D’où l’intérêt d’investir aux côtés de professionnels de la finance, capables de négocier pour vous la meilleure valorisation pour optimiser la rentabilité de votre investissement.

d’après le guide de l’investisseur

Comment vaincre la procrastination en quatre étapes

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La procrastination est un un fléau qui touche énormément de personnes dans le monde du travail. Heureusement, il existe de nombreux moyens pour lutter.

Plutôt que d’attendre de vous retrouver submergé au point de ne plus pouvoir vous concentrer, essayez de lutter contre la procrastination et de vous occuper sans fléchir de vos projets en retard. Voici quatre conseils faciles à suivre pour trouver et conserver votre motivation au travail.


Identifier le « pourquoi »

Y a-t-il une tâche que vous remettez sans cesse à plus tard ? Des distractions dans votre espace de travail ? Une fois les obstacles s’appliquant à votre cas déterminés, cherchez comment les surmonter. Les projets importants paraissent parfois écrasants, en particulier en cas de manque de temps. Diviser les tâches importantes en petits morceaux, définir des sous-objectifs ou travailler par petites salves sont des méthodes qui ont fait leurs preuves. De cette façon, les tâches qui planent constamment au-dessus de vous pourront enfin être rayées rapidement de votre liste.

S’inspirer d’un collègue

Parfois, il suffit d’un peu de coopération pour abattre les tâches plus rapidement. Entourez-vous de collègues créatifs ayant des perspectives variées. Ils auront sûrement des idées auxquelles vous-même n’auriez probablement pas pensé.

 

La collaboration augmente également vos chances d’accélérer votre production et de réussite de vos projets en cours. Avec en plus un outil de gestion de workflows ou de collaboration, vous pourrez assurer une organisation et une communication parfaites au sein de votre équipe.

Changer son espace

De légers changements dans votre environnement peuvent avoir un énorme impact sur votre disposition au travail. Changez de vue, déplacez des objets sur votre bureau, ou travaillez à distance de temps en temps. Tout cela peut avoir l’effet positif de vous donner une impression de nouveauté et vous rendre votre motivation.

Une étude publiée récemment révélait que 80 % des gens étaient tout aussi productifs (voire davantage) en travaillant depuis leur domicile. Cherchez un jour qui ne soit pas rempli de réunions et autres dates limites, et un environnement stimulant la productivité, comme un café ou votre table de cuisine. Puis mettez-vous au travail.

 

Remettre les pendules à l’heure lorsque nécessaire

À l’approche de la fin de semaine, votre liste de tâches sera parfois aussi longue qu’elle ne l’était le lundi. Si c’est le cas, profitez du jeudi matin pour identifier les éléments à traiter en priorité avant la fin de la semaine, puis focalisez-vous sur ces tâches.

 

Bien que la capacité des salariés à gérer plusieurs tâches en même temps soit valorisée dans de nombreuses cultures d’entreprise, un certain nombre d’études ont révélé que faire trop de choses simultanément peut augmenter le taux de cortisol, l’hormone du stress. Plutôt que de risquer de craquer ou d’être submergé, concentrez-vous sur vos priorités pour rester productif, et terminez d’abord les projets les plus critiques.

 

Il peut être difficile de vaincre une inclinaison à la procrastination. Ne soyez pas trop dur avec vous-même si vous n’y parvenez pas. Nous connaissons tous des jours ou des semaines pendant lesquelles, quoique nous fassions, nous avons l’impression d’arriver à rien. La clé est de trouver un système qui fonctionne pour vous et de continuer à travailler.

Chronique de Alain Logbo

Comment ruiner sa prise de parole en 4 étapes

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Managers et leaders portent souvent une grande attention au contenu de leurs prises de parole. Il y a pourtant des points de détail, régulièrement oubliés, qui peuvent ruiner la mieux préparée des interventions. Voici quatre d’entre eux.

Etre un leader, c’est plus qu’une fonction, c’est un label. C’est un engagement, une promesse envers les autres qui peut se résumer en un mot : l’inspiration, qui peut être traduite par la capacité à essaimer, générer de nouveaux leaders.

C’est parce qu’ils ont cette responsabilité que les leaders sont souvent de grands storytellers. Steve Jobs et Barack Obama sont de grands classiques que tout le monde connaît.

Pour inspirer, il faut pouvoir raconter ce dont on parle, car il y a un enjeu de connexion. Et au contraire d’un argument et d’une opinion, une histoire est conversationnelle, connectée par nature. Un argument et une opinion appartiennent au registre du monologue, une histoire se situe dans le dialogue.

Pour essaimer, faire naître de nouveaux leaders, il faut aussi que ce que l’on dit puisse faire l’objet d’une appropriation  par le public visé. On parle bien d’une véritable appropriation, pas d’une ingurgitation : un travail de prise de propriété sur le message émis est fait par l’auditoire avec, là aussi, une connexion avec la propre histoire de ces personnes, exercée par elles-mêmes sans contraintes extérieures.

Les leaders efficaces savent cela. Et pourtant, cela ne les empêche pas de commettre des erreurs de storytelling qui peuvent ruiner leurs efforts. Ces erreurs sont particulièrement basiques. Nous avons du mal à imaginer un leader expérimenté faire des ratages à ce niveau, mais c’est un peu comme quand on peste parce qu’on a égaré ses lunettes alors qu’en réalité elles se trouvent juste sur notre tête.

 

Erreur n°1 : l’histoire racontée n’est en réalité… pas une histoire

Le mot storytelling est aujourd’hui ce qu’on appelle un buzzword : il est plaqué sur toutes sortes de discours et d’écrits. Parfois, du storytelling est labellisé avec justesse, parfois une communication tout ce qu’il y a de plus traditionnelle l’est à tort, et parfois même, un storytelling n’est pas identifié comme tel. Les médias ne nous aident pas à y voir plus clair, car ce sont très largement eux qui ont contribué à ce flou artistique en utilisant le mot storytelling à tour de bras dans leurs articles et reportages. Quand ce n’est pas carrément le titre d’une émission, qui parle un peu de storytelling mais aussi de plein d’autres sujets et techniques dans lien réel.

Comment reconnaître (à temps, ou pas…) que l’on est en train de s’égarer ?

C’est le début qui va tout de suite être un indicateur (tant mieux !).

Si le speech commence par « Notre objectif est de… » ou « Voici les valeurs qui nous définissent… » ou encore « Voici pourquoi nous sommes un investissement de choix pour nos partenaires… », c’est mort. Ce n’est pas du storytelling. Ce n’est pas une histoire mais une liste d’arguments, une explication.  Une histoire, ce sont des événements qui se produisent, ou pourraient se produire, et qui arrivent à quelqu’un.

Commencer un speech par des éléments vivants de contexte d’une situation précise, parler d’une personne précise, ou de soi-même est un moyen plus sûr de faire du storytelling.

 

Erreur n°2 : demander la permission de raconter une histoire

On l’entend souvent : « si vous le permettez, je vais vous raconter une histoire… ». Comme si on s’excusait de ne pas utiliser les codes habituels (et inefficaces) des discours plan-plan. Comme si, aussi, on la considérait comme une parenthèse dans le discours, un peu de divertissement avant le cœur du speech. C’est à bannir. L’histoire est de suite décrédibilisée, quelle que soit sa valeur, et tout le reste du speech aussi, car son auteur aura l’air suspect, en donnant l’impression de vouloir noyer le poisson.
Erreur n°3 : « je vais vous raconter une histoire »

Cette erreur n’est pas sans liens avec la précédente. Mais l’effet est tout autre. Ici, on tue carrément l’histoire. Il y a effectivement une chose importante dans le storytelling, c’est la capacité d’accrocher l’auditoire dès le début du speech. Une même histoire amenée de deux façons différentes peut avoir des résultats complètement opposés. Si l’histoire que l’on veut utiliser est bonne, nul besoin de l’annoncer, on la raconte, tout simplement sans avoir besoin de mentionner le mot « histoire », les mécanismes internes du public la reconnaîtront.

 

Erreur n°4 : ne pas reconnaître une grande histoire quand on en rencontre une

Je me souviens encore toujours de cette entreprise dans laquelle j’avais travaillé. Pendant la guerre, le patron-fondateur avait déménagé son entreprise et ses salariés en zone libre française, à 400 km de son lieu d’implantation, juste pour ne pas être sous le joug des nazis.

Beaucoup de monde connaissait cette histoire dans l’entreprise. Par contre, elle n’était jamais utilisée, à part lors de conversations informelles et sans but précis, pour meubler. Par contre, lorsque l’entreprise a connu de grosses difficultés, tout le monde a baissé les bras très vite, sans penser à trouver de la ressource dans cet exemple du passé, dans le cadre duquel l’entreprise avait osé, s’était rebellée contre le destin. La force de cette histoire n’avait pas été repérée. C’est une compétence nécessaire pour un leader, et le genre d’histoires à avoir dans sa base de données narrative personnelle.

 

Il y a bien d’autres erreurs de storytelling à pouvoir commettre, mais ces quatre-là sont à la fois basiques et rarement prises en compte par les leaders.

Chronique de Stéphane Dangel

le multi-format prend de l’ampleur en franchise

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Micro-franchise, corner, unité mobile, drive, kiosque, etc.

Depuis 2008, les réseaux de franchise impactés par la crise redoublent d’imagination pour recruter de nouveaux candidats. Cela passe notamment par la mise au point de concepts moins gourmands en financement qui viennent s’ajouter au concept d’origine, mais pas seulement.
La tendance au multi-format prend de l’ampleur d’année en année. Les réseaux parient de fait de plus en plus sur les concepts pluriels pour attirer, d’une part, les candidats à la franchise mais aussi et surtout pour répondre à l’évolution de la demande des clients.

Les deux objectifs du multi-format

Le premier objectif visé par les réseaux qui développent de nouveaux formats complémentaires est sans hésiter le besoin (voire la nécessite vitale !) de capter l’intérêt d’une nouvelle clientèle pour poursuivre le développement du réseau. Clairement, pour prospérer, tout concept doit pouvoir se renouveler pour aller chercher la clientèle là où elle se trouve, c’est-à-dire en proximité. Cette tendance vers plus de proximité se traduit par la déclinaison de concepts complémentaires en périphérie, en centre-ville, dans les villages en milieu rural. Parmi les exemples les plus caractéristiques de cette stratégie de diversification, on peut citer notamment :

  • les enseignes de la grande distribution alimentaire qui réinvestissent massivement les centres-villes avec des petits formats de proximité (Carrefour Proximité, Casino Shop, Coccinelle Express, Franprix, Leader Price, Simply Market, etc.),
  • les enseignes du commerce spécialisé de fournitures de bureau comme Plein Ciel, qui développe 3 formats distincts (Plein Ciel, Plein Ciel Expert, Hyper Plein Ciel), Bureau Vallée qui développe deux formats (format de centre-ville Bureau Vallée City et magasin Bureau vallée de périphérie), ou encore Calipage qui développe 3 formats (magasin de détail, grande surface Calipage Office, Calipage Start-up fournituriste sans stock, et les enseignes du commerce spécialisé de jeux et jouets comme King Jouet (King Jouet, pour les grands magasins de périphérie, King Jouet City, pour les magasins de périphérie en villes moyennes, King Jouet Boutique, pour les magasins de centre-ville),
  • les enseignes de services comme Naturhouse, le spécialiste du rééquilibrage alimentaire, qui développe deux formats de centres (Naturhouse Classique et Naturhouse Village), Centre Services qui propose également deux formats d’implantation (Centre Services Classique, pour les zones urbaines et Centre Services Access, pour les zones rurales d’environ 30.000 habitants), Point S avec son nouveau concept Point S City, etc.

Pour toucher un panel de clients plus large, certains réseaux ont également fait le choix ces dernières années d’en passer par la multiplication des enseignes aux positionnements complémentaires. Cette stratégie « multi-enseignes » est notamment développée :

Le second objectif d’un réseau optant pour le multi-format est de séduire le plus grand nombre de candidats pour étendre son maillage au plus près des consommateurs. Cela passe notamment par la déclinaison des concepts en version « light », plus accessibles financièrement, sous la forme de micro-franchise, mais aussi de corners, de kiosques en isolé ou en shop-in-shop, ou encore par la création de formules sous statuts distincts (partenariat, location gérance, courtage, mandataires, etc…).

Dominique André-Chaigneau