Monthly Archives: décembre 2015

Croissance: 4 profils indispensables pour faire sauter les plafonds de verre

Comment percer les plafonds de verre qui limitent la croissance d’une entreprise? Les pistes sont multiples. L’une d’elles consiste à assurer la présence de quatre types de profils qui jouent, chacun à leur manière, un rôle déterminant dans la croissance. Encore faut-il garantir les conditions qui leur permettent de se développer dans le respect des autres.

L’entrepreneur

Beaucoup de recruteurs se méfient des entrepreneurs : «impossible à manager» vous diront-ils. Et de nombreuses entreprises qui poussent à l’intraprenariat n’ont en réalité pas la capacité d’accueillir des entrepreneurs. Accueillir un entrepreneur, c’est accepter quelqu’un qui va avoir des difficultés à rentrer «dans le cadre». Quelqu’un dont la tolérance au micro-management, au contrôle, sera limitée ; qui n’hésitera pas à repérer les dysfonctionnements et à les pointer du doigt. L’entrepreneur a besoin d’espace, de liberté, d’être pleinement responsable de ses choix. Il maximisera la performance de ce dont il est responsable, sans forcément accepter d’être contraint pour maximiser la performance d’un tout plus global dont il n’a pas le contrôle. Mais si l’entreprise arrive à lui offrir le cadre où il retrouve sa dynamique d’entrepreneur, elle dispose d’un véritable accélérateur de croissance. L’entrepreneur écrit le futur. Il se projette déjà dans la suite des événements lorsque les autres se satisfont du présent.

L’hyper-sensible

Encore un profil qui fait peur au recruteur. L’hyper-sensible est souvent anxieux, il voit les faits à travers un prisme déformant, grossissant. Hyper-enthousiasme et hyper-déprime se succèdent en fonction des événements. L’hyper-sensible a besoin d’être rassuré. Il partage ses émotions, bonnes ou mauvaises, pour se conforter. Ces profils sont indispensables. Ils amènent la créativité, la compréhension du besoin client, ils donnent de l’humanité, de la passion à l’entreprise. Ils pensent avec l’intelligence du cœur. Indispensables, et fragiles.

Le profil du génie militaire

C’est celui qui pense colonne vertébrale, organisation, structuration, indicateurs de performance. Qui donne de l’ossature à l’entreprise. Qui est enclin à déployer une organisation quasi militaire. Rationnel, il a peu d’état d’âme. Solide face à l’adversité, il habitue ses équipes à un fonctionnement à la dure. Son efficacité et son calme forcent le respect.

Le combattant du feu

C’est le profil de celui qui adore aller au front, lorsque les choses ont pris un mauvais tournant. Plus la situation est difficile et plus il est motivé. Son énergie, sa capacité à trouver des solutions sont décuplées lorsqu’il est dos au mur. Le business qui ronronne le déprime même s’il est le premier à ronchonner lorsque les problèmes arrivent. C’est un roc, qui a besoin de reconnaissance pour ses exploits trop vite oubliés par l’entreprise.

Ces quatre profils sont indispensables pour développer durablement l’entreprise.  Si l’un disparait, l’entreprise stagne ou décroit. Toute la complexité réside dans la capacité à maintenir un équilibre car les écarts de schémas mentaux entre ces profils peuvent être… abyssaux. Si l’un prend le dessus, il se clone et fait disparaitre inexorablement les autres. L’entreprise devient une boite créative qui se renouvelle à l’infini sans jamais croitre, ou au contraire une machine parfaitement huilée mais sans créativité et sans passion, qui finit par s’effondrer.

Le top management joue naturellement un rôle déterminant dans cet équilibre. Il doit montrer suffisamment d’empathie pour regarder les choses avec ces quatre éclairages, assurer un juste compromis et garantir aux différents profils un environnement qui leur permet de s’épanouir. Les PDG, parce qu’ils sont eux même souvent la combinaison de plusieurs de ces profils, ont une propension naturelle à faire le pont entre les sensibilités.

Mais c’est insuffisant car la disponibilité du top management n’est pas extensible. La structure a besoin d’un ensemble de valeurs fondamentales, très marquées dans l’inconscient collectif de l’entreprise, qui sont l’indispensable trait d’union entre des profils éloignés voir contraires. Ces valeurs assurent l’intégrité de l’ensemble sans la «perfusion» permanente du top management.

Le trait d’union : humilité, respect, écoute, transparence, et responsabilité assumée

Quelles valeurs? L’humilité, le respect, l’écoute, la transparence, et surtout la responsabilité assumée sans faille par chacun pour ce qui arrive. Ces valeurs ne sont pas des mots à écrire sur de belles affiches dans les espaces communs. Elles s’expriment par le comportement de tous, à commencer bien entendu par le comportement exemplaire du management. Elles doivent être des points de repères fondamentaux pour les recruteurs.

Mais ce n’est pas encore suffisant. Pour s’assurer que ces valeurs dépassent réellement le cercle de niveau un, qu’elles s’inscrivent effectivement dans les actions de tous, l’entreprise doit se doter d’un programme qui aide chacun, collaborateur comme manager, à se repérer et à travailler sur son comportement. Au-delà des aspects comportementaux, managers et collaborateurs doivent être aidés pour communiquer et collaborer de manière constructive et respectueuse de l’autre, en alignement avec ces valeurs. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, réussir ce type de communication ne fait pas simplement appel à la bonne volonté. Cela demande du savoir-faire, une technicité que le collaborateur ne peut acquérir seul.

Tout cela demande de l’investissement. Du temps, de l’énergie, de l’implication, du management. Beaucoup plus difficile à mettre en œuvre qu’une distribution de bons et de mauvais points. Beaucoup plus efficace aussi si l’on veut franchir de nouveaux paliers.

Par Jean-Louis Bénard

 

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6 vérités à connaître pour réussir sa levée de fonds

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Dans la presse, les annonces de levées de fonds foisonnent quotidiennement. Certains pourraient croire l’exercice facile alors que les statistiques montrent que, même en période euphorique, seuls 1% des entrepreneurs réussissent. Si lever des fonds est une chose, réussir un beau deal en est une autre. Au-delà d’une forte valorisation et la signature d’un fonds de venture prestigieux, six autres éléments sont à prendre en compte pour parler d’un bon deal.

1- Le temps passé – un arbitrage à faire avec le business as usual

J’ai en tête une société dont les dirigeants ont passé 12 mois sur leur levée de fonds, soit 6 mois de plus qu’un entrepreneur accompagné d’un leveur ! Rien d’étonnant quand on sait qu’ils ont mené, seuls, leur levée en plus du business as usual. On peut juste se demander quelle valeur ces mêmes dirigeants accordent à 6 mois de leur temps et quel impact a eu ce retard de financement sur le développement de la société.

2- La valorisation d’entrée, seule, n’a que peu de signification

Les modalités des actions de préférences sont tout aussi importantes que la valorisation d’entrée. Les actions à droit de liquidation préférentielle protègent en effet l’investisseur et garantissent même, dans certains cas, un rendement sur l’investissement effectué. A titre d’exemple, Le dernier tour venture de Whatsapp permettait à l’investisseur de récupérer 4 fois sa mise avant tout partage de l’éventuel reliquat. Sans grande conséquence chez Whatsapp vu le niveau de sortie, ce type d’actions préférentielles entraine des effets loin d’être négligeables pour les entrepreneurs dans un grand nombre de deals. La négociation de la valorisation d’entrée n’a donc que peu de signification si elle n’est pas appréhendée dans un cadre plus large comprenant les différentes clauses du pacte et les éventuelles clauses de relution et dilution.

3- Le pacte d’associés va régir les relations futures entre actionnaires

Le pacte d’associés définit la répartition des pouvoirs entre les actionnaires en fonction de leurs profils (dirigeant/investisseurs…) et de leurs pourcentages de détention du capital. Sur plusieurs dizaines de pages, le pacte régit la vie de la société aux niveaux de la vie juridique et de la gouvernance de la société. Aux entrepreneurs de ne pas être pieds et poings liés et de ne pas céder à toutes les demandes des investisseurs. A eux de faire la part des choses entre les demandes standards et les autres. Ces dernières pouvant s’exprimer au détriment de l’entrepreneur.

4- La levée est à la relation Entrepreneur/VC ce que la lune de miel est au mariage

Les sources de tension entre les entrepreneurs et les fonds sont potentiellement nombreuses lors des négos finales. Certaines discussions frontales entre entrepreneurs et investisseurs peuvent ainsi être tendues… Cette situation doit être évitée à tout prix puisque cette période représente généralement une période constructive dans la relation entrepreneur/investisseur. Gâcher cette période impactera négativement toutes les phases suivantes.

5- L’investisseur doit se sentir l’heureux élu

La nature humaine est ainsi faite qu’un investisseur mobilisera plus d’énergie et de temps sur une de ses pépites pour laquelle il s’est battu pour entrer au capital. Charge à vous, entrepreneurs, de montrer que la concurrence sur votre dossier fut significative et que le fonds de venture fut choisi parmi d’autres prétendants grâce à sa valeur ajoutée et au fit humain. La suite de la relation s’en trouvera facilitée.

6- Les tours ultérieurs se préparent dès maintenant

Une levée de fonds réussie permet de nouer des liens privilégiés avec plusieurs investisseurs, même si ceux-ci ne participent pas au tour actuel. Encore faut-il identifier, rencontrer et intéresser plusieurs fonds de venture qui auront l’envie de suivre le développement de la société dans la durée.

Si les annonces de levées prolifèrent dans la presse, force est de constater que les « bons deals » sont beaucoup moins courants. Lever des fonds avec une belle valorisation et un fonds prestigieux ; c’est bien mais pas suffisant. Un bon deal implique de valider de nombreux critères  : le temps passé, les conditions globales incluant la gouvernance et le type d’actions de préférence, mais aussi les éléments liés à la psychologie de la relation entrepreneur-investisseur.

 

Par Romain Dehaussy, de Chausson Finance.

5 étapes pour surmonter votre peur et atteindre les sommets

 

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Cet article est une traduction d’un article de Lifehack.org. Vous pouvez me dire que les circonstances de la vie sont le principal facteur. Vous pouvez pointer d’autres personnes du doigt. Vous pouvez même blâmer votre manque de chance. C’est tellement plus facile de mettre les responsabilités de vos circonstances et des situations autre part que sur vous. Mais vous devez comprendre qu’afin d’atteindre la grandeur, vous devez prendre la responsabilité de votre situation. En prenant en charge ce qui se passe dans votre vie, vous obtiendrez le contrôle.

Arrêtez de vous bloquer

Nous avons tous entendu des discours de motivation, lu des livres d’entraide ou parcouru de nombreux messages de motivation sur Internet. La plupart d’entre nous arrive à comprendre les messages et la sagesse que nous lisons et entendons, mais pourtant, nous ne sommes toujours pas là où nous voulons être dans la vie. Qu’est-ce qui a réellement disparu ?

Le problème

Nouvelle du jour : votre peur est ce qui vous bloque. Vous ne la voyez pas, ou refusez de la voir inconsciemment, car elle vous rend vulnérable.

Vous avez peur d’avoir à traiter avec les revers de vos propres échecs.

Vous pensez que vous avez peur de la façon dont d’autres pourraient réagir à votre échec, mais la vérité est que vous avez peur de la façon dont vous allez réagir avec votre propre échec.

Comment pouvez-vous surmonter votre peur ?

  1. Reconnaissez votre peur – En reconnaissant que vous êtes humain et qu’il est normal d’avoir peur, vous vous ouvrez à accepter l’inconnu en prenant des risques. Telle est la première étape pour faire face à votre peur.
  2. Identifiez votre peur – En identifiant votre peur, vous vous rapprochez du moment fatidique où vous pourrez la surmonter. Avec cette analyse, vous pouvez alors commencer à regarder la vraie source de votre peur.
  3. Notez les conséquences lorsque vous cédez à votre peur – Qu’advient-il lorsque vous vous abandonnez à votre peur ? Comment vous sentez-vous ? Que ferez-vous si vous perdez ? Se donner à votre peur est-il pire que de se donner à vos rêves ?
  4. Ecrivez ce que vous gagnerez en surmontant votre peur – Comment vous sentiriez-vous en allant droit devant, en poursuivant vos objectifs et vos rêves ? Que gagneriez-vous avec l’accomplissement de vos objectifs et la réalisation de vos rêves ? Que faire si les erreurs et les échecs sont les étapes essentielles pour vous rendre à votre destination ?
  5. Utilisez votre expérience de succès passés comme référence – Rappelez-vous un moment où vous avez réussi. Qu’avez-vous fait pour atteindre votre objectif ? Quelles approches avez-vous utilisé ? Qui aurait pu vous aider dans votre démarche ? Qu’avez-vous ressenti lorsque vous avez atteint votre objectif ?

Faire des pas de bébé

Avez-vous déjà observé un bébé qui apprenait à marcher ? Le bébé ne s’inquiète jamais de tomber quand il tente de marcher.

Les bébés n’ont pas peur de marcher, même s’ils ne l’ont jamais fait auparavant. Ils tomberont, mais ils se remettront en place et essayeront de nouveau. Ils continueront tout simplement à le faire jusqu’à ce qu’ils maîtrisent la marche. Ils ne pensaient pas que la chute était quelque chose dont il fallait avoir peur. Voilà pourquoi vous ne verrez jamais un bébé refuser de marcher après quelques chutes.

La société d’aujourd’hui et notre environnement ont fait de nous des esclaves de notre propre égo. Nous refusons d’accepter l’échec parce que nous avons peur d’être jugé. Nous ne sommes pas nés de cette façon. Nous pouvons choisir de concentrer nos esprits et nos corps à des expériences diverses pour grandir et devenir des individus plus forts.

Faites un pas de bébé à la fois. Tant que vous n’avez pas quitté, vous êtes toujours en course. Et tant que vous êtes encore en course, vous finirez par arriver là où vous voulez aller. Les choses ne se feront pas toujours en douceur, mais ces défis vous mèneront à votre destination finale. Ne regardez pas en arrière et affrontez votre peur. Rappelez-vous que le ciel sera de nouveau dégagé après la pluie.

Conquérir votre peur avec courage

La seule façon de vaincre votre peur est d’avoir le courage de continuer le combat. Restez en action indéfiniment jusqu’à ce que votre peur disparaisse. La peur disparaît lorsque vous ne vous inquiétez plus à son sujet. La seule façon de ne pas s’inquiéter à son sujet est de passer à travers.

Posez-vous les bonnes questions quand la peur vous paralyse

Vous pouvez sortir un million de raisons et excuses pour expliquer pourquoi quelque chose ne fonctionne pas dans votre vie. Il y a toujours une excuse commode. Mais si vous vous donnez à votre peur, qu’aurez-vous gagné à la fin de la journée ? Aurez-vous atteint ce que vous vouliez dans votre vie ? Ou allez-vous juste être la victime de la situation parce que vous refusez de vous prendre en charge ?

Si vous devez choisir d’avoir peur, sachez que la seule chose qui devrait vraiment vous faire peur est la peur elle-même.27 Lectures

Fabien Berthoux

Avant toute transformation, diagnostiquez vos pratiques managériales

étudiées McKinsey résumerdans 9 thématiques.

étudiées par McKinsey peuvent se résumerdans ces 9 thématiques.

La culture d’entreprise doit servir la stratégie au quotidien. Pour s’en assurer, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales et mesure 3 dimensions critiques.

Les dirigeants d’entreprise, tout à leurs objectifs d’amélioration, le soulignent rarement : lancer un programme de transformation comporte des risques. A l’heure de la mutation numérique, le cabinet américain de conseil examine, dans ce cadre, les composantes sous-jacentes des organisations, leurs clefs de voûte en quelque sorte.

Organisation rime avec performance

Le risques sont divers : « ll se peut que vous mettiez la pression sur la productivité, que vous soyez très satisfait des résultats pendant un ou deux ans mais que vous ayez mis à mal les fondamentaux de votre entreprise », avertit ainsi Hortense de la Boutetière, directeur associé chez McKinsey.

Sur la base d’études menées auprès de 15.000 entreprises – quelque 2 millions de questions-réponses -, l’expert en stratégie fait valoir « une forte corrélation entre santé organisationnelle et performance, notamment sur la durée ».Dans son modèle, les entreprises qui obtiennent les meilleurs scores en termes d’organisation dégagent une marge opérationnelle plus de deux fois supérieure à celle des sociétés en souffrance organisationnelle. Elles affichent aussi un ratio résultat net sur chiffre d’affaires une fois et demie plus important. « Une entreprise peut être performante à un instant T, mais si sa santé organisationnelle n’est pas bonne, elle court un risque majeur de ne pouvoir maintenir cette performance de façon prolongée », précise Hortense de la Boutetière.

Pour identifier et s’y retrouver dans les composantes en mille-feuilles des entreprises, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales regroupées en 9 thématiques (voir graphique ci-contre). Le cabinet pose à l’occasion une cinquantaine de questions aux salariés car, indique la consultante, « le top-management ne perçoit pas toujours la réalité du terrain dans sa totalité  ; il n’est pas rare que le middle management  opère un certain filtrage ».

Au final, ce sont trois grandes dimensions critiques – l’alignement de l’organisation et de la stratégie, la discipline d’exécution et la capacité de renouvellement – qui sont évaluées pour s’assurer qu’au jour le jour la culture de l’entreprise sert effectivement la stratégie.

Alignement, exécution et capacité de renouvellement

D’abord, l’alignement de l’organisation et de la stratégie. « Les tailleurs de pierres ont-ils la cathédrale en tête ? », illustre Hortense de la Boutetière. Mesurer à quel point les collaborateurs disposent d’une vision claire de la stratégie est capital pour évaluer la santé d’une organisation. La direction générale sait-elle transmettre « une vision claire et mobilisatrice du cap suivi, du chemin à suivre pour y parvenir et de ce que cela implique pour les collaborateurs » ? Il s’agit aussi de se pencher sur le caractère « performant et constructif » des styles de leadership et de se demander si l’organisation « cultive un socle de valeurs et des normes de travail favorisant un comportement performant sur le lieu de travail ».

La discipline d’exécution ensuite. L’organisation est-elle en mesure de mettre en oeuvre les priorités stratégiques ? Pour répondre à la question, McKinsey sonde quatre points précis, allant de la politique de gestion des talents à la « capacité de coordination et de contrôle » de l’entreprise, en passant par la motivation et la responsabilisation des salariés. « Laisser les collaborateurs mettre leur « patte » à un projet accroît leur motivation », souligne Hortense de la Boutetière en référence à la transformation, réussie, d’un grand hôpital public basée sur la participation des salariés.

Enfin, troisième dimension critique, la capacité de renouvellement. Il s’agit là d’identifier les éventuels contacts noués avec des parties prenantes externes clefs ; et de déterminer si l’organisation encourage, et recourt à de nouvelles idées pour évoluer et se développer.

2 à 3 ans pour changer de culture

Le process de McKinsey débouche-t-il sur des contraintes supplémentaires ? Toutes les pratiques évaluées ne sont pas indispensables, rassure Hortense de la Boutetière. « Il faut être performant sur 6 ou 7 points et ne pas être très mauvais sur les autres. » Il existe toutefois des schémas gagnants, selon les secteurs. Les entreprises désireuses de se réorienter « clients » auront intérêt à se pencher sur la démarche de L’Oréal, irréprochable sur l’ « ouverture vers l’extérieur ». Celles qui veulent capitaliser sur les compétences s’intéresseront au groupe Total, réputé pour sa capacité à développer des leaders.

Une fois encore, le rôle actif du dirigeant est essentiel. A l’image de ce patron qui est allé prendre son service, pendant une semaine, dans un centre d’appels pour signifier à l’interne l’importance du client ou de ce PDG d’un groupe de distribution britannique qui prenait le pouls de la clientèle en se rendant régulièrement en caisse.

Bon à savoir : un changement culturel prend deux à trois ans.

VALERIE LANDRIEU

 

Le métier de manager face à ses transformations

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Chaque fois que l’humanité a changé d’activité dominante, ses outils, sa manière de penser se sont transformés. De telles évolutions changent, en profondeur la fonction managériale dans sa manière d’exercer ce métier.

Malgré l’essor du management horizontal, de l’entreprise libérée et de l’holacratie, le manager n’est pas une espèce en voie d’extinction. Au contraire, il est au coeur de toutes les transformations… Il est l’acteur clé dans un environnement complexe et mouvant où l’intensité et la vitesse du changement n’ont jamais été aussi importantes.

L’Histoire rappelle que pendant près de trois millions d’années, les activités dominantes de l’homme ont été la chasse et la cueillette. Agriculture et élevage s’imposent ensuite pendant trente mille ans et font place, il y a seulement deux siècles, à l’industrie et au commerce.  Aujourd’hui nous sommes entrés dans une nouvelle ère dite « post industrielle ». Une ère de la communication et de la création qui laisse place à une économie du savoir. La matière première n’est plus le charbon ou l’atome, mais l’information.

Chaque fois que l’humanité a changé d’activité dominante, ses outils, sa manière de penser se sont transformés. De telles évolutions impactent, en profondeur, la fonction managériale dans sa manière d’exercer ce métier.

Les compétences relationnelles sont devenues déterminantes dans une fonction d’encadrement mais elles ne sont rien sans la capacité  à décrypter, comprendre et conduire le changement.  En fait, ce qui est  nouveau, c’est la vitesse de propagation du changement. Cette vitesse bouleverse nos repères et nos certitudes.

A l’heure de la mondialisation, l’entreprise est ouverte sur son environnement professionnel et elle s’inscrit, de plus en plus, dans des démarches de coopération avec d’autres structures ou partenaires. Les clients et fournisseurs font partie intégrante du processus de valeur. L’entreprise devient transversale et cette réalité impacte l’exercice du pouvoir et favorise la décentralisation des responsabilités.

Les outils digitaux modifient en profondeur les modes d’organisation et l’exercice du pouvoir dans l’entreprise. Le travail collaboratif ouvre au management de nouvelles perspectives dans le domaine de la coopération et le partage.

 

Le culte de la performance laisse place à l’entreprise anxiogène. Les questions éthiques trouvent un écho particulier dans un monde où la financiérisation prend le pas sur le développement local. L’entreprise peut-elle encore prétendre incarner le progrès social ? Le travail est-il encore une valeur de référence ?

 

Ces questions impactent la fonction du manager.

 

L’entreprise est parcourue par les évolutions sociétales car elle ne peut vivre en vase clos. La motivation est-elle encore suffisamment présente dans nos sociétés huppées ?

Dans une civilisation de loisirs, nous voyons bien que la réussite professionnelle est fortement concurrencée par d’autres aspirations. La démographie est aussi un facteur clé du changement. En France entre 2010 et 2020, le renouvellement des effectifs est d’un tiers avec l’arrivée massive des membres de la Génération Y puis désormais de la génération Z. Ces jeunes recrues ont une autre relation au temps, à l’organisation et à l’autorité. La société devient de plus en plus individualiste… et l’entreprise n’échappe pas à cette évolution.

 

Aujourd’hui, un manager doit être capable de gérer au sein de sa propre équipe des collaborateurs appartenant à différentes générations, ayant des aspirations parfois divergeantes sur la manière d’appréhender le respect des règles et procédures, l’engagement professionnel, l’appartenance à un groupe.

 

Dans un contexte où les moyens humains et financiers sont de plus en plus contraints, le manager doit, par ailleurs, être efficient dans l’organisation et la capacité à fonctionner en mode réseau. Cette capacité est moins clinquante que la dimension relationnelle mais souvent plus déterminante dans la réussite. Un manager qui ne serait pas exemplaire dans ce domaine du pilotage et de l’organisation  prend le risque de ne pas être légitime dans l’exercice de sa fonction.

Toutes ces mutations montrent l’importance du métier de manager et ce qui en fait, au quotidien, ses enjeux et spécificités dans un environnement instable et complexe. Le manager n’est pas une espèce en voie d’extinction : il est au coeur de toutes les transformations. C’est l’acteur clé du changement dans un contexte où l’intensité et la vitesse du changement n’ont jamais été aussi importante.

Chronique de Daniel Ollivier

Ce que pense un investisseur pendant un pitch, les erreurs à ne pas commettre

 

investisseur pendant un pitch

Une multitude d’articles sur le web nous informent et nous conseillent, nous, les entrepreneurs, sur la meilleure méthode pour réaliser un bon pitch et convaincre les investisseurs qui y assistent. Personnellement, je connais très bien le monde des Business Angels et leurs méthodes d’évaluation lors d’un pitch et je crois qu’il est important de prévenir les entrepreneurs des erreurs à ne pas commettre et des expressions à utiliser avec la plus grande parcimonie.

J’ai assisté trop de fois à des présentations de bons projets qui ne suscitaient pas d’intérêt de la part des investisseurs car une petite phrase ou incompréhension ne les poussaient pas à poursuivre l’étude.

Rappelons-nous que le principal critère d’investissement des Angels est l’équipe. Si l’entrepreneur ne donne pas une bonne image de lui et n’attire pas la confiance dès le premier contact, qui est souvent l’Elevator Pitch, il y a peu de chances de poursuivre l’aventure.

Je vais prendre quelques exemples et vous expliciter ce qu’un investisseur dans la salle pense en entendant ces expressions :

1. « On finance la force commerciale »

Trop souvent, les entreprises à un stade de développement très peu avancé invoquent comme raison du besoin de financement la création d’une force commerciale, et ce pour une partie très importante de la levée.

L’investisseur se demande ce que veut sincèrement dire cette expression souvent très peu explicitée par l’entrepreneur. Il sait également que le meilleur vendeur du produit est toujours un des fondateurs de la société et qu’au stade de la levée de fonds il n’est pas forcement nécessaire de lui adjoindre une flopée de commerciaux.

Donc un conseil : essayez de toujours détailler ce point lorsqu’il est une part importante de votre levée.

2. « Je trouvais ça pas pertinent de le mettre dans la présentation (par exemple : le montant recherché, la valo, le marché, le bilan prévisionnel…). »

Lorsque l’on pitche devant des investisseurs il est ESSENTIEL de présenter certains éléments et en particulier les éléments financiers. Un Business Angel investit sur des hommes mais aussi sur un projet et il veut avoir dès le premier contact une idée du prix, du potentiel.

Sincèrement, vous êtes là pour lever de l’argent alors il ne faut pas oublier de mentionner combien vous souhaitez. Et s’il vous plait ne dites pas que ce n’est pas pertinent de l’intégrer dans vos présentations parce que c’est toujours pertinent pour l’investisseur.

3. « Les forces sont quadruples, multiples, infinitésimales … »

Arrêtez d’exagérer, votre entreprise n’a que 6 mois et vous ne faites pas encore de chiffre d’affaires.

Vous avez sûrement un gros potentiel mais n’utilisez pas d’expressions ronflantes du type « nous serons dans 3 mois leader sur notre marché », « nos concurrents ne pourront pas réagir car nous avons une avance considérable ».

4. «Nous avons réalisé 1 000 000 de téléchargements ! »

Les investisseurs dans la salle sourient et sont satisfaits. Mais lorsqu’arrive le temps du bilan, ils s’aperçoivent que très peu de chiffre d’affaires a été réalisé.

L’explication est simple, la majorité de téléchargements sont gratuits et la commercialisation débute à peine. Ce n’est pas un problème mais il faut absolument le préciser lorsque vous parlez de votre nombre de téléchargements et faire la distinction entre les téléchargements payants et gratuits.

 

 

Les étapes d’une stratégie de communication réussie

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A l’heure du tout numérique, nul ne remet aujourd’hui en question la nécessité, pour une entreprise de communiquer. Communiquer pour faire connaître et vendre ses produits et services, développer son image, accroître son activité ou encore, créer et développer ses relations avec ses clients, fournisseurs, prestataires ou partenaires.

Cependant, face aux contraintes de temps et de budget, le premier reflexe du chef d’entreprise est souvent de penser aux moyens et outils de communication à mettre en œuvre, avant de définir sa stratégie de communication.

Or, une stratégie bien pensé permet de positionner sa communication au plus juste des besoins et attentes de ses potentiels clients, de véhiculer une image et un message qu’ils comprennent et qui les touchent. Mais aussi de faire les bons choix en termes d’outils et supports de communication afin d’éviter les dépenses superflues.

Plusieurs questions devront ainsi nécessairement intervenir en amont de chaque campagne de communication :

  • Quels sont les objectifs de communication ?
  • Quelle est la cible ?
  • Quel est le message ?
  • Quel est le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents ?
  • De quelle image bénéficie-t-elle ?

Toutes ces questions et, bien entendu, leurs réponses, permettent de définir un cadre précis à chaque campagne de communication envisagée.

Définir une stratégie de communication permet, également, de structurer et coordonner les différentes actions ou supports qui seront mis en œuvre et d’avoir, en amont, une vision globale de l’ensemble des actions déployées sur l’année (presse, publicité, site internet, e-marketing, événementiel etc…) afin d’en maitriser la périodicité, le budget et la réalisation.

Vous l’aurez compris, une communication réussie passe, avant tout, par une stratégie de communication bien définie.

Quelles sont alors les différentes étapes à respecter ?

Définir vos objectifs de communication

La première étape va consister à définir vos objectifs de communication.

  • S’agit-il de vous faire connaître ?
  • De prospecter ?
  • De séduire de nouveaux collaborateurs ?
  • De fidéliser vos clients ?

Plusieurs campagnes ou supports de communication pourront être nécessaires pour répondre à ces différents objectifs. Car se concentrer sur une seule problématique est bien souvent la règle d’une communication efficace. Cependant, une campagne bien faite pourra, a contrario, répondre à différents enjeux.

Identifier vos cibles

La communication est avant tout la transmission d’un message d’un émetteur (votre entreprise) vers un ou plusieurs récepteurs (vos clients, prospects, partenaires ou prescripteurs).
Communiquer consiste donc, pour vous, à identifier clairement vos cibles de communication. Afin de déployer des moyens de communication adaptés précisément à leurs attentes. Et de ne s’adresser qu’aux personnes potentiellement intéressées par votre marque, vos produits et services.

La cible d’une entreprise peut être multiple : ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs…
Posez-vous bien la question.

  • Qui souhaitez-vous sensibiliser ? Vos clients ? Vos prescripteurs ? Vos partenaires ?

C’est en visant juste que l’on optimise son budget et que l’on peut définir des actions adaptées.
Mais définir sa cible n’est pas suffisant. Il faut également bien la connaître : connaître son profil sociologique (âge, sexe, profession, catégorie socio-professionnelle, secteur géographique), connaître ses besoins et habitudes (comportements, valeurs, aspirations, type de consommation, medias privilégiés)

Vous positionner dans votre environnement

  • Quel est votre environnement ?
  • Quels sont vos concurrents et comment communiquent-ils ?
  • Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
  • Quelle est son image ?
  • Comment souhaitez-vous positionner votre entreprise dans son environnement ?
  • Souhaitez-vous renforcer ou corriger l’image de votre entreprise ?
  • Quels sont vos avantages concurrentiels ?
  • Vos points forts ?
  • Vos points faibles ?

Autant de questions à se poser afin de bien définir le cadre de votre communication.

Une méthode simple et efficace consiste à appliquer la méthode SWOT (AFOM en français : atouts, faiblesses, opportunités, menaces). Elle permet de faire apparaître à chaque niveau, les forces et faiblesses, opportunités et menaces et fait ainsi émerger les variables décisives sur lesquelles il sera le plus pertinent et le plus efficace d’agir.

Formuler votre message

  • Quel message souhaitez-vous transmettre ?
  • Que souhaitez-vous dire et affirmer auprès de vos différentes cibles ?
  • Sur quel ton aimeriez-vous faire passer votre message ?

Dans ce cadre, une règle à retenir : un message clair véhiculant une seule idée forte sera le plus percutant.

Analyser les moyens humains et financiers de votre entreprise

Il est évidemment très important de ne pas oublier d’analyser quelles sont les possibilités de votre entreprise en termes de ressources humaines et de moyens financiers à mobiliser dans le cadre de votre stratégie de communication.

  • Avez-vous prévu un budget pour la réalisation de votre campagne de communication ?
  • Avez-vous une ou plusieurs personnes ressources mobilisables, en interne, pour coordonner votre communication et suivre le bon déroulé des actions ?
  • Avez-vous les moyens de déléguer votre campagne de communication à un prestataire externe ?

Autant de questions essentielles qui rentreront en ligne de compte au moment de définir les outils et actions à réaliser.

Définir les moyens de communication adaptés.

Une fois que vous aurez défini vos objectifs, votre cible, le contexte dans lequel vous évoluez, votre message et les axes de communication à développer, ainsi que les moyens dont vous disposez, vous pourrez penser aux outils les plus adaptés à votre stratégie de communication : des supports e-marketing plutôt que de l’affichage, un site internet plutôt qu’une plaquette institutionnelle etc…

Établir votre plan de communication

Dernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la stratégie de communication.
Prenant la forme d’un planning, il vous permettra de répertorier les actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les personnes ressources à mobiliser au sein de votre entreprise et/ou à l’extérieur (agence de communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action.

Le plan de communication vous permettra ainsi, d’avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y associer.

N’oubliez pas, en dernier lieu, d’évaluer l’efficacité de votre communication et d’être attentif aux retours provenant de vos commerciaux, clients, fournisseurs, mais aussi des medias sociaux, blogs ou forums. Ces retours vous permettront, en effet, d’ajuster votre stratégie et vos messages lors de vos prochaines campagnes de communication.