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Pourquoi ça ne sert à rien d’être premier sur son marché ?

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Dans l’écosystème des startups, un débat persiste : celui de savoir s’il vaut mieux être le premier sur son marché ? Bien souvent, ce débat est agrémenté d’expressions telles que « time to market », « innovation de rupture » et « évangélisation du marché ». J’ai essayé de démêler le vrai du faux pour apporter une réponse claire aux questions suivantes :

Pourquoi c’est une bonne chose d’être le premier sur son marché ? Pourquoi ça ne l’est pas ? La position de premier arrivé est-elle toujours gage de réussite ?

Les avantages d’être le premier sur son marché

Vous pourrez dire que vous êtes « le seul à faire ça » et pour une fois ce sera vrai.

Arriver en premier sur un marché avec une idée est une bonne chose. Tout d’abord parce que vous pourrez dire haut et fort que vous êtes « les seuls à faire ça » et que pour une fois cela sera vrai. #seulaumonde. Plus sérieusement, votre rôle de pionnier peut vous servir et vous assurer une longue vie, mais pour cela il faudra satisfaire votre client dès le départ. Prends ça le Lean startup.

Bon lui, il ‘a pas tout compris…

Vous allez éduquer le marché. Cela va vous couter cher, mais vous aller pouvoir l’éduquer à votre convenance. Les post-its, les surligneurs fluo que l’on appelle tous des Stabilos, MacDo, Facebook, Snapchat… Personne n’imagine une autre utilisation que celle dictée par les marques.

Le pionnier est celui qui a le plus de chance d’enregistrer les meilleurs profits. Notamment parce qu’il est au centre du marché et qu’il est en position de force. Aussi parce que c’est le premier arrivé qui fixe les barrières à l’entrée pour les autres. Inutile de préciser que si vous n’avez aucun avantage, quel qu’il soit (technologique, marketing…), être pionnier sur son marché ne sert à rien.   

Les désavantages d’être le premier sur son marché 

En 2006, Archos le pionnier a vendu 1 million de baladeurs contre 39 millions pour Apple

Pour beaucoup, derrière la notion de « time to market » il y a le temps qu’une startup met à sortir son produit. Ce n’est pas faux, mais ce n’est pas totalement vrai. Avec cette vision on croît uniquement qu’un mauvais « time to market » c’est arriver en retard sur son marché. Mais arrivé trop tôt fait très souvent plus de dégâts que l’inverse et c’est un mauvais « time to market ». Donc oui, vous ne devez pas mettre 20 ans à sortir votre produit, mais arriver trop tôt pose problème.

Si vous arrivez trop tôt, vous devez évangéliser votre marché. En d’autres termes, vous êtes trop en avance pour vos clients, que vous qualifierez de « hasbeen » et qui ne comprendront pas encore votre valeur ajoutée. Vous n’imaginez pas le nombre de startups qui justifie leur échec ainsi. Si BlaBlaCar a mis 7 ans à décoller, ce n’est pas parce que l’idée était nulle ou qu’ils n’avaient pas de moyens financiers. C’est juste qu’il a fallu 7 ans pour que les gens prennent conscience du bienfondé du service. Peu de startups peuvent attendre 7 ans.

En étant premier, vous avez aussi un risque, celui d’être copié. Si vous innovez et que vous avez commencé à utiliser votre notoriété de premier à bon escient, cela ne vous fera pas peur. Au contraire, car vos concurrents vous aideront à évangéliser le marché. Pour autant, ils bénéficieront de votre travail et pourront  en profiter pour implémenter une nouvelle techno qui le rendra plus efficace ou pour réduire les coûts, c’est ce que l’on appelle le Free Ride Effect.

Enfin, même en étant le premier, si vous n’avez pas la capacité d’innover, vous ne ferez pas long feu. Il en est de même si au moment de la consolidation de votre marché vous n’êtes pas capable de produire à une assez grande échelle et assumer votre rôle de leader. Le pionnier qui a créé un nouveau marché ne détient environ que 7% du marché qu’il a créé après la consolidation. Toujours envie d’être premier ?

Exemple de startups/entreprises qui était pionnière avec un produit / service :

Arrivés premiers, ils ont réussi :

  • Coca-Cola est le pionnier incontesté. Dès le départ, les clients sont satisfaits. Ensuite, le marketing est soigné. Le père Noël est même devenu rouge. Une marque qui a tiré profit de sa position de pionnier pour développer d’autres marchés et innover.
  • Meetic est aussi un bon exemple. Fort de sa position de pionnier en France, l’entreprise impose son modèle en Europe. Au-delà de la place de premier en France, le site est devenu une référence en Europe jusqu’à dépasser des concurrents domestiques sur les marchés étrangers. Une performance réalisable grâce à l’expérience acquise en France.

Arrivés premiers, ils ont du mal à s’imposer :

  • En 2000, Archos sort le premier baladeur musical muni d’un disque dur avec près de 16 mois d’avance sur Apple et l’iPod, aux performances bien moins impressionnantes que le baladeur français.  En 2006, Archos a vendu 1 million de baladeurs contre 39 millions pour Apple. La puissance du marketing. 
  • Non, ce n’est pas Airbnb qui a inventé la nuitée chez l’habitant. C’est français, et c’est à Montpellier. En 2007, BedyCasa voit le jour. Pourtant devant le succès du modèle américain, qui s’explique notamment par un marché domestique beaucoup plus important et une approche beaucoup moins étique, BedyCasa doit s’adapter. Je ne vais pas vous mentir, des exemples de cas où le pionnier s’est fait doubler, il y en a des milliers d’autres dans les startups (L’arrivé d’AppleMusic, Myspace…) .

Être pionnier ne vous garantit rien. Ni la pérennité ni le succès. En revanche, votre position de premier est un avantage. Si votre idée est vraiment brillante et innovante, alors vous serez copié donc ne vous contentez pas de cette position. N’oublier jamais que « L’important ce n’est pas les cartes, c’est ce que vous en faites » Winamax, 2014. Chacun ses références.

à part pour lui, c’est pas toujours facile en plus !

Pour aller plus loin sur ce sujet, je vous conseille de lire cette étude :  Pioneer advantage: Marketing logic or marketing legend?  

Par Kevin Bresson

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Quels sont les secrets d’un lancement réussi à l’international ?

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Quel est le point commun entre Vente-privee, BlaBlaCar, Konbini ou OLX ? Leur déploiement à l’international, bien évidemment. Une réussite sur laquelle revient TextMaster dans CEO Stories, un recueil de témoignages de 10 entrepreneurs à succès.

BlaBlacar, c’est aujourd’hui 30 millions de membres répartis dans 22 pays. Vente-privée, de son côté, a vendu 220 millions de produits dans le monde, pour un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros. Enfin, Talensoft revendique aujourd’hui 40 millions de chiffre d’affaires, dont la moitié est générée à l’étranger.

Si ces pépites françaises ont réussi à l’international, c’est en grande partie grâce à des stratégies de déploiement bien ficelées. 10 entrepreneurs à succès ont accepté de revenir, pour le recueil CEO Stories de TextMaster, sur ce qui a pu faire leur réussite et leur notoriété dans le monde entier : Fabrice Grinda (OLX), Jacques-Antoine Granjon (vente-privée), David Creuzot et Lucie Beudet (Konbini), Nicolas Brusson (BlaBlaCar), Jean-Luc Robert, (Kyriba), David Lebée (Dayuse), Eric La Bonnardière (Evaneos), Jean-Stephane Arcis (Talentsoft), et Véronique Morali (Webedia).

Bien choisir ses marchés cibles

Si la stratégie de Fabrice Grinda, fondateur d’OLX, a été d’orchestrer le lancement de son entreprise directement dans 100 pays et en 50 langues afin d’observer où celle-ci avait le plus de traction, Jacques-Antoine Grajon a débuté, pour Vente-privée, par la construction d’un leader national fort afin de mieux se développer à l’international par la suite, et en particulier en Europe en procédant à des acquisitions d’envergure dans un deuxième temps.

“ Nous avons une vision à long terme de notre aventure, c’est pourquoi nous ne nous intéressons qu’à des entreprises profitables, leaders sur leur marché “

Jacques-Antoine Granjon

David Creuzot et Lucie Beudet, fondateurs de Konbini, ont quant à eux opté pour un positionnement international en cohérence avec leur ligne éditoriale, c’est-à-dire en se basant sur toutes les zones géographiques où la génération des millenials occupe une place prépondérante, mais également sur les marchés où le taux d’équipement mobile et le taux de pénétration des réseaux sociaux sont suffisamment importants. Avec 7 millions de millenials touchés en France, Konbini a ainsi connu un véritable succès au Mexique et au Nigéria, et prévoit désormais de s’implanter en Inde et en Corée du Sud.

“ On a fait le choix de laisser la Chine de côté pour l’instant, compte tenu de la relative complexité d’accéder aux réseaux sociaux, canal primordial pour Konbini“

David Creuzot et Lucie Beudet

Blablacar lui aussi a établi une liste de critères exhaustive, basée sur les comportements locaux, pour évaluer la pertinence de son service à l’étranger. On y trouve ainsi le coût moyen du kilomètre parcouru, les distances qui séparent les grandes villes, ou encore l’état des routes. C’est ainsi que l’Inde et le Brésil se sont révélés être des pays à fort potentiel pour la startup, le coût aux 100 km élevé rendant le covoiturage très compétitif, tandis qu’elle s’est refusée à investir le marché américain : ” Du fait des longues distances et de l’absence de péage, le coût aux 100 km y est 2 fois moins élevé qu’en Europe “, explique Nicolas Brusson, cofondateur de BlaBlaCar.

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Se lancer au bon moment

C’est l’un des points sur lesquels les entrepreneurs ont des points de vue différents, révèle TextMaster. Pas étonnant, lorsque l’on sait le nombre de critères entrant en compte dans un lancement à l’international, selon l’âge, la taille, le service proposé et le marché investi par chaque startup. Jacques-Antoine Granjon, Fabrice Grinda et Jean-Luc Robert, CEO du spécialiste de la gestion de trésorerie dans le cloud Kyribaconsidèrent ainsi qu’il faut avoir atteindre une taille critique et une certaine assise sur son marché domestique avant de chercher à se développer à l’international.

“ C’est un sujet qui demande des investissements forts et beaucoup d’attention, il faut s’assurer de pouvoir y consacrer les moyens nécessaires “

Jean-Luc Robert

À l’inverse, les fondateurs de Konbini ou Dayuse recommandent d’intégrer la dimension internationale le plus tôt possible. Ce dernier, fondé par David Lebée et spécialiste des réservations d’hôtels en journée a ainsi démarré son développement à l’étranger à peine un an après son lancement, en commençant par Londres : ” Dans la mesure du possible, il vaut mieux ne pas trop attendre afin d’éviter de voir émerger des concurrents locaux “, précise David Lebée.

Instaurer un vrai modèle de développement à l’international

Le choix de la période de lancement et des marchés à cibler fait, il est ensuite important d’adapter le modèle de son produit ou de son offre au(x) pay(s) dans le(s)quel(s) on souhaite s’implanter. C’est par exemple ce qu’à fait Jean-Luc Robert pour Kyriba, qui précise cependant ne pas vouloir adapter plus de 10% de chaque produit existant sur un nouveau marché

“ Si le travail d’adaptation est trop important, c’est probablement que le marché n’est pas pertinent pour Kyriba “

Jean-Luc Robert

D’où l’importance d’adopter une approche segmentaire, voire régionale selon les continents. Il est par exemple extrêmement difficile de se développer simultanément sur la côte Est et la côte Ouest des États-Unis. Et c’est cette capacité d’adaptation locale, tant sur ses produits qu’au niveau de la législation européenne, qui représente l’un des éléments clés de succès de Talentsoft, selon Jean-Stéphane Arcis. Même chose pour Konbini, qui après s’être buté au marché américain en essayant d’y dupliquer sa ligne éditoriale, a su adapter son modèle aux différents marchés.

Enfin, Fabrice Grinda a fait le pari d’instaurer deux pages d’accueil différentes sur le site d’OLX : l’une sous forme de listes et catégories, l’autre sous forme de cartes géographiques, selon la pertinence des marchés cibles. 

“ Je pense qu’il est essentiel de paraître le plus local possible tout en veillant à conserver des éléments homogènes à travers le monde. Le but étant de profiter des doubles bénéfices de la localisation et des leçons apprises dans les autres pays “

Fabrice Grinda, fondateur d’OLX

Une adaptation locale qui a même poussé OLX a faire évoluer les couleurs, les catégories, le ton employé, les campagnes de communication et même le nom de domaine de son site en fonction des préférences locales.

Transmettre sa culture d’entreprise

Souvent sous-estimée, la transmission de la culture d’entreprise et du savoir se révèle être un facteur clé de réussite à l’international, selon les retombées des interviews réalisées par textMaster.  C’est ainsi que Webedia a fait le choix de mettre à la tête de ses équipes internationales des talents français. Un choix d’autonomie qui leur permet de faire leurs premières armes d’entrepreneurs, ces derniers devant prendre en main l’intégration de l’entreprise localement, mais aussi les contacts avec  les agences et annonceurs locaux et les relations médias.

“ Ces talents ne proviennent pas toujours des équipes de Webedia mais ils passent systématiquement par une période d’immersion à Paris. Il est essentiel qu’ils s’imprègnent de notre savoir-faire et de notre culture d’entreprise “

Véronique Morali

BlaBlaCar, de son côté, s’appuie sur trois piliers d’intégration des talents : l’aqui-hire, en recherchant des startups locales déjà établies dont la connaissance intime du marché local se révèle être un véritable atout, le spin-off, en proposant à certains de ses collaborateurs étrangers basés à Paris d’ouvrir une filiale dans leur pays d’origine, et le local hire, en créant un bureau et en recrutant localement : ” C’est ce que nous avons fait en Turquie, en Inde et au Brésil. C’est une méthode plus difficile mais qui fonctionne bien si on s’en donne les moyens “, explique Nicolas Brusson. 

C’est enfin le cas chez Konbini, qui a placé la globalisation au cœur de sa culture. La société, dont la majeure partie des 100 collaborateurs ne se sont jamais rencontrés physiquement, estime essentiel d’entretenir le lien entre ses différents bureaux grâce à la technologie : ” Cette hyperconnexion nous a permis de créer une véritable culture d’entreprise et de nouer des amitiés entre des collaborateurs qui ne se sont parfois jamais vus physiquement. C’est une de nos grandes réussites “, se réjouissent ses fondateurs. 

S’assurer d’avoir les moyens de ses ambitions

C’est un point de vue sur lequel les entrepreneurs sont unanimes, insiste TextMaster. Un développement à l’international implique un investissement important, tant sur le point financier que stratégique, mais également personnel. Un dernier point que certains entrepreneurs peuvent négliger. Il est ainsi fondamental pour un dirigeant de s’impliquer personnellement dans cette aventure, suivre ses équipes et se rendre régulièrement sur place afin d’en comprendre les problématiques et les anticiper.

“ Les imprévus prennent facilement des proportions importantes avec la distance. Il faut s’assurer de pouvoir tenir sur le long terme et persévérer ” 

Véronique Morali

Une rigueur qui passe, entre autres,  par le recrutements de profils expérimentés, le déploiement d’équipes complètes et un support permanent sur plusieurs fuseaux horaires, souligne Jean-Stéphane Arcis de Talentsoft.

Enfin, Les États-Unis restent indéniablement un marché particulier pour tout entrepreneur souhaitant s’y lancer. Un critère à ne surtout pas prendre à la légère, selon David Lebée de Dayuse : ” Il faut malheureusement intégrer que cela coûte très cher. Mieux vaut faire les choses vite et y mettre les moyens que d’y aller timidement. Le marché américain est prometteur mais très délicat, on ne peut pas y faire les choses à moitié.”

par Iris Maignan

Monter un business plan solide pour lancer sa franchise

Pourquoi monter un buisness plan solide ?

Business mechanism system

Businessman jump on gear system

Lorsque l’on souhaite devenir franchisé, un business plan n’est pas simplement un document reprenant des informations financières, construit pour convaincre les banques. Le business plan doit aller bien au delà, et être un véritable document de travail. Pour vous aider à faire les bons choix et trouver les bons partenaires, pour convaincre les banques et les investisseurs, le business plan doit aborder tous les aspects d’un projet de franchise. Voici nos conseils pour bien bâtir votre business plan, et vous appuyant sur les informations du franchiseur, et en l’enrichissant de vos données personnelles pertinentes.

Décortiquer le concept de la franchise

Se lancer comme franchisé et créer son entreprise en franchise ne consiste pas simplement à reprendre le business plan de base donné aux franchisés, et à l’agrémenter de quelques chiffres. La réussite future de votre projet passe par une maitrise, avant même de vous lancer dans le grand bain, de toutes les facettes de votre nouvelle entreprise. Votre première mission consiste ainsi à réunir toutes les informations transmises par le franchiseur pour monter votre propre business plan. Commencez par rédiger plusieurs parties, en reprenant la trame donnée par le franchiseur. Le but de votre business plan est de répondre aux interrogations suivantes.

  • Quel est le concept de franchise ? En quoi ce concept permet t-il une différenciation ? Quelle est la valeur ajoutée de cette franchise ?
  • Quels apports réalise le franchiseur ? Quelle est la part de formation et transmission du savoir-faire ?
  • Quels produits et services sont proposés ?
  • Sur quel marché les produits seront-ils commercialisés ? (chiffres, tendances, évolutions)
  • Quels sont les objectifs à atteindre pour le franchiseur ? (CA, volume de produits)
  • Quels moyens sont requis par le franchiseur pour y parvenir ? (surface de vente mini, nombre de salariés)

En regardant, point par point, le projet de franchise, vous devez extrapoler à partir des informations transmises par le franchiseur, et collecter vous aussi des données. Analysez la stratégie du réseau, et adaptez le discours à votre projet. Concrètement, vous devez montrer aux futurs lecteurs de ce business plan, que vous ne prenez pas pour argent comptant le discours de votre franchiseur, et que vous êtes assez mature pour vous débrouiller seul. Oui, le franchiseur va vous aider, et dispenser une aide précieuse, mais entreprendre en franchise demande un état d’esprit indépendant, éclairé et lucide. Vous pouvez vous faire accompagner, pour cette première partie, par des experts indépendants, consultants ou par une CCI, pour “valider” vos hypothèses, et les tester face à un regard critique et habitué au monde de l’entreprise.

Imaginez une immense feuille blanche au début de la rédaction de votre business plan. Vous devez, sur cette feuille vierge, pouvoir placer votre franchise, le réseau, ainsi que les concurrents, les uns par rapport aux autres. Cette vision d’ensemble du secteur ne peut se faire qu’après un travail important en amont, basé sur les informations transmises par le franchiseur, des études sectorielles réalisées par des organismes spécialisés, et le “bouche à oreille”.

Bâtir le plan de financement et se projeter sur 3 à 5 ans

Analyser le concept de votre future franchise, le décortiquer et l’expliciter est une étape importante, qui permet ensuite de définir une projection financière pour les années à venir. Pour convaincre un partenaire d’investir dans votre projet, ou une banque de financer l’achat d’un local ou de matériel, vous devez présenter des projections sur les 3 à 5 années à venir.

Commencez par les besoins initiaux. Quel est le montant de l’investissement initial requis ? Quels sont les besoins, tant humains que financiers pour “lancer” l’activité ? Cette première projection, au moment du lancement, donne déjà une idée des ressources à mobiliser. Vous devez ensuite, à la lumière des données collectées sur le marché et ses opportunités, prévoir les ventes et les rentrées d’argent possibles. Bien plus que des phrases, cette partie “financière” est la partie chiffrée du business plan. Parmi les incontournables, on retrouvera :

  • Un compte de résultat prévisionnel sur 3 ans
  • Un tableau de financement (emploi-ressources)
  • Une évaluation du fonds de roulement
  • Un bilan prévisionnel à 3 ou 5 ans
  • Un plan de trésorerie mensuelle pour la première année d’activité

Un business plan complet reprend des scenarii, c’est à dire des projections pensées et “plausibles” pour le futur. Pour un business plan efficace, détaillez les hypothèses. Vous pouvez ainsi aller dans les détails, en estimant un panier moyen, le nombre de clients, le nombre de ventes, mais aussi les salaires (à titre individuel) et ceux des éventuels salariés. Une liste des investissements nécessaires à votre activité permettra de ne rien oublier, de même qu’un tableau de vos ressources. Ne remplissez pas ces tableaux avec de fausses données, juste pour éviter les “trous”. Au contraire, un tableau de financement doit témoigner de votre sérieux, et de votre connaissance de la réalité. Un banquier préférera une case vide, à compléter, plutôt qu’une case remplie avec un chiffre totalement aléatoire !

 

Faire un business plan : est-ce un bon plan ?

  • Christophe Garonne, Professeur d’entrepreneuriat IESEG, directeur l’incubateur institution, tord cou idées reçues business plan.

    Christophe Garonne, Professeur d’entrepreneuriat à IESEG, et directeur de l’incubateur de la même institution, tord le cou des idées reçues sur le business plan. – D.R.

Christophe Garonne, Professeur d’entrepreneuriat à IESEG, et directeur de l’incubateur de la même institution, présente les recommandations tirées d’une étude de recherche, pour laquelle plus de 600 start-up ont été interviewées pendant trois ans. Les résultats complets seront publiés dans un ouvrage à paraître en septembre 2016 chez Emerald .

« Vous créez une entreprise ? Montrez-moi votre business plan ! » Tous les entrepreneurs ont un jour entendu cette phrase. Une simple requête sur internet avec « business plan » renvoie des millions de résultats. Rédiger un business plan semble l’étape obligée du parcours d’un entrepreneur. En réalité,  seul un entrepreneur sur deux rédige un business plan.
Si Internet fourmille d’informations sur la manière de rédiger un busines plan, quelles sections inclure, etc., il existe peu de conseils sur le pourquoi : « pourquoi faire un plan ? », « quel type de plan rédiger ?» et « que peut-on attendre d’un business plan ?» …  Après avoir suivi plus de 600 start-up de toutes industries pendant trois ans, Christophe Garonne livre ses résultats et propose des recommandations. Pour Les Echos Entrepreneurs, il fait le tour des idées reçues sur le business plan.

#1 Faire un business plan est un facteur clef de succès

Non, un business plan n’est pas obligatoire pour réussir. Si la rédaction d’un business plan permet à la start-up de mieux se connaître et de mieux se faire connaître auprès de ses partenaires potentiels, un plan ne garantit en rien le succès et l’absence de plan ne conduit pas à l’échec.

#2 Faire un business plan est nécessaire pour attirer les investisseurs

Oui et non. Un business plan est demandé lors du dépôt d’un dossier de financement par la grande majorité des institutions. Il permet aux investisseurs de se faire une première idée du projet avant de rencontrer les entrepreneurs. En revanche, il est une condition nécessaire mais pas suffisante pour une levée de fonds. De nombreuses études ont montré que les investisseurs réagissent de manière intuitive plutôt que rationnelle lors des premiers stades de financement d’une start-up.

#3 La longueur du business plan est un point fort

Pas nécessairement. Il existe autant de plans que d’entrepreneurs. En revanche, la formalisation du plan est un élément important pour le succès d’une start-up. Les résultats sont très clairs sur ce point. Les start-up avec des plans informels, rédigés à la va vite sur un bout de papier sont celles qui ont le moins de chances de réussite. Pour dire les choses autrement, il est préférable de prendre le temps nécessaire pour rédiger un plan de qualité, bien réfléchi qui colle aux problématiques de la start-up et de son environnement.

#4 Le premier objectif d’un business plan est d’obtenir un financement

Contrairement à une idée reçue, sur l’ensemble des entrepreneurs en phase de création, seule une minorité écrit un business plan pour attirer des financements. Le premier objectif de la rédaction d’un plan est de pouvoir mettre ses idées à plat et d’identifier des solutions potentielles pour les obstacles à venir. Le 2e objectif est de créer un plan d’actions qui va rythmer la progression de la start-up et mobiliser les membres de l’équipe avec des objectifs clairs à atteindre. Le 3e objectif est de pouvoir communiquer efficacement les éléments clefs du projet en interne – pour fédérer une équipe – et en externe – pour attirer des partenaires potentiels-.
Ainsi, faire rédiger son business plan par un prestataire externe n’est pas forcément une bonne chose car il ne permet pas de prendre de la hauteur sur son projet entrepreneurial et de se poser les bonnes questions. Le processus de planification est au moins aussi important que la réalisation du plan en soi.

#5 Rédiger un business plan ne sert à rien : à peine écrit, il est déjà obsolète

C’est un commentaire qui revient souvent chez les entrepreneurs, à juste titre. Nous vivons dans un monde où les conditions économiques changent très rapidement. Se lancer dans la rédaction d’un business plan doit se voir comme une pratique dynamique qui ne s’arrête pas une fois le plan terminé. Pour tirer tous les bénéfices de leur business plan, les entrepreneurs doivent le réviser régulièrement. Cette révision du plan est un facteur clef de succès très important chez les entrepreneurs qui décident de planifier.

Pour résumer : si vous décidez de planifier, prenez le temps de faire un plan abouti, révisez le régulièrement,  et surtout n’oubliez pas qu’aucun business plan aussi détaillé soit-il ne remplacera l’action sur le terrain, élément clef du succès d’une entreprise, petite ou grande.
GERALDINE DAUVERGNE

 

Comment trouver les bonnes informations pour construire une analyse stratégique performante?

Businesswoman using digital tactile phone to send information to the world

Lorsque l’on veut analyser un marché, on se heurte quasi-systématiquement à un mur: où sont les informations? Comment différencier les bonnes des mauvaises? Comment les utiliser? Elles sont pour la plupart du temps très difficiles à trouver, ou alors inexistantes. En effet, si vous voulez analyser un concurrent qui est une entreprise familiale, aucun compte n’est publié. Si l’un de vos concurrents est une Business Unit (ou une division) d’un groupe plus important, même si le groupe publie ses comptes, le ROA (return on assets) de cette Business Unit n’a peut-être jamais été calculé. Si l’entreprise qui vous fait concurrence n’a pas de comptabilité analytique, il est probable qu’elle ne connaisse pas ses marges exactes par famille de produits. Donc, si les données sont difficilement accessibles ou inexistantes, comment faire?

Les informations-clés

Avant de prendre une décision stratégique, vous devez comprendre la dynamique de votre marché, les comportements de vos clients, les choix de vos concurrents, les marchés en amont du vôtre, ceux en aval, les entrants potentiels, les technologies émergentes, etc. Une multitude d’informations est nécessaire. Avant de commencer, soyez certain que vous n’aurez jamais 100% des informations nécessaires. Si vous en avez 50%, 60%, c’est une grande réussite. Vous ne trouverez pas tout, et ce que vous ne trouverez pas, vous devrez l’inférer, le déduire. Ce point intégré, la quête commence!

Les informations-clés sont la plupart du temps la ventilation des parts de marchés entre les différentes acteurs; la ventilation des marges; la distribution des performances, qui peut être mesurée à l’aide du RoA (Return on Assets), RoE (Return on Equities), RoI (Return on Invest), l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation), ou de l’EBIT (Earnings Before Interests and Taxes) dont vous trouverez les définitions ici; les listes de fournisseurs; les caractéristiques spécifiques des clients et les segments; les taux de marge négociés avec les distributeurs; les coûts (les votre et ceux de vos concurrents); etc. Vous ne trouverez pas tout, et les informations collectées intégrerons une marge d’erreur, ce n’est pas grave si la marge reste acceptable. Dans la majorité des cas, il va vous falloir multiplier les sources pour trouver les informations qui existent, et inférer pour construire celles qui n’existent pas.

Il faut donc procéder avec méthode, et la méthode que je vous conseille d’adopter est la suivante:

  1. Lister l’ensemble des entreprises que vous devez analyser;
  2. Déterminer le business model de chacune;
  3. Déterminer le volume d’affaire total du marché puis en inférer les parts de marché.

1. Lister les acteurs à analyser

Tout d’abord, ce qu’il faut savoir, c’est que Google et les principaux moteurs de recherche, n’indexent qu’une faible part du web: entre 4% et 25% selon les sources. De plus, 80% des utilisateurs restent sur la première page de résultats. Ce qui signifie que si vous ne trouvez pas l’information que vous recherchez, soit elle n’existe pas (ce qui est souvent le cas pour les taux de marge ou les RoA des Business Unit); soit elle n’est pas indexée par le moteur de recherche que vous utilisez; soit elle est indexée, mais repoussée page 22 car noyée dans la masse. De plus, gardez en tête que les principaux moteurs de recherche sont des moteurs généralistes, or les informations que vous cherchez sont hautement techniques. Donc Google est votre allié, mais certainement pas le seul, loin de là.

Commencez par lister les entreprises qui sont concernées par votre analyse. Ces entreprises sont de 3 types:

  • Vos concurrents: toutes les entreprises qui commercialisent un bien ou un service qui satisfait le même besoin du consommateur. Cela permet de définir le périmètre de votre marché;
  • Les fournisseurs: toutes les entreprises en amont de votre marché vous fournissant vous et/ou vos concurrents;
  • Si vous faites du B to B, les entreprises qui sont en aval de votre marché: vos clients et ceux de vos concurrents.

Si vous faites du B to C, vous devrez définir les segments de clients. Ceux-ci sont accessibles via certaines ressources, ou alors doivent être déterminés via la segmentation dont vous trouverez les détails ici.

Pour lister toutes ces entreprises, et collecter des informations les concernant, vous avez besoin de ressources techniques. Vous devez donc identifier ces sources techniques qui vous seront utiles: ne perdez pas de temps!

Gardez en tête que les informations techniques que vous cherchez ont peut-être été produites par d’autres sources que les entreprises elles-mêmes. Donc vous devez commencer par les syndicats professionnels, comme la FEVAD ou l’UPECAD pour le e-commerce par exemple ou une autre que vous pouvez trouver ici.

Investiguez aussi les études ministérielles. Le ministère des finances et le ministère de l’industrie sont très bavards, tout comme le ministère de la culture. Voici quelques exemples sur les pratiques culturelles, la e-santé, ou les nouveaux usages de la voiture et la mobilité. Complétez avec l’OCDE, et l’INSEE qui produisent des études sectorielles très documentées.

Ces études vous permettent de vous passer de Google. En effet, le but est d’utiliser les références mobilisées dans l’étude afin d’identifier du contenu qualifié. Vous pouvez donc lire la partie de l’étude qui est pertinente pour vous, identifier les références-clés sur lesquelles elle se base, et ensuite les consulter. On procède ainsi, par rebond, d’études en études. Cela vous permettra de dégrossir considérablement votre sujet. L’image ci-dessous est par exemple issue de la note INSEE « création d’entreprises ».

Pour compléter ces sources, voilà comment trouver d’autres études moins bien référencées, ou des livres blancs, rapports, comptes annuels, statistiques, etc. Ces ressources sont appelées «ressources archives». Vous ne cherchez pas des sites web, mais des documents. Ajoutez donc systématiquement «.pdf» aux mots-clés Google que vous taper afin de trouver des documents spécifiques. Il y a par exemple l’étude Cap Gemini sur l’évolution du digital et l’étude McKinsey sur les mutation du numérique.

Et dans Google, utilisez les mots-clés que vous avez identifiés dans les premières études que vous avez lues. En effet, comme vous cherchez des informations techniques, les termes employés sont certainement différents du vocabulaire courant. Utilisez ces mots clés, et cherchez des documents en .pdf les utilisant. Comme ces documents sont techniques, ils intéressent peu de monde, ils sont donc souvent au-delà de la troisième ou même cinquième page de résultats Google. Allez voir plus loin.

Enfin, n’hésitez pas à combiner les moteurs de recherche, ils vous donnent des résultats différents. Dernier point, et pas des moindres. Google a les défauts de ses qualités: il vous donne les résultats que vous cherchez, il se calibre au regard de vos recherches précédentes, or dans le cadre de l’investigation technique que vous menez, vous cherchez des informations que vous ne connaissez pas. Je vous conseille donc de faire ces recherches d’un autre ordinateur que le vôtre, ou alors en mode de navigation privé.

Complétez ces informations avec Societe.com et Infogreffe.fr. J’ai une préférence pour infogreffe, dont l’exemple ci-dessous est extrait, mais c’est un avis personnel. Pour les entreprises anglo-saxonnes, utilisez Hoovers.com et menez bien entendu vos recherches en anglais et en français.

Enfin, prenez les sites marchands de toutes ces entreprises, et listez leurs références par familles de produits et par prix. Vous devez déterminer les segments sur lesquels ils sont positionnés. En effet, pour analyser leurs consommateurs, vous devez d’abord définir leur segmentation, qui correspond à des groupes de consommateurs ayant des comportements proches au regard d’une famille de produits. Calculez le prix public médian pour chaque segment, cela vous aidera plus tard. Après cette segmentation, vous devez déterminer le ciblage opéré par chaque concurrent. Ce ciblage se caractérisera à ce stade par la largeur et la profondeur de la gamme. Enfin, utilisez les prix pratiqués pour positionner votre offre par rapport à vos concurrents. Vous aurez ainsi une bonne image du marché en terme d’offre. Dans l’exemple ci-dessous, vous voyez que Woodbrass segmente son activité «guitares électrique» selon 18 segments, découpés ensuite en micro-segments. Ce choix n’est pas le même pour Thomman.de ou Gear4Music. La segmentation est liée à la stratégie.

 

A ce stade, vous avez une liste d’entreprises, avec des informations plus ou moins précises sur chacune d’entre elles. Attention, certain de vos concurrents sont des entreprises, d’autres sont des activités appartenant à des entreprises plus grandes, d’autres sont des filiales. En fonction des statuts de vos concurrents, les informations seront plus ou moins disponibles.

Commencez par compléter ces informations en analysant les sites web de ces entreprises listées. Pour cela, je vous recommande d’utiliser Alexa.com, filiale d’amazon. Enregistrez-vous, téléchargez le plugin, et testez la période d’essai de 7 jours, c’est déjà ça. Alexa vous permet d’analyser le trafic de n’importe quel site web. C’est ainsi très efficace de calibrer votre site marchand avec ceux de vos concurrents. Voici ci-dessous un exemple de comparaison de trafics entre Lemonde.fr, Lefigaro.fr, Liberation.fr et le Nouvelle Obs.

 

Alexa.com vous permet aussi d’analyser un site web spécifique bien sur. Ci-dessous, Lemonde.fr

2. Les différents business models du marché

A ce stade, vous devez être en mesure de construire une première information stratégique vitale: les business models de toutes les entreprises listée. Le business model, c’est le mécanisme générateur de valeur de l’entreprise. Il comporte trois éléments:

  • Comment l’entreprise produit de la valeur pour le consommateur;
  • Comment elle déclenche l’achat;
  • Comment elle transforme cet achat en profit.

Répondez à ces trois questions pour chaque entreprise que vous avez listée préalablement, puis réalisez un tableau listant tous les acteurs avec leur business model. Cette information est stratégique, elle vous orientera sur les prochaines informations nécessaires. Ceci fait, vous avez déjà considérablement avancé!

3. Et maintenant, le volume d’affaire du marché

Vous connaissez maintenant les entreprises du marché, celles en amont, celles en aval, et les segments de marché. Vous ne connaissez pas leus parts de marché, encore moins leurs taux de marge, mais vous avancez. Comme vous connaissez les gammes de produits, ainsi que l’ensemble des acteurs du marché, il vous faut trouver une dernière information-clé: le volume d’affaire du marché. Il peut être en volume (nombre d’unités de bien échangés) ou en valeur. Cette information est cruciale. Recoupée avec les autres collectées précédemment, elle vous permettra d’inférer les parts de marché de chaque acteur. Pour trouver cette information, ou vous en faire une bonne idée, je vous conseille deux sources: l’INSEE via les notes ou les études sectorielles, et le CREDOC qui produits des études sur la diffusion du numérique par exemple.

Pour les sujets qui représentent une dimension «passion», comme l’industrie automobile, l’industrie de la musique, ou les secteurs technologiques ne sous-estimez pas les blogs de passionnés qui sont souvent très documentés. C’est le stade suivant. Vous pouvez alors recommencer à utiliser Google, mais de manière généraliste cette fois, dans la mesure où vous savez exactement ce que vous cherchez. Allez explorer des blogs de passionnés, les blogs d’experts reconnus, les sites des spécialistes du secteur. Etudiez les forums, les sites de vente de produits d’occasion, etc. Si vous souhaitez connaître la santé d’un secteur, Le bon Coin est par exemple très utile dans la mesure où il vous permet de déterminer la vitalité du marché de l’occasion. Les forums sont également fondamentaux: ce sont des lieux d’échanges où se partagent de nombreuses informationset  où il est fréquent que des experts viennent discuter avec des passionnés. Attention, toutes ces informations techniques provenant de sources dites «grises» doivent être recoupées.

Ne manquez pas d’étudier les réseaux sociaux, sur lesquels on trouve énormément d’informations (Twitter et Facebook essentiellement). Ces informations proviennent d’institutions et d’entreprises, mais aussi de journalistes spécialisés, de passionnés, et d’experts. Elles méritent d’être investiguées.

Enfin, il reste une source d’informations grises très importante à considérer, mais à prendre avec de grandes précautions. Comme je le présente plus tôt, Internet est indexé à 4% dans le scénario pessimiste, à 25% dans le scénario optimiste, donc 75 à 94% du web reste totalement inaccessible avec les moteurs de recherche habituels. Cela ne veut pas dire que ces contenus sont inaccessibles, ils ne le sont juste pas via les moteurs de recherche généralistes. Cette partie du web non indexée est appelée «deep web» ou «web invisible», c’est le web non indexé. Il est explorable avec des moteurs de recherche spécialisés. Vous y trouverez des données financières, des rapports annuels, des études, ainsi qu’un grand nombre de documents non-indexés. Parlons Geek, Wikihow, Aya.io et Jacques Goueth ont recensé des moteurs de recherche pour débuter dans le web invisible, que je vous conseille.

L’ensemble des informations collectées doivent absolument être complétées par des entretiens d’experts téléphoniques ou en face-à-face: rien ne vaut une conversation préparée avec un guide d’entretien solide. Menez ces entretiens avec des universitaires (vous en trouverez qui sont spécialisés dans votre domaine, c’est certain), des chefs de rayon pour la grande distribution, des chefs de produits, des directeurs commerciaux, etc.

Enfin pour terminer, n’oubliez pas de recouper les informations. Même un expert peut se tromper dans ses chiffres, recoupez donc chaque information avec au moins une autre. La collecte des données effectuée, les informations recoupées, vous devrez passer à la phase suivante de l’anayse de votre business qui consiste à déterminer la meilleure stratégie pour bâtir un avantage concurrentiel.

  • A propos

 

Jean-Philippe Timsit est professeur de Competitive & Digital Strategy à l’ESC Rennes School of Business.Il est spécialisé dans l’avantage concurrentiel et la création de valeur, principalement dans le cadre de stratégies digitales, ainsi que dans les domaines de l’entrepreneuriat et du leadership. Il intervient régulièrement sur ces thématiques auprès d’entreprises via des séminaires, formations et missions de conseil ou auprès d’entrepreneurs en phase de création.

 

Par Jean-Philippe Timsit, professeur de stratégie compétitive & digitale

Et si nous supprimions le Crédit d’impôt recherche?

Tout le monde s’accorde à dire que le Crédit d’impôt recherche (CIR) a été bénéfique à la compétitivité des entreprises françaises mais il est désormais insuffisant. Dans cet article, je vais vous expliquer les raisons pour lesquelles il me semble important d’agir rapidement.

Un petit rappel

Créé dans les années 1980, le CIR a subi de nombreuses modifications. La version actuelle date globalement de 2008 et intègre 30% des dépenses de R&D lorsque celles-ci sont inférieures ou égales à 100 millions d’euros, et 5% au-delà. Avec un budget estimé à 5,5 milliards d’euros pour 2016, le CIR est la seconde dépense fiscale de l’Etat, derrière le Crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE).

L’enjeu

Le Crédit d’impôt recherche a été créé pour stimuler la croissance économique via un soutien de la recherche et développement (et donc de l’innovation). Il peut être décliné en de multiples sous-objectifs, avec des impacts structurants variés :

  • développer les dépenses de R&D des entreprises
  • conforter les filières d’avenir en France
  • renforcer l’attractivité internationale de la France pour les activités de R&D
  • favoriser la R&D dans toutes les catégories d’entreprise (PME, ETI, grandes entreprises)
  • accroître les collaborations public-privé
  • développer l’emploi des chercheurs en France.

 

Qui sont les bénéficiaires ?

Le dispositif s’applique à toute entreprise engageant des efforts de recherche et de développement, quel que soit son secteur d’activité, sa taille et son organisation. Un peu plus de 20 000 entreprises utilisent ce dispositif. 32% du CIR concernent les sociétés de plus de 5 000 salariés, 37% les ETI et 30% les PME.

Il faut souligner que le dispositif actuel génère un effet anti-crise permettant aux entreprises françaises de maintenir leurs investissements de R&D malgré une baisse des carnets de commandes. En pourcentage de PIB, le niveau d’investissement français en matière de R&D se situe à la 8ème place dans l’Europe des 28.

Mais certains pays ont repris ce dispositif !

Mauvaise nouvelle : la Belgique, le Pays-Bas, le Luxembourg, le Royaume-Uni, l’Espagne, le Portugal, la Pologne ont tous copié notre fameux dispositif et notre avantage compétitif vis-à-vis de tous ces pays a ainsi disparu. Il faut oser voir la vérité.

Et même les pays émergents comme la Chine, le Brésil et l’Inde ont mis en place des dispositifs d’incitations fiscales dans le but de stimuler les dépenses de R&D des entreprises. Cette action traduit la compétition toujours plus forte que se livrent ces pays visant/aspirant/cherchant à attirer les investissements de R&D et l’implantation d’activités à forte valeur ajoutée technologique. PwC a confirmé, dans sa publication «Global Innovation 1000», qu’en 2015, le continent asiatique est devenu le terrain privilégié des investissements en recherche et développement. L’Asie pèse désormais 35% des dépenses d’innovation, devant les Etats-Unis (33%) et l’Europe (28%). Le dernier baromètre d’attractivité 2016 d’Ernst & Young a également souligné le décrochage de la France et il est ainsi urgent d’agir !

Malgré 5 milliards par an… la recherche recule en France !

Selon la Cour des comptes, les dépenses en R&D des entreprises n’ont pas progressé et l’emploi dans la recherche privée a même diminué de 11% entre 2008 et 2013. Au même moment, le montant du CIR est passé de 1,8 à 5,8 milliards d’euros par an. Ces chiffres jettent un très grand doute sur l’efficacité du dispositif. «Dépenser 4 milliards supplémentaires afin d’obtenir moins d’emplois» ressemble plus à un slogan politique qu’à une réalité économique.

Est-ce vraiment la bonne formule ? 

Il faut se rappeler que les crédits d’impôts sont des mécanismes ayant pour objectif de corriger des situations de marché non-satisfaisantes. Il s’agit d’un équilibrage a posteriori qui peut perdre de son intérêt à cause de son décalage.

L’ANRT a publié en juillet 2014 un rapport indiquant que la France serait, sans le dispositif du CIR, le pays européen le plus cher en termes de coût moyen du chercheur en entreprise. Heureusement, le CIR corrige ceci favorablement en descendant dans la fourchette moyenne européenne, mais est-ce suffisant ? Pourquoi ne pas agir directement sur la cause même (les salaires et les investissements) et oublier les corrections qui génèrent des surcouches de gestion ? De plus, si nous gardons la R&D en France, il n’y n’existerait plus aucun frein à l’externalisation et la commercialisation des produits dans des pays voisins.

Dirigeant de terrain, j’ai vu mes confrères délocaliser leur R&D. Un ingénieur en France coûte en moyenne 5 000 euros par mois (salaire, frais, dépenses…) alors qu’il ne coûte que 400 euros en Inde et de 2 000 à 2 500 euros dans les pays de l’Europe de l’Est. Même en récupérant 30% du salaire via le CIR, la différence reste énorme et l’écart se creuse d’autant plus que certains pays de l’Est (comme la Pologne) ont des dispositifs similaires au CIR. Quand un dirigeant est déjà forcé pour des raisons de compétitivité à produire à l’étranger, il a aussi intérêt à rapprocher sa R&D des unités de production, comme la R&D doit se développer avec les experts de la production. Le fait d’avoir en France des ingénieurs mieux formés joue encore un peu mais pour combien de temps encore ? Il est évident que la formule actuelle du CIR ne nous permet plus d’avoir cet avantage concurrentiel.

Un dispositif inadapté pour nos PME

Le délai de versement du CIR pose problème à nos PME. Si une PME lance aujourd’hui son projet innovant (juin 2016), les dépenses courent dès le premier jour mais l’avantage monétaire du dispositif CIR n’arrive que beaucoup plus tard. Pour ceux qui clôturent leur exercice fin décembre, le versement ne sera probablement pas effectué avant fin 2017. L’avantage fiscal du CIR se concrétise ainsi 18 mois, et parfois même 24 mois, après le démarrage des dépenses, ce qui provoque un décalage en trésorerie trop important pour les PME. Comptablement parlant, délocaliser sa R&D donne à une PME un retour 3 fois plus rapide. Inacceptable.

Autre problème pour les filiales qui voient le montant de leur CIR collecté par le siège. Le fait de séparer «investir dans un projet au sein d’une filiale» et «récupérer l’aide financière au siège» est une mauvaise chose car l’innovation se détache du terrain ; sans parler du fait que l’argent d’un projet investi par une filiale peut aller vers une autre filiale, ce qui n’arrange pas la lisibilité.

L’importance des montants récupérables a également incité les fiscalistes à s’organiser autour de projets non-stratégiques mais éligibles au CIR. Travailler sur certains programmes ou mettre en place certaines infrastructures peut ainsi rapporter de l’argent sans prendre le moindre risque.

En conclusion, il faut casser le principe du traitement fiscal et arriver à un mode de financement focalisé sur les projets d’innovation même.

Une gestion trop coûteuse

Chaque système a ses inconvénients et ses détournements. Beaucoup d’entreprises sous-traitent le montage des dossiers CIR à des cabinets spécialisés qui s’octroient tous une part du gâteau. Avec un taux moyen de 15% du montant obtenu, nous arrivons à un montant cumulé de 240 millions d’euros. En intégrant les coûts internes de traitement des ministères de la Finance et de la Recherche, nous arrivons autour de 290 millions d’euros, en comptant seulement les traitements administratifs qui sont totalement exclus du périmètre de l’innovation. Avec 20 000 sociétés bénéficiant du CIR, c’est en moyenne 14 500 euros par société pour la gestion fiscale. Parlant de compétitivité de nos entreprises, nous sommes contraints de mieux faire et donc de réduire les coûts de gestion inutiles.

Que faire ?

Le renforcement de l’innovation et de la compétitivité des entreprises françaises passe effectivement par la phase «Recherche et Développement» mais doit également intégrer certaines dépenses de la commercialisation et de l’excellence d’exploitation. Certains pays vont déjà dans cette direction via des taux réduits à l’exploitation directe sur le territoire national des résultats de la recherche.

Soyons clairs : que vaut notre R&D dans un contexte de désindustrialisation ? Faut-il continuer de sponsoriser des programmes R&D quand la majorité des emplois seront créés à l’étranger ? En en fabriquant de moins en moins, il ne nous reste que notre savoir à exporter mais pour combien de temps encore dans la mesure où plusieurs pays nous rattrapent scientifiquement ? Et les chiffres confirment que l’Asie a déjà dépassé l’Europe.

Il faut aussi que nos porte-paroles de l’innovation, de la recherche, de la libération de l’économie prennent position. Nous ne pouvons pas construire une nouvelle économie sur des fondations qui s’écroulent.

Notre «formule magique du CIR» est rattrapée par d’autres pays et le dispositif est en fin de vie. Il faut trouver rapidement une solution forte, fiable, rapide et simple à mettre en œuvre afin de rétablir la compétitivité de nos entreprises françaises. Cette solution miracle doit se concentrer sur les projets mêmes et non-plus vers la fiscalité des entreprises. Elle doit avoir un impact rapide sur la trésorerie et couvrir l’intégralité du processus d’innovation afin de ralentir la désindustrialisation de la France. Le nouveau dispositif doit également faciliter l’achat de l’innovation telles que l’achat de licences d’exploitations, le rachat de brevets, des coopérations avec des laboratoires ou même le rachat d’entreprises innovantes. Et naturellement, tout ceci avec une exploitation restreinte au sol français.

Afin de rétablir notre compétitivité, il faut aussi que ces règles soient simples et rapides à contrôler (pour éviter de passer par des cabinets externes).

Pourquoi garder une formule qui ne satisfait plus les PME, ETI, filiales, grands groupes… et même plus la Cour des comptes ? 

Si la France veut regagner sa compétitivité, il faut oser le changement et il faut le faire rapidement.

Nous perdons du terrain tous les jours et il faut ouvrir le débat pour l’inclure dans la loi de finances 2017. Et pourquoi ne pas demander aux candidats à l’élection présidentielle de 2017 de faire leurs propositions ? Tout le monde veut créer de la croissance et il est temps de faire des propositions convaincantes. Moi, je suis prêt à contribuer à la recherche de ce nouveau dispositif miracle visant à regagner notre compétitivité d’antan.

Erik Van Rompay
Alliant une formation d’ingénieur à l’Insead, un esprit entrepreneur et des expériences en France et à l’International, Erik Van Rompay est un expert référent sur l’innovation en Europe.Avec cinq années chez Walt Disney Imagineering à son actif, il a travaillé à la réalisation de plusieurs projets industriels pour Ford Motors, Volvo, Daf Trucks et Rolls Royce, ainsi qu’à la création de 5 start-up. Cette expérience lui a permis de maîtriser toute la problématique de la start-up jusqu’au grand groupe industriel.

 

La stratégie de la gratitude

La rude concurrence sur le marché a favorisé l’émergence de nouveaux modèles économiques, sans pour autant révoquer totalement les anciennes méthodes. Le bouche-à-oreille et les relations gagnantes-gagnantes rattrapent du terrain.

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Ces bonnes recettes d’autrefois ont juste changé de nom et se font maintenant appelé « Thank You Economy » ou stratégie de la gratitude.

 

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Définition de la stratégie de la gratitude

Le « Thank You Economy » est un concept qui repose sur deux notions principales : la gratuité et l’échange gagnant-gagnant entre les partenaires.

En clair, elle promeut le partage de contenus web nécessaires à la construction d’une communauté d’internautes engagés autour de son entreprise.

La stratégie de la gratitude n’est pas un concept nouveau en soi. Mais, elle a été réinventée et mise en avant par l’entrepreneur Gary Vaynerchuk. Dans son livre intitulé « The Thank You Economy », l’auteur a voulu replacer le marketing relationnel au cœur du processus de vente sur internet, comme pour le marché physique.

Ce qu’elle apporte à l’entreprise… et aux clients

Si internet est souvent perçu comme une passerelle déshumanisante, la « Thank You economy » veut justement rétablir cette humanité. Elle entend remettre la relation humaine au cœur de la stratégie digitale.

L’idée maîtresse du concept consiste à donner quelque chose, par altruisme, afin d’en recevoir de la part des autres. Elle met ainsi un point d’honneur sur l’écoute et l’appréciation.

À travers cette notion, le consommateur a désormais la possibilité de faire connaître ses préoccupations. Ce qui lui permet d’apprendre de nouvelles choses à travers un échange désintéressé.

Pour l’entreprise et les marques, la stratégie de la gratitude est un excellent moyen d’accroître la satisfaction des prospects via des échanges riches et intéressants. Ce qui, au final, va les convertir plus facilement en client.

Que la « Thank You economy  soit utilisée par une PME ou une grosse structure, cette stratégie sert de levier pour construire une communauté sociale dynamique. Vous aurez donc compris que la stratégie de la gratitude n’est pas fondée sur un critère économique, mais plutôt culturel. Ce qui permet à l’entreprise d’échanger facilement sur tous les sujets avec sa communauté (clients, partenaires BtoB, etc.) et de s’humaniser. En effet, la spontanéité des échanges entre les différents acteurs crée un système de partage sans attente réciproque immédiate entre les interlocuteurs.

Comment mettre en œuvre la « Thank You Economy »

Plusieurs moyens sont nécessaires pour mettre en œuvre la « Thank You Economy ». Mais avant tout, gardez à l’esprit que le marketing relationnel passe inévitablement par l’échange !

Par exemple, si vous tenez un e-commerce, il va falloir intégrer le chat dans votre stratégie de communication. Cela permet d’échanger en live avec vos clients, d’avoir leurs avis en temps réel sur divers sujets, de les guider dans votre tunnel d’achat ou pour répondre à leurs besoins spécifiques dans les meilleurs délais.

La construction d’une communauté active sur les réseaux sociaux constitue aussi un préalable à la mise en œuvre de la « Thank You Economy ». Par ailleurs, l’utilisation de vidéo ou podcast valorise également la dimension humaine dans la relation commerciale par l’échange. Et surtout, n’oubliez pas de publier des contenus qualitatifs et utiles pour les consommateurs, sans rien demander en retour !

C’est une marque de confiance qui permet de nourrir votre stratégie de la gratitude.

La « Thank You Economy » entend (re)centrer la relation humaine dans la stratégie digitale globale. C’est une méthode qui profite à tout le monde, car vous pouvez aussi apprendre de nouvelles choses sur vos clients ou votre environnement.

Alors, prêt à adopter la stratégie de la gratitude ?

d’après Fabien de Codeur.com

Les 5 erreurs des entrepreneurs en recherche de financements

affaires

Si vous êtes en pleine création d’entreprise, vous savez qu’il ne s’agit pas de rencontrer un financeur la fleur au fusil. D’ailleurs, vous êtes nombreux à redouter cette étape de confrontation entre votre conviction de réussite et la réalité économique. D’une posture inadaptée au mauvais financeur en passant par les erreurs classiques du business plan, le blog du dirigeant zoome sur les 7 « boulettes » les plus répandues des créateurs d’entreprise en phase de recherche de financements. Voici donc quelques erreurs des entrepreneurs.

1re erreur : se tromper de financeur fait partie des erreurs des entrepreneurs

Le plan de financement est un tableau qui constitue le prévisionnel financier et votre business plan. Il liste vos besoins nécessaires au démarrage de votre activité (investissements en matériel, trésorerie au démarrage, achat du stock, frais d’immatriculation…), leur coût ainsi que les ressources mobilisées pour les financer.

C’est grâce au plan de financement que vous identifierez les financeurs adaptés à VOTRE projet.

erreurs des entrepreneursLa banque, par exemple, finance essentiellement le matériel immobilisable qu’elle pourra prendre en garantie. Si votre projet nécessite beaucoup de trésorerie (achat conséquent d’un stock, frais de communication au lancement…), il sera inutile de vous présenter à la banque avant d’avoir identifié des financeurs complémentaires pour ces besoins (apport personnel ou de l’entourage, prêt d’honneur, plateforme de financement participatif…). Et peut-être vaudra-t-il mieux directement passer par un réseau d’investisseurs (business angels). Cela fait partie des erreurs des entrepreneurs.

A chaque besoin son financeur ; ne vous trompez pas d’interlocuteur !

2e erreur : un plan de financement qui n’est pas faisable

Chaque interlocuteur a également ses propres critères de financement. Une banque refusera un prêt si vous-même n’apportez pas personnellement 30, voire 50 % du coût du projet (le total des besoins dans votre plan de financement). L’apport personnel est vu ici au sens large, ce peut être votre épargne ou des fonds obtenus de vos proches ou d’une plateforme de financement participatif. Là encore, si vous n’avez pas la mise de départ adéquate, il vous faudra multiplier les financeurs pour « boucler » votre plan de financement ou, en dernier recours, revoir votre projet à la baisse. Cela fait partie des erreurs fréquentes des entrepreneurs.

3e erreur : ne pas valider les critères de rentabilité

Vous averreurs de l'entepreneurez identifié le(s) bon(s) interlocuteur(s) financier(s). Il s’agit maintenant de valider leur vision quant à la rentabilité d’une entreprise. Les banques estiment qu’un modèle économique est rentable lorsque sa capacité d’autofinancement nette est supérieure à la moitié du capital de l’emprunt. Certains réseaux de business angels quant à eux exigent un taux de rentabilité minimum, d’autres préfèrent investir selon le « feeling »…

Votre prévisionnel financier – particulièrement votre compte de résultat prévisionnel – devra donc montrer une rentabilité en adéquation avec les attentes des financeurs. Évidemment, elle devra être justifiée et démontrée grâce à la stratégie que vous mettez en œuvre, les moyens matériels et humains mobilisés et les résultats de votre étude de marché. Cela fait partie des erreurs des entrepreneurs.

4e erreur : négliger l’executive summary

L’executive summary n’est plus un exercice réservé aux startups, mais une véritable étape dans la création d’entreprise, et ce quel que soit le financeur visé. L’executive summary est ce document qui récapitule les éléments forts du projet et qui fait office d’introduction de votre business plan. Pratique pour les financeurs sollicités de toute part, il leur permet de comprendre la pertinence de votre projet, la personnalité des membres de l’équipe, les atouts et la rentabilité de l’entreprise… Le tout en deux pages maximum ! Si vous réussissez à susciter l’intérêt dans ces deux pages, le financeur lira votre business plan ; sinon, il vous laissera sur le carreau.

Pour ne pas passer à côté de l’exercice qui suit une méthode stricte, vous pouvez consulter notre article : 10 astuces pour réussir son executive summary

5e erreur : venez comme vous êtes

Venez comme vous êtes ! Les financeurs ont envie de connaître votre personnalité réelle !

Alors oui… Et non ! Si, évidemment, vous n’avez pas à porter un masque pour cacher votre personnalité propre, votre posture de dirigeant jouera pour beaucoup lors des rencontres physiques avec les financeurs. Venez comme vous êtes : oui. Vous avez des qualités, des défauts, des compétences et des points faibles qu’il ne faut pas nier. Venez comme vous êtes : non. Vous devez montrer votre capacité à porter une entreprise vers le succès, à gérer le stress et à anticiper l’avenir. La posture, le langage non verbal, la diction, la confiance en soi et en son entreprise sont autant de marqueurs pour les financeurs… Et ça se travaille ! Derrière votre miroir, avec vos proches, en vous rendant aux soirées networking… Jouez au dirigeant même si vous n’en êtes pas encore un ! Et surtout, préparez votre pitch pour vous présenter efficacement et susciter l’intérêt quant à votre projet.

Comme vous pouvez le constater, la recherche de financements n’est pas une étape à aborder à la légère. Il existe de nombreuses erreurs des entrepreneurs. Pour optimiser vos chances de réussite, nous vous conseillons de vous faire accompagner par un expert-comptable.

Après le blog du dirigeant

 

La transformation digitale entre besoin de vitesse et d’ancrage

Road through landscape. Road and car travel scenic and sunset.

La transformation digitale est un changement comme un autre et, en tant que tel, obéit à certaines règles dont on ne peut s’affranchir. Un peu comme la gravité. Aussi évident que cela puisse sembler il est toujours bon de le rappeler tant c’est un domaine dans lequel les entreprises ont tôt fait d’oublier le bon sens, croyait à tort que la technologie va tout régler et le changement dans l’entreprise s’opérer comme par magie vu qu’il s’est produit naturellement à l’extérieur. Sauf que pour l’essentiel la technologie n’est pas levier du changement ni son objectif. C’est son utilisation qui est l’objectif et les leviers du changement principalement humains.

L’ancrage du changement est le but ultime de tout dispositif de conduite du changement

Mais il est tout de même un point où la transformation digitale tend à différer de  ce qu’on connaît. Habituellement, une fois l’objectif et la direction connus, il n’ »y a qu’à »  construire un plan de conduite du changement. Etude d’impact, roadmaps individuelles et collectives, sensibilisation, formation, création d’une dynamique etc. L’objectif est de « faire atterrir » le changement, l’ancrer à la la fois dans la têtes et dans les actions quotidiennes. C’est ce qu’on peut, justement, appeler l’ancrage et qui est le but ultime de tout dispositif de changement.

On démarre par de la sensibilisation, puis on communique plus franchement sur l’ambition, enfin on rentre dans le « dur » par la formation et la mise en œuvre concrète du changement au niveau des process, du management, des comportements, de la culture d’entreprise…

Sauf qu’en matière de digital cela ne fonctionne pas aussi bien. La raison, tout le monde la connait sans pour autant en tirer toutes les conséquences : quand on se lance dans sa transformation digitale on ne sait pas encore comment celle-ci va se matérialiser. Difficile d’ancrer quelque chose quand on ne sait pas de quoi il s’agit.

La transformation digitale est le processus, pas la destination

La transformation digitale est donc davantage le processus qui mène au changement que le changement lui-même. Avant d’ancrer il faut trouver sa voie, sa destination, sa cible. Là, le processus est plus classique et consiste en un enchaînement de phases relativement connues et balisées.

  • Inspiration : comprendre ce qui se passe, les enjeux, identifier comment on est impacté et son terrain de jeu.
  • Ambition : élaborer une ambition partant ce qui précède, faute de quoi on aura du mal de donner une ligne directrice et embarquer les gens avec soi.
  • Design : phase où l’on va concevoir de manière très concrète des initiatives en partant le plus souvent du parcours client/employé, d’un point de friction. L’idée ici est de rendre les choses très rapidement concrètes pour éviter l’effet tunnel et, ce que reprochent souvent les collaborateurs, éviter de garder à la démarche un coté trop conceptuel et intellectuel. Les phases de design doivent se passer en mode « sprint », en réunissant l’ensemble des parties prenantes et expertises concernées sur un temps limité.
  • Prototypage ; on part de ce qui est sorti des ateliers « design » pour « sortir » quelque chose d’opérationnel le plus rapidement possible même si produit reste incomplet. L’idée et délivrer, rapidement et de manière agile, un produit minimum viable à mettre entre les mains de l’équipe projet puis de l’utilisateur final.
  • Industrialisation : c’est la mise en production finale avec tout ce que cela implique en termes de robustesse, niveau de service etc.

 

L’idée ici pour une entreprise qui part le plus souvent de loin et n’a guère d’idée de ce qu’elle veut faire à part se digitaliser et d’acquérir ce que j’appelle du « grip » et de la vitesse. Comprendre la manière dont son environnement change, voir ce qui se passe ailleurs, comprendre ses enjeux et parfaire le tout par la pratique et la mise en œuvre d’initiatives très concrètes.

Comment la vitesse et grip s’articule avec l’ancrage

Ce qui est intéressant n’est pas tant la description de ces deux dispositifs mais la manière dont ils s’articulent et s’enrichissent l’un l’autre.

Commencer par un ancrage profond alors qu’on a pas été capable de prendre assez de vitesse et que le « grip » digital de l’entreprise est faible ne mène nulle part. On crée de la lourdeur sans pour autant savoir où l’on va, on fige avant d’avoir mis en mouvement. Bref, impossible d’avancer ainsi.

A l’inverse les entreprises qui privilégient le grip et la vitesse arrivent à s’acculturer plus rapidement et, surtout, a expérimenter, apprendre par la pratique et matérialiser peu à peu leur progrès par des réalisations concrètes. Mais avec un risque : celui que l’entreprise en tant que structure et groupe humain ait de plus en plus de mal de suivre et, ainsi, de donne naissance à une organisation shyzophrène dont une partie va à 100 à l’heure sur le digital et le reste ne sait comment délivrer la promesse durablement.

La bonne solution est, sans aucune surprise, un couplage des deux approches. Car le besoin en ancrage, en profondeur de changement n’est pas le même en fonction du stade où l’on se situe dans la prise de vitesse. Quand on est en phase d’inspiration ou de formulation d’une ambition, seul un travail de sensibilisation et d’acculturation est nécessaire. C’est quand on passe au design et, a fortiori, à l’industrialisation qu’un travail d’alignement et de changement plus ou moins profond devient souvent nécessaire.

Il n’est donc nécessaire de démarrer sa transformation digitale avec un plan de changement profond. Il faut juste avoir en tête qu’il faudra être capable d’augmenter le dosage et la profondeur du changement avec le temps mais une fois seulement qu’on saura où l’on va, que l’on sera en mesure de porter et incarner l’ambition et – autre avantage d’un couplage bien ajusté – de montrer par l’exemple qu’on a commencé à avancé et que cela porte ses fruits. Il est en effet plus simple de convaincre et donner du sens lorsqu’on peut s’appuyer sur quelques initiatives réussies (même si elles ne sont qu’au début de leur cycle de vie et sont donc largement améliorables) plutôt que lorsqu’on a un discours.

Il ne faut pas surdoser la conduite du changement tant qu’on n’a pas le grip digital suffisant

Tout cela pour dire qu’il est inutile de vouloir trop planifier et structurer le voyage tant qu’on a ni la destination, ni le véhicule et encore moins le permis de conduire. Tout cela semblera bien évident à la plupart d’entre vous mais de récentes observations me font dire qu’il est parfois nécessaire de le rappeler.

En conclusion il est essentiel de ne pas surdoser la conduite du changement tant qu’on a pas acquis une vitesse et un grip digital suffisant.

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Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.

Par Bertrand Duperrin

 

Démarche stratégique : intention, réflexion et vision

vision stratégique

Pour comprendre les décisions stratégiques des managers, il faut s’intéresser à la fois à leur réflexion, mais aussi à leur intuition et à leur vision de leur environnement.

Comprendre la démarche stratégique du dirigeant implique, préalablement d’être en mesure d’appréhender son système référentiel de décision, c’est-à-dire ses représentations mentales du présent et du futur de son entreprise sur lesquelles il s’appuie pour envisager les événements et conduire son organisation. Il s’agit de tenter d’objectiver ses référents subjectifs de décision, en d’autres termes d’essayer de saisir le prisme qui conditionne son action.
Les notions de vision et d’intention ont pratiquement toujours été présentes dans la littérature. Lorsqu’il décrit les trois modes de formations de la stratégie, Mintzberg (1973) indique que dans le mode qu’il qualifie d’entrepreneuriale « …la stratégie est guidée par la vision personnelle du dirigeant… ». En 1985, en collaboration avec Waters, l’auteur utilise le terme « intended strategy » pour décrire les stratégies délibérées. Mais concrètement qu’est-ce que la vision stratégique ? Quelle est sa nature profonde ?
Elle est composée de trois éléments : des valeurs centralesqui seraient des principes directeurs de l’entreprise, un objectif premier qui serait la raison d’être de l’entreprise et par nature hors de portée et enfin un projet ambitieux qui serait réalisable à long terme, clair et motivant pour tous les collaborateurs.

L’analyse stratégique constitue le soubassement de la réflexion stratégique mais les managers se trouvent dans l’impossibilité de déterminer la phase suivante, cette hésitation continue dans le reste du processus car souvent les managers n’arrivent pas à poser la question « et alors ? », qui est le niveau suivant de la pyramide. Ils échouent ensuite à générer des options stratégiques réellement radicales et créatives. Le niveau suivant est la vision, mais, les managers sont trop timides pour distiller leurs stratégies au sein d’une image ou d’un message particulier et auront du mal traduire cette vision en plans d’actions. Lors de la réflexion stratégique, notre taux global de succès pourrait être 3,1 %, ce qui aide à comprendre le faible taux de réussite de beaucoup de plans stratégiques. De toute façon, la pyramide  de la « réflexion stratégique » de Grundy & Wesley n’est rien d’autre qu’une pyramide de l’analyse stratégique présentée ironiquement.
Liedtka (1998), en se basant sur les dimensions cognitives et individuelles de la réflexion stratégique, propose une définition de la réflexion stratégique : « Suivant la démarche de Mintzberg, je définis la réflexion stratégique comme un mode particulier de réflexion avec des caractéristiques spécifiques » (1998: 122). La réflexion stratégique y est présentée comme étant constituée de cinq éléments : une perspective systémique, un opportunisme intelligent, une intention stratégique, une démarche hypothétique et une perspective temporelle.

La perspective systémique considère que la réflexion stratégique fait partie intégrante d’un corpus de connaissances globales de l’écosystème économique dans lequel l’organisation prend place : « un penseur stratégique a un modèle mental de l’ensemble des éléments de la création de valeur, et en comprend les interdépendances » (Liedtka, 1998).
L’opportunisme intelligent renvoie au comportement opportuniste à adopter pour être à la hauteur de l’évolution environnementale. D’autre part, le processus de réflexion stratégique s’étale sur un intervalle de temps et reflète une intention  stratégique. Cette réflexion  figure dans l’histoire de l’entreprise et de son environnement. Elle tient compte des ressources, exploits et échecs des périodes passées et qui servent de fondements pour une intention stratégique cohérente et bien fondée.
De leur part, Hamel & Prahalad (1989, 1994), en parlant d’intention stratégique utilisent l’expression « sens d’orientation ». Dans ce sens, l’intention stratégique sert de guide pour la réflexion stratégique au bon gré du développement stratégique. Or, la connaissance de cette intention permet également au produit de la réflexion stratégique d’être plus facilement acceptable et assimilable par l’organisation.

Le processus de réflexion stratégique se fonde sur un processus d’expérimentation d’hypothèses pour aboutir à la bonne idée créative : « La réflexion stratégique est à la fois créative et critique […]. Le processus par lequel nous évoluons vers ce futur est un processus expérimental, qui utilise nos meilleures réflexions créatives pour proposer et configurer les options, et nos meilleures réflexions critiques pour les tester » (Liedtka, 1998 : 124).

1. Les fondements intentionnels et intuitionnistes de la décision
Nul ne conteste qu’une bonne décision soit une décision émanant d’une analyse rigoureuse et méthodique de la situation. Toutefois, on oublie facilement que la plupart des décisions font appel à une appréciation subjective, y compris lorsque l’on croit qu’elles reposent sur des bases rationnelles : une part de jugement intervient au moment de définir les critères de choix, de pondérer ces critères, de noter chaque option selon ces critères, etc. Ainsi, peu importe la robustesse de notre raisonnement, la pertinence de nos décisions dépend étroitement de celle de notre jugement.
Le mécanisme d’intuition dans le cadre d’une utilisation raisonnée s’avère des fois, plus puissant que l’analyse rationnelle mais la fiabilité demeure incertaine. Par conséquent, l’intuition ne peut, aucunement, chasser l’analyse rationnelle, mais peut lui servir de complémentaire.

1.1 La puissance de l’intention stratégique et rapport avec la rationalité
L’intention stratégique est un collectif de tâches en instance caractérisé par un état mental qui dirige l’attention du dirigeant vers la recherche et la mise en place de moyens particuliers dans le but de réaliser un projet stratégique spécifique.
L’intention stratégique se caractérise par un état d’esprit.L’état mental correspond à un collectif de tâches en instance, c’est-à-dire des objectifs intermédiaires ayant une fonction de moyens devant permettre de réaliser le projet stratégique spécifique.
L’intention stratégique combine donc but(s) et moyens. Or, »l’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action ». Notons que dans le cas particulier de l’intention stratégique d’un chef d’entreprise, dans le cas d’une démarche délibérée, elle se situe bien au début de l’organisation hiérarchique de l’action, mais également tout au long du processus tant que le but n’est pas pleinement réalisé.
Comme le suggèrent Ajzen et Fishbein (1975, 1980) et Ajzen (1987, 1991) le concept d’intention est bien le « meilleur prédicateur du comportement planifié » mais il ne joue pas qu’un rôle déclencheur, il joue également le rôle d’ « accompagnateur et de canaliseur », une fois le processus enclenché. « L’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action ». C’est le « meilleur prédicateur du comportement planifié ».
« Les actions se composent toujours de deux éléments, une composante mentale et une composante physique… La composante mentale est une intention » qui a toutes les chances de se transformer en composante physique Searle. 1984). »le cours de l’activité est défini par une tâche en cours et par des tâches en instance (tâches non encore abordées…). Le statut de tâche en cours et celui de tâche en instance sont liés à l’état de la motivation et à l’état du contexte ; ce statut peut, bien entendu, changer si ces états changent ». Dörner (1986) , appelle intentions les tâches en instance.
De façon générique, l’intention caractérise donc un état d’esprit qui prédispose à des actions spécifiques. Dans le cas particulier de l’intention stratégique d’un dirigeant d’entreprise, il est possible d’imaginer qu’elle focalise son attention sur une orientation particulière et qu’elle canalise et organise mentalement les mesures qui sont susceptibles de concourir à sa  réalisation.
La notion d’intention peut être considérée comme un désir, une volonté. Cependant, de manière approfondie, elle combine en fait but et moyens. L’individu imagine, coordonne et met en place les moyens qui doivent lui permettre de parvenir à ses fins. Tant le ou les buts poursuivis que les moyens envisagés peuvent donc être considérés comme un « collectif de tâches en instance » caractérisé par une combinaison de but(s) et moyens.
La vision stratégique peut donc être définie comme une représentation mentale du futur et l’intention stratégiquecomme un état d’esprit qui combine des moyens à un ou plusieurs buts. Si l’on retient cette approche des concepts, ils ont donc des natures différentes. Le fait de les distinguer, plutôt que de s’exclure mutuellement ou de se substituer l’un à l’autre, cela permet de présenter et de renforcer leur complémentarité.
Gary Klein en tant chercheur et consultant, s’est penché à diagnostiquer le mécanisme de décision intuitif chez les managers (et autres professionnels) amenés à décider dans l’urgence. Il en a déduit que ces derniers se réfèrent à des processus inconscient de raisonnement par analogie. Par quoi ils font instantanément référence de la situation en cours à une autre similaire rencontrée dans le passé afin d’en tirer des leçons et des solutions appropriées. Il donne l’exemple d’un expert des jeux d’échecs qui peut facilement jouer 50 parties simultanément en se basant sur sa capacité de décider spontanément d’un mouvement pertinent sans avoir recourt à un processus avancé d’analyse.
Les jugements intuitifs ont l’avantage d’être plus rapide et instantanés que les raisonnements analytiques, ils puisent dans les savoirs inconscients outre que le savoir conscient et Ils surpassent le raisonnement lorsqu’il s’agit d’interpréter nos émotions car traduire celles-ci en raisonnement conscient est difficile et souvent trompeur.
Le mécanisme intuitif bien qu’il soit puissant cache d’énormes failles. Primo, pour que l’intuition soit faible, il faut que l’analogie faite sur la situation vécue soit faite  sans erreur, ce qui suppose une forte expérience du sujet. C’est ce qui fait, bien entendu, la différence entre une intuition fondée et une impulsion naïve à l’action. Secundo, des motivations inavouées risquent de l’emporter sur la raison. Tertio, notre perception de la situation peut être biaisée dû essentiellement à une sous ou sur estimation de la situation. Ainsi, le recours à l’intuition est facilement trompeur. Il faut donc apprendre à tirer parti de l’intuition sans être piégé par ses limites.

L’analyse rationnelle constitue le fondement de la prise de décision qui est nourrie constamment par les enseignements de son intuition. Dans ce sens, Klein.G et David G. Myers (2002) préconisent les recommandations suivantes :
* On ne peut pas recourir à l’intuition que sur les domaines où on a une expérience : son efficacité vient de la pertinence des scénarios que vous avez en mémoire et auxquels vous assimilerez les nouvelles situations rencontrées.
* Il est recommandé d’interroger son intuition avant de s’engager dans un raisonnement analytique.
* On adopte une démarche analytique pour peser le pour et le contre et établir une grille d’avantages et d’inconvénients, puis on fait appel à notre jugement pour faire le bon choix.
* Quand l’intuition se présente en contradiction avec les issues de l’analyse rationnelle cela montre qu’on n’a pas bien cerné tous les éléments de la situation.
Pour Carl Young (1920), vue leur confrontation quotidienne des problèmes, les dirigeants intuitifs sont dotés d’une grande capacité décisionnelle dépassant celle des gens ordinaires, elle reflète une forte acuité visionnaire du déroulement des évènements, la génération de nouvelles idées et des solutions ingénieuses et comment faire réagir leurs organisations à cette vision. En ce sens, les managers prennent rarement des décisions importantes sur la base de diagnostics stratégiques mais plutôt en fondant des jugements sur les expériences vécues et aux présages quant aux sorts des évènements (Donaldson et Lorsh, 1993). Ces dirigeants, contraints par l’incertitude environnementale, expriment une grande vigilance à l’égard de l’apport des études analytiques. Khatri et Ng (2000) privilégient la synthèse intuitive dans le contexte d’un dynamisme environnemental devant l’impossibilité d’identifier des variables précises et d’établir des équations quantitatives pour aider à la décision.
Pour Mintzberg (1984), l’intuition fait partie du quotidien du manager et même s’impose en  force lors de la prise de décisions jugées délicates. Enfin Marlow (1994) relate que le point de départ de la prise de décision, est un sentiment intuitif rapproché par la suite, aux normes et aux pratiques stratégiques en vigueur.

1.2 Les facteurs influençant le recours à l’intuition lors de la prise de décision
La prise de décision est sujette aux traits cognitifs et comportementaux des managers, aux facteurs endogènes (structure organisationnelle) et exogènes (complexité environnementale), dès lors le recours à l’intuition et son intensité sont influencés par trois types de facteurs : des facteurs inhérents au décideur, des facteurs relatifs à la décision elle-même et des facteurs ayant trait au contexte de la décision, qu’il s’agisse du contexte organisationnel ou de l’environnement plus large de l’organisation et du décideur. Les facteurs inhérents aux décideurs renvoient aux caractéristiques démographiques des managers (âge, sexe…), psychologiques (sa vulnérabilité aux harcèlements de l’environnement) et à sa formation, son expérience et ses réseaux relationnels… Mais l’élément le plus prépondérant reste l’expérience du manager.
Pour Agor (1984), l’expérience des situations permet au manager de percevoir un grand nombre de variables et d’alternatives, elle détermine la force et la pertinence de l’intuition. Cette dernière est conçue par Simon (1987) non comme une sorte d’inspiration irrationnelle mais comme faisant partie de l’organisation du savoir et dans l’identification rapide des situations. En outre, Shimizu affirme que la clairvoyance du manager et donc sa sensibilité intuitive émane de son aptitude à appréhender instantanément toute nouvelle donnée, cette capacité provient de l’assemblage de fragments de mémoire regroupant diverses informations.
La synthèse intuitive  est considérée comme une sorte d’expérience répandue basée sur une parfaite connaissance du problème en cours et ils argumentent par la citation de Carl Jung : « L’intuition ne dénote pas de quelque chose de contraire à la raison, ce n’est pas un sixième sens magique et elle n’est pas l’opposée de la rationalité. C’est une forme sophistiquée  de raisonnement basés sur des années d’expérience ».
D’après Agor (1986), le recourt à l’intuition augmente plus qu’on s’élève dans la hiérarchie et elle est plus ressentie chez les femmes que chez les hommes et pour Van Cawenbergh (1996) et al. Les plus intuitifs sont les plus âgés et les mieux gradés de l’organisation et bénéficient de certains qualités : confiants, ouverts d’esprit, flexibles, expérimentés, capables de prendre des risques, justes, réfléchis et créatifs.

2. Image mentale et développement de la vision stratégique
La vision stratégique du dirigeant est sa représentation mentale actuelle du futur de son organisation, de ses activités et de son environnement. Cette définition s’étale sur plusieurs volets. Le premier touche à la nature de la vision stratégique : qui est, d’après Cossette (1993, 1994), une représentation mentale du dirigeant. Le second, amplement répandu dans la littérature stratégique, concerne le volet « futur » de la vision stratégique.
Il est à signaler que le dirigeant peut se représenter le futur de son entreprise sans forcément le désirer, ce futur pourrait être plaisant ou consternant. Cette représentation du futur n’est accessible à tous les dirigeants étant donné leurs structures cognitives ordinaires et la nature contraignante de l’environnement dans lequel ils opèrent.
La vision stratégique comporte deux dimensions, l’une interne (organisation, activités) et l’autre externe (environnement). Il en ressort que la vision stratégique contient une approche globale réunissant tous les aspects de la prise de décisions. Toutefois, le dirigeant peut se trouver incapable d’avoir une vision si large englobant le futur de son environnement, de sa structure et de ses activités, mais se limite à un ou deux volets.
La vision stratégique bien qu’elle permet au dirigeant de se représenter le futur de son activité et de son environnement, contribue à la construction du présentincitant le manager à mieux s’armer d’outils cognitifs et matériels pour fortifier les fondations présentes du futur. Autrement dit, comme le note Varraut (1998. 6), le dirigeant ne peut se représenter le futur de son entreprise qu’à partir de la situation dans laquelle il se trouve de façon présente.
Bien évidemment, la position actuelle ne détermine pas la situation future mais il est possible de considérer qu’elle la conditionne pour partie. Ceci met en avant l’importance la représentation mentale actuelle du présent de l’organisation, des activités et de l’environnement pour comprendre, combinée avec la vision stratégique, comment le dirigeant « chemine » cognitivement et oriente son action.

2.1 La vision stratégique : une image d’un état futur désiré
La vision stratégique est conçue par Cossette (1994) comme étant un « guide », un fil conducteur des actions à entreprendre d’où son rôle de catalyseur de l’activité stratégique. C’est ce que confirment Hamel et Prahalad (1990) en considérant que la vision stratégique se trouve à l’origine d’une vague créatrice, stimulante, qui pousse à évoluer. Elle sous entend que le futur n’est pas une donnée figée mais se construit au fil du temps en parallèle au développement de l’activité. De sa part, Filion insiste sur le fait qu’une vision constitue une façon de se donner un cadre de réflexion menant à l’action entrepreneuriale. Dans ce sens, et dans le cadre d’une PME, cette action entrepreneuriale s’inscrit dans une démarche heuristique où le dirigeant tâtonne au quotidien son champ d’action et conçoit les contextes pour y parvenir (Filion, 1994) ce qui lui permet d’évaluer en permanence l’évolution de son activité : ce qu’était fait et ce qui reste à faire et la manière d’y procéder.
Le processus visionnaire renvoie à un processus évolutif en PME dont le manager développe une vision centrale qui sera tamisée, raffinée et perfectionnée au fil du temps : « la vision n’est pas statique. C’est un processus en perpétuelle évolution dont les ajustements sont étroitement liés au système de relations dont s’est doté l’entrepreneur » (Filion, 1994).
Ces représentations évoluent constamment proportionnellement au « contexte situationnel » dans lequel évolue l’individu. Ce contexte sous entend la structure organisationnelle, la situation économique, familiale et personnelle du manager et même son milieu d’origine qui influence fortement, le comportement, la structure cognitive, les représentations et subséquemment la vision stratégique du manager. Cette influence tend à perdre de force avec l’écoulement du temps et le développement de l’activité  du fait que le manager se dote d’une solide expérience à quoi il a recourt inconsciemment pour parfaire une vision stratégique.

2.2 Image mentale et guide pour les actions à entreprendre
Cette image mentale correspond, à « ce qu’une personne perçoit de significatif dans la réalité ambiante, à travers le filtre de ses attitudes, de ses valeurs et de ses intuitions ». Ainsi, l’individu tend, instinctivement et continuellement, à se faire des représentations de son milieu environnant. Cette activité cérébrale engage des mécanismes de la raison et de l’intuition permettant une construction « objective » de la réalité. Weick (1979) confirme que cette aptitude du manager d’assimiler, élucider, créer lui permet de mieux maîtriser les événements. C’est ainsi que, le dirigeant est en quête permanente à développer un sens de la réalité, et se construit le monde sur lequel il agira ensuite.
C’est dans ce sens que weick (1979) développa son « modèle dynamique d’organisation » fondé (abordé au chapitre III) sur quatre phases : la transformation de la réalité (ecological change), l’engagement dans le réel (enactement), l’attribution de sens au réel devenu équivoque (selection) et la rétention, sous forme de schèmes d’interprétation, du réel devenu significatif (retention). Une fois ces étapes franchies, l’individu sera en mesure  d’agir sur la réalité et la transformer.
Ce grand rôle des représentations dans la construction de la réalité laisse pressentir les risques que ça peut comporter. Or, la pensée établit un reclassement, ordre et même une transformation des représentations sur l’environnement qui restent forcément subjectives et « loin » de refléter objectivement le réel. D’où le risque majeur d’avoir une représentation biaisée de la réalité et de ses impératifs. Donc, conscient de sa propre méconnaissance, le manager façonne en permanence des représentations de représentations. Par ailleurs, pour Cossette (1993), par la construction d’images mentales, le décideur s’efforce de valider et authentifier ses schèmes présents plutôt qu’en développer nouveaux. Il interprète donc les événements selon ses schèmes du moment.
De même, Heider (dans sa théorie de l’attribution) affirme que c’est par un besoin d’équilibre que l’individu se donne à la construction mentale de la réalité. Habituellement, l’individu confère à l’environnement un certain degré de stabilité satisfaisant en écartant de son esprit tout éventuel changement. De sa part, Senge (1991) relate que les représentations du monde que se fait l’individu contraignent ses réflexions et actions.
D’autre part, la vision stratégique du manager est astreinte à sa structure cognitive  et les facultés qui en ressortent pour le traitement de l’information parvenant de l’environnement. Y joue également  sa dynamique psychologique de manière à ce qu’il projette les sens qui lui sont propres et ce dans une acception strictement futuriste. Car selon Carrière (1991), il s’agit d’une « dynamique de construction mentale d’un état futur souhaité et possible pour une entreprise ». Il élabore trois niveaux de la vision stratégique : la vision générale, c’est-à-dire les croyances et valeurs du décideur, la vision intermédiaire, c’est-à-dire les schémas mentaux stratégiques et la vision parcellaire, c’est-à-dire les aspects de l’environnement qui intéressent le décideur.
La vision stratégique est conçue comme une image mentale d’une situation future espérée par l’organisation.Nous précisons que la vision stratégique n’est pas simplement l’aboutissement d’un effort de prédiction du futur, mais plutôt le fruit de la clairvoyance, la lucidité et le discernement du manager basée sur une idée centrale autour de laquelle tournent les objectifs de l’entreprise.
Au-delà des différents constituants de la vision stratégique qu’on vient d’évoquer (représentations, buts poursuivis, créativité…), on peut limiter la vision stratégique du dirigeant à la  » représentation mentale actuelle du futur de son organisation, de ses activités et de son environnement » ayant deux principaux déterminants ; organisationnel et environnemental.

Largement intuitive au départ, la vision stratégique se déploie et s’alimente de l’action. Elle reflète un grand dynamisme dans la mesure où elle évolue instantanément et progressivement au contact de l’action. Elle constitue en fait, comme l’énonce Martinet (1983) un « support d’apprentissage dans le même temps qu’elle est l’objet de cet apprentissage ». Vision et action sont donc fortement inter-reliées. En effet, le processus visionnaire du dirigeant de PME s’avère fortement lié au contexte situationnel d’où son impossibilité de « s’extraire du réel ». Ainsi, la construction de représentations futuristes puise sa force des actions quotidiennes présentes.
La perspective cognitiviste (Laroche et Nioche, 1994) prône fortement le recourt des dirigeant à leurs représentations mentales pour décider et agir. Dans ce sens, l’intuition sert de meilleur « prédicateur » du comportement planifié et de leitmotiv au processus de mise en œuvre de la stratégie qui comprend une série d’actomes (petites actions). En outre, les dirigeants  élaborent des représentations de leur structure organisationnelle et des actions envisageables dans un contexte situationnelle. Ces actions sont souvent de nature réactive, mais il n’en demeure pas moins que les décisions cruciales à prendre recourent souvent généralement à leurs schèmes d’interprétation de leur réalité.
L’approche cognitive défend l’idée que la pensée guide l’action ce qui laisse présager que l’action résulte de la pensée et ne s’explique que par elle. Laroche et Nioche (1994) affirment que l' »on peut assez facilement être tenté d’inscrire l’approche cognitive dans le schéma rationnel classique: problème – délibération – action, sans en contester la structure causale et linéaire ».

Chronique de Nacer Gourmat