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Réussir ses prises de rendez-vous téléphoniques

30 avril 2015

Craignant les nombreux refus de prospects de plus en plus sollicités, vos commerciaux rechignent à décrocher leur téléphone pour obtenir des rendez- vous… Voici comment les aider à surmonter leur appréhension et faire de cet outil leur meilleur allié pour trouver des clients.

1 – Délimiter une cible de prospects

Rien ne serait plus décourageant pour vos commerciaux que de ne pas décrocher un seul rendez-vous, même après trois heures d’appels de prospection. Pour augmenter leurs chances de réussite, commencez par mettre à leur disposition des bases de données qualifiées, achetées auprès de prestataires spécialisés. Cela leur évitera de perdre du temps en faisant eux-mêmes le travail de qualification, ou en appelant des entreprises mal ciblées ou à la santé financière fragile. Pour autant, rien ne sert de multiplier ces bases. Votre commercial pourra très bien, à terme, rappeler les mêmes prospects, afin de retenter sa chance avec ceux qui n’avaient pas donné suite. D’autant que leurs situations ou besoins auront forcément évolué

© KAMIYA ICHIRO- FOTOLIA

2 – Préparer le déroulé de l’appel

Les appels de prospection s’articulent selon des étapes très précises, que vous ne manquerez pas de rappeler à vos commerciaux. Ceux-ci doivent d’abord apprendre à passer le barrage du standard ou de l’assistante. Ainsi, pour plus d’efficacité, une demande directe à l’accueil, comme «Je cherche à joindre M. Dupont» est préférable à «J’aurais aimé m’entretenir avec M. Dupont s’il vous plaît». Une fois qu’ils ont le décideur au bout du fil, ils débuteront l’échange en se présentant. Pour cela, ils peuvent se contenter de leur prénom et du nom de l’entreprise, en omettant leur fonction, et en privilégiant une formule de type «Je suis», plus courte et plus efficace que «Je me présente». Cette option va à l’essentiel et permet d’enchaîner rapidement sur la validation de la personne et de sa fonction. En effet, vos commerciaux doivent s’assurer que l’individu qu’ils ont en ligne est bien celui qu’ils cherchent à joindre, sous peine de perdre de précieuses minutes. Pour cela, ils emploieront une formule du type: «Vous êtes bien M. Durand, responsable des achats?». Vient ensuite le moment d’exposer l’objet de leur appel. Là encore, aller droit au but en usant de phrases simples (sujet, verbe, complément) est la clé du succès.

L’étape suivante est particulièrement délicate. Elle consiste à donner la parole au client, pour le valoriser, mais surtout pour l’enfermer de plus en plus dans un entonnoir duquel il ne pourra pas se sortir sans accepter le rendez-vous. Vos commerciaux poseront ainsi deux à trois questions. Celles-ci se basent sur des postulats («Avez-vous recours à des prestataires?», «Avez-vous un contrat-cadre avec un fournisseur?»…) et ne font pas appel à la subjectivité du client, au risque d’avoir plus de mal à rebondir sur ses réponses. Vient ensuite le moment de prendre rendez-vous. Votre commercial ne doit pas hésiter à fixer un jour et une heure précis plutôt que de proposer un choix. En effet si ces modalités doivent être discutées, cela aura le mérite de déplacer l’attention de l’interlocuteur et de lui faire oublier la raison pour laquelle le commercial se déplace. Enfin, avant de raccrocher, votre vendeur confirme plusieurs éléments: orthographe du nom du contact, numéro de téléphone direct adresse. Tout au long de l’échange, vos commerciaux garderont bien en tête qu’ils ne sont pas là pour vendre un produit, mais pour décrocher un rendez-vous.

3 – Anticiper les objections

Pour aller le plus loin possible dans l’échange, votre commercial doit anticiper les objections afin d’y apporter une réponse appropriée. L’interlocuteur n’a pas le temps? Il faut alors lui répondre: «Je fais très vite» et enchaîner aussitôt ou éventuellement retenter le rendez-vous téléphonique: «A quel moment puis-je vous rappeler?». Une formule passe-partout est efficace pour convaincre un interlocuteur réticent: «C’est justement la raison pour laquelle je vous propose de nous rencontrer…» Autre règle d’or: ignorer les objections liées au produit («c’est trop cher») et rebondir en proposant de se rencontrer pour en parler. En revanche, si un interlocuteur se montre franchement désintéressé, agacé ou sarcastique, inutile d’insister. Il vaut mieux réitérer son appel un autre jour.

Pour une meilleure maîtrise, vos commerciaux récapituleront l’ensemble de ces éléments dans un document qu’ils garderont sous les yeux lors de l’appel. Un script écrit dans un style oral, qu’ils énonceront avec naturel et qui les guidera tout au long de l’échange.

4 – Travailler la voix

Aidez vos commerciaux à trouver le ton adéquat pour parler aux prospects. Pour réussir, la règle d’or est d’être sûr de soi et que l’interlocuteur le perçoive. L’idéal est de trouver un ton direct mais poli, situé entre courtoisie et autorité, sans abuser des formules de politesse pour ne pas donner l’impression que l’on s’excuse d’appeler. Ainsi, le prospect ne sentira pas l’hésitation qui le conduirait à couper court à la conversation. Autre astuce: suggérez à vos commerciaux de prendre le ton qu’ils utiliseraient avec une personne déjà connue. En effet, s’ils arrivent à s’en convaincre, cela s’entendra dans leur voix et les aidera à gagner en assurance.

5 – Dynamiser la téléprospection

Un commercial peine à mettre vos conseils en pratique? Pour autant, ne soyez pas tenté de lui montrer l’exemple en téléprospectant vous-même! En effet, si vous réussissez, cela paraîtra normal à tout le monde, sans pour autant que cela aide votre force de vente à assimiler les bons réflexes. Au contraire, si vous échouez, vos vendeurs seront confortés dans l’idée qu’il est impossible de réussir, si même leur manager n’y arrive pas. Sans compter qu’ils seront tentés de remettre en cause les techniques que vous prônez. En revanche, soyez à leurs côtés. Si votre rôle n’est pas de prendre des rendez-vous téléphoniques, motiver et accompagner votre force de vente doit être, plus que jamais, une priorité dans ce moment difficile. Pour en courager vos vendeurs à téléprospecter, dites-leur que c’est la seule façon pour eux de remplir leur carnet de rendez-vous et donc de réaliser leurs objectifs. Rassurez-les en leur rappelant que l’attention d’un interlocuteur peut varier en fonction d’une infinité de facteurs et que les techniques qui ne fonctionnent pas lors d’un premier contact peuvent marcher la fois suivante. Par ailleurs, vous pouvez organiser des challenges. L’idée est de ne pas laisser un commercial seul face aux difficultés. Fixez-leur des objectifs à atteindre (nombre d’appels à passer, nombre de rendez-vous à décrocher, etc.) de manière à créer une émulation au sein du groupe. Durant ces challenges, animez le défi, fixez les règles, prodiguez-leur les conseils nécessaires pour les aider à surmonter leurs difficultés. Enfin, incitez-les à se lancer. En effet, il n’est pas forcément nécessaire de prévoir des temps d’entraînement pour familiariser vos commerciaux avec la téléprospection. Ils apprendront de leurs premières erreurs et hésitations. Autant plonger tout de suite dans le grand bain!

Fixer un cadre

Pour réussir sa prise de rendez-vous, il est évidemment essentiel de choisir son moment. A vous d’aider vos commerciaux à choisir le jour adéquat. Il n’y a pas vraiment de moment idéal pour téléprospecter, car cela dépend de votre secteur d’activité ou de la nature des produits que vous vendez. Toutefois, globalement les décideurs sont davantage libres le mardi et le jeudi et, par ailleurs, plus disponibles l’après-midi, notamment après le déjeuner. Ainsi, après avoir déterminé votre propre jour idéal en fonction de vos spécificités, il est utile de fixer à votre force de vente une plage horaire hebdomadaire (deux à trois heures) qu’elle devra réserver à la téléprospection. Attention: laisser vos commerciaux libres de téléprospecter quand ils le souhaitent risque de ne pas donner d’aussi bons résultats. En effet, décider de procéder à quelques appels chaque jour est une mauvaise idée. Il ne faut pas loin d’une demi-heure pour retrouver ses réflexes…

Méfiez-vous des émotions, ces facétieuses petites fées

30 avril 2015

Un bon orateur sait que les émotions sont essentielles à son art. Mais il sait aussi que ce ne sont pas ses émotions qui comptent, mais celles de son public. Par conséquent, plus il laissera libre cours à ses propres secousses, moins le public ne pourra pleinement ressentir les siennes. Tout au plus aboutira-t-on à une forme d’empathie douce des auditeurs, largement insuffisante à être réellement entendu. Attention, nous ne parlons pas ici du trac, qui est d’ailleurs plus un stress qu’une émotion, et qui a déjà fait l’objet d’un article sur ce blog. Nous parlons de débordements tels que la colère, l’exaltation, la joie, la honte…

Le bon acteur ne ressent pas, il est technique. Denis Diderot avait déjà très bien traité le sujet au 17ème siècle dans son Paradoxe sur le comédien. Et l’orateur emprunte beaucoup à l’acteur.

Alors, si malgré tout vous ressentez un irrésistible besoin de laisser quelque émotion s’exprimer en marge de votre prochaine prise de parole, déléguez à un collègue. Si, si, c’est possible. Avec la colère par exemple, la preuve :

source: http://wp.me/p1Be9P-bB

6 conseils d’experts en négociation

30 avril 2015

Débarrassez-vous de vos idées reçues, et inspirez-vous des travaux d’Ann-Sophie De Pauw et David Venter, deux experts internationaux en négociation.

6 conseils d'experts en négociation

A l’occasion de la présentation du nouvel Executive MBA Ieseg-Cegos, Ann-Sophie De Pauw et David Venter sont venus en France le 9 avril dernier afin de partager leurs idées et leurs conseils. Voici les enseignements de leurs années de recherche et d’expérience en matière de négociation.

Préparer une alternative

©CETI-IÉSEG

©CETI-IÉSEG

Ann-Sophie De Pauw, enseignante à l’Ieseg

Afin de ne pas être pris au dépourvu, une négociation doit être préparée en amont. Ce travail préliminaire consiste à benchmarker le secteur d’activités sur lequel porte la négociation, mais aussi à anticiper des alternatives. Par exemple, dans le cas d’une négociation pour un véhicule – l’idéal étant d’obtenir un modèle A à bon prix – mieux vaut se renseigner sur les autres possibilités existantes, de façon à pouvoir se rabattre sur un modèle B, choix acceptable en cas d’échec avec l’option A. « Préparer une alternative donne de l’avance et du pouvoir sur son interlocuteur », assure Ann-Sophie De Pauw.

Créativité et négociation : même combat

Vous n’êtes ni créatif ni un négociateur-né ? Bonne nouvelle : les deux se travaillent ! Si certaines personnes montrent des prédispositions pour ces deux disciplines,formations et entrainements peuvent pallier ce manque. Par ailleurs, faire preuve de créativité est une précieuse aide dans vos négociations.

Ann-Sophie de Pauw est enseignante à l’Ieseg, et experte en négociation internationale, en management de conflit et en prise de décision.
David Venter est professeur à la Vlerick Business School, en Afrique du Sud. Ex-psychologue, il a dirigé la communication du gouvernement d’Afrique du Sud pendant la transition de l’apartheid à la démocratie pendant 10 ans.

Gagner…mais gagner quoi ?

En termes de négociation, on pense bien souvent que seule le résultat chiffré compte. Ce qui est une erreur selon les deux experts. « Se sentir satisfait après un entretien de négociation est en réalité plus important, notamment sur le long terme, que d’obtenir un gain économique maximal », explique Ann-Sophie De Pauw.

Par ailleurs, il existe souvent de multiples intérêts qui cohabitent au sein d’une même négociation : celui des individus, mais aussi celui de l’équipe, de l’organisation, de l’entreprise etc.. « Mener une bonne négociation est également une question d’équilibre entre ces différents niveaux », résume Ann-Sophie De Pauw. Il faut donc avoir en tête l’image d’ensemble pour estimer correctement une négociation. « On entend souvent parler de win-win, mais en réalité, on devrait parler de win more-win more« , précise David Venter, ajoutant : « C’est la création de valeur au global qui importe réellement. »

Ne pas confondre négociation et marchandage

« Négocier, ce n’est pas marchander, ni même entrer dans une compétition« , prévient David Venter. Et l’expert d’expliquer que si chacune des deux parties essaye à tout prix d’amener l’autre dans sa direction, il n’y a aucune issue possible : c’est la paralysie. « C’est le principe de réciprocité, avance-t-il : si je ne bouge pas, je ne peux pas espérer que l’autre bouge. »

David Venter, professeur à la Vlerick Business School

Au-delà du risque de statu quo existe un danger bien plus élevé : celui de voir l’une des deux parties disparaître. « Marchander à l’extrême amène à ‘tuer’ son interlocuteur alors qu’on a besoin de lui… C’est notamment le cas des acteurs de la grande distribution, qui, à force de pousser leurs fournisseurs dans leurs retranchements, les conduit à l’extinction. La négociation ne peut se résumer à du one shot ou à la simple résolution d’un problème », explique encore David Venter. Il faut voir à plus long terme.

Qui doit faire le 1er pas ?

Dans une négociation, le premier pas est crucial. « Il peut être avantageux d’exposer sa proposition avant l’autre, à la seule condition d’avoir une excellente connaissance du marché« , soutient Ann-Sophie De Pauw. Et David Venter de raconter comment il a vendu sa maison bien en-deçà des cours de l’immobilier, par simple méconnaissance des prix pratiqués du moment. Mais attention, « présenter son offre commerciale en premier comporte un risque : celui de donner de l’information à son interlocuteur », prévient Ann-Sophie De Pauw. Prudence à ne pas dévoiler trop de données dès le départ.

Négocier au féminin, quelle différence ?

« Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it » Dwight D. Eisenhower

Est-il avantageux d’être un homme ou une femme dans la négociation ? « Les femmes se font plus rares autour des tables de négociation… Si elles n’ont pas plus de chances que leurs homologues masculins, nous notons qu’elles parviennent mieux à voir la situation d’ensemble, là où les hommes placent davantage le curseur sur des points de détail. »

Si le sexe n’a donc que peu d’influence sur l’issue de la négociation, les deux experts s’accordent à dire que les leaders sont les mieux positionnés. « Être leader n’est pas un statut mais une attitude à adopter, celle de voir au-delà de son intérêt personnel », précise David Venter, qui conclut par cette citation d’Einsehower : « Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it. »

Les Data issues des objets connectés du salarié

30 avril 2015

Nous avions évoqué l’évolution de la notion du BYOD dans l’entreprise dans un premier billet. La pratique s’est surtout développée aux USA, où les entreprises y ont vu un élément d’attractivité et d’image auprès des plus jeunes candidats et collaborateurs, tout en comprenant les avantages financiers qu’elles pouvaient en tirer. En revanche, l’intégration dans les entreprises françaises ne s’est pas véritablement opérée. Le plus souvent, le phénomène a mué vers le développement du COPE “Corporate Owned, Personnaly Enabled”, en raison de contraintes culturelles, sociales, fiscales, sécuritaires. Rien de révolutionnaire toutefois, puisque le COPE consiste simplement à agrandir le catalogue des terminaux informatiques fournis par l’entreprise et destinés à être connectés à son système d’information, tout en laissant une liberté plus grande au salarié concernant une utilisation faite à titre privé dudit terminal.

Quel COPE pour les objets connectés ?
Si l’on étudie les conséquences de l’émergence prévisible des objets connectés dans l’entreprise (cf. notre second billet), la situation apparaît bien différente. En effet, au fur et à mesure que les objets connectés se feront plus petits, plus proches, plus intimes (montres de luxe, lentilles de contact…), et adaptés à la morphologie ou aux impératifs de santé (lunettes, chaussures, etc.), il deviendra plus difficile pour l’entreprise de proposer aux salariés deux versions alternatives : une version professionnelle et une version personnelle, selon qu’il soit ou non en train de travailler ; et une version COPE d’un objet qui lui est indispensable (cf. encore une fois l’exemple des lunettes correctrices).
L’employeur pourra avoir intérêt, à défaut d’en avoir le droit acquis, de demander au salarié de porter des dispositifs de suivi du bien-être, dans le but de prévenir les risques de santé de celui-ci, pour notamment réduire le volume des arrêts de travail pour maladie. Aux USA, assureurs, employeurs et créateurs d’applications et de capteurs dédiés à la santé travaillent déjà à de tels partenariats (cf. plate-forme fitbit@work, Virgin HealthMiles, etc.).
Demain, l’employeur pourra-t-il obtenir un accès aux données produites par leurs employés quand celles-ci concernent non plus leurs performances professionnelles (cf. notre article précédent), mais leur bien-être au travail, pour ne pas dire leur santé ? D’autant que, comme indiqué précédemment, c’est le propre système d’information de l’entreprise qui pourrait faire transiter ces données. Et si la réglementation sur la protection des données à caractère personnel l’en empêche, pourra-t-elle considérer qu’un candidat à l’emploi qui ne porte pas d’outils d’évaluation de sa santé présente un comportement “suspect”, voire dangereux pour lui-même… ce qui pourrait conduire à des comportements discriminatoires ?

Quel contrôle par l’employeur des données du salarié connecté ?
Confronté aux demandes d’interconnexion à son système d’information (dans le prolongement naturel des pratiques de BYOD), l’employeur est mis dans une situation très particulière : en vertu de la maîtrise de l’employeur sur son système d’information et de la sécurité qu’il doit y assurer (notamment en raison d’impératifs légaux tels que l’obligation de sécurité des données à caractère personnel – article 34 loi du 6 janvier 1978 dite “Informatique et Libertés” modifiée, ou encore le respect du secret professionnel, etc.), il est libre d’accepter ou de refuser les pratiques de BYOCL conduisant à l’interaction avec son système d’information. Que ce soit pour une montre ou des lunettes connectées, un smartphone ou une tablette, le principe est clair : le salarié ne dispose pas d’un droit acquis à s’interconnecter au système d’information de son employeur.
Si dans cette hypothèse, l’employeur acceptait l’interconnexion, il pourrait imposer des conditions d’accès strictes dans le but de maintenir la sécurité du système (limitation à certains équipements, certaines versions de systèmes d’exploitation, obligation de suivi de procédures de sécurité, etc.), charge à lui d’éviter toute discrimination dans les autorisations accordées.
Si des circonstances particulières l’imposent (obligation de confidentialité renforcée, projets secrets, etc.), l’employeur pourrait même envisager d’interdire le port ou l’utilisation d’équipements susceptibles d’attenter à la confidentialité de son patrimoine informationnel (montres avec micros, lunettes avec dispositifs d’enregistrement, etc.). Il devra toutefois l’argumenter de façon solide, étant donné que l’article L. 1121-1 du Code du travail précise que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché » et que ce principe a été repris pour indiquer ce que l’employeur peut prévoir d’insérer ou non dans son règlement intérieur (article L. 1321-3 2° du Code du travail).
De même, si certains objets connectés sont ressentis comme une atteinte ou une agression par d’autres salariés à l’occasion de la vie en collectivité (lunettes connectées conduisant à la peur d’enregistrements sans autorisation préalable de propos ou d’images d’autres salariés hors du temps de travail), il lui appartiendra, pour éviter un trouble caractérisé au sein de l’entreprise, d’agir afin de faire cesser cette situation.
Pour autant, attention à éviter les solutions plus radicales d’un employeur qui voudrait simplifier la gestion de ces outils : l’article L. 33-3-1 du Code des postes et communications électroniques (CPCE) lui empêche d’imaginer mettre en place un dispositif de filtrage ou de brouillage des objets connectés des salariés, y compris dans certaines pièces spécifiques : « l’importation, la publicité, la cession à titre gratuit ou onéreux, la mise en circulation, l’installation, la détention et l’utilisation de tout dispositif destiné à rendre inopérants des appareils de communications électroniques de tous types, tant pour l’émission que pour la réception » (l’article L. 39-1 prévoyant les sanctions en cas de manquement qui peuvent aller jusqu’à six mois d’emprisonnement et 30 000 euros d’amende).
Enfin, rappelons qu’à partir du moment où un équipement de communication est connecté au système d’information de l’employeur, il est présumé être utilisé à titre professionnel selon la jurisprudence de la Cour de cassation (arrêts de la chambre sociale de la Cour de cassation du 12 février 2013 et du 13 novembre 2014). Une application de ce principe aux objets BYOCL permettrait à l’employeur, au besoin, de contrôler le fonctionnement ou le contenu de ceux-ci lorsqu’ils sont connectés à son système d’information, selon les mêmes règles que celles applicables aux terminaux et périphériques informatiques personnels dont il permet déjà l’utilisation par ses salariés.

Face à l’ensemble des problématiques qui ne sont ici que rapidement évoquées, l’entreprise se doit d’aborder dès aujourd’hui ces questions liées aux objets connectés. Les chiffres les plus fous circulent sur le nombre d’objets connectés qui feront partie de notre quotidien : on parle de 50 milliards d’objets d’ici 5 ans. L’entreprise ne sera pas épargnée par cette nouvelle vague. Elle ne peut se contenter d’une extrapolation basée sur la situation actuelle limitée aux ordinateurs portables, smartphones ou tablettes professionnels. Elle ne peut faire l’économie d’une réflexion profonde sur les conséquences, les risques, les obligations, les opportunités sur l’organisation du travail de demain.

PS : Ce billet a été écrit en collaboration avec François Coupez ; vous pouvez également retrouver sur son blog. Il s’inscrit dans un triptyque composé de “ Les défis du BYOD face à la transition numérique de l’entreprise”, et de “Droit à la déconnexion et objets connectés”.

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

30 avril 2015

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

Il ne suffit pas d’exprimer un feedback à un collaborateur ou un collègue pour que quelque chose change dans sa façon de faire ou sa manière d’être. Un feedback est réellement reçu et entendu, si la personne qui le donne instaure un climat favorable à l’appropriation du message. Les clés d’un feedback impactant : bienveillance, positivité, exemplarité, précision et légitimité.


PRESENTER LES POINTS POSITIFS AVANT TOUTE AUTRE CHOSE
Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif. « Les individus réagissent plus rapidement à des points positifs, alors qu’un message qui pointe des comportements à changer ou à transformer est plus long à intégrer », explique Alexandra Didry, responsable recherche et développement de PerformanSe et docteur en psychologie sociale et du travail. « Communiquer du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les propos du feedback ni d’accepter l’image qui lui est renvoyée ». C’est en commençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par exemple “vous accordez généralement de l’importance à autrui dans votre travail”, que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est propice à une réelle écoute des éléments qui vont suivre, axés pour leur part sur des axes de développement.


PRENDRE LE TEMPS DE DEVELOPPER LES AXES DE PROGRESSION
« L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’approprier des lignes de progression à suivre », explicite Alexandra Didry. « Cette démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le monde au même rythme ». Par exemple, pour arriver à se dire, “j’étais persuadé que j’étais une personne à l’écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges, je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner certaines croyances sur soi. Lorsque la personne qui reçoit le feedback a commencé à opérer ce déplacement intérieur, alors des interventions qui pointent des défis à relever peuvent aider à s’engager dans des changements concrets.


ADOPTER UNE POSTURE EXEMPLAIRE ET REFLECHIE
En se mettant à l’écoute de la personne qui reçoit le feedback, le manager ou le recruteur favorise sa légitimité perçue par l’évalué. « Plus celui qui est dans la situation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs, montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations futures, s’installe », poursuit Alexandra Didry. Se former et s’entraîner au feedback permet de développer une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de toute approche descendante qui placerait celui qui donne le feedback comme un expert ou un professeur.


CHOISIR DES TERMES PRECIS ET OBJECTIFS, CENTRES SUR LES COMPETENCES
« Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des cases comme par exemple le propos “vous, vous n’êtes pas un leader dans l’âme” », indique Alexandra Didry. Il est essentiel pour un feedback utile et impactant de choisir des termes qui ne figent pas la personne dans un type de personnalité, mais qui zooment sur des comportements qui peuvent évoluer.

Cinq trucs pour manager une équipe de vieux briscards

30 avril 2015

© REA

Vos collaborateurs ont deux fois votre âge, sachez asseoir votre autorité en douceur. Les conseils de Christine Miège, consultante en ressources humaines.

Vous imposer face à votre paternel à la maison n’a déjà pas été simple, vous voilà maintenant flanqué au bureau d’une bande de papys flingueurs… Pas de panique ! Dès lors que vous saurez leur prouver votre valeur et les rassurer sur vos intentions, ces vieux renards deviendront vos plus précieux soutiens.

– Assumez votre place de chef.  Si vous êtes là, en haut de la pyramide, c’est que vous le méritez. Soyez convaincu de votre valeur professionnelle. Cela doit transpirer dans votre attitude: poignée de mains ferme, regard franc et direct, voix affirmée…

– Dialoguez…  Prenez le temps de communiquer individuellement avec chacun. Un senior écouté est un senior qui se sent respecté. Posez des questions humbles, du style: «Avec votre expérience, comment voyez-vous ça ?» mais ne demandez jamais: «Vous feriez quoi à ma place ?» Cela saperait fatalement votre autorité.

– … Mais pas trop.  Face à des enjeux vraiment stratégiques, le temps n’est plus au débat. C’est à vous de prendre les décisions et d’installer votre autorité.

– Personnalisez.  Tranquillité d’esprit, besoin de relever des challenges, soif de reconnaissance… Les sources de motivation varient d’un individu à l’autre. Alors, adaptez vos exigences: à celui qui attend la retraite, ne demandez pas de rogner sur ses week-ends pour finaliser un dossier. Mais n’hésitez pas à proposer un voyage éclair au Japon au globe-trotteur de l’équipe.

– Mélangez.  La génération X a démarré sa vie professionnelle sans ordinateur, sans internet et sans mobile. Elle sait s’adapter. Certains seniors sont même des accros du high-tech. En intégrant des collègues plus jeunes à votre équipe, vous faciliterez l’adhésion de tous. Y compris des plus rebelles.

3 façons de générer des leads avec votre site web.

30 avril 2015

À titre de dirigeant, votre priorité est de générer plus de ventes pour votre entreprise et d’accroître votre chiffre d’affaires. Pour y parvenir, votre site web doit être en mesure de convertir vos visiteurs en lead (ou en français, prospect).

Découvrez, dans cet article, 3 façons de générer des leads avec votre site web.

Cet article a été initialement publié sur le Grenier aux nouvelles.

Voici trois éléments-clés à mettre en place pour vous aider à le faire:

1. Créer du contenu et des offres à différentes étapes du processus d’achat

Les visiteurs ayant accédé à votre site web ont des problématiques qui se situent à des étapes différentes du processus d’achat. Grâce à diverses offres que vous créerez sur votre site web, vous serez en mesure de capter l’intérêt de clients potentiels et de les faire cheminer à travers diverses étapes de leur processus de décision.

Afin de déterminer quelles offres sont à privilégier pour votre organisation, assurez-vous de cerner quelles sont les problématiques les plus importantes pour vos personas et d’évaluer si vous êtes en mesure de créer des offres selon le processus de décision:

Vous pouvez alors vous assurez de créer des offres incroyables en misant sur les besoins de votre clientèle, s’alignant sur leur cycle d’achat et qui génèrent de la valeur.

2. Créez des pages de destinations

Pour chaque offre que vous serez en mesure de créer, il vous faudra une page spécifique qui contiendra des informations sur cette dernière. Cette information servira à convaincre le visiteur de la pertinence et de la qualité de votre offre.

Voyons ce qu’est une page de destination (ou landing page en anglais). Ce type de page, comme son nom l’indique, a pour but d’être le point d’atterrissage de l’internaute suite à un clic qu’il a fait sur une publicité ou un appel à l’action que vous lui auriez présenté à différents endroits sur le web (sur votre site ou sur un autre) ou dans des courriels.

Ainsi, ces pages ont pour but de satisfaire les besoins de l’internaute qui a été interpelé par l’offre ou la promesse que vous lui avez faite dans l’appel à l’action. Donc, le but n’est pas de lui présenter tout ce que vous êtes et ce que vous faites, mais seulement de lui permettre d’en apprendre plus sur ce qui l’a attiré sur cette page et d’y souscrire si cela convient à ses attentes et besoins.

Une page de destination efficace doit permettre aux visiteurs de comprendre en un seul coup d’œil ce qui est offert sur la page, être capable de le convaincre des bénéfices de l’offre et de permettre facilement d’obtenir cette offre.

3. Utilisez des formulaires et des appels à l’action

Le formulaire est au cœur de vos efforts, car sans formulaire, vous ne parviendrez pas à obtenir d’informations sur vos prospects en échange de l’offre que vous leur faites parvenir. Il est important de bien cerner quels champs doivent être intégrés au formulaire.

Par exemple, si votre offre est un abonnement à une infolettre, il serait préférable de limiter le nombre de champs à remplir, parce qu’il s’agit d’une offre moins engageante pour laquelle un long formulaire de conversion pourrait être décourageant. Cependant, si vous offrez un livre blanc, à ce moment, vous pouvez demander plus d’informations.

En plus des formulaires, afin d’amener votre trafic vers vos différentes pages de destination sur lesquelles vous ferez la promotion de vos offres, vous devez créer des appels à l’action sur toutes les pages de votre site web. Un appel à l’action peut prendre la forme d’un texte, d’une image ou d’un bouton et doit ressortir du lot.

Les appels à l’action sont essentiels pour générer des prospects. En effet, ceux-ci permettront d’introduire vos prospects dans votre entonnoir de conversion pour ensuite pouvoir les qualifier. C’est donc grâce à des appels à l’action vers vos offres que vous serez en mesure de retenir vos visiteurs afin de les engager. Ces appels à l’action doivent toujours mener vers une page de destination sur laquelle nous retrouvons une offre gratuite et pour laquelle il faudra remplir un formulaire.

En mettant en place du contenu axé sur le cycle d’achat de votre auditoire, des pages de destination efficaces, ainsi que des formulaires et des appels à l’action, vous réussirez à générer davantage de leads avec votre site.

« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »

30 avril 2015

Pour Jon Kabat-Zinn, qui a créé un programme de réduction du stress basé sur la méditation, l’entreprise doit se préoccuper du bien-être de ses salariés – pour le bien de tous.

Jon Kabat-Zinn à New York, le 25 avril 2014. (D. Dipasupil/GETTY/AFP)
Jon Kabat-Zinn à New York, le 25 avril 2014. (D. Dipasupil/GETTY/AFP)

Jon Kabat-Zinn est à Paris pour une conférence, qui affiche complet, ce 29 avril. Le professeur de médecine à l’Université du Massachussets, auteur de best-sellers (dont « Où tu vas, tu es »), reviendra sur l’intérêt croissant porté à la méditation.

Jon Kabat-Zinn a créé la clinique de réduction du stress et le Centre pour la méditation de pleine conscience (Center for Mindfulness). L’Obs a pu le rencontrer.

Comment expliquez-vous le regain d’intérêt pour la méditation ces derniers temps, notamment en France, où 60 livres ont été publiés sur le sujet ces 6 derniers mois ?

– Je vais prendre l’image d’un courant, d’une rivière. Parfois, en raison d’un barrage, l’eau ne peut s’écouler. Mais quand la pression devient trop forte, la digue cède.

J’ai l’impression que c’est ce qui se passe en ce moment, notamment en France. En Occident, la méditation n’est pas vraiment dans notre culture, en tout cas pas aux Etats-Unis !

La médecine a été le point de départ pour introduire ce programme de réduction du stress. L’idée fut de s’inspirer des principes de la méditation bouddhiste et du yoga, pour les faire évoluer et y sensibiliser des patients, en complément du travail des médecins. Maintenant, on se rend compte que la méditation est accessible à tout le monde, pas seulement les personnes malades.

Pour la France, je pense que le barrage est symbolisé par… Descartes. En France, on ne mélange surtout pas la religion avec la science, le rationnel ».

Mes premiers livres ont été traduits et publiés à une vitesse record en Allemagne, ainsi que dans d’autres pays européens. Pour la France, ça a pris beaucoup plus de temps !

Pourtant, j’ai passé une année en France, au lycée Henri-IV. Je me suis longtemps demandé : pourquoi les Français ne sont pas intéressés ? Mais j’ai l’impression que vos compatriotes rattrapent le temps, au vu des nombreuses publications sur le sujet.

                                 (Jon Kabat-Zinn, en 2008 /cc Flickr / OnBeing) 

Par ailleurs, l’Association pour le développement de la mindfulness multiplie les programmes, notamment pour former des instructeurs. Pareil pour la recherche : Jean-Gérard Bloch a ouvert à l’université de Strasbourg un diplôme “Médecine, méditation, et neurosciences”. Rien de tout cela n’existait il y a encore 5 ou 10 ans.

L’esprit français ne semble pas complètement incompatible avec la méditation, vous commencez “Où tu vas, tu es”, par une citation de Pascal…

– Oui ! C’est la preuve que la France n’est pas hermétique à la méditation.

C’est une phrase que j’aime beaucoup : ‘Tout le malheur des hommes vient de ne savoir pas se tenir en repos dans une chambre’”.

Je veux faire comprendre au public français que l’un de ses plus grands mathématiciens et philosophes a déclaré cela il y a 400 ans !  En même temps, essayez de vous asseoir seul et de ne rien faire, c’est très difficile !

La méditation demande beaucoup d’entraînement. Ce n’est pas un catéchisme, ni une philosophie, ni une technique : c’est une manière d’être. Mais au final, c’est très épanouissant, et cela ressemble plus à un jeu qu’à du travail.

En parlant du travail, la méditation commence à se développer au sein de l’entreprise, pour vous c’est une suite logique ?

– Oui. Les salariés sont de plus en plus stressés. On pourrait dire : le travail ne fonctionne plus pour les gens (dans le texte : “work no longer works for people, ndlr”).

Ils ont tellement de tâches qu’ils ne savent plus qui fait quoi, ce qu’ils font eux-mêmes, et surtout pourquoi.

On peut être débordé, sans que cela soit vraiment utile à quiconque. Il faut apprendre à travailler de manière plus intelligente, pas forcément davantage.

Le sens de votre travail doit faire écho à quelque chose en vous, à votre “être”. C’est à ça que devrait ressembler une entreprise idéale : que tout le monde garde en tête pourquoi on travaille, dans quel but. Et cette philosophie doit se retrouver à tous les échelons de l’organisation, du PDGaux clients.

Si vos salariés ne sont pas heureux, personne ne le sera, y compris les clients. Le modèle fordiste a vécu. »

Les entreprises sont si compétitives et l’environnement change si vite, que l’on ne peut plus travailler comme avant. Comme Charlie Chaplin dans les Temps modernes, répétant mécaniquement les mêmes gestes, sans aucun sens.

Si c’est ça mon travail, je suis à 10%, 20% de mes possibilités. Les autres 80% – par exemple tout mon potentiel de créativité – ne sont pas sollicités.

Mais si vous changez les règles et que vous voulez que les gens arrivent au travail et se donnent à 100%, vous pouvez susciter un environnement collectif, qui favorise l’innovation, repère plus vite les problèmes cruciaux.

Si les managers ne sont pas sensibles à ces dysfonctionnements, leur navire pourrait vite prendre l’eau. C’est pourquoi je pense que la méditation au travail peut être bénéfique pour tous.

Ne craignez-vous pas que la mindfulness devienne un argument un peu facile utilisé par certaines directions, en entreprise, sur l’air : “Je vous fixe des objectifs inatteignables, et si vous stressez, vous n’avez qu’à faire un stage de méditation” ?

– Depuis la nuit des temps, il y a toujours eu cette tentation de pressurer au maximum ses employés. Mais cela ne marche plus, et cette vision cynique du travail devient de plus en plus caduque. Surtout dans des environnements très compétitifs. Si vous travaillez à Facebook et que cela vous arrive, vous partez travailler chez Google !

Ce n’est pas étonnant que tous les grands de la Silicon Valley développent des programmes de méditation pour leurs employés.

                 Jon Kabat-Zinn à Davos, en janvier 2015 (Flickr / WEF)

On est en fait dans une redéfinition du travail. On voit même des secteurs comme la banque, les assurances, la finance se mettre à réfléchir et à introduire des programmes de méditation – même chez Goldman Sachs ! Si les programmes sont bien appliqués, la méditation peut potentiellement transformer beaucoup de choses, dans un sens positif.

J’appellerai ça la “sagesse dans l’entreprise (“wisdom in business”), ou encore la compassion ou l’altruisme au travail, pour reprendre l’expression de Matthieu Ricard.

Pourquoi ne pas le tenter ? Ce serait bénéfique à tous ! Si c’est fait sincèrement, à votre échelle, vous pouvez contribuer à changer le monde.

A la fin du XXe siècle, on a beaucoup incité les gens à faire de l’exercice physique, pour être en meilleure santé. Pensez-vous que le grand public pourra aujourd’hui s’intéresser à sa “forme mentale” et se mettre à la méditation, qui demande une pratique quotidienne d’au moins 20 minutes ?

– Il y a des millions de gens qui pratiquent déjà la méditation tous les jours – et souvent 45 minutes. On a ainsi démontré que le grand public peut aussi s’y mettre.

Les gens s’y intéressent surtout pour le moment quand ils sont malades ou stressés. Mais pourquoi ne pas s’y mettre préventivement ? Avant votre crise cardiaque, votre burn-out ? Mais il ne faut pas se contenter de lire des livres, il faut pratiquer assidûment ! Si vous ne faites que regarder le Tour de France sans enfourcher votre bicyclettte, vous ne progresserez pas en vélo !

Ce que je pense, c’est que la méditation peut changer le monde, nous empêcher de nous entre-tuer, ou encore de polluer l’atmosphère. La méditation a donc des implications économique, sociologique, et même politique.

On a besoin de davantage d’études scientifiques, de recherches. La méditation a le pouvoir d’initier une renaissance mondiale, encore plus vaste que la Renaissance du XVIe siècle ! »

Il y a eu des études scientifiques récentes prouvant l’efficacité de la méditation en cas de dépression , d’autres nuançant le réel effet sur la santé, que leur répondez-vous ?

– Oui, il y a eu des études évoquant des effets modérés. Notamment une grande étude du très influent « Journal of American medical association », venant de 33 chercheurs , qui a conclu que les effets étaient modérés.

Mais les auteurs ont mélangé la méthode de méditation MBSR (Mindfulness-based stressed reduction, créée par Kabat-Zinn), avec d’autres techniques, donc c’est difficile d’en tirer des interprétations.

Par ailleurs, les tests ont été réalisés avec des instructeurs qui n’étaient peut-être pas tous au niveau… Mais de nouvelles études pourraient mesurer uniquement la technique MBSR avec des formateurs éprouvés. C’est comme cela que la science progresse : par des expérimentations.

Votre premier poste conditionne-t-il la suite de votre parcours professionnel ?

29 avril 2015

L’impact du premier poste sur la suite du parcours professionnel est plus marqué dans les métiers à forte technicité que dans ceux qui ont une dimension relationnelle et gestion de projet importante. Il dépend également de l’environnement (taille, culture de l’entreprise…). Et, bien sûr, de vous-même, qui pouvez aussi faire bouger les lignes.

Votre premier poste conditionne-t-il la suite de votre parcours professionnel ?

Par où, par quoi commencer ? Les étudiants, même s’ils multiplient les stages, s’interrogent sur la portée d’une éventuelle erreur d’aiguillage au début de leur vie active. Interrogations légitimes quand on sait la tendance des entreprises à reproduire au lieu d’innover dans leurs recrutements. Mais, observe Jean-François Battesti, cofondateur de RH Partners:

« La démarche sécuritaire des employeurs est cependant très relative – on trouve de tout! Depuis dix ans, une autre tendance se dessine, favorable à la recherche de profils moins standardisés. »

Plus le métier est technique, plus grand est l’impact du premier poste

On trouve de tout, donc. Dans les métiers à forte technicité, les débuts marquent particulièrement et, plus le temps passe, moins il est possible de créer des passerelles. Dans le domaine des systèmes d’information (SI), quand le premier poste ne convient pas, il faut changer très vite de trajectoire – dans les six mois – ou se former en parallèle.

De fait, une première expérience, si elle marque certes un profil, ne l’enferme pas systématiquement. « Un ingénieur réseau qui débute à ce poste en sortant de l’école peut aller vers du management, en tant que chef de projet, plutôt que vers l’expertise. L’emploi va évoluer, le profil aussi, l’évolution dépendra de la volonté de l’entreprise et de celle du collaborateur », explique Domitille Gueneau, responsable RH chez NetXP, cabinet de conseil en infrastructure technique des SI.

Autre métier à haute technicité, la finance : pour être recruté, un jeune diplômé de cette filière doit avoir effectué tous ses stages en finance. Des débuts dans le conseil estampillent aussi, de façon très positive. « Pour les recruteurs, deux ans de conseil, en organisation, SI, stratégie, valent quatre ans en entreprise, c’est une première expérience très valorisée bien qu’elle soit perçue comme un passage obligé ou un cycle formateur supplémentaire », constate Arthur Walus, responsable des relations entreprises de l’Inseec.

Dans les métiers où la dimension relationnelle et gestion de projet est importante, les passerelles sont en revanche plus nombreuses et les critères moins rigides : dans les métiers commerciaux, par exemple, la fonction de départ est moins marquante car les entreprises, jusqu’à un certain niveau de poste, prêtent plus d’attention à la volonté de s’investir qu’à l’expérience ; sur le sujet de la marque employeur, on peut trouver des profils initialement ressources humaines passés côté marketing/communication, ou l’inverse.

L’environnement du poste compte également

PME ou multinationale ? De quel secteur ? Entreprise d’origine française ou anglo-saxonne ? L’impact du premier poste dépend aussi de son environnement. En marketing par exemple, le luxe fonctionne en vase clos alors que l’industrie est plus ouverte. Quand durant trois ans on fait ses premières armes dans un grand groupe en tant que chef de produit junior, il faut savoir qu’une PME qui recrute ce type de profil « se demande si ces trois ans d’expérience formatés grand groupe vont permettre l’adaptation en PME », pointe Jean-François Battesti. Par ailleurs, la différence de culture entre les entreprises françaises et anglo-saxonnes est réelle, comme le souligne Arthur Walus :

« Les Anglo-saxons ne tiennent pas compte du passé du candidat et s’attachent à la construction future, ils ont une vision moins fermée que les Français de ce que l’on peut faire ensemble. »

Le candidat peut lui aussi faire bouger les lignes

Un premier poste peut donc vous rendre particulièrement remarquable – pour le bonheur des recruteurs qui aiment pouvoir trancher entre plusieurs candidatures – plutôt que de faire peser un lourd destin sur vos épaules. « Avoir acquis une culture dans un domaine facilite l’intégration, la montée en compétences et l’évolution, et avoir une casquette n’empêche pas de l’enlever si des opportunités se présentent », note Domitille Gueneau.

Est enfermé en effet qui se laisse enfermer. Aussi faut-il rappeler l’importance de savoir vendre ce qu’on pense être un argument pour orienter son parcours dans la direction que l’on souhaite, et l’importance de penser en termes de tremplin, de dynamique de lancement.  «Pour un premier emploi, accepter d’assouplir les lignes sous toutes les formes de travail (stages, CDD, intérim) permet de capitaliser l’expérience », recommande Jean-François Battesti. Ce qui n’équivaut pas à accepter n’importe quel job et à négliger sa stratégie professionnelle. « Il y a certains passages obligés, rappelle Arthur Walus, le terrain, par exemple, dans la grande distribution ».

12 heures par semaine pour augmenter vos ventes

29 avril 2015

STRATÉGIE X, Y OU Z, FACEBOOK, APPS, LE SECRET DES VENTES, ETC. EN FAIT, IL Y A EXACTEMENT 17 500 000 ARTICLES SUR LE SUJET « AUGMENTER VOS VENTES » DANS GOOGLE. PLUSIEURS DE CES ARTICLES, QUOIQU’EXCELLENTS, SONT SOUVENT D’ORDRE THÉORIQUE OU STRATÉGIQUE. CELUI-CI SE VEUT UNE INCURSION DIRECTE DANS VOTRE AGENDA PLUTÔT QU’UN DÉBAT THÉORIQUE.

Prévoir au moins une heure par jour pour contacter des clients (5 heures)
Les PME et les travailleurs autonomes exécutent leurs contrats et ensuite recherchent un autre mandat. Malheureusement, on se retrouve avec un carnet de commandes souvent plein de trous. La planification financière est souvent un désastre. Se donner le temps de vendre, c’est améliorer son processus ou d’en avoir réellement un en place.

Consacrer au moins une heure par jour à faire du marketing sur les réseaux sociaux (5 heures)
Cela se doit d’être simple… Placer des photos de vos derniers contrats, afficher des commentaires de clients satisfaits sur votre site Web, construire continuellement votre propre réseau, envoyer des courriels spécifiques et personnalisés. Après plusieurs mois d’efforts, on a souvent quintuplé notre réseau avec plusieurs petits contrats dans le pipeline.

Lire au moins un article technique sur les ventes et le marketing
Cette hygiène militaire des ventes va nourrir chaque semaine vos ambitions et vos désirs. En réalité, on devrait tous avoir de la formation continue équivalant à un minimum d’une heure par semaine. Vous allez ainsi découvrir les nouvelles tendances en cette matière.

Faire de l’écoute stratégique
L’écoute de vos compétiteurs et des clients de vos compétiteurs est particulièrement importante pour déterminer avec efficacité les avantages de votre offre de service. Un simple compte Twitter ou Facebook peut vous donner assez d’informations pour déterminer un nouvel angle d’attaque. Une écoute active d’une heure par semaine permettra de mieux cibler vos actions.

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