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Reconversion : se poser les bonnes questions

Ikigai : trouvez votre reconversion professionnelle

  • Auteur : Edgar Grospiron
themes de l'ikigai
ikigai : trouver ses talents
coaching en ikigai

Quand on décide de se lancer dans une reconversion professionnelle, c’est souvent pour s’aligner sur ses valeurs, et/ou pour essayer de faire de sa passion son métier. Mais attention : dans une passion, il n’y a aucune contrainte. Et dans un métier, il y a des enjeux, ce qu’il n’y a pas dans une passion. Les contraintes changent tout. Alors comment savoir si on se lance dans la bonne direction ? Je trouve que l’ikigai est l’outil idéal, car il permet de faire un bon bilan de soi.

Lors de ma reconversion, j’ai perdu beaucoup de temps parce que je ne me posais pas les bonnes questions. L’ikigai permet de se poser les bonnes questions : « Qu’est ce je vais faire de ma vie ? » et non pas « Qu’est-ce que je vais faire dans ma vie ? » Cela change tout ! Je n’avais pas de diplôme, pas d’expérience professionnelle : je ne voyais que ce qui me manquait.
Quand j’ai changé la question de « dans ma vie » en « de ma vie », j’ai totalement changé de perspective. Je réfléchissais par rapport à là où j’avais envie d’aller, ce qui était en résonance avec là d’où je venais.

L’ikigai permet de se poser tout de suite les bonnes questions.

Et d’aller bien plus loin que le travail que j’ai pu faire seul. Il vous permet de clarifier beaucoup plus vite vos besoins et vos envies et de les mettre en résonance avec vos valeurs.

C’est un outil complet qui reste simple. Il est basé sur quatre catégories qui répondent à quatre questions. Si vous effectuez un vrai travail sur les catégories et les sous-catégories, il vous permettra de faire suffisamment le tour de la question pour être sûr de vous. Avec les quatre thématiques de base, c’est assez limpide.

Grâce à l’ikigai, vous allez travailler sur :

  • ce que vous aimez,
  • ce pour quoi vous êtes doué,
  • ce qui vous fait gagner votre vie,
  • ce qui fait sens.

Avant de vous lancer dans cet exercice, vous devez faire faire attention à bien mener votre réflexion en toute bienveillance et honnêteté avec vous-même. C’est une condition indispensable pour trouver un équilibre véritable.

1. Les quatre éléments majeurs de l’ikigai

Ce que j’aime faire

Vous allez commencer par lister tout ce qui vous donne du plaisir quand vous le faites. Qu’il s’agisse de ce que vous avez déjà fait, ce que vous faites en ce moment ou ce que vous rêvez de faire.

Notez :

  • ce qui vous rend heureux,
  • ce qui vous remplit d’énergie positive,
  • ce que vous aimez faire (là où vous ne voyez pas le temps passer),
  • ce qui vous fait vibrer,
  • les rêves que vous voulez accomplir,
  • ce qui est important à réaliser pour vous.

Quels sont mes talents

Vous êtes forcément doué pour certaines choses ou certaines actions et peut-être également moins pour d’autres. Vous allez donc entamer une nouvelle liste. Qu’il s’agisse de tâches, de réalisations ou de qualités humaines (les fameux soft-skills) qui sont les vôtres.

Notez :

  • ce que vous faites sans avoir aucun doute ni sur votre légitimité à le réussir, ni sur vos capacités ;
  • ce qui vous est facile de faire, que vous faites bien de façon naturelle ;
  • les talents que les autres vous reconnaissent ;
  • vos avantages par rapport aux autres lorsqu’ils font la même chose ;
  • ce qui vous rend fier de vous ;
  • ce que vous faites instinctivement, sans la moindre hésitation ;
  • ce que l’on vous demande de faire sans aucune hésitation.

Avec quoi je peux gagner ma vie

Vous allez à présent lister ce qui vous permettrait de gagner de l’argent :

  • vos aptitudes professionnelles et vos compétences pour lesquelles vous pourriez recevoir une rémunération en échange d’un service,
  • les talents que vous n’exploitez pas encore mais pour lesquels vous pourriez recevoir une contrepartie financière,
  • les connaissances que vous pourriez partager en échange d’une rémunération,
  • vos compétences que les employeurs recherchent,
  • les services ou les produits que vous possédez et que vous pourriez vendre,
  • les passions que vous pourriez transformer en commerce,
  • les activités que vous pratiquez et qui pourraient vous rapporter de l’argent,
  • les services ou produits que vous avez inventés et que vous pourriez commercialiser.

La place que je veux avoir dans ce monde

Vous allez enfin chercher ce dont le monde a besoin et la façon dont vous pouvez y répondre. En bref, comment vous pouvez rendre le monde meilleur.

C’est-à-dire :

  • ce que vous voulez apporter à votre famille, votre entourage, votre entreprise, votre ville, votre pays,…
  • ce dont vos clients pourraient avoir besoin et que vous pouvez leur apporter,
  • la trace que vous souhaitez laisser.

Mettre en commun les quatre thèmes de l’ikigai

Une fois tout cela posé, vous allez observer vos listes. Et vous allez chercher les éléments qui sont communs à tous les axes. Ce qui entre dans les quatre critères est votre équilibre : vous avez trouvé votre ikigai.

trouver son ikigai

Vous connaîtrez alors :

  • votre passion (ce que vous aimez faire),
  • votre vocation (ce que vous savez faire),
  • votre profession (ce pour quoi vous pouvez demander une rémunération),
  • votre mission (ce qui répond à un besoin ou qui contribue à y répondre).

Concrétiser votre ikigai

C’est le moment où vous mettez en place le plan d’action qui vous permet de mettre en œuvre votre ikigai afin de l’atteindre.

C’est aussi le moment où je vous conseille de faire le point avec quelqu’un d’extérieur. Car il est toujours plus facile de se faire accompagner que de tout mettre en œuvre tout seul.

A cette étape, vous avez bien défriché votre approche et vous vous avez fait tout le travail préparatoire essentiel à la reconversion. Mais vous ne pouvez vous arrêter là. Et surtout, comme vous n’aurez pas toutes les réponses, il faudra à un moment ou à un autre trouver la personne ressource qui vous aidera à creuser le sujet. Vous confronter à un professionnel vous permettra par exemple de ne pas faire de mauvaises projections.

Ce que j’entends par là ?
Eh bien, par exemple, l’entrepreneuriat demande des qualités et des ressources mentales très différentes de celles du salariat. Vous risquez de vous trouver en décalage si vous abordez l’entrepreneuriat comme le salariat. C’est une fuite d’énergie qui va devenir épuisante . Pas parce que vous n’êtes pas compétent ou que vous ne voyez pas juste, mais parce que vous n’avez pas le bon état d’esprit, le bon rapport à l’argent, la bonne vision de la liberté, etc.

Demander à mon entourage ?

Pourquoi se confronter au regard des autres ? Eh bien, parce que se regarder dans un miroir, c’est bien, mais ça ne suffit pas. C’est dans le regard des autres que l’on s’évalue. A travers les autres et à travers l’échange.

Mais toujours avec la précaution d’usage : en face de vous, comme c’est un sujet important, mettez un professionnel. Même si vous l’adorez, votre belle-mère est rarement la bonne personne. Votre  famille joue un rôle dans l’accompagnement, dans le processus, mais elle ne tient pas la place du coach. Il s’agit de gens en interaction avec vous : leur regard est forcément biaisé. Ils ont envie que vous bougiez, ou ne sont pas contre, mais ils sont contre l’idée que vous changiez les relations, que vous bousculiez les habitudes interactionnelles que vous avez avec eux. Ils vont vous donner les conseils qui les rassurent ou qui ne les mettent pas eux en danger. C’est là où l’entourage touche ses limites dans cet exercice.

La Chaîne de valeur

Chaîne de valeur : définition, utilisation et exemple

Par Louis Vedere d’Auria @LouisVDA

Chaîne de valeur Amazon

Grâce à la chaîne de valeur, un dirigeant peut prendre des décisions stratégiques pour son entreprise à partir de l’analyse de ses points forts et de ses points faibles. La notion de chaîne de valeur a été introduite par Michael Porter en tant qu’outil d’aide à la décision. Il permet de trouver la bonne orientation pour l’entreprise en identifiant les activités qui créent de la valeur pour le client, ainsi que les principales dépenses de l’entreprise.

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Sommaire:

Définition de la chaîne de valeur

Quel est l’intérêt d’analyser la chaîne de valeur ?

Quels sont les éléments composant la chaîne de valeur ?

Exemple de chaîne de valeur

Comment utiliser la chaîne de valeur de Porter ?

Définition de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un outil stratégique qui permet de détecter les activités qui génèrent le plus de valeur afin de mettre en avant les offres commerciales performantes. La chaîne de valeur met en lumière les activités grâce auxquelles les entreprises se différencient de la concurrence, celles sur lesquelles elles peuvent se positionner pour développer leur valeur ajoutée et se pérenniser.

Quel est l’intérêt d’analyser la chaîne de valeur ?

Le but d’une entreprise est de créer des produits ou services qui répondent à un besoin ou à une demande exprimée par sa clientèle tout en dégageant une marge. La chaîne de valeur définit la marge globale générée par la totalité du processus de production, fonctions supports comprises. L’analyse de la chaîne de valeur de Porter permet d’envisager l’entreprise du point de vue du maillage de ses activités connectées les unes aux autres. Elle considère donc l’entreprise à la fois dans sa globalité et dans l’intégralité de ses fonctions internes.
Cette étude permet l’analyse des coûts des différentes activités de l’entreprise et de la pertinence des interfaces qu’elles entretiennent entre elles. L’examen de la chaîne de valeur permet ainsi une prise de décisions stratégiques plus fine et performante, ainsi que l’amélioration de l’organisation générale de l’entreprise. Elle va aider le chef d’entreprise à harmoniser et à optimiser la structuration interne de sa société.

L’examen des différentes fonctions existantes au sein de l’entreprise favorise une vue plus précise de chaque activité pour définir celles qui apportent de la valeur au produit fini. Attention, il ne s’agit pas là d’un bénéfice financier, mais bien d’une plus-value apportée par chaque étape de production ou fonction. Cette étude de la chaîne de valeur de Porter offre l’opportunité de déterminer les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée, voire qui en détruisent. Toute perte de valeur diminue les marges de l’entreprise. Ces fonctions doivent donc alors faire l’objet d’un examen plus précis afin de déterminer des plans d’action internes d’optimisation ou d’envisager une externalisation.

L’analyse de la chaîne de valeur permet également d’identifier l’avantage concurrentiel existant dans l’entreprise et de développer des stratégies afin qu’elle se distingue au sein de son marché.

Quels sont les éléments composant la chaîne de valeur ?

Les activités intégrées dans la chaîne de valeur sont de deux ordres. Il s’agit des :

  • Activités principales.
  • Activités secondaires.

Les fonctions principales

Les activités principales sont variées et concernent directement la création et la vente du produit :

  • L’approvisionnement, c’est-à-dire toutes les activités liées aux stocks (réception, stockage, distribution).
  • La production, à savoir la transformation des matières premières pour aboutir au produit finalisé, le respect des délais et de la qualité ou encore la personnalisation du produit.
  • La commercialisation, ce qui inclut les activités d’acheminement, de collecte, de stockage et de distribution des produits finis. Il est, par exemple, possible de créer de la valeur lorsque la livraison se fait rapidement ou que le suivi client est personnalisé.
  • Le marketing, c’est-à-dire les activités qui permettent au bien ou au service d’être connu par la clientèle. Une stratégie commerciale doit être élaborée en réponse aux besoins identifiés des clients.
  • Les services, à savoir l’ensemble des activités dont le but est d’augmenter la valeur d’un produit (service d’installation, par exemple) et de la maintenir (offre de garantie ou SAV de qualité notamment).

Les fonctions de soutien

Les fonctions de soutien sont des activités secondaires qui viennent en appui des fonctions principales. Il s’agit :

  • Des infrastructures : ces activités réunissent l’ensemble des services qui font fonctionner l’entreprise (administratif, comptabilité…). Cette fonction peut créer de la valeur lorsqu’une base de données permettant à tous les services de suivre et de connaître leur clientèle est mise en place.
  • Des ressources humaines : elles regroupent les missions liées à la gestion et au suivi du personnel (recrutement, rémunération, formation…). Le recrutement ou la conservation des bons éléments permet une création de valeur certaine.
  • De la recherche et du développement : ces services sont destinés à innover et à intégrer de nouvelles technologies au sein de l’entreprise.
  • Des achats, c’est-à-dire les activités qui permettent à l’entreprise d’investir pour produire ses biens et services. Elles doivent, par exemple, sélectionner les matières premières nécessaires à l’activité de l’entreprise. Dans ce cadre, l’exclusivité sur un produit apporte une réelle création de valeur.

Exemple de chaîne de valeur

Une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités organisées autour de sa promesse et dont l’objectif commun est de tenir cette promesse. De nombreuses activités créent ainsi de la valeur. C’est notamment le cas chez Amazon, qui intègre dans sa chaîne de valeur des activités principales et des activités secondaires.

Les activités principales d’Amazon :

  • La logistique : l’enseigne présente de fortes capacités à réceptionner, trier et stocker ses marchandises. Elle peut également automatiser certaines tâches et booster sa chaîne de livraison pour qu’elle soit plus rapide.
  • La commercialisation : Amazon dispose d’une marketplace qui propose un large choix de produits. La notoriété de la plateforme n’est plus à faire.
  • Les services : le SAV de l’enseigne est performant et il est très facile de retourner les produits qui ne conviennent pas. Amazon a également innové avec Prime et la livraison express.

Les activités de soutien d’Amazon :

  • Les infrastructures : Amazon a centralisé ses missions et internalisé les fonctions indispensables. L’enseigne est en recherche constante d’automatisation.
  • La gestion des ressources humaines : les différentes activités sont gérées dans chaque pays.
  • La R&D (recherche et développement) : Amazon détient un avantage concurrentiel lié à l’innovation grâce à la gestion des stocks robotisée.

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Comment utiliser la chaîne de valeur de Porter ?

La chaîne de valeur de Porter permet de comprendre où se trouvent les principaux postes de dépenses et où se crée la valeur. Elle fait ainsi la distinction entre des activités qui génèrent de la valeur et celles qui en créent peu, voire qui la détruisent.

Analyser sa chaîne de valeur

Analyser la chaîne de valeur est indispensable pour les dirigeants d’entreprise qui cherchent à comprendre quelles sont les valeurs pour lesquelles les consommateurs sont prêts à payer. En les identifiant, il est plus facile de répondre à la demande des clients.

La chaîne de valeur permet de comparer les coûts liés aux activités de l’entreprise et leur valeur finale. Il est ainsi possible de repérer les sources de son avantage concurrentiel, puis de décider comment les conserver et les améliorer.

Pour analyser sa chaîne de valeur, il faut :

  • Distinguer les fonctions principales des fonctions de soutien.
  • Identifier les processus de chaque activité.
  • Évaluer les processus et les activités qui génèrent de la valeur ajoutée.
  • Scorer chaque activité.
  • Réallouer les ressources pour obtenir un avantage concurrentiel.

Adapter sa stratégie d’entreprise

La chaîne de valeur est un formidable outil d’aide à la décision qui permet à l’entrepreneur d’opter pour une stratégie gagnante, par exemple, décider de s’implanter sur un nouveau marché ou chercher à se différencier de la concurrence.

Plusieurs stratégies peuvent être mises en place :

  • Réduire les coûts et diminuer sa marge.
  • Communiquer massivement sur un sujet pour se différencier et déborder la concurrence.
  • Orienter sa structure vers un marché de niche.
  • Définir les compétences clés qui permettent de subsister dans un environnement concurrentiel.
  • Externaliser les services qui n’offrent que peu de valeur.
  • Identifier les axes de diversification.

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Publication originale le 3 mai 2022, mise à jour le 03 mai 2022

Sujet(s):Stratégie d’entreprise

EARLY STAGE ?

EARLY STAGE KESAKO ?

Vous venez de fonder une entreprise et vous avez besoin de financement mais vous vous sentez un peu perdu ? C’est normal, de nombreuses possibilités existent… Dans cette fiche pratique, on vous explique le principe de l’investissement early stage.

INTRODUCTION 

Lors de la création d’un projet entrepreneurial, vous pouvez avoir besoin de financement pour de multiples raisons. Procéder à des recrutements, créer un MVP (minimum viable product), prospecter en BtoC ou e BtoB, lancer une campagne marketing, investir dans du matériel de production ou des locaux… tout ceci coûte cher, et un financement interne ne suffit pas toujours.

Dans ce cas, vous avez trois grandes possibilités pour obtenir des fonds.

  • Vous pouvez tout d’abord partir à la recherche de subventions. Il en existe beaucoup, dans des secteurs très variés. Ne croyez pas qu’elles sont attribuées seulement à des innovations technologiques… Vous pourrez notamment accéder à de nombreuses aides publiques sur ce site officiel.
  • Vous pouvez également faire appel à une banque : celles-ci sont de plus en plus enclines à prêter aux entrepreneurs et de nombreux programmes spéciaux sont mis en place pour répondre à leurs besoins. Il sera néanmoins nécessaire de présenter un dossier solide et donc de rédiger un business plan infaillible pour convaincre votre banquier.
  • Enfin, vous pouvez faire appel à des investisseurs. Cette solution a des avantages et des inconvénients. Elle implique une dilution (un investisseur vous donne des fonds contre des parts de votre entreprise), une diminution de votre autonomie, et le risque d’intérêts divergents entre entrepreneur et investisseur. Cependant, bénéficier d’un tel financement vous permettra, en plus de pouvoir procéder à vos investissements, de sécuriser votre trésorerie, de renforcer votre image auprès de vos fournisseurs et clients, et de bénéficier d’une expertise et d’un regard externe à votre entreprise, ce qui peut s’avérer être une aide précieuse !

 EARLY STAGE : TROIS ETAPES

Nous allons aborder cette dernière solution plus en détails. En effet, ce n’est pas le tout de savoir que l’on souhaite se diriger vers des investisseurs : encore faut-il savoir lesquels ! Chaque fonds d’investissement est généralement spécialisé dans un secteur d’activité mais également dans un état d’avancement des projets ! Selon que vous soyez un jeune entrepreneur au stade d’idée ou une entreprise déjà bien développée, vous ne vous dirigerez pas vers le même type de fonds. Peut-être avez-vous déjà entendu les termes anglophones pre-seed, seed, early stage, seriesA… Procédons à un éclaircissement.

L’early stage désigne l’investissement qui se concentrent sur les start-ups à leurs débuts. L’early stage se décompose en trois stades d’avancement : pre-seed, seed, et serie A.

A. Pré-seed

Pré-seed : le stade pré-seed désigne une équipe et une idée. Le pré-seed est souvent constitué d’un mélange entre subventions et love money (financement par les proches). Cependant, des business angels ou investisseurs peuvent être intrigués par votre idée. Dans ce cas, ils vont s’intéresser aux membres du groupe, à leurs expériences et compétences pour déterminer s’ils sauront construire et vendre leur idée. En règle générale, la fourchette d’investissement est de 100 K€ à 300 K€ et les fonds servent à construire un MVP, régler les dépenses administratives et procéder à quelques recrutements pour lesquels les investisseurs peuvent fournir de précieux conseils. Ce premier tour de table permet également de préparer un second investissement en créant un climat de confiance autour de l’équipe.

Exemple : en 2018, HUBRIX a conclu une levée de fonds pré-seed de 143K€ en cash et obligations converties. Ces fonds leur permettront entre autres de compléter un Bêta test pour leur composant logiciel Hurima, qui offre des fonctionnalités de contrôle d’accès aux applications bureautiques, web et mobiles.

B. Seed 

Seed : le stade seed désigne une équipe et un produit (il peut d’agir d’un produit fini ou d’un MVP). Cette étape concerne le plus souvent des business angels et des petits fonds d’amorçage. L’équipe reste un critère de choix décisif pour les investisseurs, mais le produit proposé doit également justifier d’un avantage compétitif clair. L’équipe doit avoir trouvé sa cible et le produit doit y correspondre pour combler une lacune dans le marché visé. Ainsi, il sera plus évident pour l’entreprise de prouver sa « scalabilité », c’est-à-dire sa capacité à développer massivement son volume d’activité pour réaliser rapidement des économies d’échelle. Le montant de l’investissement se situe générallement entre 300 K€ et 3 M€. Les dépenses effectuées viseront à améliorer le produit en fonction des retours des premiers clients. Les investisseurs peuvent aider l’équipe à s’agrandir de façon pertinente, améliorer le produit et construire un business model efficace pour créer une forte traction (c’est-à-dire des éléments prouvant que la start-up est en croissance).

Attention : Les fonds d’investissement peuvent souhaiter vous rencontrer dès la première levée car c’est un moyen pour eux de vous repérer et de vous suivre. Vous entrez simplement dans leur « pipe » commercial. Ces rendez-vous risquent de vous prendre beaucoup de temps pour des résultats quasi nuls. Il vaut donc mieux éviter de se disperser !

Emmanuel Dissoubray, cofondateur de Makitoo, solution SaaS aidant les équipes produit à savoir où et comment améliorer leur produit, témoigne :
« Fin décembre, on a coupé avec les fonds et on s’est focalisés sur les Business Angles. On a donc sollicité des réseaux spécifiques de Business Angels […]. A partir de là, c’est allé très vite. La sélection se faisait d’elle-même car pour s’intéresser à notre produit et à notre marché, il fallait les comprendre ! »

C. Serie A

Serie A : le stade serie A désigne une équipe et un produit qui génère des revenus et qui correspond à un besoin clair. L’entreprise doit avoir une vision claire sur certains indicateurs (coût d’acquisition client, cycle de vente…) pour prouver qu’il y a un marché à conquérir. Les investisseurs vont, en plus de l’équipe, jauger la capacité de l’entreprise à croître rapidement par des économies d’échelles en industrialisant le processus de vente. L’investissement de situe entre 3 et 10 M€ et sert à développer l’équipe de façon significative et à la structurer en introduisant une structure managériale efficace. Les investisseurs peuvent apporter leur expertise pour le recrutement de talents, essentiels pour l’industrialisation de la croissance.

Attention : Beaucoup de start-ups ayant réussi sans grande difficulté leur première levée de fonds se retrouvent à court de financement quelques mois plus tard, car la levée en série A s’avère plus difficile que prévu. Beaucoup de raisons peuvent expliquer cela : indicateurs chiffrés plus exigeants lors d’un second tour, confiance accumulée après une première réussite, stratégie de levée maladroite ou trop ambitieuse, équipe mal organisée…
Sam Altman, président du Y Combinator, témoigne : « Les fonds de la première levée (seed) sont actuellement si simples à obtenir que les fondateurs partent du principe qu’ils pourront lever encore plus quand ils le voudront ».

Et la suite ? 

En serie B, l’objectif est de dépasser le stade de développement pour élargir la portée commerciale et obtenir une vision claire du futur de l’entreprise. Les investisseurs ont une idée claire de ce qu’ils peuvent espérer comme gain. Le processus, les acteurs et les montants levés sont les mêmes. La seule différence consiste en l’addition de nouveaux fonds de capital-risque spécialisés dans des financements d’entreprises plus matures.

En serie C, les investisseurs injectent du capital dans des entreprises qui performent dans l’objectif de doubler leur investissement initial. Gagner des parts de marché passe souvent par l’acquisition. Les entreprises peuvent alors espérer lever des dizaines de millions d’euros.

CONCLUSION

En conclusion, lever des fonds peut devenir une étape fastidieuse dans le développement d’un projet entrepreneurial. Pour une levée de fonds réussie, il vous faudra déterminer :

  • Si vous avez réellement besoin de lever des fonds : lever des fonds n’est pas une étape nécessaire pour toutes les entreprises. Les financements internes peuvent parfois suffire à la croissance. Ne diluez pas votre entreprise si vous n’en avez pas besoin !
  • Si c’est le bon moment pour vous : si vous réussissez à obtenir des fonds mais que votre projet n’est pas cohérent, vous risquez de tout perdre, y compris la confiance des investisseurs. Lancez vous dans la levée quand vous savez comment utiliser les fonds de façon pertinente.
  • Si vous vous adressez aux bons interlocuteurs : subventions, business angels, investisseurs… Les possibilités sont nombreuses, assurez vous de choisir celle qui correspond le mieux à votre projet et à vos objectifs.

D’après mybusinessplan.fr

7 problèmes (et leurs solutions) dans la relation entre la vente et le marketing

par Rédaction BtoB Leaders | Juin 7, 2021 | alignement marketing ventes | InsightsVente

Le marketing regroupe l’ensemble des activités qui conduisent un prospect jusqu’au rayon, au site internet, au bon de commande, au pas de porte de la boutique, etc. La vente prend ensuite le relais pour faire que le prospect ne reparte pas les mains vides. Le marketing et la vente partagent plusieurs points communs… le premier étant sans doute leur apport direct dans la performance de l’entreprise. Lorsque ces deux fonctions œuvrent de concert et travaillent en synergie, elles améliorent de 67 % les chances de l’entreprise de signer des contrats. En revanche, une relation discordante entre la vente et le marketing sera un obstacle majeur à la croissance. Une étude réalisée par Salesforce aux Etats-Unis estime à plus d’un milliard de dollars le manque à gagner associé à ce contretemps.

Bien qu’elles poursuivent le même objectif, les équipes vente et marketing peuvent être en désaccord… voire se retrouver en rivalité. Elles peuvent également se rejeter la faute en cas d’échec. Comment donc faire pour consolider la coopération entre la vente et le marketing ? Comment prévenir les éventuels conflits et atteindre cette synergie qui fait des étincelles ? Eléments de réponse.

Ventes et marketing : quelles différences ?

Les non-initiés utilisent souvent les termes « vente » et « marketing » de manière interchangeable. Il faut dire que les deux fonctions sont généralement assumées par une même personne dans les petites structures. Cependant, et à mesure que les entreprises se développent, les ventes et le marketing bifurquent pour devenir des fonctions distinctes, exécutées par deux équipes différentes.

Ainsi, le marketing englobe l’ensemble des activités et ressources nécessaires pour atteindre et convaincre les clients cibles. Cela passe notamment par :

  • l’image de marque ;
  • le message transmis ;
  • la publicité ;
  • la prospection ;
  • le pricing ;
  • les relations publiques ;
  • les campagnes sur les réseaux sociaux ;
  • les newsletters ;
  • la gestion d’événements, etc.

De même, l’équipe des ventes cherche à boucler des transactions et à générer des revenus. Ce objectif implique un engagement direct des clients avec des échanges individuels, du « Cold Marketing » et des propositions commerciales.A  lire également sur BtoB Leaders : L’AIOps au service de la productivité

Ventes Vs. Marketing… aux origines du « conflit »

Le papier de la Harvard Business Review publié en 2006 a été le premier à réellement documenter ce « conflit ». De nombreux facteurs viennent l’alimenter. En voici les plus éloquents :

  1. Inefficacité et/ou manque de communication. Dans les entreprises où les ventes et le marketing fonctionnent comme des unités séparées, la coordination entre les deux services relève du défi. Le manque de communication conduit non seulement à une baisse significative de la productivité, mais dégrade également la compréhension mutuelle et la confiance.
  2. Concurrence pour les budgets. Les directeurs des ventes veulent des budgets plus élevés pour recruter, former l’équipe et proposer des primes à la performance. De leur côté, les responsables marketing souhaitent un meilleur matériel promotionnel ou des financements plus importants pour les campagnes publicitaires. Le budget étant par définition limité, il est difficile de contenter les deux fonctions. Résultat : déception, jalousie voire ressentiment s’invitent dans le quotidien de l’entreprise.
  3. Des rôles mal compris. Certains stéréotypes viennent dégrader les relations entre les deux services. Certains marketeurs estiment que les commerciaux n’ont qu’une compréhension superficielle de la relation entre l’entreprise et ses clients. A contrario, certains commerciaux estiment que les campagnes marketing ne sont pas forcément utiles.
  4. Choc des cultures et des personnalités. Les ventes et le marketing attirent généralement des profils différents. Les marketeurs sont plutôt méthodiques, analytiques et concentrés sur l’atteinte de résultats stratégiques. Les professionnels de la vente ont cette capacité à nouer des relations de confiance et aiment être en première ligne de l’engagement client. Dans un environnement concurrentiel et tendu, les disparités dans les traits de personnalité et les priorités peuvent alimenter le conflit.
  5. Objectifs flous ou qui se chevauchent. Alors que les deux services visent la croissance de l’entreprise, chacun tente de l’atteindre par des moyens différents. Les départements marketing visent à alimenter continuellement un pipeline de prospects qualifiés. De leur côté, les équipes de vente visent à conclure des transactions et à générer des revenus. En règle générale, les spécialistes du marketing ont une vision à long terme. Les commerciaux gèrent quant à eux leur pipeline de ventes selon des quotas quotidiens, mensuels ou trimestriels.
  6. Le syndrome du bouc émissaire. Sous un nuage d’incertitude, les performances mitigées sont rejetées sur l’autre partie. Les spécialistes du marketing reprochent aux vendeurs de ne pas avoir correctement pris le relais. Les vendeurs quant à eux dénoncent le manque de contenu marketing approprié pour un engagement immédiat des clients.
  7. Stratégies disparates ou non alignées. C’est un problème aussi préjudiciable que le manque de communication entre les deux départements. En effet, des stratégies mal alignées peuvent entraîner des efforts inutiles, des lacunes dans le pipeline et des opportunités manquées. Ainsi, selon Marketo, au moins 1 billion de dollars sont perdus chaque année en raison de la dissonance entre les stratégies vente et marketing.

Ventes et Marketing : quel itinéraire pour garantir la synergie ?

Une fois identifiés, les problèmes interservices entre les ventes et le marketing peuvent être plus facilement résolus. Voici les étapes à suivre pour que vos équipes vente et marketing travaillent en synergie :

  1. D’abord, instaurez une culture de communication ouverte et constante entre les équipes. Si nécessaire, nommez un agent de liaison pour renforcer l’interdépendance et la collaboration de vos opérations marketing et commerciales. Rassembler les équipes chaque fois que possible.
  2. Ensuite, clarifiez les rôles et les fonctions de chaque service. Définissez les attentes et la portée de chaque rôle ou fonction. Mettez en œuvre des mesures de réussite et des indicateurs de performance compatibles. Alternez les tâches ou formez des personnes des deux départements pour apprécier la qualité de la collaboration entre les deux départements.
  3. Aussi, créez une stratégie commerciale et marketing unifiée. Définissez des objectifs communs de chiffre d’affaires, lorsque cela est possible.
  4. Ensuite, synchronisez les actifs et les ressources utilisés par les deux départements. Configurez des pipelines qui relient les flux de travail des équipes au comportement d’achat des clients. Permettez aux équipes d’utiliser une base de données centralisée pour tirer des informations d’un même ensemble de données.
  5. Enfin, encouragez la collaboration. Récompensez la réalisation d’objectifs communs.

Posez-vous les bonnes questions pour agir dans les temps

Certes, les ventes et le marketing utilisent des entonnoirs distincts. Toutefois, leurs processus sont si étroitement liés qu’ils devraient agir en tandem. Ces services ont un impact direct sur vos résultats et la capacité de survie de votre entreprise. Vous devez donc les unir en tant que composants interdépendants d’une seule stratégie.

Vos équipes vente et marketing souffrent-elles de frictions ? Voici quelques questions à vous poser :

  • Dans quelle mesure les équipes communiquent-elles ensemble ? Ont-elles déjà collaboré sur des projets communs ? Chaque équipe peut-elle apprécier l’avancement des projets de l’autre ?
  • Vos équipes vente et marketing partagent-elles une stratégie globale qui aligne leurs objectifs respectifs ?
  • Est-ce que chaque service connaît les objectifs et les échéanciers de l’autre ?
  • À quelle fréquence une équipe signale-t-elle une lacune ou une omission qui aurait été commise par l’autre équipe ? Le syndrome du bouc émissaire est-il fréquent dans votre entreprise ?

Vos réponses suggèrent un conflit systémique entre les deux équipes ? Il est donc grand temps de mettre en place une stratégie d’alignement ventes-marketing !

Les Dix conseils d’Aristote en matière de Management

Les dix conseils d’Aristote aux managers

Pierre d’Elbée 

Pour redonner du sens à son travail et au management des hommes, les conseils d’Aristote, le philosophe inventeur de « l’animal politique », sont un trésor inestimable. Le philosophe est le premier à avoir montré avec autant de clarté la différence entre produire et agir.

C’est une recherche sur les racines morales de la crise économique qui a conduit le consultant et philosophe Bernard Girard sur les pas du grand Aristote. Il a découvert un maître avec lequel on pouvait repenser l’entreprise, le management, le travail de manière originale, « en se détachant des thèses, le plus souvent empruntées à l’économie, qui dominent aujourd’hui le champ des sciences de la gestion ». Dans son livre Aristote : leçons pour (re)donner du sens à l’entreprise et au travail (Maxima), nous avons extraits dix conseils aux managers de notre génération :

1er conseil : l’amitié

Vous voulez augmenter la performance de votre service ? Créez d’abord une équipe où règne la concorde et l’amitié ! « Quand les hommes sont amis, dit Aristote, il n’y a que peu besoin de justice », c’est-à-dire de temps perdu en régulation managériale comme on dit aujourd’hui

2e conseil : la finalité

Vous voulez (re)donner de l’énergie à une équipe ? Privilégiez le fond à la forme, les buts plutôt que la structure. Quand on met les gens en perspective, qu’on leur présente une vision simple dans laquelle ils se reconnaissent, ils se mobilisent volontiers. C’est Aristote qui a inventé la cause « finale », autrement dit le but qui conditionne tous les éléments d’un projet.

3e conseil : la justice

Vous voulez sortir d’un esprit de suspicion ? Pratiquez des salaires justes à tous les échelons de l’entreprise. Aristote appelle « distributive » ce type de justice. Rien de plus démobilisant que les rémunérations exorbitantes d’une toute petite frange managériale, au détriment de tous les autres. C’est une contradiction à l’exemplarité du chef. On a oublié que c’est tout simplement une exigence de justice élémentaire.

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4e conseil : la formation

Vous souhaitez former les leaders de demain ? Sachez que la sélection des « hauts potentiels » vaut moins que la formation qu’on leur donne. Au-delà des compétences qu’ils acquièrent, il est nécessaire d’acquérir les bonnes attitudes, d’ouvrir son regard et ses relations aux autres, bref d’intégrer les bons habitus, c’est-à-dire les bonnes manières de faire pour s’adapter à son environnement

5e conseil : la confiance

N’oubliez pas que pour Aristote, l’homme est un « animal politique« , qu’il est naturellement sociable. « L’homme seul est un dieu ou une bête » dit-il. Le philosophe voit une solution de continuité entre l’amour de soi et l’altruisme. Si on aime les autres, c’est qu’on s’aime soi-même, et inversement. On insiste aujourd’hui sur l’importance de l’estime de soi dans la confiance que l’on se porte ainsi qu’aux autres. Aristote était le premier à le dire !

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6e conseil : la vertu

Le management n’est pas seulement une compétence mais aussi une vertu. Difficile de traduire le mot grec arété, la vertu, sinon probablement par celui d’excellence. L’idée est que le savoir-faire ne peut remplacer le savoir-être, que la technique ne peut supplanter l’attitude. Le bon manager est intégré : le bon comportement est tellement naturel en lui qu’il n’a même plus besoin d’y penser. Le management commence par le bon sens, se poursuit par l’expérience de situations difficiles dans lesquelles le bon sens ne suffit pas et qui permet de progresser. Il se déploie dans la vertu, c’est-à-dire une culture managériale intégrée dans la vie du manager comme une seconde nature. C’est cela la vertu dont parle Aristote

7e conseil : le courage

Le courage est un juste milieu entre la témérité et la lâcheté. Entre la colère et la peur se situe l’action courageuse, dominée, efficace. Facile à dire, difficile à faire. L’idée du juste milieu facilite cependant l’action courageuse car elle le dédramatise en favorisant une mesure et non un excès d’énergie.

8e conseil : l’éthique

Ne pas négliger l’éthique au profit de l’efficacité. Aristote est le premier à avoir montré avec autant de clarté la différence entre produire et agir, entre la transformation d’une matière extérieure et la transformation personnelle. Or le monde du travail est précisément un univers ou les deux dimensions sont intimement liées, résultats et personnes. On ne gère pas les personnes comme des choses et inversement, et l’on n’obtient du résultat durable que si les personnes sont reconnues.

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9e conseil : le bien commun

La motivation par l’argent n’est pas le tout. Contrairement à ce qu’on croit souvent, « l’avidité d’un gain sans limites n’implique en rien le capitalisme, bien moins encore son “esprit” » (Weber). Aristote partagerait cette remarque, La seule recherche du profit (baptisée techniquement « chrématistique » par Aristote) est courante, mais l’homme serein sait modérer ses désirs en reliant toujours son action au bien commun, et au partage juste des résultats.



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10e conseil : la prudence

Le bon chef n’est pas un leader héroïque ni une grande gueule, mais l’homme prudent. Il sait tenir compte des circonstances, adapter son comportement, prendre une décision partagée quand il le faut, ou parfois seul, il voit comment son action est reliée à des objectifs plus globaux, il n’est pas seulement habile, mais sait respecter les autres. Il est digne de confiance

« Les manuels d’organisation mentionnent rarement Aristote — écrit Bernard Girard — mais c’est une erreur. Notre philosophe est l’un de leurs lointains ancêtres, peut-être même le fondateur de cette discipline qu’il anticipe de manière très précise dans le chapitre 5 de son quatrième livre de son Traité des politiques. » C’est bien notre avis.

D’après Pierre d’Elbée –

Comment faire un business plan pour un food truck

Vous avez pour projet de créer un food truck, en franchise ou pas, et vous devez rédiger un plan d’affaire pour convaincre les investisseurs de financer votre projet ? Découvrez les 5 étapes indispensables pour rédiger son business plan de food truck.

Présenter l’équipe et la genèse du projet de food truck

« Passionné de cuisine, je souhaite ouvrir un restaurant mais je manque de financements »« J’ai envie de créer mon entreprise mais je déteste la routine et j’aime aller à la rencontre des clients »« Lors d’un voyage en Asie, j’ai été fasciné et séduit par la street food », etc. Quelles que soient les motivations, la première partie de votre business plan de food truck, et de ce fait la première étape de son élaboration, consiste à présenter la genèse du projet. En d’autres termes : pourquoi j’ai décidé de créer un food truck, en franchise ou pas.

Toutefois, la motivation est insuffisante : encore faut-il prouver aux futurs partenaires bancaires que vous êtes motivé et compétent pour assurer la rentabilité de la structure. Sans quoi, aucun partenaire bancaire ne vous fera confiance. Or, c’est exactement le but d’un business plan de food truck : susciter la confiance des investisseurs.

Vous devez donc également dans un deuxième temps extraire de votre parcours professionnel les expériences et compétences activables dans ce projet de reconversion professionnelle :

  • L’expérience dans la relation client et la vente, indispensable à la réussite d’un food truck, qui repose quasiment exclusivement sur la relation entre les clients et le patron du food truck.
  • L’expérience dans la gestion d’un centre de profit ou, à défaut, la formation initiale de la franchise qui a permis d’acquérir les bases de la gestion d’une entreprise.

Enfin, cette première partie d’un business plan pour un food truck doit également expliquer pourquoi et comment vous vous êtes tourné vers la franchise et comment vous avez choisi votre franchise de food truck.

Présenter l’étude de marché de la restauration

Un business plan de food truck doit présenter non seulement un état général du marché de la restauration hors domicile au niveau national mais aussi un état du marché de la restauration à emporter, voire directement de la street food. Mais aussi, le cas échéant, de la healthy food ou, au contraire, du fast-food (ou du fast good). Et ce, en fonction du concept de food truck choisi. En effet, un food truck se situe à la croisée de ces chemins puisqu’on y propose de la nourriture rapide à préparer, à emporter et positionnée sur un segment particulier de la restauration. La tâche peut donc être plus délicate qu’il n’y paraît.>> Lire aussi : Comment la vente à emporter a investi le marché de la restauration

Il en va de même pour l’étude de marché locale. Le food truck étant mobile, il touche plusieurs zones de chalandise qui présentent du potentiel, par rapport au segment de restauration choisi. Ainsi,

  • Un food truck spécialisé dans le fast-good (donc du fast food healthy en somme) ciblant une clientèle urbaine plutôt typée CSP+ devra étudier toutes les zones de chalandise possibles correspondant à sa cible : campus universitaires, quartiers d’affaires, quartiers résidentiels gentrifiés, etc.
  • A contrario, un food truck proposant une nourriture rapide, peu chère et riche ciblera plutôt les jeunes et les couches populaires. Ses zones de chalandise seront donc également les campus universitaires mais aussi les lycées et les quartiers résidentiels populaires.
  • Etc.

Dans tous les cas, cette étude locale du marché doit :

  • Détailler la concurrence présente sur chacune de ces zones de chalandise ;
  • Démontrer la pertinence de l’implantation d’un food truck sur ces zones ;
  • Présenter le potentiel, en termes de clientèle, de chaque zone de chalandise.

Exposer la stratégie marketing et de communication

Dans cette partie du business plan d’un food truck, il convient de présenter en détail la stratégie marketing, c’est-à-dire notamment le positionnement : type de restauration, positionnement tarifaire, cible, canaux de distribution, etc. Il s’agit ici de poursuivre la démonstration initiée avec l’analyse du marché. Cette dernière a identifié un besoin : vous exposez maintenant la solution à ce besoin.

En franchise, ce positionnement est déterminé par l’enseigne choisie : il fait partie intégrante du concept de la franchise. De même que la stratégie associée à ce positionnement : opérations commerciales, systèmes de carte de fidélité et/ou de parrainage, etc. sont autant d’éléments qui sont généralement pilotés directement par la franchise de food truck. Les équipes de la tête de réseau travaillent donc souvent en étroite collaboration avec le franchisé pour effectuer cette présentation dans le business plan.

En revanche, la stratégie de communication locale dépend en général directement du franchisé lui-même. Il convient donc d’exposer, en concertation avec l’enseigne, cette stratégie, notamment pour acquérir les premiers clients et développer sa notoriété :

  • Repas offerts aux premiers clients ou offre promotionnelle de lancement ;
  • Communication (indiquant les dates et horaires de présence du food truck) dans les bureaux, boîte aux lettres ou bibliothèque universitaire proches des emplacements visés ;
  • Sponsoring d’associations locales, caritatives (Restos du cœur par exemple), ou sportives ;
  • Etc.

Démontrer le modèle économique et les prévisionnels financiers

Le modèle économique permet de répondre à la question : comment je gagne de l’argent. Les prévisionnels financiers, quant à eux, donnent une visibilité sur la rentabilité prévue du food truck. Cette partie du business plan s’appuie donc à la fois sur l’étude de marché et sur la stratégie marketing pour évaluer le potentiel de l’activité.

Par exemple, en sachant que le panier moyen d’un food truck en province est de 7€ et qu’un food truck ayant bien choisi son emplacement délivre en moyenne 100 repas par jour, 200 jours par an, il est aisé d’estimer le potentiel moyen d’un food truck à 140.000€ TTC annuels. 

Sur cette base, il faudra déduire les frais d’approvisionnement, l’amortissement des investissements (achat et aménagement du camion mais aussi stock initial), les loyers (pour les emplacements mais aussi pour un local servant à stocker la marchandise en froid positif, froid négatif et sec) et les charges de personnel (y compris du gérant).

In fine :

  • Les achats de matières premières ne doivent pas dépasser 30 à 35% du CA
  • Les charges courantes ne doivent pas dépasser 20% du CA
  • Les frais de personnel ne doivent pas dépasser 40% du CA

Et ce, afin de dégager un excédent brut d’exploitation minimum de 5 à 10%, idéalement plus afin de soutenir de futurs investissements.

Quoi qu’il en soit, en franchise, toutes ces données peuvent être élaborées non seulement sur la base de l’étude de marché, mais aussi sur la base des résultats effectivement enregistrés par les unités pilotes de l’enseigne et les autres food trucks franchisés. Un avantage considérable pour convaincre les investisseurs avec son business plan de food truck.

Rédiger l’executive summary

En dernier lieu, il convient, une fois l’ensemble du business plan élaboré, de rédiger un résumé opérationnel, executive summary en anglais, synthèse percutante, claire et complète qui sera placée en introduction du document afin de pitcher le projet et de donner envie au lecteur, sur une ou deux pages, d’en savoir plus.

Vous disposez désormais de toutes les clés pour rédiger votre business plan de food truck. A vous maintenant de vous lancer.

D’après Aurélien Desert

MOTS CLÉS : BUSINESS PLAN

La reprise d’entreprise : quelques réflexions

Reprendre une entreprise : un tournant à aborder sans œillères
Après des années de direction de filiales de grands groupes, arrive un jour où l’on souhaite devenir son propre patron. Et lorsque l’on n’envisage pas de créer sa propre structure, reprendre une entreprise est la solution idéale. Tout l’art de l’exercice consiste alors à éviter les écueils.

Reprendre une entreprise, bonne ou mauvaise idée ?

Bonne, sans aucun doute, si l’on est prêt à affronter les grands enjeux de ce projet. Enjeu souvent prioritaire : parvenir à financer l’acquisition de l’entreprise, éventuellement avec l’appui d’un fonds d’investissement pour constituer un LBO. Autre enjeu : gérer la transition post reprise, qui consiste à reprendre les rênes de l’entreprise en la faisant évoluer tout en conservant ses acquis. Naturellement, le second est aussi crucial que le premier pour assurer une reprise réussie.

Echapper à la dictature des chiffres

Lorsque l’on passe de cadre dirigeant à patron de PME, le premier réflexe est de se concentrer sur les chiffres. Et pour cause : si l’entreprise a été rachetée avec de la dette, la première préoccupation est bien sûr de rembourser cette dette. On analyse alors les indicateurs de volume et de rentabilité, on décortique les coûts et on construit un plan de bataille autour de courbes souvent haussières. Ce plan de bataille est conçu en amont, dès la phase de « due diligences », où se jouent les négociations de la reprise et l’élaboration du business plan.

Pourtant, reprendre une entreprise ne doit pas consister à l’habiller pour la conformer à nos aspirations. Bien au contraire : le nouveau dirigeant doit entrer dans la culture de son entreprise et prendre le temps d’en comprendre les codes. Cela nécessite de se détacher des chiffres, dans un premier temps, pour analyser toute la partie immatérielle et notamment la mécanique métier, les enjeux humains et managériaux. C’est identifier les leviers, à la hausse mais aussi à la baisse, dont le tableur Excel ne parle pas. Echapper à la dictature des chiffres, c’est donc d’abord partir à la découverte de son propre terrain.

Prendre le temps de s’imprégner de son entreprise

La phase de « découverte » de l’entreprise ne se fait pas en 15 jours, ni même en un mois. Explorer son entreprise, c’est prendre le temps d’échanger régulièrement avec les équipes pour comprendre à qui l’on succède, cartographier les irritants, identifier des leviers de croissance qualitative. C’est aussi prêter une oreille particulièrement attentive aux trublions pour ce qu’ils communiquent de sujets fondamentaux – tout en apprenant à les ignorer bien entendu, subtil équilibre ! Tous les repreneurs d’entreprises vous le diront : une transition managériale réussie passe d’abord par une écoute active, par une « malaxation du terreau » qui la constitue.

Écouter, c’est acquérir des informations sur l’entreprise, ses processus et ses dysfonctionnements pour faire émerger les points de vigilance. Car une reprise peut parfois impliquer un ressenti, pour les collaborateurs, d’abandon par l’ancien dirigeant. Le repreneur devra parfois veiller à combler ce vide ou à insuffler de façon rapide et déterminée une culture de l’évolution, ce qui nécessite la confiance et l’adhésion des salariés à un projet d’entreprise qui doit avoir été très clairement verbalisé par le repreneur. Ce focus sur la culture et sur la cadence à imprimer dans la cible est d’autant plus important dans l’actuel contexte de crise sanitaire qui impacte précisément les méthodes de travail et les cadences.

Mettre de côté son égo et ses certitudes

Les mots sont simples mais la réalité ne l’est pas. Car le véritable défi, pour un repreneur, reste de parvenir à retirer ses œillères. Se détacher des tableurs, c’est être prêt à avoir tort, prêt à penser hors du cadre initial, faire confiance à son équipe de reprise pour identifier des signaux faibles comme d’éventuelles fuites dans le moteur de la cible. Reprendre une entreprise, c’est donc savoir faire taire son égo et être prêt à renoncer à ses convictions alors même que la reprise est, en dehors du projet professionnel, une véritable charnière de vie. Faire preuve d’humilité et de remise en question n’est jamais chose facile dans un tel contexte.

Pourtant, relever ce défi est une des clés majeures du succès. Les mois passés à ajuster sa stratégie, à renoncer à certaines idées, à mieux comprendre son marché et à connaître ses équipes constituent de précieux investissements. Prendre du temps au début, c’est s’assurer d’en gagner beaucoup ensuite. C’est également la condition sine qua non pour que les projections du business plan puissent être atteintes sans éreinter les équipes, sans s’entêter dans la mauvaise direction. Reprendre une entreprise est donc un savant mélange de travail sur soi et de conquête des autres pour être légitime, apprécié et efficace dans son nouveau rôle de capitaine de navire.

D’après Ariane Olive, Avocat associé, Spark Avocats

Pourquoi les individus innovants sont-ils aussi détestables ?

 

Elon Musk, Mark Zuckerberg, Steve Jobs… Tous ces grands innovateurs sont aussi réputés pour leur génie que pour leur (mauvais) caractère. Et cela n’a rien d’un hasard.

Steve Job était l’homme que l’on aimait détester. De l’avis de nombreux collaborateurs, celui qui a « changé la face du monde » était tout simplement exécrable, colérique et humiliant. Deborah Coleman, l’une de ses premières collaboratrices, rappelle qu’il hurlait dans les réunions « Bandes de nuls, vous faites de la merde ! ». Ce caractère le poursuivait dans sa vie privée : il refusait de mettre une plaque d’immatriculation sur sa voiture, il se garait sur les places réservées aux handicapées… Comme le rappelle son biographe, Walter Isaacson : « Jobs vécu toute sa vie comme s’il n’était pas soumis aux mêmes règles que les autres, ni à la même réalité ».

Il n’est évidemment pas le seul. Elon Musk est présenté, notamment dans l’ouvrage d’Ashlee Vance, comme une personne capable de mettre ses collaborateurs sous une pression hors norme et de mentir régulièrement à ses équipes pour arriver à ses fins. Dans ses entreprises, beaucoup de bons ingénieurs sont poussés à la démission pour des choses qu’ils n’avaient même pas faites. Mark Zuckerberg, lui, est reconnu comme un « impérialiste » qui impose ses vues, comme le souligne David Kirkpatrick dans « La révolution Facebook ». Quant à Nikola Tesla et Thomas Edison, tous deux sont décrits comme pathologiquement narcissiques.

Détestés, oui. Mais qui aujourd’hui se passerait d’électricité (Edison), de smartphone (Jobs), de radars ou de courant alternatif (Tesla), de paiements en ligne et bientôt de voitures électriques (Musk), et même de réseaux sociaux (Zuckerberg) ? Les utilisateurs se comptent en milliards. Ces hommes n’ont pas simplement créé une ou plusieurs entreprise(s), ils ont changé les modes de vie à long terme.

Le prix à payer pour innover

Pourquoi les innovateurs sont-ils souvent jugés si désagréables ? Tout simplement parce qu’ils ont besoin de l’être, explique Malcom Gladwell, auteur de « David and Golliath ». Si une idée est révolutionnaire, elle bouscule nécessairement les conventions – sinon, c’est qu’elle n’est pas si révolutionnaire que cela. En conséquence, l’innovateur se retrouve en permanence pris entre plusieurs feux : convaincre ceux qui ne veulent pas changer, s’affranchir des obstacles, ignorer les plus médisants, etc. Il semble donc que ce soit à ce prix que les choses peuvent changer, et seule une personnalité hors norme associant confiance en soi et détermination peut mener au succès.

Une étude conduite aux Etats-Unis souligne d’ailleurs que les hommes « désagréables » ont une rémunération de 18% supérieure, en moyenne, aux hommes sympathiques. Si cela s’explique par le fait que le manque d’amabilité proviendrait d’un plus grand esprit de compétition, les psychologues précisent également que c’est surtout une conséquence de leur travail. Autrement dit, ils sont exigeants avec les autres comme avec eux-mêmes. Souvent stressés par leurs responsabilités et anxieux de nature, ces individus interagissent avec autrui « sans filtre », dans un unique but d’efficacité.

D’autant plus qu’ils considèrent le temps comme un outils qu’il ne faut pas gaspiller, indiquait le psychologue Thierry Gallois dans une interview accordée à Atlantico. Tous les entrepreneurs cités plus haut ont une relation compliqué avec le temps : Mark Zuckerberg, par exemple, s’habille systématiquement avec le même tee-shirt pour gagner quelques minutes (comme le faisait Steve Job avec ses célèbres cols roulés), et Richard Branson, Tim Cook, Howard Schulz et Jack Dorsey reconnaissent tous avoir réduit leur temps de sommeil pour se lever très tôt et gagner ainsi un temps précieux dès le début de la journée (lire aussi la chronique : « Les entrepreneurs, tous insomniaques ? »). Cela devient même un objectif de vie et d’entreprise lorsque l’on observe les investissements d’Elon Musk dans des projets liés au transhumanisme.

Plus qu’un métier, un mode de vie

L’innovation ne commence pas le lundi à 9 heures du matin pour s’arrêter à l’heure du déjeuner, reprendre à 14 heures, puis finir à 18 heures et ainsi de suite jusqu’au vendredi soir. L’innovateur pense sans cesse à l’innovation. Il est habité par ce qu’il fait, doit faire ou pourrait faire. Ainsi, les entrepreneurs engagés dans l’innovation ne cessent de penser aux problèmes qu’ils veulent ou peuvent résoudre : Comment avoir plus de taxi (Uber) ? Comment organiser l’information (Google) ? Comment obtenir plus de chambres à louer (Airbnb) ? L’innovateur refuse en quelque sorte le monde tel qu’il se présente et se propose alors de le changer. Cette posture individuelle est fondée sur un travail, un effort, des arguments et des recherches qu’une majorité d’individus n’auront pas accomplis et qui, dès lors, se dresseront contre l’avancée proposée. Intrinsèquement, l’innovateur n’est pas un grand démocrate car il ne s’inscrit pas dans le cadre de ce que tous ont accepté de vivre ou même de subir. Autrement dit, l’innovateur « méprise » le peuple qui reste dans la stagnation, qui ne s’élève pas contre une société morne, contre des problèmes qui peuvent être réglés et que lui se propose de résoudre.

Il est évident que les opérateurs de téléphonie – comme Bouygues, SFR et surtout Orange –ont été bouleversés par une jeune et petite entreprise comme Free qui a un jour débarqué avec le « triple play », un autre avec des forfaits à prix cassés. Alors que d’autres pouvaient se complaire dans la stagnation de leur monopole, l’innovateur Xavier Niel – que Stéphane Richard n’hésite pas à qualifier de « prétentieux et agressif » et de « roi de l’embrouille » –décide de révolutionner à la fois le marché et les modes de consommation.

Dans les organisations, l’innovateur est souvent l’homme à abattre, celui qui propose une idée « que personne ne veut », celui qui ne sort pas le produit ou le service « que pourtant tout le monde attend », celui dont on se demande comment il remplit ses journées car « aucun produit ne sort », celui qui est dépensier et pourvoyeur d’échecs… C’est un véritable sacerdoce que de vouloir innover et c’est en cela que l’innovation est un mode de vie. L’ADN de l’innovateur est d’aller à contre-courant, non pas pour contrarier ou contredire, mais simplement parce que ce qui a été fait précédemment n’est pas satisfaisant et n’a pas donné les résultats escomptés. Alors l’innovateur teste, essaye, tente. Et c’est à la fois ce qui le hante et ce qui le rend facilement détestable. Car s’il veut continuer à croire en son intuition ou en ses recherches, il a besoin de se constituer une carapace bien solide et de ne jamais être à court d’arguments.

L’innovateur est un individu déterminé, il n’est donc pas étonnant que le comportement qu’il adopte soit le même dans son travail et dans son quotidien de citoyen. Que ce soit dans ses attitudes ou dans sa relation aux autres, ce qu’il fait vivre aux autres et ce qu’il exige d’eux, il se l’impose tout autant à lui-même. Il peut adopter une posture extrême. C’est le cas, nous l’avons vu, dans sa relation au temps, mais cela peut aussi être le cas en matière de régime alimentaire, par exemple. Steve Job s’est ainsi imposé une alimentation végane, Mark Zuckerberg, lui, s’oblige à ne consommer que les animaux qu’il aurait abattu lui-même. Par ailleurs, ce dernier se force chaque année à prendre et à respecter une nouvelle résolution forte (apprendre le mandarin, courir 600 kilomètres, lire 25 livres, visiter la totalité des Etats américains afin de partir à la rencontre de la population de son pays, etc.). Cette capacité à s’imposer des contraintes fortes, à pratiquer régulièrement et avec intensité du sport, par exemple, va de pair avec une volonté singulière et à toute épreuve qui, dans le même temps, vaudra à l’innovateur les reproches de ceux qui n’ont pas le courage d’en faire autant, de ceux qui préfèrent entretenir la jalousie, de ceux qui préfèreront la médisance à la remise en cause.

Pour le meilleur et pour le pire

Les reproches faits aux innovateurs pour ce qu’ils sont ne sont en rien exceptionnels, tout un chacun peut y être confronté. S’ils sont plus fréquents et plus constants envers les entrepreneurs, c’est parce que l’environnement dans lequel ils évoluent leur est hostile, et que la seule façon de survivre est parfois l’attaque. Par ailleurs, ils provoquent des changements et bousculent les habitudes, ce qui est en soi une bonne raison pour être critiqués. Enfin, ils ont du succès – mais aussi des échecs, dont tout le monde se souviendra en priorité –, ce qui les conduit sur le devant de la scène. Exposés, ils sont la proie de la majorité qui se complaît dans l’immobilisme.

La question que l’on doit se poser est la suivante : l’innovateur ferait-il ce qu’il fait s’il n’était pas ce qu’il est ? Doit-on accepter le comportement et le caractère de l’innovateur au prétexte qu’il est en passe d’apporter quelque chose de nouveau et de radical dont la réussite peut aider l’organisation à se développer ? Les partisans de l’individualisme se lèveront pour défendre ce point de vue, quand le camp du collectivisme criera que rien ne se fait sans une équipe. Les deux ont à la fois tort et raison. La réussite de l’innovation passe certes par le collectif mais l’équipe a aussi besoin d’individualisme. Les sports collectifs en sont une parfaite démonstration, tout comme les troupes de théâtre. Si le collectif est dominant, les individualités seront étouffées, la stagnation et l’immobilisme prendront le dessus (lire aussi la chronique : « Le côté obscur du collectif »). L’inverse n’est pas forcément vrai. De grandes réalisations ont été menées par des individus seuls qui, ensuite, ont été rejoints. Autrement dit, l’individu est certainement à privilégier, car le collectif suivra.

Par Charlotte Laurent

Comment répartir le capital de départ entre fondateurs ?

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Souvent délicate et parfois taboue, la question de la répartition du capital entre les fondateurs d’une société est l’objet d’un article du Galion Project. Et qui de mieux placé que Jean-Baptiste Rudelle, dont la société Criteo est née de la fusion de deux projets (le sien et celui de Franck Le Ouay et Romain Niccoli ), pour donner des conseils ?

Plus de 90% des startups créées par les entrepreneurs Galions ont au moins 2 cofondateurs. Pour eux, s’est posée au départ la question de la répartition du capital initial entre fondateurs. C’est une question assez délicate et souvent un peu tabou. La charge émotionnelle qui entoure ce sujet est due à de multiples facteurs. Cette répartition a bien sûr un impact à long terme sur l’allocation de la richesse créée. Mais elle touche aussi des éléments profonds sur la dynamique d’équipe et les relations entre associés.

Pour défricher le sujet, nous avons effectué une étude quantitative auprès d’un échantillon de soixante-dix entrepreneurs Galions. Une courte majorité a opté pour une répartition inégalitaire (certains fondateurs ayant plus de capital que d’autres), le reste ayant choisi une répartition strictement égalitaire (type 50/50 ou 33/33/33).

Ces deux approches relèvent d’une différence quasi-philosophique :

  • ceux qui ont choisi une répartition inégalitaire mettent en avant le fait que la composition du capital est censée refléter la contribution relative de chacun, et qu’il est très rare qu’elle soit parfaitement égale.
  • ceux qui ont choisi une répartition égalitaire expliquent que cela renforce la solidarité, la cohésion et la confiance à l’intérieur de l’équipe fondatrice.

La répartition inégale a une probabilité statistique de réussite nettement plus importante. Sur l’échantillon étudié, les équipes qui ont opté pour une répartition inégale du capital ont levé en moyenne 2 fois plus d’argent que celles qui ont opté pour une répartition égale du capital. On retrouve un ratio similaire sur les valorisations de sortie. Si on inclut Criteo et Blablacar dans le calcul (qui du fait de leurs chiffres biaisent un peu les moyennes), la tendance est encore plus nette en faveur d’une répartition inégalitaire.

Si on isole le sous-groupe des entrepreneurs qui ont choisi une répartition égalitaire et qui ont plus de 6 ans de recul dessus, il est intéressant de noter que la moitié exprime des regrets à posteriori sur ce choix (« C’était une belle connerie.. »). À noter néanmoins, le sous-groupe en question ne concerne que 8 cas, donc ce résultat est à prendre avec prudence.

Pour compléter l’analyse, on a interrogé des VCs français et américains sur la composition du capital initial sur leurs 5 meilleurs sorties. Dans plus de 85% des cas, la répartition du capital était inégalitaire.

Bref, statistiquement parlant, la répartition inégale semble plus optimale. Néanmoins, c’est juste un résultat statistique et il ne s’agit surtout pas d’affirmer qu’une répartition égale conduit forcément à l’échec (il y a plein de beaux contre-exemples).

Cela étant dit, le but du présent document est de proposer une méthodologie pour répartir de manière rationnelle et équitable – on l’espère – le capital entre fondateurs. En se forçant à aborder dès le début ce sujet avec franchise, cela permet de tester la capacité de l’équipe à aborder des sujets difficiles et de les résoudre de manière constructive. Bref, cela semble un exercice très salutaire.

Ce qu’on souhaite avant tout, c’est de donner un outil qui permet d’avoir une discussion franche avec ses associés.Chaque cas est unique et il faut bien sûr prendre tous les chiffres qui suivent comme illustratifs.

On est parti de l’hypothèse qu’il s’agit d’une répartition du capital au nominal sans prime d’émission. Cela veut dire qu’on est dans le cas d’une création ex-nilo et pas dans celui où un nouvel associé rejoint un projet qui tourne déjà depuis plusieurs années ou dans lequel des investisseurs financiers ont déjà injecté des fonds.

Clarifier qui sont les vrais fondateurs

La première chose consiste à clarifier qui sont les fondateurs. Cela parait une évidence mais parfois il y a beaucoup de personnes qui ont contribué d’une manière ou d’une autre à la genèse d’un projet. Quand vient le moment de la composition du capital, plein de gens réclament leur part du gâteau.

La répartition du capital dépend en premier lieu du niveau d’engagement dans l’aventure.

On peut définir trois catégories :

1. Les « fondateurs » :

Ils sont dédiés corps et âme au projet. Non seulement, ils y consacrent l’intégralité de leur temps professionnel, mais ils s’engagent à y rester plusieurs années pour en assurer le développement futur. Ils s’engagent aussi à travailler sans salaire jusqu’à la première vraie levée de fonds et à assumer le risque d’un éventuel échec de la levée.

2. Les « contributeurs » :

Tous ceux qui ont contribué par leur temps ou leur expertise au projet, mais qui en parallèle ont d’autres activités professionnelles.

3. Les « premiers employés » :

Tous ceux qui souhaitent rejoindre le projet à plein temps, mais à la condition qu’on leur garantisse un salaire dès le départ. Cela peut être d’anciens contributeurs ou non.

Cette distinction est fondamentale, car les capitaux-risqueurs ne valorisent que les fondateurs qui répondent strictement à la définition ci-dessus. Parfois ils valorisent certains employés au profil vraiment exceptionnel et insistent pour qu’ils reçoivent vite des stock-options. Par contre, quels que soient les mérites des contributeurs occasionnels, cela ne pèse pratiquement rien dans leur décision d’investir. Ces contributeurs englobent aussi les noms plus ou moins prestigieux pour lesquels on invente des comités stratégiques et qui sont censés donner de la crédibilité au projet. Personne n’est dupe, à commencer par les VCs, qu’en pratique ils n’ont qu’une contribution très marginale à la réussite du projet.

Cela a une conséquence pratique très importante sur la manière de répartir le capital. Il convient donc de procéder en trois étapes :

  1. d’abord répartir le capital entre fondateurs à temps plein
  2. ensuite dans un second temps, définir une enveloppe globale qui sera attribuée aux contributeurs au projet. Cette enveloppe sera ponctionnée au prorata des fondateurs.
  3. répartir cette enveloppe entre les contributeurs et si applicable les premiers employés (typiquement sous forme de BCE pour ces derniers)

Sauf cas tout à fait exceptionnel, un contributeur – quels que soient ses mérites – ne devrait jamais avoir plus de 5% du capital au nominal. Au global, si l’enveloppe totale de capital au nominal distribuée aux contributeurs est supérieure à 15% du capital, c’est un signal d’alarme pour les investisseurs. Cela veut dire que les vrais entrepreneurs du projet se sont trop dilués au démarrage, ce qui est perçu comme de l’amateurisme. Beaucoup de VCs refusent un deal simplement parce que la table de capitalisation pré-tour ne leur convient pas.

Comment traiter le cas de celui qui promet de basculer plus tard à plein temps sur le projet ?

  • Si c’est à une date certaine et relativement proche (quelques mois) qui dépend d’une contrainte personnelle (période de préavis, projet en cours à finir…), on peut ou non introduire un malus temporel qui dépend de la progression du projet entre temps (voir plus bas la notion de validation du concept).
  • Si c’est à une date incertaine (typiquement liée à une levée de fonds), il n’y a ni vrai engagement, ni prise de risque. On retombe sur le cas des premiers employés.

Oublier (au début) l’argent investi

Dans l’esprit Galion, on part du principe que la startup est destinée à lever des fonds dans un futur assez procheauprès d’investisseurs professionnels.

Ce point est très important et permet d’énoncer un premier principe fondamental : l’apport financier des fondateurs ne doit pas avoir d’impact sur la répartition du capital.

Autrement dit, si un fondateur a des moyens financiers beaucoup plus importants que les autres associés, cela ne doit pas influer sur la répartition initiale du capital. C’est une différence majeure avec les PME traditionnelles où c’est souvent le plus riche qui a le plus gros morceau.

On pourrait arguer que l’argent investi fait partie de la contribution à l’aventure. Mais dans une logique de levée de fonds, le capital nominal est censé être marginal par rapport à la valeur de la startup et donc à l’argent qui sera levé par la suite auprès d’investisseurs financiers.

Le montant du capital social initial est ainsi calculé de telle sorte que l’associé qui a les moyens financiers les plus faibles puisse mettre sa part au nominal.

Que se passe-t-il si la startup a besoin d’un financement complémentaire qui provient d’un des associés ? Dans ce cas, cela doit être considéré comme une levée de fonds interne avec application d’une prime d’émission à négocier entre fondateurs.

Évaluer la contribution de chacun au projet

Afin de déterminer la répartition la plus équitable possible, la démarche consiste à établir une liste de critères aussi objectifs que possible. Une fois ces critères établis, l’idée est de faire un petit tableau dans lequel on va évaluer chaque fondateur selon ces critères. Une fois le tableau rempli, on en déduit par un petit calcul très simple le pourcentage de capital qui revient à chacun.

Cela peut paraitre bizarre de se lancer dans un exercice quantitatif aussi détaillé, mais l’expérience montre que cette approche permet d’objectiver le sujet et évite que la discussion vire sur des déclarations émotionnelles à l’emporte-pièce du genre « je suis meilleur que toi / je vaux bien ça… etc ».

Enfin, il est important de préciser que cet outil est juste là pour donner des ordres de grandeur et à la fin, on peut simplifier les résultats pour avoir une répartition intuitive.

Il s’agit avant tout d’évaluer la contribution passée et surtout future de chacun au projet. Les 6 critères retenus sont les suivants :

  1. Concept de départ
  2. Validation du concept
  3. Rôles techniques et non techniques
  4. Position de CEO
  5. Expérience antérieure pertinente
  6. Expertise sectorielle pertinente

Chaque critère est doté d’un poids qui peut varier de zéro à un certain maximum selon le contexte particulier du projet et de l’équipe. La liste des critères et la pondération proposée ci-dessous est bien sûr une simple suggestion tirée de l’expérience, et chaque équipe doit se sentir libre de l’adapter comme elle le veut (en veillant à ce que tout le monde soit d’accord au préalable).

1) Concept de départ (entre 0 et 30 points)

On dit souvent avec raison que les idées n’ont pas de valeur, seule compte l’exécution. Ce n’est pas entièrement vrai. Certaines idées sont quand même plus fécondes que d’autres et surtout certaines idées sont mieux à même d’attirer les bons talents et les capitaux, ce qui est clé pour le démarrage d’une startup.

2) Validation du concept (entre 0 et 120 points)

Parfois au moment de la formation de la société, le concept de départ n’est qu’une ébauche sans rien de plus. Parfois certains associés ont déjà travaillé plusieurs semaines ou mois pour réunir des éléments donnant de la consistance à l’idée de départ. Il peut s’agir d’un business plan détaillé, d’une étude de marché auprès de clients potentiels, d’une maquette technique, voire d’un vrai prototype opérationnel. Ces éléments peuvent fournir des métriques importantes pour crédibiliser le projet et le rendre de fait (même si c’est en grande partie illusoire) moins risqué. Cela peut attirer d’autant plus talents et capitaux et donc a une valeur importante pour le projet.

3) Rôles techniques (entre 70 et 130 points) & rôles généralistes (entre 90 et 110 points)

On attend d’un fondateur qui a un profil généraliste qu’en fonction des besoins de la startup, il puisse faire potentiellement du commercial, de la finance, des opérations ou du marketing. Il est en effet souvent difficile de figer à l’avance quelle sera la contribution exacte des fondateurs généralistes, cette capacité de traiter des problèmes très différents étant la marque de fabrique des bons entrepreneurs. Pour la technique par contre, on ne peut pas s’improviser dessus et seuls les fondateurs qui ont les compétences adéquates pourront prétendre contribuer utilement dans ce domaine. D’où l’idée de séparer d’un côté les fondateurs qui auront principalement une contribution technique et de l’autre les généralistes qui s’occuperont du reste. Les besoins généralistes sont sensiblement les mêmes dans toutes les startups, donc la variabilité spécifique liée au projet est assez limité (entre 90 et 110 points). Par contre, selon la nature du projet, l’impact de la technique sur le succès du projet peut varier énormément d’où une variabilité nettement plus importante (entre 70 et 130 points).

4) Position de CEO (entre 40 et 100 points)

Une équipe qui n’a pas clarifié dès le départ qui est censé trancher en dernier ressort fait fuir les investisseurs. Le choix de celui qui sera le CEO de la startup est un élément très structurant du projet. Le CEO est l’interlocuteur naturel des investisseurs financiers. Ils seront très sensibles à son profil et cela pèsera très lourd dans leur décision d’investir. Outre insuffler la vision et la culture d’entreprise, les VCs attendent aussi du CEO qu’il puisse prendre les décisions difficiles,notamment celles où il y a désaccord entre co-fondateurs.

A noter que dans l’étude Galion, parmi les équipes qui ont choisi une répartition inégalitaire, dans80% des cas, le CEO avait plus de capital que les autres.

Pour toutes ces raisons, l’impact particulier du CEO dans la bonne marche du projet justifie un bonus en capital lié à ce rôle. Le montant de ce bonus devra être modulé selon l’expérience antérieure du fondateur comme CEO, avec l’idée que cette expérience est censée être un prédicteur de la contribution à venir. De 40 points si c’est la première fois qu’il est dans ce rôle, le bonus peut monter jusqu’à 100 points pour quelqu’un qui peut justifier d’une expérience de CEO longue et réussie dans des contextes très complexes.

5) Expérience antérieure pertinente (entre 0 et 100 points)

Réussir à faire grandir une startup nécessite des compétences très particulières. Autrement dit, avoir des expériences réussies dans d’autres contextes professionnels n’est pas un bon prédicteur de la réussite dans une startup. Par contre, les statistiques montrent que les serial-fondateurs de startup deviennent de plus en plus efficaces au fil de leurs projets (d’où l’intérêt de commencer jeune sa carrière d’entrepreneur !). Les VCs sont très sensibles à ce point dans leur décision d’investir.

En conséquence, seule l’expérience comme fondateur d’une startup a été retenue ici. Le montant du bonus dépend bien évidemment de la trajectoire des startups précédentes. On peut compter 20 points quelqu’un qui a réussi à lever quelques millions d’euros, jusqu’à 100 points ou plus pour celui qui a conduit une belle licorne jusqu’à une sortie réussie.

6) Expertise sectorielle (entre 0 et 20 points)

Pour certains projets, une expertise sectorielle permet d’éviter certains tâtonnements et de gagner du temps sur les premières itérations du projet. Néanmoins, sur le long terme, ce type d’expertise sectorielle est souvent surestimée, car les fondateurs peuvent assez facilement recruter ces experts comme employés ou consultants. D’où un bonus assez limité pour cet apport.

Au final, on se retrouve avec un tableau qui a cette forme :

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Quelques cas illustratifs

On va illustrer la méthode sur 2 cas pratiques : Kiwee et Criteo. Dans la réalité, la répartition du capital sur ces startups ne s’est pas faite avec cette méthode quantitative, mais cet exercice à posteriori a permis de mieux calibrer le modèle.

Le cas Kiwee 

Au départ, JB a développé un concept de jeu autour de l’internet mobile, secteur tendance en 1999 (même si les terminaux de l’époque sont incapables de fournir une expérience satisfaisante), ce qui convainc Francis de s’associer au projet.

Le concept est correct sans être génial, d’où 15 points sur ce critère.

Ni Francis, ni JB n’ont de profil technique. Ils se partagent les 100 points de généraliste et les 80 points techniques (le projet n’est techniquement pas très complexe) ne sont pas attribués.

Il est décidé que JB sera le CEO. Il n’a aucune expérience dans ce rôle d’où les 40 points.

JB et Francis peuvent tous les deux revendiquer une expertise sectorielle sur l’internet mobile, ce qui leur donne 5 points supplémentaires chacun.

On se retrouve avec la répartition suivante :

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Quelques mois plus tard, JB et Francis sont rejoints par Jean qui arrive comme troisième associé.

Le concept n’a pas changé. Par contre entre-temps, JB et Francis ont embauché une petite équipe junior et ont bien avancé sur un prototype technique et marketing, ce qui donne au projet beaucoup plus de consistance, ils se partagent donc 100 points supplémentaires.

Jean n’a pas non plus un profil technique, et donc ils se partagent maintenant à 3 les 100 points généralistes. JB a acquis un peu d’expérience comme CEO et son score passe à 42 points. Jean a aussi une expertise sectorielle un peu plus senior que celle de Francis et JB.

Au final, on se retrouve ainsi :

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Le cas Criteo

Criteo est né de la fusion en 2005 d’un côté du projet de JB et de l’autre celui de Franck et Romain. Le concept de départ (un moteur de recommandation) est assez vague. JB et Franck ont eu indépendamment la même idée au départ. Ils se partagent les 10 points du concept.

Au moment de la fusion, les deux équipes ont déjà travaillé de leur côté 6 mois pour JB et plus d’un an pour Franck et Romain. Chaque projet a mis en production un site opérationnel avec des vrais utilisateurs d’où les 70 points de validation. Néanmoins, la technologie développée par Franck et Romain est beaucoup plus robuste et ils se partagent 60 des 70 points de validation.

Le projet est par nature très technologique, et donc est crédité de 130 points sur la technologie. Sur la répartition des rôles, Franck et Romain se partagent la technique, tandis que JB prend le reste.

JB devient CEO. Il peut déjà revendiquer 5 ans d’expérience dans ce rôle de CEO sur une équipe de 50 personnes, d’où les 60 points. De plus, JB a une expérience réussie comme fondateur de startup en ayant levé 6 millions d’euros jusqu’à une vente où tous les actionnaires s’en sont sortis positivement, ce qui lui donne 30 points supplémentaires.

Aucun des 3 co-fondateurs n’a d’expertise sectorielle particulière.

Au final, on se retrouve avec la répartition suivante :

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Pour revenir sur le fait que l’argent investi ne doit pas être un critère de répartition du capital entre fondateurs, le cas Criteo est assez instructif. La structure originelle créée par JB avait un capital social initial de 250.000 euros. Néanmoins, une fois que les trois associés se sont mis d’accord sur la répartition ci-dessus, Franck et Romain n’avaient pas les moyens personnels de mettre 62.500 euros chacun (soit 25% de 250K€). La solution a consisté à faire une réduction de capital afin qu’ils puissent quand même obtenir le pourcentage désiré.

La gestion dans le temps du capital des fondateurs

A priori, les seuls évènements qui viennent modifier la répartition initiale sont les levées de fonds. Néanmoins dans la Term Sheet Galion, nous avons introduit un concept supplémentaire lié au temps.

L’idée est que la répartition initiale des parts soit confirmée par la durée effective de présence active de chaque fondateur dans la société. Le cas typique est celui où un des fondateurs apporte finalement une valeur décevante au projet et est poussé vers la sortie par le reste de l’équipe. Dans ce cas, les autres co-fondateurs se sont dilués inutilement au départ. Pour pallier à ce problème, la Term Sheet Galion propose ainsi un « vesting » trimestriel qui permet d’accumuler de la valeur au fil du temps, le solde « non vesté » pouvant être racheté au nominal en cas de départ anticipé.

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Cession d’entreprise : Comment négocier et finaliser la cession ?

 metiers-du-conseil

 

A l’issue de plusieurs rencontres avec différents repreneurs, le cédant a choisi celui qui, entre tous, lui parait le plus sérieux. Il est alors temps de passer à la négociation pour aboutir à un protocole d’accord et à la vente.

Des premières rencontres avec les repreneurs à la signature de la vente, il peut se passer quelques semaines cruciales. Sur la base des lettres d’intention transmises par chacun des repreneurs potentiels, le cédant peut faire jouer la concurrence. Mais ce jeu de la négociation ne saurait durer longtemps. A un moment donné, le cédant va devoir trancher, et donner sa préférence à l’un ou l’autre dossier. Dès lors, la vraie négociation commence pour aboutir dans un premier temps à un protocole d’accordqui mènera si tout va bien, à la cession quelques semaines plus tard.

Attention, à l’image d’un compromis de vente dans le cas de la vente d’un bien immobilier, le protocole d’accord n’est pas l’acte de cession, mais il engage toutefois les deux parties dès lors que les réserves stipulées dans l’accord sont levées. Ces réserves peuvent être notamment l’obtention d’un prêt pour le repreneur, mais aussi des différences notables relevées entre le dossier de présentation de l’entreprise, et les résultats de l’audit diligenté par le repreneur.

Généralement, le protocole d’accord est rédigé avec l’aide d’un ou de plusieurs conseillers. Il fait suite à la rencontre du repreneur avec les salariés afin de jauger de leurs potentiels.

Le protocole d’accord précise généralement :

  • L’identité du (des) vendeur(s) et l’identité de l’acquéreur
  • La description juridique de l’entreprise
  • L’engagement de vendre pour l’un et d’acheter pour l’autre, au prix convenu.
  • Le prix
  • Les modalités de paiement (crédit vendeur), ainsi que les compléments de prix à percevoir dans le futur sur la base d’hypothèses (clause earn out).
  • Les conditions suspensives à réaliser avant la vente (la réalisation d’un audit, l’obtention de son financement par le repreneur, la signature d’un contrat en suspens et notamment le contrat de franchise lié par un contrat intuitu personae, etc.).
  • Les clauses de réalisation (calendrier, organisation)
  • Les autres clauses diverses comme la non-concurrence, l’accompagnement du vendeur, la clause de juridiction et la méthode de résolution des conflits, etc.
  • La garantie d’actif et de passif qui engage le cédant (respect des obligations administratives, respect des normes, engagements pris vis-à-vis du personnel, responsabilité sur les déclarations fiscales et sociales et les paiements des cotisations, taxes et impôts, engagement sur l’absence de litiges ou de risques de litiges.
  • La garantie donnée au cédant en cas de défaillance du repreneur (non-paiement du prix).

Lorsque la vente concerne un fonds de commerce, le prix de vente payé par le repreneur est le plus souvent placé sous séquestre. En effet, légalement l’acquéreur peut être tenu solidairement responsable des dettes du cédant dans la limite du prix du fonds (retard dans le paiement de l’impôt, dettes d’exploitation, etc.). Le montant de la vente est ainsi conservé par un tiers de confiance (notaire, avocat), pendant le délai d’opposition ouvert aux créanciers, soit 5 mois.

L’ultime étape du closing

Sur la base du protocole d’accord, et une fois les clauses suspensives levées, le contrat de cession reprend l’essentiel des termes du protocole d’accord. La signature proprement dite du contrat de cession peut être faite sous seing privé, par acte contresigné par un avocat ou devant notaire. Quelques jours avant la signature, aussi appelée closing, une situation intermédiaire, c’est-à-dire un arrêté des comptes contradictoire entre l’expert-comptable du repreneur et celui de la société est réalisé. Cette situation intermédiaire sert de base à l’exécution de la garantie d’actif et de passif.

Le jour du closing, le nombre d’actes à signer grimpe vite puisqu’en effet, chaque document doit être réalisé en autant d’exemplaires que de signataires. Parmi les documents à signer, il se trouve généralement :

  • l’acte de cession proprement dit
  • la vente du stock quand la cession concerne un fonds de commerce
  • les ordres de mouvement des actions quand il s’agit d’une société
  • l’acte de séquestre du prix de vente quand la cession concerne un fonds de commerce
  • la garantie d’actif et de passif adossée à une situation de référence
  • les cautions et garanties diverses
  • les documents sociaux consécutifs au changement d’actionnaires / porteurs de parts (assemblée générale, nominations, etc.)
  • les déclarations et actes divers (agrément statutaire des nouveaux actionnaires ou porteurs de parts, pacte d’actionnaires, etc.)

 

Dominique André-Chaigneau