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Pourquoi les individus innovants sont-ils aussi détestables ?

 

Elon Musk, Mark Zuckerberg, Steve Jobs… Tous ces grands innovateurs sont aussi réputés pour leur génie que pour leur (mauvais) caractère. Et cela n’a rien d’un hasard.

Steve Job était l’homme que l’on aimait détester. De l’avis de nombreux collaborateurs, celui qui a « changé la face du monde » était tout simplement exécrable, colérique et humiliant. Deborah Coleman, l’une de ses premières collaboratrices, rappelle qu’il hurlait dans les réunions « Bandes de nuls, vous faites de la merde ! ». Ce caractère le poursuivait dans sa vie privée : il refusait de mettre une plaque d’immatriculation sur sa voiture, il se garait sur les places réservées aux handicapées… Comme le rappelle son biographe, Walter Isaacson : « Jobs vécu toute sa vie comme s’il n’était pas soumis aux mêmes règles que les autres, ni à la même réalité ».

Il n’est évidemment pas le seul. Elon Musk est présenté, notamment dans l’ouvrage d’Ashlee Vance, comme une personne capable de mettre ses collaborateurs sous une pression hors norme et de mentir régulièrement à ses équipes pour arriver à ses fins. Dans ses entreprises, beaucoup de bons ingénieurs sont poussés à la démission pour des choses qu’ils n’avaient même pas faites. Mark Zuckerberg, lui, est reconnu comme un « impérialiste » qui impose ses vues, comme le souligne David Kirkpatrick dans « La révolution Facebook ». Quant à Nikola Tesla et Thomas Edison, tous deux sont décrits comme pathologiquement narcissiques.

Détestés, oui. Mais qui aujourd’hui se passerait d’électricité (Edison), de smartphone (Jobs), de radars ou de courant alternatif (Tesla), de paiements en ligne et bientôt de voitures électriques (Musk), et même de réseaux sociaux (Zuckerberg) ? Les utilisateurs se comptent en milliards. Ces hommes n’ont pas simplement créé une ou plusieurs entreprise(s), ils ont changé les modes de vie à long terme.

Le prix à payer pour innover

Pourquoi les innovateurs sont-ils souvent jugés si désagréables ? Tout simplement parce qu’ils ont besoin de l’être, explique Malcom Gladwell, auteur de « David and Golliath ». Si une idée est révolutionnaire, elle bouscule nécessairement les conventions – sinon, c’est qu’elle n’est pas si révolutionnaire que cela. En conséquence, l’innovateur se retrouve en permanence pris entre plusieurs feux : convaincre ceux qui ne veulent pas changer, s’affranchir des obstacles, ignorer les plus médisants, etc. Il semble donc que ce soit à ce prix que les choses peuvent changer, et seule une personnalité hors norme associant confiance en soi et détermination peut mener au succès.

Une étude conduite aux Etats-Unis souligne d’ailleurs que les hommes « désagréables » ont une rémunération de 18% supérieure, en moyenne, aux hommes sympathiques. Si cela s’explique par le fait que le manque d’amabilité proviendrait d’un plus grand esprit de compétition, les psychologues précisent également que c’est surtout une conséquence de leur travail. Autrement dit, ils sont exigeants avec les autres comme avec eux-mêmes. Souvent stressés par leurs responsabilités et anxieux de nature, ces individus interagissent avec autrui « sans filtre », dans un unique but d’efficacité.

D’autant plus qu’ils considèrent le temps comme un outils qu’il ne faut pas gaspiller, indiquait le psychologue Thierry Gallois dans une interview accordée à Atlantico. Tous les entrepreneurs cités plus haut ont une relation compliqué avec le temps : Mark Zuckerberg, par exemple, s’habille systématiquement avec le même tee-shirt pour gagner quelques minutes (comme le faisait Steve Job avec ses célèbres cols roulés), et Richard Branson, Tim Cook, Howard Schulz et Jack Dorsey reconnaissent tous avoir réduit leur temps de sommeil pour se lever très tôt et gagner ainsi un temps précieux dès le début de la journée (lire aussi la chronique : « Les entrepreneurs, tous insomniaques ? »). Cela devient même un objectif de vie et d’entreprise lorsque l’on observe les investissements d’Elon Musk dans des projets liés au transhumanisme.

Plus qu’un métier, un mode de vie

L’innovation ne commence pas le lundi à 9 heures du matin pour s’arrêter à l’heure du déjeuner, reprendre à 14 heures, puis finir à 18 heures et ainsi de suite jusqu’au vendredi soir. L’innovateur pense sans cesse à l’innovation. Il est habité par ce qu’il fait, doit faire ou pourrait faire. Ainsi, les entrepreneurs engagés dans l’innovation ne cessent de penser aux problèmes qu’ils veulent ou peuvent résoudre : Comment avoir plus de taxi (Uber) ? Comment organiser l’information (Google) ? Comment obtenir plus de chambres à louer (Airbnb) ? L’innovateur refuse en quelque sorte le monde tel qu’il se présente et se propose alors de le changer. Cette posture individuelle est fondée sur un travail, un effort, des arguments et des recherches qu’une majorité d’individus n’auront pas accomplis et qui, dès lors, se dresseront contre l’avancée proposée. Intrinsèquement, l’innovateur n’est pas un grand démocrate car il ne s’inscrit pas dans le cadre de ce que tous ont accepté de vivre ou même de subir. Autrement dit, l’innovateur « méprise » le peuple qui reste dans la stagnation, qui ne s’élève pas contre une société morne, contre des problèmes qui peuvent être réglés et que lui se propose de résoudre.

Il est évident que les opérateurs de téléphonie – comme Bouygues, SFR et surtout Orange –ont été bouleversés par une jeune et petite entreprise comme Free qui a un jour débarqué avec le « triple play », un autre avec des forfaits à prix cassés. Alors que d’autres pouvaient se complaire dans la stagnation de leur monopole, l’innovateur Xavier Niel – que Stéphane Richard n’hésite pas à qualifier de « prétentieux et agressif » et de « roi de l’embrouille » –décide de révolutionner à la fois le marché et les modes de consommation.

Dans les organisations, l’innovateur est souvent l’homme à abattre, celui qui propose une idée « que personne ne veut », celui qui ne sort pas le produit ou le service « que pourtant tout le monde attend », celui dont on se demande comment il remplit ses journées car « aucun produit ne sort », celui qui est dépensier et pourvoyeur d’échecs… C’est un véritable sacerdoce que de vouloir innover et c’est en cela que l’innovation est un mode de vie. L’ADN de l’innovateur est d’aller à contre-courant, non pas pour contrarier ou contredire, mais simplement parce que ce qui a été fait précédemment n’est pas satisfaisant et n’a pas donné les résultats escomptés. Alors l’innovateur teste, essaye, tente. Et c’est à la fois ce qui le hante et ce qui le rend facilement détestable. Car s’il veut continuer à croire en son intuition ou en ses recherches, il a besoin de se constituer une carapace bien solide et de ne jamais être à court d’arguments.

L’innovateur est un individu déterminé, il n’est donc pas étonnant que le comportement qu’il adopte soit le même dans son travail et dans son quotidien de citoyen. Que ce soit dans ses attitudes ou dans sa relation aux autres, ce qu’il fait vivre aux autres et ce qu’il exige d’eux, il se l’impose tout autant à lui-même. Il peut adopter une posture extrême. C’est le cas, nous l’avons vu, dans sa relation au temps, mais cela peut aussi être le cas en matière de régime alimentaire, par exemple. Steve Job s’est ainsi imposé une alimentation végane, Mark Zuckerberg, lui, s’oblige à ne consommer que les animaux qu’il aurait abattu lui-même. Par ailleurs, ce dernier se force chaque année à prendre et à respecter une nouvelle résolution forte (apprendre le mandarin, courir 600 kilomètres, lire 25 livres, visiter la totalité des Etats américains afin de partir à la rencontre de la population de son pays, etc.). Cette capacité à s’imposer des contraintes fortes, à pratiquer régulièrement et avec intensité du sport, par exemple, va de pair avec une volonté singulière et à toute épreuve qui, dans le même temps, vaudra à l’innovateur les reproches de ceux qui n’ont pas le courage d’en faire autant, de ceux qui préfèrent entretenir la jalousie, de ceux qui préfèreront la médisance à la remise en cause.

Pour le meilleur et pour le pire

Les reproches faits aux innovateurs pour ce qu’ils sont ne sont en rien exceptionnels, tout un chacun peut y être confronté. S’ils sont plus fréquents et plus constants envers les entrepreneurs, c’est parce que l’environnement dans lequel ils évoluent leur est hostile, et que la seule façon de survivre est parfois l’attaque. Par ailleurs, ils provoquent des changements et bousculent les habitudes, ce qui est en soi une bonne raison pour être critiqués. Enfin, ils ont du succès – mais aussi des échecs, dont tout le monde se souviendra en priorité –, ce qui les conduit sur le devant de la scène. Exposés, ils sont la proie de la majorité qui se complaît dans l’immobilisme.

La question que l’on doit se poser est la suivante : l’innovateur ferait-il ce qu’il fait s’il n’était pas ce qu’il est ? Doit-on accepter le comportement et le caractère de l’innovateur au prétexte qu’il est en passe d’apporter quelque chose de nouveau et de radical dont la réussite peut aider l’organisation à se développer ? Les partisans de l’individualisme se lèveront pour défendre ce point de vue, quand le camp du collectivisme criera que rien ne se fait sans une équipe. Les deux ont à la fois tort et raison. La réussite de l’innovation passe certes par le collectif mais l’équipe a aussi besoin d’individualisme. Les sports collectifs en sont une parfaite démonstration, tout comme les troupes de théâtre. Si le collectif est dominant, les individualités seront étouffées, la stagnation et l’immobilisme prendront le dessus (lire aussi la chronique : « Le côté obscur du collectif »). L’inverse n’est pas forcément vrai. De grandes réalisations ont été menées par des individus seuls qui, ensuite, ont été rejoints. Autrement dit, l’individu est certainement à privilégier, car le collectif suivra.

Par Charlotte Laurent

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Bienvenue dans le royaume de l’inutile et de la poudre aux yeux

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 Demain, des milliards d’appareils intelligents peupleront notre quotidien, nous promettent les études et les créateurs de startups. Mais qui est prêt à payer 200 euros pour une brosse à cheveux ou 300 euros pour un friteuse connectée ?

Il fallait y penser : le rideau de douche connecté qui ferme et s’ouvre avec un smartphone. C’est la dernière invention dans le monde merveilleux des objets connectés. Au dernier salon CES de Las Vegas, ces derniers étaient partout : couches pour bébé, brosse à cheveux, réfrigérateur, semelles de chaussures, poubelle, pommeau de douche… A croire que chaque objet du quotidien est déterminé à devenir «intelligent».

Une pluie de chiffres mirobolants

Si ces nouveaux objets pullulent, c’est que les chiffres annoncés donner le vertige. L’institut d’études et de conseils GfK estime par exemple que chaque foyer français détiendra 30 objets connectés d’ici 2020. Son homologue Gartner mise lui sur 20,8 milliards d’objets connectés en service dans le monde d’ici-là, soit une multiplication par quatre par rapport à 2015. Les entrepreneurs avancent également des chiffres incroyables. Au dernier salon CES de Las Vegas, le patron de Blue Frog Robotics, qui fabrique des petits robots domestiques, expliquait ainsi cibler «les familles avec enfants». Soit, selon lui, «un potentiel de plusieurs dizaines de millions de robots».

Overdose de données

Avec toujours la même promesse des fabricants : nous faciliter la vie et veiller sur notre sécurité ou notre santé. Le problème, c’est que cette avalanche de données n’est tout simplement pas gérable pour un consommateur lambda. Imaginez chaque soir vérifier les statistiques de votre consommation électrique heure par heure, des cycles de sommeil de la nuit précédente, du nombre de pas effectués dans la journée, ou encore du taux d’humidité dans le salon ? Sans compter les alertes incessantes sur votre smartphone vous signalant que le rôti est cuit à point dans le four ou qu’il est temps de faire votre séance de yoga. De quoi être rapidement saturé. «Les habitudes des gens évoluent finalement peu et ils n’ont pas envie de se conformer à une norme», expose Raphaël Berger, directeur du Département Média & Numérique à l’Ifop.

À cela s’ajoute la question de la sécurité. «Pour tous les objets connectés, vous pouvez remplacer le mot “intelligent” par “vulnérable” », prévient Mikko Hyppönen, directeur de la recherche de la société finlandaise F-Secure. Et moins l’objet est vendu cher, plus il risque d’être faiblement protégé. Une porte d’entrée à la merci de n’importe quel hacker en herbe pour ensuite s’emparer de tous les autres appareils de votre maison reliés à internet. Sans compter les attaques par «déni de service», qui consistent à saturer le réseau en prenant le contrôle de différents objets mis en réseau. Pas un vrai frein à l’achat mais un gros problème de société…

Un marché anecdotique qui peine à décoller

Si le marché est en forte croissance (forcément puisqu’on part de rien ou presque), le connecté reste «anecdotique» selon GfK : à peine 1% du chiffre d’affaires de l’électroménager et seulement 5% de la domotique. Même les montres et trackers d’activité, qui représentent deux tiers des ventes, restent cantonnés à un public d’avertis. Un simple problème de pédagogie, relativisent les fabricants. Vraiment ? Sauf que même les acheteurs ont du mal à être convaincus. Un tiers des possesseurs de ces appareils ne les utilisent jamais, révélait Gartner en décembre 2016. «Ils n’en voient pas l’utilité, se fatiguent de ces matériels ou encore les cassent et ne les remplacent pas», indique la société d’études. Notamment en raison du prix, jugé trop élevé par rapport à la valeur d’usage.

Déconvenues en série

June, le bracelet de Netnamo qui mesure l’exposition au soleil ? Tombé aux oubliettes. Aurora, un bandeau censé analyser l’heure optimale à laquelle vous réveiller ? Les centaines de contributeurs qui avaient participé à son financement sur Kickstarter l’ont attendu en vain pendant deux ans. Même déconvenue pour SCiO, un scanner de poche qui analyse la composition des aliments. Juicero, qui se rêvait en «Nespresso du jus de fruits» avec sa machine lancée au printemps 2016, a du diminuer drastiquement son prix de 700 à 400 dollars. Et réorienter son business vers le B to B.

Même les piliers du marché ne sont pas épargnés : Au 3e trimestre 2016, les ventes d’Apple Watch ont chuté de 71,6% sur un an, révélait IDC. Le fabricant canadien de montres et bracelets connectés Pebble a mis la clé sous la porte en décembre. Les télévisions connectées, pas plus que celles en 3D, ne semblent décoller. «Les objets connectés ne sont pas un phénomène de masse», avoue dans Challenges Rafi Haladjian, créateur en 2005 du lapin Nabaztag, «décédé» en 2015.

Se méfier des prévisions

Alors que les études continuent à nous prédire une explosion du marché, il y a tout lieu de relativiser. En 2011, Cisco prévoyait ainsi 25 milliards d’objets connectés dans le monde en 2015 et IBM en annonçait carrément 1000 milliards. Bilan : leur nombre a péniblement atteint 15 milliards cette année-là selon… Cisco lui-même.  Gartner en décompte pour sa part tout juste 6,4 milliards pour 2016.

Les hypothèses semblent donc tenir autant du doigt mouillé que de la pure analyse économique. Les startups peuvent elles avancer des chiffres les plus fantaisistes : peu importe puisque personne n’ira vérifier. «Les instituts d’études et les médias ont tout intérêt à annoncer à faire du buzz autour d’innovations soi-disant révolutionnaires. La vérité c’est que sur le marché des appareils grand public, on n’a rien vu de véritablement nouveau depuis les années 1970», raille un spécialiste du secteur.

par 

Au-delà des fantasmes, quels sont les problèmes concrets que pose l’intelligence artificielle ?

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Les récents progrès de ces technologies posent, dès à présent, des questions moins spectaculaires, mais bien plus concrètes

 

« Je n’arrête pas de tirer la sonnette d’alarme, mais tant que les gens ne verront pas des robots descendre dans la rue pour tuer tout le monde, ils ne sauront pas comment réagir. » Ces propos inquiétants sont signés Elon Musk, le patron de Tesla et de Space X, et grand adepte des coups médiatiques. Une phrase qui a déclenché, le 24 juillet, un échange cinglant avec le patron de Facebook, Mark Zuckerberg, qui a qualifié ses propos d’« irresponsables », et a vanté les avancées que promettait l’intelligence artificielle (IA) dans le domaine de la santé ou de la sécurité routière« J’ai discuté avec Mark [Zuckerberg] de tout cela, a répondu publiquement Elon Musk sur TwitterSa compréhension du sujet est limitée. »

Si la passe d’armes a fait jaser les internautes ce jour-là, elle est surtout révélatrice d’un domaine mal connu du grand public, où règne la confusion entre les fantasmes de science-fiction, la réalité scientifique, les annonces grandiloquentes et les informations déformées qui circulent à propos de l’IA — comme celle selon laquelle des ingénieurs de Facebook auraient débranché en urgence des programmes ayant inventé leur propre langage. Si le pessimisme affiché d’Elon Musk, qui résonne avec un certain imaginaire collectif, semble, de l’avis de la communauté scientifique, extrêmement exagéré, l’intelligence artificielle soulève toutefois d’autres problèmes bien plus concrets et pressants.

Inquiétudes pour l’emploi

L’une des craintes le plus souvent évoquées à propos des récents progrès de l’IA et de la robotique est leur impact sur l’emploi. Ces technologies vont-elles rendre l’humain obsolète pour certains métiers jusqu’ici épargnés par la mécanisation et la numérisation ? Rien n’est sûr. Plusieurs études sérieuses ont été publiées sur le sujet, qui tendent à… se contredire. Des chercheurs d’Oxford estiment, par exemple, dans une étude publiée en 2013, que 47 % des emplois américains sont menacés. Trois ans plus tard, l’OCDE affirmait, de son côté, que 9 % des emplois étaient menacés dans les vingt et un pays qui la composent.

« Les études s’intéressent juste au phénomène de destructions brutes d’emplois », soulignait Marie-Claire Carrère-Gée, présidente du Conseil d’orientation pour l’emploi, lors d’une audition au Sénat le 19 janvier. « Mais elles ne s’intéressent pas à la création d’emplois », ni même aux transformations des emplois existants que ces technologies pourraient engendrer, selon elle. « A chaque grande vague d’innovation technologique, il y a la crainte d’un chômage massif. Or, l’histoire montre que depuis toujours le progrès technologique a créé des emplois, y compris ces dernières années. »

Impossible donc de prévoir avec certitude l’impact de l’intelligence artificielle sur l’emploi dans les années à venir, qu’il s’agisse de destruction ou de transformation d’emplois.

Des programmes aussi racistes et sexistes que les humains

Un certain nombre des technologies d’IA « apprennent » à partir d’énormes bases de données créées par des humains, dont elles doivent s’inspirer pour émettre des conclusions. Or, ces lots de données sont souvent biaisés. Résultat : plusieurs programmes ont déjà montré qu’ils reproduisaient le racisme ou le sexisme des humains. Ainsi, quand un programme d’IA est devenu jury d’un concours de beauté en 2016, il a éliminé la plupart des candidats noirs. Une autre technologie, censée émettre des liens entre les mots, a reproduit certains stéréotypes, en associant par exemple les femmes au foyer et les hommes aux professions scientifiques…

L’IA apprend donc de nos propres préjugés pour mieux les reproduire. Comment améliorer la situation ? Si les bases de données sont biaisées, c’est aussi, selon Emmanuel Mogenet, directeur de Google Research Europe, parce qu’elles sont souvent incomplètes, et pas assez représentatives des minorités. « Il faut trouver les endroits où on n’a pas récolté assez de données, expliquait-il au Monde en avril. C’est un problème sur lequel on se penche, qui nous préoccupe énormément, car on veut des modèles qui n’ignorent pas les minoritésÇa avance. »

Pirater l’esprit humain — et la démocratie

Eric Horvitz le dit sans détour : il craint « des attaques de l’IA sur l’esprit humain ». Cet éminent spécialiste de l’intelligence artificielle, directeur de MicrosoftResearch Labs, a listé, au festival SXSW qui s’est tenu en mars à Austin (Texas), les dangers potentiels de l’IA auxquels il faudrait, selon lui, réfléchir dès aujourd’hui. Ce qu’il entend par « attaques » n’a rien à voir avec un délire cyberpunk d’implantation de technologies dans le cerveau. Le danger est bien plus concret — et est, pour lui, déjà là.

Eric Horvitz évoque par exemple des programmes d’IA capables de rédiger un tweet « spécialement conçu » pour une personne. « Sur quoi tweete-t-elle ? Quand est-ce qu’elle répond ? A quels événements a-t-elle participé ? Ces informations peuvent être utilisées pour concevoir un tweet tel qu’il est quasi impossible pour [la personne] de ne pas cliquer. »

Une nouvelle étape pour la publicité ciblée, mais pas seulement. « Des entreprises utilisent ces données pour personnaliser des messages, mais aussi pour influencer la façon dont les gens votent, comme Cambridge Analytica ». Eric Horvitz évoque également le risque des « fake news », de fausses informations montées de toutes pièces, qui pourraient bénéficier de ces technologies : aujourd’hui, des programmes sont par exemple capables de fairedire ce que l’on veut à Barack Obama ou à Vladimir Poutine, en vidéo. Un problème qui n’est pas spécifique à l’intelligence artificielle, mais ces technologies permettent d’automatiser et de simplifier ces moyens d’influence.

Le spectre des armes autonomes

Etant donné le niveau des technologies d’IA et de robotique, rien ne s’oppose techniquement à la création d’armes létales autonomes. Aujourd’hui, les armées affirment que les machines qu’elles utilisent sont toujours contrôlées à distance par un humain, comme les drones de l’armée américaine, et qu’aucune ne prend jamais la décision de tirer. Mais aucune réglementation internationale n’interdit aujourd’hui l’usage d’armes létales autonomes, qui fait l’objet de discussions à l’ONU.

En 2015, plus d’un millier de personnes, parmi lesquelles de nombreux chercheurs en IA, mais aussi des personnalités comme Elon Musk ou l’astrophysicien Stephen Hawking, avaient signé un appel pour faire interdire ces armes. « L’intelligence artificielle a atteint un point où le déploiement de tels systèmes sera — matériellement, sinon légalement — faisable d’ici à quelques années, et non décennies, et les enjeux sont importants : les armes autonomes ont été décrites comme la troisième révolution dans les techniques de guerre, après la poudre à canon et les armes nucléaires », pouvait-on liredans cet appel.

Une nouvelle étape dans la surveillance

La vision par ordinateur a connu d’importants progrès ces dernières années grâce aux avancées du deep learning (« apprentissage automatique profond »). Des programmes sont désormais capables de reconnaître les visages, de distinguer un chat d’un chien et de décrire des images. De plus en plus, ces innovations s’appliquent à la vidéo, et notamment à la vidéosurveillance. La SNCF a par exemple annoncé, peu après les attentats de novembre 2015 en région parisienne, qu’elle expérimentait des technologies de détection des comportements suspects à partir des caméras de surveillance, en se basant sur des critères comme « le changement de température corporelle, le haussement de la voix ou le caractère saccadé de gestes, qui peuvent montrer une certaine anxiété ».

Couplé à des technologies de reconnaissance faciale, ce type de système pourrait par exemple permettre de détecter en direct une personne fichée S abandonnant un colis suspect. Mais aussi un militant pour les droits de l’homme dans une dictature ou une personne homosexuelle dans un pays où cela est condamné. Ces systèmes sont encore loin de fonctionner parfaitement, et le risque de « faux positifs » reste important.

Des systèmes opaques

Grâce aux technologies d’intelligence artificielle, il est possible de créer des programmes permettant de sélectionner des curriculum vitae, de proposer des diagnostics médicaux ou d’approuver une demande de prêt. Or, une bonne partie des décisions prises par ces programmes… ne sont pas explicables. Concrètement, les ingénieurs ne savent pas retracer la multitude de calculs effectués par la machine pour arriver à sa conclusion.

En clair, cela signifie que si votre demande de prêt est refusée, ou votre CV recalé, aucune explication ne pourra vous être fournie. Un constat gênant, qui explique entre autres qu’aujourd’hui les technologies d’IA ne sont généralement utilisées que pour suggérer des solutions, validées ensuite par des humains.

Expliquer le fonctionnement de ces technologies, basées sur des réseaux de neurones artificiels, est l’un des grands défis des chercheurs en IA, qui travaillent sur la question. « L’explication du comportement est très importante, c’est ce qui détermine l’acceptabilité par la société de ces systèmes », expliquait David Sadek, directeur de la recherche à Mines Telecom, au Sénat, le 19 janvier.

Ces derniers mois, la controverse qui a entouré l’algorithme APB qui arbitre les choix d’orientation des bacheliers — qui n’est pas un programme d’IA, mais dont le code est longtemps resté entièrement secret — a déjà montré que l’opacité des systèmes automatisés posait d’importants problèmes.

D’importantes questions de droit à régler

« Si les robots se développent, qui va être responsable ? Va se poser la question de la réparation en cas de dommages », soulignait Jean-Yves Le Déaut, alors député, lors d’une audition au Sénat le 19 janvier. La question préoccupe, même si la loi ne semble pas être sur le point de changer, ni en France ni ailleurs. « Les systèmes automatisés vont de plus en plus être amenés à prendre des décisions sur des situations que n’auront pas pu prédire les ingénieurs », expliquait Derek Jink, professeur de droit à la faculté de droit de l’université du Texas, lors du festival SXSW en mars.

« Qui, par exemple, sera responsable des actes des voitures autonomes ? » La question revient souvent, et hante déjà les assureurs : si une voiture autonome tue quelqu’un dans un accident, la responsabilité ira-t-elle au constructeur, à l’ingénieur qui a développé l’IA, au propriétaire de la voiture ou à la personne à la place du conducteur ? Des questions pressantes, alors que des voitures autonomes expérimentales ont déjà parcouru, aux Etats-Unis, des millions de kilomètres sur de vraies routes.

Mais pour Terminator, vous pouvez repasser

« La singularité, ça m’énerve. » En avril, Jean Ponce, chercheur en vision artificielle à l’Ecole normale supérieure (ENS), critiquait les tenants de ce concept qui désigne le moment hypothétique où l’intelligence artificielle dépassera l’intelligence de l’homme. « Je ne vois personnellement aucun indice que la machine intelligente soit plus proche de nous aujourd’hui qu’avant », expliquait-il lors d’une conférence organisée par Google à Paris.

Dans l’imaginaire collectif, l’intelligence artificielle évoque inlassablement les images des films Terminator, dans lesquelles les machines intelligentes ont déclaré la guerre à l’homme. Or, dans la réalité, la grande majorité des chercheurs en IA affirme ne pas avoir la moindre idée de la façon dont pourrait être créée une machine aussi intelligente que l’homme, capable de dialoguer naturellement, de disposer de sens commun, d’humour, capable de comprendreson environnement… Et encore moins sous la forme d’un robot humanoïde.

L’idée d’une IA qui échappe au contrôle de son créateur provoque aussi des sourires en coin dans la communauté, qui peine à comprendre pourquoi certains craignent qu’un programme conçu pour jouer au jeu de go puisse soudainement vouloir s’attaquer à la race humaine.

« C’est incroyable de constater l’intérêt que cela suscite chez les gens, s’étonnait Eric Horvitz, directeur de Microsoft Research Labs, lors du festival SXSW. Les journalistes ont tendance à diffuser un point de vue extrême, alors que la réalité est beaucoup plus nuancée que cela. » Pour lui, cela « reste des questions très intéressantes, (…) sur lesquelles il faut garder un œil, et il ne faut pas se moquer en disant que les gens sont fous ». Mais, souligne-t-il, « ce sont des questions de très long terme, et nous devons réfléchir aux questions qui nous concernent directement, maintenant ».

Par Morgane Tual

 

L’innovation managériale, l’enfant non (re)connu de l’innovation

 managment-innovationDe manière générale, l’innovation est associée à la technologie, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés. L’innovation dite managériale a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Que cache cette forme d’innovation ? Comment la mettre en place ? Quel est le rôle de l’humain dans cette transformation ?

De manière générale, l’innovation est associée à la technologie. Cette forme d’innovation est facilement quantifiable par le nombre de brevets déposés à titre d’exemple, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés.

L’arrivée d’internet et la révolution digitale ont vulgarisé d’autres formes d’innovation. Ces innovations permettent au travers de changements de business models ou de lancements de nouveaux services de disrupter ou d’uberiser un écosystème établi. Cependant, il s’agit toujours de formes classiques d’innovation, remarquables, mais classiques. Elles reposent sur la refonte de procédés ou l’introduction de nouvelles formes de produits ou de services.

Dans ce contexte, l’innovation managériale a du mal à être reconnue. Souvent intangible, son impact sur la performance est de ce fait difficilement quantifiable.
Il existe pourtant un rapport de cause à effet, car les innovations « tangibles » sont souvent la conséquence directe de la mise en place d’une innovation managériale.

Qu’est-ce que l’innovation managériale ?

L’innovation dite managériale ou organisationnelle est apparue dans les années 80*. Elle a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Elle est devenue également une réelle nécessité pour les entreprises souhaitant attirer et fidéliser les Millenials (génération Y).

Les piliers de l’innovation managériale
o L’humain : un salarié n’est pas un numéro. Il convient de le considérer comme un tout et de lui permettre d’exprimer ses différentes facettes et de les prendre en compte. L’entreprise devient un écosystème où chacun doit agir et avancer avec bienveillance en nourrissant une forme d’intelligence collective.
o La confiance : il s’agit d’un contrat moral entre l’entreprise et ses salariés. Les managers ne sont pas des « contrôleurs en chef », l’objectif commun est une ambition partagée où chacun joue un rôle dans la chaîne de création de valeur.
o Un leadership humble et prêt à changer : il s’agit d’un prérequis. Les plus belles innovations managériales sont portées par des leaders visionnaires qui ont su au bon moment bousculer le confort préétabli.
o Un plan ! L’innovation managériale ne se décrète pas. Il conviendra d’éviter les effets d’annonce et l’adoption des techniques à la mode.

Comment mettre en place une innovation managériale ?
o Auditer la situation. Le COMEX ou CODIR a souvent une vision biaisée de la réalité, parfois décorrélée du terrain, et répondant à des impératifs de jeux de pouvoir. Pour bien auditer, il existe différentes méthodes
o Le Shadow Comex est un bon premier pas. Il permet grâce à des jeunes, généralement hauts potentiels de comprendre les enjeux de l’entreprise. Comme le résume un dirigeant « Le Shadow Comex permet de bousculer de l’intérieur en s’appuyant sur la fraicheur des jeunes générations »
o L’Employee Experience (EX) permet au travers d’une Experience Map de dessiner le parcours de différentes typologies de salariés. Il s’agira d’identifier les points de frictions et les points d’enchantement. À l’instar d’un parcours client, l’EX permet de disposer d’une vue globale des jalons de l’expérience vécue par les salariés et de les hiérarchiser en plan d’action.
o Fixer des objectifs réalistes. L’ambition de changement de paradigme est à mettre en perspective par rapport à un certain nombre de facteurs (taille de l’entreprise, secteur, contexte, etc.). Elle est unique à chaque entreprise. L’entreprise libérée ou l’holacratie*** ne sont sûrement pas des recettes miracles.
o Bâtir un plan de déploiement séquentiel en respectant les règles de conduite du changement (engagement des parties prenantes, prise en compte des résistances internes et externes, etc.)
o Mesurer et développer un plan d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs à même de porter et mettre en exergue les résultats.

L’innovation managériale est un pilier de tout processus de transformation. Elle s’appuie sur le principe de « transformation du collaborateur » et répond à l’impératif de changement impulsé par les nouveaux usages notamment digitaux.

ILHAM MEKRAMI GUGGENHEIM / CDO & Managing Director

 

Le capital-risque est-il “toxique” ?

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Jean-David Chamboredon, CEO d’ISAI et co-president de France Digitale, revient dans un post LinkedIn sur l’éventuelle toxicité du capital-risque, de plus en plus souvent soulignée par certains entrepreneurs qui lui préfèrent une croissance organique.

Cela fait plusieurs mois que je me dis qu’un “post” pédagogique sur ce sujet serait le bienvenu. Nous avons en effet, d’un côté, un écosystème “Venture” en France qui est “booming”: les levées de fonds se multiplient avec des tours de table de plus en plus “à l’Américaine”. Nous venons même d’assister (comme si Paris se trouvait entre la 101 et la 280 ou juste au sud de Market St à San Francisco) à la première sortie en centaines de millions de dollars d’une très jeune société rachetée pour sa technologie et son audience non monétisée : je veux parler de zen.ly qui a rejoint la semaine dernière l’anti-portfolio d’ISAI

De l’autre, les témoignages d’entrepreneurs “avisés” abondent expliquant pourquoi ils n’ont pas levé de fonds auprès de la confrérie du capital-risque et un certain de nombre de “crash” sont rapportés par les média relatant comment telle ou telle startup a dû jeter l’éponge quelques trimestres après une levée de fonds jugée pourtant spectaculaire et prometteuse lors de son annonce…

Si l’on adopte un point de vue “macro”, l’afflux de capital que connaît notre écosystème aura deux grandes conséquences :

  • Un certain nombre de startups tricolores beaucoup mieux financées qu’elles ne l’auraient été il y a quelques années vont pouvoir connaître une trajectoire beaucoup plus ambitieuse et revendiquer dans quelques années un leadership européen voire mondial alors qu’être simplement sur le podium européen aurait été leur meilleur destin sans les moyens additionnels qui leur sont donnés. La prime stratégique attachée à une position de leader sera révélatrice d’une création de valeur supérieure (pas forcément en multiple mais certainement en valeur absolue). Cette création de valeur sera synonyme de création d’emplois, de croissance du PIB et de capacité de l’écosystème à réinvestir dans des projets de plus en plus ambitieux…
  • Un certain nombre de “fails” viendront écorner cette logique pourtant vertueuse. Certains entrepreneurs et investisseurs devront prendre leurs pertes. Les media se feront l’écho des mises en liquidation ou “ventes à la casse” de startups désignées pourtant comme des pépites quelques temps auparavant. Les secteurs ou “business models” concernés seront (totalement ou partiellement) mis en jachère par mes confrères le temps de digérer ces mauvaises pilules…

La résultante de ces 2 phénomènes sera positive pour les entrepreneurs à succès et pour les investisseurs qui auront su construire leur portefeuille avec un mix “success/ failure” favorable. Le rendement marginal d’un euro de capital connaitra sans doute un plafond voire un recul mais l’écosystème aura connu un changement d’orbite quantique et la ParisTech sera sans nul doute installée au cœur du top 10 mondial (avec quelques clusters Américains comme LA, NYC, Boston… et des villes-capitales comme Londres, Tel Aviv…).

Si l’on prend maintenant le point de vue de l’entrepreneur (et de ses investisseurs “early stage” qui sont dans le même bateau), faire partie des succès est une aspiration plus que légitime mais monter à bord de la voiture-balai des “fails” pourrait in fine être le verdict de nombreuses années d’espoir et de sacrifice…

On peut bien évidemment éviter cela en ne recourant pas au capital-risque, en adoptant un modèle autofinancé (faible injection de capital au départ puis éventuel financement complémentaire via de la dette) et en adaptant en conséquence son taux de croissance.

Hors exception (et il y en aura toujours), la trajectoire suivie ne sera pas alors celle de l’hyper-croissance, l’horizon de temps pour émerger en tant que leader ne sera pas volontariste, l’ambition (que d’aucuns jugeront comme très saine) sera avant tout de prospérer sans faillir…

Si l’on décide malgré tout de rentrer dans la catégorie des “VC backed companies”, il faut en accepter les règles du jeu mais également en connaître les pièges…

Chez ISAI, en tant que plus gros fonds d’entrepreneurs Français et en tant qu’investisseur en capital-risque intervenant en “seed” et “post-seed”, nous avons avec les entrepreneurs que nous finançons un dialogue nourri sur ces différents pièges. Nous considérons de notre devoir (et de notre intérêt) d’alerter et d’anticiper sur la bonne façon d’écrire une “equity story” dont les entrepreneurs ne seront pas les dindons de la farce… Si l’entrepreneur était un pilote de rallye automobile, nous serions un co-pilote lui annonçant les virages en épingle à cheveux et les risques de plaques de verglas… Nous voulons éviter (et pourtant cela nous arrive) que nos entrepreneurs finissent la course dans une dépanneuse !

Je résume souvent la guidance que nous donnons à nos entrepreneurs à l’oxymore latin “festina lente !” (“hâte-toi lentement !”). Oui il faut aller vite, délivrer de l’hyper-croissance (plus de 100% pendant plusieurs années de suite) et se mettre en position de revendiquer successivement un leadership local, continental, international… Non, il ne faut pas se laisser griser par une levée de fonds record, un “post” laudatif dans Techcrunch ou surtout par un “sustainable business model” qu’on finira bien par trouver… La lucidité dont saura faire preuve à tout moment l’entrepreneur sera décisive en cas d’adversité et je ne connais aucune histoire entrepreneuriale à l’abri de toute adversité !

Comme le dit justement Xavier Niel, les premières années des startup en France sont dorénavant assez faciles : subventions, financements et assistances diverses (ex : incubation/accélération) sont disponibles pour “donner sa chance au produit”. Après, il faut savoir nager dans le grand bain puis survivre et réussir en haute mer au milieu des paquebots et des requins…

Si j’essayais de recenser toutes les erreurs à ne pas faire et tous les phénomènes adverses à anticiper, ce post deviendrait un livre (que j’écrirais peut-être un jour)… mais puisqu’il s’agit ici de répondre rapidement à la question d’une éventuelle malignité du capital-risque, concentrons-nous pour finir sur ce que peut être un tour de table “toxique”. On peut, en fait, le repérer en répondant aux questions suivantes :

  1. Les entrepreneurs et les investisseurs existants et nouveaux sont-ils tous conscients des éléments qui restent à “craquer” pour construire un business pérenne ?
  2. La valorisation “post-money” et le “cash burn rate” projeté sont-ils compatibles d’un refinancement externe voire d’un refinancement interne ?
  3. Existe-t-il un plan B activable par anticipation qui permettra d’allonger le “runway” ou de s’approcher du “break even” en cas de sous-performance ou de difficulté non résolue ?

Si la réponse à ces trois questions est “non” ou “I don’t care”, l’entrepreneur devrait voir apparaître, dans son rétroviseur, une voiture-balai ou une dépanneuse dès lors que la trésorerie de sa startup descendra en dessous de 6 mois de “runway” !

Mieux vaut, à mon humble avis, s’être posé lucidement et en profondeur toutes ces questions en amont dudit tour de table .

par 

Arrêtons de glorifier l’échec !

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Fut un temps, j’étais persuadé que l’échec était positif, qu’il servait uniquement de tremplin et que les entrepreneurs qui n’avaient pas échoué ne pouvaient pas réussir. Je le crois toujours, mais beaucoup moins. Pourquoi ? Parce que j’ai échoué… et c’est nul en fait.

En fait l’échec c’est comme les startups, il y a le discours de surface, tout beau tout rose et la vérité qui est, elle, beaucoup moins jolie. Si les entrepreneurs, ou grandes personnes de ce monde parlent de l’échec quand elles ont enfin réussi, et pas avant, ce n’est pas anodin. Les Niel, Jobs, Churchill et consorts font (faisaient. RIP) preuve d’une hypocrisie totale à ce sujet. Bizarrement on n’a jamais entendu Lionel Jospin parler de l’échec de 2002… Bref. Non, il ne faut pas glorifier l’échec. Pour plusieurs raisons, dont voici les principales.

« On ne craint pas ce dont on rigole »

À trop glorifier l’échec, on l’a rendu banal…Pourtant, 50 % d’échec à 5 ans en France pour les entreprises, ce n’est vraiment pas une banalité.

Lors de mon stage en Licence, mon tuteur qui était plutôt tyrannique avec ses collaborateurs m’a dit « Je ne veux pas qu’il m’apprécie. On ne craint pas ce dont on rigole ». Pour l’échec c’est pareil. Si vous avez déjà assisté à une conférence sur l’échec, l’humour y est prédominant. C’est bien connu, le rire est la meilleure des défenses. Sauf que l’échec lui ne plaisante pas. Le nombre de startuper qui ne craignent pas l’échec me laisse perplexe. Comment peut-on entreprendre, faire des sacrifices, s’endetter et se dire que si cela échoue ce n’est pas grave ?

Ce qui ne tue pas rend plus fort… ou pas !

À trop glorifier l’échec, on l’a rendu banal. Et qu’est-ce qui nous effraie moins qu’une banalité si ce n’est une autre banalité ? Pourtant, 50 % d’échec à 5 ans en France pour les entreprises, ce n’est vraiment pas une banalité.

Glorifie-t-on l’échec pour masquer notre incompétence à le traiter ?

La levée du tabou de l’échec favorise l’abandon.

La réponse est oui ! J’aurais pu m’arrêter là, mais je vais m’expliquer quand même. Le nombre d‘échecs d’entreprise est en constante augmentation et qu’a-t-on mis en place pour essayer d’endiguer ce phénomène ? Pas grand-chose. On a bien vu l’apparition de quatre associations pour accompagner les entrepreneurs après l’échec et l’apparition d’événements qui dédramatise l’échec. Donc oui, on glorifie et on accompagne les entrepreneurs après l’échec. On a même enlevé l’indicateur banque de France 040 qui signalait un entrepreneur qui avait déposé le bilan comme un aveu d’impuissance. Ce qui me dérange, c’est notre capacité à agir toujours après les choses. Pourtant plusieurs mécanismes nous permettraient de minimiser le nombre d’échecs.

Tout d’abord que l’on arrête de pousser tout le monde à la création d’entreprises. Au risque de vous décevoir, tout le monde n’a pas les épaules, les compétences ou simplement les motivations nécessaires à la réussite d’une entreprise. Ensuite, que les structures d’accompagnements à la création « challengent » beaucoup plus leurs projets et que le business model de ses structures évolue pour qu’elles aient un véritable intérêt à la création d’entreprises à succès. Et non pas juste à la création. Enfin, que l’on forme mieux les nouvelles générations d’entrepreneurs et que l’on comprenne enfin que l’entrepreneuriat ne s’apprend pas dans des livres, mais sur le terrain et au contact d’entrepreneurs.

Puis dans un pays où la réussite est critiquée et enviée, glorifier l‘échec nous permet de continuer à croire en ce lieu commun selon lequel « l’important c’est de participer ». Désolé, mais l’esprit Coubertin n’a pas sa place en entrepreneuriat.

La fin du tabou, une bonne chose ?

L’esprit Coubertin n’a pas sa place en entrepreneuriat.

Il y a peu, l’échec était tabou. Puis la Failcon, les articles de blogs et autres infographies opposant la France et les USA ont essayé de nous convaincre que l’échec n’était pas tabou chez l’oncle Sam alors qu’il l’est, et qu’il était le principal frein à la création d’entreprises en France. Il l’est aussi. On s’est juste planté dans la traduction de la multitude de mantras pro-fail qui nous inondent from Silicon Valley.

En fait, si tout le monde se réjouit du fait qu’il ne soit plus tabou, c’est par voyeurisme. Un voyeurisme qui nous pousse à essayer de comprendre comment l’autre s’est planté et savoir ce qu’il ne faut pas faire.

Le tabou était aussi dû à l’argent. Les entrepreneurs qui perdaient la moitié, voire les trois quarts de leur capital dans l’échec de leur entreprise, sont une espèce en voie de disparition. C’est tant mieux. Mais le faible coût de la création d’entreprises est aujourd’hui une barrière de moins à l’échec. Pourquoi se battre pour réussir à tout prix quand vous n’avez mis que 10K€ dans votre boîte ? Profitez-en au contraire pour sortir de votre zone de confort et prendre le plus de risque possible. La levée du tabou de l’échec favorise le partage d’expérience, les tentatives désespérées, mais aussi, et surtout l’abandon. It isn’t a good thing. 

Une partie du processus, mais pas un objectif

L’échec fait partie de l’entrepreneuriat, mais il n’est pas et n’a jamais été un objectif. Il n’est pas non plus l’ami de l’entrepreneur. Et malgré ce que disent beaucoup de personnes, la part de responsabilité de l’entrepreneur est établie dans tous les échecs, alors évitez-les.

Sachez que dans la Silicon Valley, que l’on idéalise tant, l’échec n’est pas attendu avec impatience ou célébré. Lors d’une FailCon, un investisseur a dit « Vous devez éviter l’échec à tout prix. En revanche, apprendre de celui des autres et les battre.» On est donc très loin de l’apologie de l’échec annoncée. 

Ce qui fait partie, du processus n’est pas toujours positif. Je peux citer les Prud’hommes, les découverts bancaires, les licenciements, les difficultés entre associés… J’arrête là.

L’échec n’est pas bon. Il ne doit pas le devenir. Nous devons craindre l’échec pour éviter qu’il ne devienne une option, une porte de sortie ou une échappatoire, comme il peut déjà l’être. « Sans échec la réussite serait dénuée de sens » alors respectons l’échec, mais ne glorifions que la réussite.

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7 raisons pour lesquelles votre première entreprise va couler

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S’il est évident que certains entrepreneurs connaissent le succès dès la création de leur première entreprise, il est beaucoup plus probable que la votre échoue. Le bon côté : si vous comprenez pourquoi c’est le cas, vous pourrez mieux vous préparer et potentiellement éviter certains des pièges que peuvent rencontrer les entrepreneurs lors de la création de leur première entreprise.

Article initialement publié par Jayson Demers sur Entrepreneur.com

Même si vous finissez par échouer, être préparé pour ce type d’événement vous permettra de gagner en expérience et vous offrira de meilleures chances de succès plus tard. Vous pouvez également vous réconforter en vous disant que vous n’êtes pas seul : certains des plus grands noms du monde des affaires, de Bill Gates à Walt Disney, et même Steve Jobs, ont échoué dans leurs premières entreprises avant de connaître les super succès que l’on connait aujourd’hui. 

Alors, pourquoi votre première entreprise est-elle susceptible d’échouer ? Découvrez-le en sept raisons.

1. Vous n’êtes (probablement) pas une exception

Il existe un certain nombre de variations sur la statistique exacte, mais la plupart des études conviennent que la grande majorité des entreprises finissent par échouer. Certains affirment qu’environ 4% des entreprises dépassent les 10 ans d’existence, et plus de la moitié périssent au cours de leurs toutes premières années. Il est réconfortant de croire que vous êtes l’exception à la règle, ou que vous êtes plus susceptible de réussir que vos contemporains. Mais les statistiques suggèrent que ce n’est pas vraiment le cas.

2. Vous êtes inexpérimenté

Il y a une raison pour laquelle les professionnels chevronnés réussissent forcément plus que les amateurs : l’expérience produit, des compétences et des connaissances. Si c’est la première fois que vous lancez une entreprise, vous n’aurez aucune expérience préalable sur laquelle vous appuyer lors de certaines prises de décision, de l’établissement d’une direction ou face à des défis difficiles.

Il est vrai que d’autres expériences professionnelles, telles qu’avoir été à un poste de direction, une connaissance importante de votre domaine ou un travail récurrent avec d’autres entrepreneurs peuvent se substituer à un certain niveau d’expérience ici. Mais jusqu’à ce que vous soyez sur le siège du conducteur, vous ne saurez pas ce qu’il faudra vraiment faire pour gérer une entreprise.

3. Vous ne prendrez pas de risques

Les primo-entrepreneurs ont tendance à être plus conservateurs que leurs homologues les plus expérimentés. Une réaction en partie dû à un manque de confiance, qui découle lui même d’un manque d’expérience. Cela s’explique également en partie par le fait que les débutants ont accès à moins de ressources que leurs homologues plus expérimentés.

Et cela signifie qu’ils sont moins capables de tolérer l’instabilité financière et sont plus dépendants du succès de leur entreprise. La voie plus conservatrice peut potentiellement mener au succès, mais la prise de risque vous distingue de vos concurrents.

4. Vous n’avez pas assez de contacts

Il est probable que vous n’ayez pas un important réseau lors de la création de votre première entreprise, alors même que ce dernier jouera un rôle majeur dans le succès de votre jeune pousse. Vos contacts vous fourniront des clients potentiels, des partenaires, des fournisseurs, et même des employés. Et si vous êtes chanceux, peut-être même des investisseurs ou des mentors qui peuvent vous conseiller.

5. Vous ne pouvez pas encore concrètement compter sur votre instinct 

Lorsqu’il est correctement développé, votre instinct peut devenir un outil précieux pour votre stratégie et votre prise de décision. Les «bons» instincts sont généralement le produit de l’expérience : les grands joueurs d’échecs peuvent “ressentir” si leurs actions de jeu sont correctes, et ce presque inconsciemment, car ils ont joué des milliers de fois. De la même façon, les entrepreneurs chevronnés peuvent détecter quelles options sont meilleures que d’autres, et ont une plus grande probabilité de conduire leurs entreprises respectives dans la bonne direction.

6. Vous êtes trop impatient

Lorsque vous commencez à travailler sur votre première entreprise, vous êtes souvent nerveux et impatient. Un enthousiasme qui peut en revanche finir par devenir un obstacle à votre réussite. Si vous êtes trop impatient, vous aurez tendance à vous embarquer dans de nombreuses directions différentes en même temps, à poursuivre différentes idées simultanément plutôt que de vous concentrer sur les besoins précis et immédiats de votre entreprise.

7. Les autres ne vous prendront pas au sérieux

La triste vérité : la plupart des gens, y compris les investisseurs, les partenaires, les employés et les clients, ne vous prendront pas au sérieux si vous êtes un primo-entrepreneur. Ils savent bien que les entrepreneurs moins expérimentés ont bien moins de chances d’être couronnés de succès que les autres, et pourront s’abstenir d’accompagner votre entreprise simplement parce qu’ils ont une chance légèrement plus faible de réussir avec vous au volant. 

Tous ces facteurs peuvent sembler intimidants, mais la véritable leçon a retenir ici est pourtant bien que l’échec de votre entreprise n’est pas la fin, c’est un début. Chaque échec dans votre vie, des petites erreurs discrètes aux événements qui vous déchireront le coeur, vous enseignera quelque chose et vous offrira l’expérience nécessaire lorsque vous déciderez de saisir une prochaine opportunité. Si votre première entreprise échoue, votre deuxième pourrait être plus susceptible de réussir. Les entrepreneurs prospères prospèrent dans l’échec, alors ne pensez pas à l’échec comme un mot à éviter. Au lieu de cela, pensez-y comme une étape indispensable sur le chemin de la réalisation de vos rêves entrepreneuriaux.

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Le syndrome de l’imposteur : excuse ou réalité de l’entrepreneur ?

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Près de 20% des cadres l’auraient ressenti au moins une fois dans leur vie professionnelle. Le syndrome de l’imposteur est défini en psychologie comme le fait de nier la propriété de toute réussite. C’est en quelque sorte le petit démon sur notre épaule qui nous rappelle sans cesse que malgré le succès que l’on peut connaitre, on est un usurpateur, et qu’un jour la terre entière s’en rendra compte.

Les personnes souffrant de ce « complexe » attribuent donc plus ou moins systématiquement leurs succès (et ceux de leur entreprise dans le cas des entrepreneurs) à des éléments extérieurs comme la chance, leurs relations, des circonstances particulières…

Si de prime abord, on peut trouver cela sympathique d’avoir un peu d’humilité face à la réussite, il s’agit en réalité d’un état de culpabilité fort, qui agit souvent comme un plafond de verre professionnel.
Les personnes souffrant du syndrome de l’imposteur réagissent souvent à ce sentiment soit en travaillant énormément (Overdoing) afin de s’auto-justifier en partie leur réussite, soit en travaillant très peu (Underdoing) pour limiter leurs chances de succès.

J’ai souvent eu l’occasion d’échanger avec des entrepreneurs, qui me confiaient ressentir parfois ce sentiment d’imposture. En effet, après avoir passé plusieurs mois voire plusieurs années à galérer, il est difficile pour un entrepreneur d’imaginer que lorsque le succès pointe le bout de son nez, il en soit vraiment à l’origine…
Évidemment la réussite tient en un ensemble d’éléments, et il n’existe aucune recette toute faite. La chance, le travail, les rencontres, la persévérance, l’équipe y sont pour beaucoup… mais l’entrepreneur est un chef d’orchestre dont le rôle consiste à coordonner le tout. Pas de chef d’orchestre, pas de musique. Et ce, même si les musiciens sont excellents, l’acoustique incroyable et le public conquis.

L’imposteur et le mensonge

L’imposteur a souvent le sentiment de mentir, à la fois sur ses propres compétences, mais aussi sur son entreprise. Et pense qu’il trompe tout le monde en le faisant. Pourtant qu’on se le dise franchement, tous les entrepreneurs sont obligés de mentir, au minimum par omission. Et c’est une question de survie! Les gens aiment les belles histoires, celles que l’on envie, celles qui font rêver.

Je me suis souvent interrogée : qu’en serait-il si l’entrepreneur disait réellement le fond de sa pensée lorsqu’on lui pose la question : « Comment va ta boite ? ». Dans la plupart des cas, je crois tout simplement que les gens penseraient que ça va mal, très mal. Alors que ce n’est souvent pas le cas. Parce que l’entrepreneur, s’il est perfectionniste et ambitieux, aura plutôt tendance à voir tout ce qu’il lui reste à accomplir, plutôt que de contempler ses réussites, existantes, mais insignifiantes, comparées au chemin restant à parcourir.

C’est clairement un exercice schizophrénique pour l’entrepreneur… Une partie de lui doit être capable de donner le change, de fêter les avancées et les victoires, car les gens ont besoin de tous les signaux positifs pour vous suivre dans votre aventure et la faire exister. Mais l’autre partie de lui doit être en mesure de garder la tête froide, pour analyser de manière très claire tout ce qu’il reste à accomplir…

Tous les entrepreneurs sont obligés de mentir, (…) car les gens aiment les belles histoires, celles que l’on envie, celles qui font rêver.

Cela crée souvent une énorme distorsion entre la manière dont vous voyez votre entreprise en tant qu’entrepreneur, et la manière dont les personnes extérieures la perçoivent. L’entrepreneur connait tout l’envers du décor et est « dans le dur » du matin au soir. Et même lorsque l’entreprise passe à l’étape suivante, les défis à relever sont toujours plus difficiles… Si certains problèmes disparaissent au fur et à mesure du développement de la boite, d’autres apparaissent, et sont souvent bien plus stressants et complexes à gérer !

Pour une grande majorité des entrepreneurs, ne mentionner que les éléments positifs de leur entreprise n’est pas considéré comme un mensonge, mais comme une nécessité. Mais pour les entrepreneurs qui sont victimes du syndrome de l’imposteur, ce petit arrangement avec la vérité est ressenti comme un mensonge terrible. Vendre à un client un produit qui n’est pas encore aboutit, ou pas parfait, annoncer des chiffres optimistes dans un business plan… est alors vécu comme une véritable escroquerie.

La limite qui existe entre l’ambition et le mensonge est parfois mince… Vous pouvez être optimiste sur vos chiffres et votre avenir, et pourtant vous ne mentirez jamais si vous pensez que cela est réalisable. Vous êtes alors ambitieux et vous essayez d’embarquer avec vous des gens qui partageront votre vision !

La chance est-elle la raison du succès ?

La chance est également un élément justifiant le succès pour un entrepreneur victime du syndrome de l’imposteur. Comment s’attribuer la propriété d’une réussite, si l’on considère que l’on a été chanceux de rencontrer telle ou telle personne qui a finalement changé le cours de notre entreprise ?

La chance est d’ailleurs la première raison invoquée par les envieux qui vont parler d’une réussite entrepreneuriale qu’ils ne trouvent pas justifiée. Vous avez déjà forcément entendu « oui, mais il connaissait telle ou telle personne qui l’a introduit », ou encore « ils ont eu de la chance, ils étaient là au bon moment au bon endroit ». L’entrepreneur victime du syndrome de l’imposteur aura tendance à considérer sa réussite de la même manière.

Que ce soit clair… La chance ne sourit qu’à ceux qui se donnent tous les jours les moyens de la saisir! La chance se pointe rarement lorsque vous avez les fesses bien posées dans le canapé. Si vous pensez que l’on peut avoir du succès uniquement parce que l’on a rencontré une personne incroyable qui a mis l’entreprise sur orbite, dites-vous bien que le talent de l’entrepreneur consiste précisément à rencontrer ces personnes, et à les embarquer dans l’aventure.

La chance se pointe rarement lorsque vous avez les fesses bien posées dans le canapé.

Quant à la question de tomber au bon moment au bon endroit, cela implique forcément une bonne dose d’instinct et de feeling. Pourquoi les autres n’ont-ils pas réussi ? Peut-être n’ont-ils jamais essayé, ou alors ont-ils abandonné avant ? Quelle que soit l’importance de la chance dans la réussite, l’entrepreneur en est toujours l’instigateur.

Il parait que le syndrome de l’imposteur touche surtout les surdoués et les autodidactes… Il est très important de différencier le doute, sentiment provisoire existant vis-à-vis d’une situation donnée, d’un syndrome de l’imposteur qui est lui un état permanent.

Vous vous sentez concerné par ce sentiment d’escroquerie en permanence? Alors il est temps d’en prendre conscience, et de comprendre comment dans votre quotidien professionnel, vous pouvez reprendre confiance en vous.
Si vous n’êtes pas en mesure de vous attribuer certaines réussites à moyen ou long terme, le Burn Out finira par vous guetter…

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Comment tuer la motivation de vos employés en 10 leçons

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Être un bon manager ne s’improvise pas. Mais être un mauvais manager non plus. C’est pourquoi Samuel Athlan, product manager chez StarOfService et entrepreneur, distille ses conseils pour bien rater son management… et apprendre de ses erreurs.

Chaque entreprise commence petit et c’est compréhensible que tout ne soit pas parfait, l’entreprise est en construction. À côté de ce chaos organisé, il y a des attitudes que les fondateurs et CEOs doivent adopter au sein de la startup… et d’autres qu’ils doivent éviter. Mon expérience en tant qu’entrepreneur et employé de startup m’a aidé à identifier les points sensibles concernant la motivation des employés.

1. Ne pas avoir de vision

Échouer à fournir une vision révèle que le pilote lui-même ne sait pas où l’avion se dirige. Même lorsque la startup ne sait pas comment générer de l’argent, chacun doit savoir pour quelle raison il s’active pour venir au travail chaque matin, il doit savoir où toutes ces tâches le mène.

Vos premiers employés peuvent comprendre le manque de vision, car rechercher un business model peut être long et fastidieux. Une fois trouvées, la vision et la mission doivent être les priorités absolues sur la to-do list du CEO. En effet, tous les employés doivent poursuivre le même objectif et c’est à l’entreprise que revient la responsabilité de formuler et d’expliquer cette mission.

Citation Dorsey

“Cofondateur n’est pas un métier, c’est un rôle, une attitude. Et c’est quelque chose qui peut arriver encore et encore. Et ça doit arriver encore et encore. Sinon, on n’avancerait pas.” Jack Dorsey, fondateur de Twitter

2. Ne pas savoir qui sont réellement vos employés et leurs valeurs intrinsèques

Connaître ses employés, surtout lorsque vous n’en avez pas un millier, et leurs valeurs intrinsèques vous donne une grande compréhension de qui ils sont et comment ils agissent. Cela vous donnera les clés pour leur prodiguer un management ad hoc et permettra à votre entreprise de développer une grande cohésion. Une action simple pour apprendre à connaître vos employés est de manger avec eux, au moins une fois par semaine et poser de vraies questions pour montrer un intérêt sincère concernant leur vie.

Échouer là-dessus vous amènera doucement à créer une collection d’individus et, au final, ne créera jamais une équipe capable de scaler et de grandir ensemble. Échouer à être proche de vos employés vous amènera également à conserver ce que vous savez pour vous et coupera doucement la communication tant et si bien que vous ne pourrez les écouter lorsqu’ils auront quelque chose d’important à vous dire.

3. Défiance et irrespect

Ne pas récompenser les initiatives (bonnes ou mauvaises) et présumer que les personnes prennent toujours de mauvaises décisions va progressivement amener vos équipes vers la défiance et le désengagement. Dire non ou être négatif à chaque question mine le moral et sape les (bonnes) idées. En clair, vous tuez la motivation et de moins en moins de personnes vous solliciteront. Cela créera une distance entre vous et les employés (ceux qui sont là parce qu’ils croient en vous et en l’entreprise). Ils vous craindront et penseront que vous ne servez à rien car vous aurez failli à les aider pour atteindre leurs objectifs professionnels.

Il y a aussi un autre type de dévalorisation comme ne pas écouter ses employés lors des réunions (être sur son téléphone ou faire autre chose) ou annuler des meetings au dernier moment, sans prévenir, sans raison et sans suivi. Surtout lorsque vous savez que les personnes vous attendent, vous spécifiquement, depuis longtemps. C’est l’une des meilleures façons de tuer la motivation, bien meilleure que de refuser une augmentation qui est pourtant perçu comme le point d’orgue de toutes ces actions “invisibles”.

Citation Zig Ziglar

“On dit souvent que la motivation ne dure pas. Hé bien, c’est pareil pour la douche. C’est pour cela qu’il faut le faire chaque jour.” Zig Ziglar, auteur américain

4. Ne pas impliquer les employés

Du point de vue de la startup, conserver un bon nombre d’informations entre les mains de quelques employés seulement peut aboutir à une défiance globale. Les employés se dirigent vers les startups car ils veulent contribuer à une mission et laisser une empreinte. Si vous n’impliquez pas les gens, ils vont penser qu’ils ne sont pas partie prenante et vont progressivement se démotiver. Lorsque vous recruterez quelqu’un, considérez le/la comme quelqu’un de valeur et ayez confiance de prime abord, sinon, que fait-il/elle là ?

5. Ne pas fixer d’objectifs accessibles à vos employés

Tout le monde connaît-il les objectifs SMART ?

  • Spécifique
  • Mesurable
  • Accessible
  • Réaliste
  • Temporel

Assez simple, non ? Chaque objectif ou tâche doit respecter cette structure. Les CEO et fondateurs ne font pas attention à ce canevas pourtant simple. Si vous voulez que vos employés soient démotivés rapidement, ne fixez même pas d’objectif ou, pire encore, dites-leur qu’ils n’ont pas atteint les objectifs que vous n’aviez pas fixés. Succès garanti !

Leader vs Boss

6. Laisser pourrir les situations floues

Les situations floues peuvent être multiples : il peut s’agir d’une dette technique ou d’une dérogation accordée à quelqu’un lorsque l’entreprise n’avait que 2 employés. Chaque startup a ce que j’appelle un moment de structuration où les choses doivent scaler et, pour cela, les fondations doivent être solides. C’est le moment où le CEO doit mettre en place des règles ainsi que des bonnes pratiques afin de diriger l’équipe dans la bonne direction, avec les bons moyens. Agir ainsi permet la création d’un environnement de travail qui devient rigoureux et stimulant, pour que les employés produisent et donnent le meilleur d’eux-mêmes.

7. Ne pas définir de valeurs ni de gouvernance

Dans les premiers mois voire années de l’entreprise, c’est considéré comme normal de ne pas avoir de gouvernance organisée car ce sont les CEO et fondateurs qui prennent la majeure partie des décisions. Souvent, les rites d’entreprises ont été impulsés par eux.

Les employés arrivant, la gouvernance et les rites peuvent devenir inadaptés car ils ont été pensés à une autre époque. De plus, la culture d’entreprise n’a, souvent, pas été imaginée ni écrite aussi bien que les valeurs intrinsèques. Il s’agit de créer une gouvernance qui colle à votre entreprise, avec des points de vue différents, et pas seulement d’écouter la personne la plus charismatique ou celle qui parle en dernier. Au même titre que la gouvernance, créez des habitudes et des rites qui ont du sens et qui impliquent tout le monde. Lorsque vous êtes en early stage, écrivez vos valeurs d’entreprise (même sur une nappe au resto) et n’hésitez pas à les mettre à jour avec vos employés au fur et à mesure. Avec cela, vous jetterez les bases de la culture d’entreprise que vous et vos employés méritez.

Tout cela vient du manque de vision de l’ensemble de l’entreprise car la vision correspond aux Quoi, Quand et Pourquoi, la gouvernance, les rites, la culture et les valeurs sont le Comment. Vous, vos employés et l’écosystème sont les Qui & Où. Malheureusement, échouer à répondre à ces questions crée une gestion floue et, tôt ou tard, il règnera dans l’entreprise un manque de cohésion. Mieux vaut tôt que tard !

8. Promouvoir les mauvaises personnes

Les employés arrivés au début du projet ont souvent obtenu la confiance en s’impliquant dans des projets pour lesquels ils ont dû s’exposer, sortir de leur zone de confiance. Ils ont acquis leur statut petit à petit. Les nouveaux arrivants doivent eux aussi grimper les échelons étape par étape. Faire l’inverse, c’est envoyer le message que la place des “anciens” était due à un simple concours de circonstances et que la confiance peut se mériter facilement, sans gros effort. Cela démotive les anciens, crée des dissensions et peut tuer la capacité d’un employé à se donner pour l’entreprise. C’est jugé inéquitable et les nouveaux arrivants prendront un jour la place des anciens et ressentiront les mêmes choses, établissant un cercle vicieux nocif à l’entreprise.

Cela est corrélé avec le fait de ne pas connaître suffisamment bien ses employés. Laissez-vous du temps pour découvrir leurs personnalités. De plus, le message implicite envoyé à l’ensemble de vos employé, c’est que la confiance est plus importante et que vous reconnaissez les efforts à leur juste valeur.

Evidemment, vos employés ne partagent pas tous le même point de vue. Certains vous suivront, d’autres non. Mais les personnes allant dans votre sens seront stupéfaites si vous récompensez les “personnes négatives”. Cela arrive lorsque les managers sont déconnectés du terrain. Enfin, vous l’aurez compris, cela entraîne une profonde démotivation auprès des “gens de confiance” et les pousse à s’en aller.

9. Privilégier les profits à court-terme sur le long-terme

En effet, il se trouve que les CEO de startup early-stage cherchent à tout prix à générer du chiffre d’affaires, et ils ont raison car le plus important est de chercher ceux qui veulent payer pour votre produit. Mais, lorsque cela fait des mois voire des années que vous avez trouvé votre business model et que vous avez des produits scalables, vous devez voir loin et avant tout le monde au lieu de vous préoccuper des profits immédiats. Vous n’y gagneriez que des délais supplémentaires dans votre roadmap produit pour gagner un montant infime et vous ruineriez la perspective de faire un chiffre d’affaires plus important dans les 6 à 12 prochains mois.

Si vous laissez vos employés mettre en avant les décisions court-terme par rapport aux décisions long-terme, cela conduira inévitablement l’entreprise à un manque d’innovation et à une incapacité à mener des projets à long-terme. Ce qui poussera indubitablement vos meilleurs talents vers la sortie (vous savez, ceux qui veulent créer des produits robustes et durables).

Citation Facebook

“Nous ne créons pas des services pour faire de l’argent. Nous faisons de l’argent pour créer de meilleurs produits.” Mark Zuckerberg, cofondateur de Facebook

10. Ne pas apprendre de ses erreurs

Faire des erreurs est humain et personne ne vous en tiendra rigueur, surtout dans une startup. Mais refaire les mêmes erreurs deux fois, c’est envoyer à vos employés le signe que rien ne changera et qu’ils n’iront pas plus loin dans cette entreprise.

L’humain avant tout

Vous avez désormais toutes les clés pour démotiver et faire partir vos meilleurs éléments. Plus sérieusement, pensez à placer l’humain avant toute chose : rappelez-vous que vos employés sont des personnes que vous avez convaincues de vous rejoindre. Même si vous avez confiance dans les gens que vous embauchez, ils peuvent échouer de temps en temps, comme vous et moi, mais sachez qu’ils vont faire tout ce qui est en leur pouvoir pour réussir. Ils sont votre seule manière d’arriver là où vous voulez aller. N’oubliez jamais qu’ils ont fait le choix de se lever chaque matin pour poursuivre votre rêve et faire croître votre entreprise. Ces personnes sont la clé de votre succès.

par

POURQUOI IL FAUT UNE RÉVOLUTION DE L’ÉDUCATION

Aujourd’hui, on va jouer à un jeu. Ça s’appelle Super “Ma Vie” Bros et c’est le jeu vidéo de la vie.

Le principe est simple : on se déplace de gauche à droite, en allant d’un point A à un point B. A chaque fois qu’on termine un monde, on a systématiquement accès au monde suivant. Ça donne ça :

Euh, attendez : “passage automatique de l’université au monde du travail” ? Vraiment ?

Si aujourd’hui un diplôme aide à trouver un boulot, pour autant, il ne donne aucune garantie de trouver un travail. Selon une étude de l’Apecen 2015 près de 40 % des jeunes bac +5 sont sans emploi un an après leur diplôme…

Mais alors… à quoi servent les études ?

Ce qui fait bizarre, quand on sort du monde scolaire pour enfin rentrer dans la vie active, c’est à quel point les règles sont différentes. Et on se rend compte bien souvent qu’on doit ré-apprendre énormément de choses…

En fait, c’est comme si l’école nous préparait à jouer à un jeu vidéo en 2D…

… alors que dans la vraie vie, on se retrouve à devoir naviguer à 360°…
Et on se retrouve perdu dans l’espace.

Ça, ça peut être très frustrant à vivre pour un individu. Mais c’est surtout extrêmement dangereux pour une société. Il y a difficilement pire, pour un collectif, que de ne pas préparer ses membres à ce qui les attend vraiment, et de peut-être gâcher le potentiel de ses individus.

Alors… pourquoi l’école n’est-elle pas à la hauteur de la tâche ?

I / L’ECOLE FRANCAISE : UN SYSTEME POUR FORMER DES « EXPERTS »

La question qu’on se pose le plus souvent, c’est “Qui a inventé l’école ?

Bon, contrairement à la chanson, Charlemagne n’a pas grand’chose à voir avec tout ça… Et surtout, savoir qui a inventé l’école, c’est finalement une question beaucoup moins importante que de savoir dans quel but.

A / Au départ, l’éducation a une mission surtout culturelle

En fait, l’école existe depuis hyper longtemps. Dans l’Egypte Antique jusqu’à la Gaule romanisée, l’éducation des enfants était déjà confiée à des profs qui n’étaient pas si éloignés de ceux qu’on connaît aujourd’hui…

A ce moment-là, l’éducation a un rôle essentiellement culturel. Les éducateurs apprennent aux enfants à lire, écrire, compter… mais ils leur transmettent aussi un savoir-être : c’est à dire des valeurs morales qui en feront des citoyens responsables.

Mais il y a une chose qu’ils ne font pas : apprendre un métier. Pendant longtemps, les cours de philosophie, de théologie, de droit ou de médecine n’étaient accessibles qu’aux plus riches, notamment dans les Universités qui se développent à partir du XIIème siècle en Europe. Mais pour l’immense majorité des métiers de l’époque (paysans, artisans…), les enfants se tournent plutôt vers leurs familles, qui leur transmettent leur savoir-faire.

Mais alors, depuis quand l’école est-elle là pour nous apprendre un métier ?
     B / Quand l’école se met à jouer un rôle économique

Tout ça change au moment de la première révolution industrielle, au XIXème siècle. Avec le progrès et l’évolution des techniques de production, les sociétés ont deux besoins :

C’est à partir de là que l’éducation va prendre une dimension économique. Son but ? Créer des individus employables… ce qui passe par leur apprendre un métier.

Bien sûr, il est difficile de dire si cette révolution de l’éducation a précédé la révolution industrielle, ou si la révolution industrielle a précédé la révolution de l’éducation : c’est un processus assez complexe où l’une et l’autre se sont alimentées mutuellement.

Et pour ça, le système pédagogique a été complètement repensé à cette époque. En France, deux personnes vont s’occuper de ça. On connaît surtout Jules Ferry…


L’école selon les lois Ferry de 1881-1882
… mais il y a une autre personne qui, avant lui, aura joué un rôle crucial pour modeler le système éducatif. C’est François Guizot, l’inventeur de la pédagogie moderne.

Mais on pourrait aussi dire : l’inventeur des profs chiants.

     a – La mise en place de la pédagogie moderne

En 1830 (50 ans avant Jules Ferry, donc), Guizot est face à un défi : il faut pouvoir éduquer le plus grand nombre d’élèves pour un coût aussi faible que possible. Pour ça, Guizot avait le choix entre deux systèmes pédagogiques qui co-existaient à l’époque :

Le premier, c’est l’enseignement simultané : ça consiste à avoir un professeur qui enseigne à tous ses élèves en même temps – de manière très « verticale ».

Et le 2e, c’est l’enseignement mutuel : c’est un système « horizontal », où le maître enseigne à certains élèves (“les moniteurs”), qui enseignent à d’autres, et ainsi de suite.

Alors, entre ces deux systèmes, lequel marchait le mieux, à votre avis ?

A priori, on penserait à l’enseignement simultané – puisque c’est celui qu’on a gardé. Eh bah raté… A l’époque déjà, on avait comparé les deux systèmes. Quand on voulait apprendre aux élèves à lire et à écrire, les résultats donnaient à peu près ça :

Résultats Enseignement simultané vs mutuel : 

Et pourtant, c’est bien l’enseignement simultané que Guizot retient au final. Pourquoi ? Il faut se rappeler que le XIXe, c’est un peu le siècle des révolutions. Et la thèse de la spécialiste de l’éducation Sylvie Jouan, c’est que Guizot a deux préoccupations : former la population, ok… mais aussi lui transmettre des valeurs morales. Comme Guizot disait à l’époque :

Il choisit donc l’enseignement simultané et centralisé qui permet à la fois un plus grand contrôle des professeurs… et surtout de la formation dispensée aux élèves.

Il ne reste plus qu’à mettre en place une organisation susceptible d’apporter cette formation au plus grand nombre. Et pour ça, on s’inspire de ce qu’on sait faire de mieux à l’époque : les usines.

     b – Le modèle de l’école-usine

Examinons le déroulé d’une journée-type à l’intérieur de ce riant bâtiment :

8h : début de la journée. Tout le monde se retrouve dans la salle commune – où on demande la parole avant de parler. 10h : 15 minutes de pause dans la cour bétonnée, sous le regard vigilant des gardiens. 12 h : pause-déjeuner pour tout le monde dans le grand réfectoire. Et l’après-midi, ça recommence…

Ce n’est pas une coïncidence : la vie à l’intérieur d’une école a été inspirée par le modèle de l’usine. C’est ce qu’on appelle la théorie de la Factory Model School, dont parle notamment Ken Robinson. Les principes communs de l’usine et l’école, les voilà :

Cette conception de l’école a bien fonctionné à plusieurs époques. Au XIXème siècle, quand l’usine était effectivement le lieu de travail principal de la population, mais aussi dans la deuxième moitié du XXème siècle, quand l’emploi a commencé à migrer vers les services. Le point commun entre les deux périodes ? A chaque fois, le monde du travail avait besoin de jeunes diplômés ayant accumulé des connaissances. On pourrait dire : des experts.

En France, on a même poussé la logique d’accumulation des connaissances assez loin :
– Programmes scolaires très chargés : 847 heures d’instruction par an vs. 790 en moyenne dans l’OCDE
Redoublements : une spécificité assez française dont la logique est de redonner exactement les mêmes connaissances à un élève en espérant que ça aille mieux la deuxième fois…
Système de notation « sanction » : si un élève fait une erreur, on estime qu’il lui manque des connaissances, sans forcément récompenser la prise de risque ou la créativité.

Le truc, c’est qu’avec l’accélération du progrès technique de la fin du XXème siècle, le monde de l’emploi a… disons, pas mal changé.

En fait, c’est un peu comme le jeu pour enfants où il faut placer des formes dans les emplacements correspondants. Pendant longtemps, le monde du travail avait besoin de carrés… et l’école s’est donc attaché à “former” des carrés.
Sauf qu’il y a deux choses :
1 – les individus ne sont pas tous des carrés.
2 – le monde a besoin d’autre chose que des carrés.

Et c’est pour ça que l’école doit complètement changer ce qu’elle est.

II / POURQUOI CE SYSTEME NE FONCTIONNE PLUS

En France, on est généralement assez fier de “L’école de la République”. Pourtant, à y regarder de plus près, le bilan n’est pas si brillant que ça… bien au contraire.

Depuis les années 2000, l’étude PISA compare les systèmes éducatifs de 68 pays. Et nous, on est là :

26e, dans le ventre mou du classement, largement derrière des pays comme le Viet-Nam, la Corée, la Slovénie ou la Pologne.

Un autre signe très inquiétant du système éducatif français, c’est la désaffection des professeurs : en 10 ans, le nombre de candidats au CAPES a carrément été divisé par quatre.

Et si on continue dans cette voie, la situation ne risque pas d’aller en s’améliorant.

Comme on l’a vu, l’école à la française accorde énormément d’importance à la maîtrise des connaissances – c’est à dire, l’expertise d’un sujet donné. C’est une approche qui était justifiée au moment où le monde avait besoin d’experts…

Mais ça, ce sera bientôt beaucoup moins le cas. Dans les prochaines années, la valeur de l’expertise va diminuer pour deux raisons : l’accélération du progrès technique et l’accès à l’information.

A / Le progrès technique

Au XIXème siècle, au moment où un enfant commençait ses études, on pouvait avoir une petite idée de ce que serait son futur métier. Aujourd’hui, c’est beaucoup plus compliqué : on estime que 75 % des métiers qui existeront dans 15 ans n’existent pas encore aujourd’hui.

Et cette évolution va s’accélérer : les progrès de l’intelligence artificielle et de la robotique vont complètement modifier la hiérarchie des métiers – et donc des diplômes. Récemment, l’université d’Oxford a fait un travail génial : le classement des boulots les plus susceptibles d’être remplacés par des robots. Et on s’aperçoit que les diplômes les plus recherchés ne seront plus exactement les mêmes qu’aujourd’hui…
La conclusion de cette étude, c’est que toutes les missions et tâches répétitives pourraient être accomplies à moyen terme par des robots, même si les métiers concernés nécessitent des années de formation et d’accumulation de connaissances.

Un professeur de psychologie à Harvard, Howard Gardner, a défini les “5 minds for the future” – c’est-à-dire 5 qualités qui vont vraiment compter dans la complexité du XXIè siècle. 

Toutes ces qualités sont complémentaires à ce que les machines pourront nous apporter, comme la créativité pour toujours se ré-inventer, ou le sens éthique pour créer des projets qui protègent notre monde et notre planète.

Bref, à l’ère des robots, il est temps d’arrêter d’apprendre à nos enfants à penser comme des machines.

B / L’accès à l’information

Le deuxième changement fondamental de notre époque, c’est l’accès facilité à l’information.

Jusqu’au XIXe, la connaissance mondiale doublait tous les 100 ans. A la fin de la 2nde guerre mondiale, c’était tous les 25 ans. Aujourd’hui, la connaissance double tous les ans. Tous les jours, on uploade 2,5 quintillions de bytes de données sur le web.

Ca représente combien, d’ailleurs ?

Ça équivaut à 4 fois la Tour Eiffel en disques Blu-Ray empilés.
Et tout ça, ça ne tient pas dans quelques manuels scolaires. Toute la connaissance est désormais accessible en ligne à tout le monde, n’importe où, n’importe quand. Si on reprend le schéma de l’usine de tout à l’heure, ça donne ça :

Dans ces conditions, pourquoi garder le modèle du prof’ qui distribue du savoir à des étudiants passifs ? Face à Google, les profs ne peuvent pas gagner la bataille de l’expertise.

Il faut donc complètement repenser les méthodes pédagogiques – et même, plus profondément, leur but.

III / L’ECOLE DOIT DONNER AUX ELEVES L’ENVIE D’APPRENDRE

Bien sûr, la France a bien essayé de réformer son système éducatif, mais les dernières réformes (refondation de l’école de 2012, réforme du collège de 2016) étaient de simples évolutions… Alors qu’il nous faut une révolution.

Impossible ? Pourtant, que ce soit chez nos voisins européens ou même en France, un peu partout, des initiatives sont lancées pour réinventer l’école… et souvent avec succès.

Et il y a une chose qu’elles ont en commun : elles ne créent pas des experts, mais elles donnent aux élèves l’envie d’apprendre.

A / Les initiatives à l’étranger

Regardons l’exemple de la Finlande. Dans les années 70, leurs résultats étaient assez catastrophiques. Notamment parce que leur système était organisé… comme le nôtre :

Puis ils ont décidé de tout changer :
(Sans compter que les élèves ont carrément 15 minutes de pause entre chaque heure de cours).

En Finlande, les professeurs sont la clé de voûte du système éducatif, avec un vrai statut, une formation et un salaire adéquat, avec bien sûr des guidelines pour les aider, mais aussi une très grande liberté pédagogique.

En plus de ça, on accorde aux élèves une plus grande autonomie dans leur apprentissage, avec des professeurs peu directifs mais toujours présents pour accompagner les élèves à des moments clés de leur parcours.

Résultat : depuis 2001, dans les classements PISA, les jeunes Finlandais arrivent dans les premières positions des classements internationaux en science, lecture et mathématiques.

B / Les initiatives françaises

Parmi ces initiatives, il y a évidemment celle de Céline Alvarez, linguiste de formation, qui a conduit une expérience en maternelle au sein de l’Education nationale basée sur ce qu’elle a appelé Les Lois Naturelles de l’Enfant (c’est aussi le nom de son énorme best seller). Pour cela, elle s’est appuyée à la fois sur des décennies d’expérience de pédagogie Montessori, mais également sur les dernières avancées de la neuroscience, dont en particulier le Center on The Developing Child de Harvard.

Et le coeur de l’expérience, qu’elle raconte sur son blog, consiste notamment à laisser une vraie autonomie à l’enfant, pour qu’il apprenne ce qui lui plaît, sans l’interrompre, et à mélanger les enfants d’âges différents pour qu’ils apprennent les uns aux autres.

Un principe fondamental de l’expérience, c’est bien sûr de travailler avec des très jeunes enfants. Selon les neuroscientifiques, on ne devrait vraiment pas rigoler avec la maternelle : tout se joue avant 6 ans – c’est-à-dire à ce moment crucial de nos vies où le cerveau produit le plus de connexions synaptiques.
Développement des fonctions cognitives dans les premières années de la vie
Soit l’opposé de ce qu’on fait en France, où on met des moyens avant tout l’accent sur le collège / lycée (il suffit de comparer le coût moyen d’un élève de maternelle et de lycée).

Les résultats de l’expérience de Céline Alvarez sont assez hallucinants : 74% des élèves qui étaient en retard en arrivant dans sa classe l’avaient rattrapé au bout de 6 mois. Et au bout d’un an, la plupart avaient progressé beaucoup plus rapidement que dans un cursus normal (le mieux pour voir les résultats, c’est de regarder cette vidéo).

Et ce n’est qu’une des initiatives qui essaiment un peu partout en France : en 10 ans, le nombre de ces écoles se revendiquant de pédagogies alternatives ont complètement explosé, dont notamment les écoles dynamiques ou démocratiques :

Evolution du nombre d’écoles indépendantes en France

Et à chaque fois, on y retrouve des principes similaires :
– Grande autonomie accordée à l’enfant
– Pas de classe d’âge
– Pas de programme ultra-cadré avec évaluation systématique

En leur donnant une plus grande autonomie, on laisse les élèves se concentrer sur les domaines qui leur plaisent, et on leur donne une plus grande envie d’apprendre. En fait, ces nouveaux systèmes éducatifs mettent l’accent sur l’effort et pas uniquement sur le résultat.

Pour comprendre pourquoi ça change tout, il faut regarder la théorie dite du Growth Mindset de Carol Dweck. Pour la prouver, cette chercheuse US et son équipe ont réalisé l’expérience suivante : ils ont réuni 400 élèves de primaire pour leur faire passer un test de QI très simple – auquel la plupart a eu des bons résultats. Ils ont ensuite divisé les élèves en deux groupes :
-Ils ont dit aux élèves du groupe 1 qu’ils avaient réussi parce qu’ils devaient être très intelligents.
-Ils ont dit aux élèves du groupe 2 qu’ils avaient réussi parce qu’ils devaient avoir beaucoup travaillé.

Ensuite, ils ont soumis aux mêmes élèves un deuxième test de QI – cette fois, beaucoup plus compliqué. Le résultat ? Le voilà :

Par rapport au premier test, le groupe dit « travailleur » a augmenté ses résultats de 30 %… alors que le groupe dit « intelligent » a perdu 20 %. La raison, c’est que les élèves dits “intelligents” étaient beaucoup plus perturbés par rapport à la difficulté : eux, se disent : « peut-être que je ne suis plus intelligent ? ». Alors que les travailleurs se disent juste « il faudra que je travaille plus ».

La conclusion de Carol Dweck, c’est qu’il faut davantage valoriser la notion de travail sur soi – ce qu’elle appelle le growth mindset – auprès des élèves, et, plus largement, dans notre vision de l’éducation.

Mais malgré tout, ces nouvelles écoles restent marginales avec seulement 60 000 élèves – soit 0,5% des 13 millions d’élèves de l’éducation nationale… Comment toucher tous ceux qui n’auront pas eu la chance de suivre (et de payer) ces pédagogies nouvelles, adultes comme enfants ?

C’est tout l’enjeu. Alors aujourd’hui, au lieu de tenter une énième et complexe réforme du système éducatif en France, est-ce qu’une première étape ne serait pas de faire un peu plus confiance aux écoles et aux professeurs en leur donnant un peu plus d’indépendance ?

IV / L’EDUCATION : UN SUJET QUI CONCERNE AUTANT LES PARENTS QUE LES ENFANTS

Mais on n’a pas fini.

On pourrait croire que le sujet de l’éducation ne s’adresse qu’aux parents. On se dit que, finalement, c’est un sujet “pour les enfants” – et qu’il ne concerne pas tellement les “adultes accomplis” que nous sommes tous.

Eh bien non.

La plus grande faute de l’école ? C’est de nous avoir fait croire que notre éducation s’arrêtait après notre diplôme. L’école devrait nous apprendre à apprendre. Pour qu’une fois sorti de l’école, avec ou sans prof, on continue à grandir, à travailler, à être curieux. Pour que notre éducation se poursuive tout au long de la vie.

Alors pour finir ce topo, on a quelques conseils pour vous.

– Entretenez votre capacité d’apprentissage

On dit souvent que c’est plus facile d’apprendre enfant qu’adulte. Bon, OK, le cerveau a plus de facilités à apprendre dans les premières années. Mais ce qui change le plus, c’est la discipline à laquelle va s’astreindre un enfant entouré de ses parents… Discipline qu’un adulte seul a beaucoup plus de mal à s’imposer… ou à accepter de la part de quelqu’un d’autre. Alors ne croyez pas que votre capacité d’apprentissage diminue avec l’âge. Ce qui diminue le plus, c’est l’usage que vous en faites.

– Instaurer une « learning hour » hebdomadaire

Etre un débutant complet, ce n’est jamais agréable. Une fois adulte, on déteste se retrouver dans une situation de débutant, de néophyte… pour ne pas dire… d’élève.

Grosse erreur. Le principe de la “learning hour” c’est, de chaque semaine, consacrer une heure de votre temps à une activité à laquelle vous ne connaissez rien – et même plus : pour laquelle vous ne vous sentez aucune affinité. Ça peut être le dessin, le flamenco ou la slackline : dans tous les cas, vous allez solliciter votre cerveau d’une manière différente et développer de nouveaux réflexes. Et ça lui fera beaucoup plus de bien qu’un sudoku tous les matins…

– The Endless Why

Poser des questions, tout le temps. C’est une chose que Malcolm Gladwell, un des journalistes stars du New-York Times, dit avoir appris de son père, un mathématicien hyper balèze. Tout scientifique réputé que son père ait été, il n’avait jamais honte de poser les questions les plus naïves. Il faut systématiquement demander “pourquoi”. C’est comme ça que les enfants apprennent, et ça vaut pour les adultes.

Bref, la seule leçon de l’école, ça devrait être celle-ci : on n’a jamais fini d’apprendre.

d’après Merci Alfred