Category Archives: point de vue

Comment motiver la “bof génération” ? Passer le relais, oui mais à qui ?

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Coincés entre des baby boomers en départ à la retraite et une génération Y en pleine explosion, les enfants de la génération X seront bientôt aux commandes. Qui seront ces dirigeants de la “bof génération” et à quoi doivent ils s’attendre  ?

Publicis bashing : passer le relais, oui mais à qui ?

La critique de la politique de transmission (enfin résolue) du dirigeant du leader français de la pub, Maurice Levy, a ses limites : où sont les quadras et les jeunes quinquas susceptibles d’inspirer confiance à un briscard du capitalisme français ? La génération X est censée prendre les commandes d’une France qui a soif de leaders bienfaisants… mais la relève manque à l’appel. 

Nés entre 1960 et 1980, coincés entre les baby-boomers et les fameux Y, nous formons un ventre mou générationnel, bourré de qualités, mais assez désespérant. Enfants d’une transition sociale majeure, nous vomissons le paternaliste, sans pour autant proposer une alternative managériale viable.

Le défi du leadership

Au-delà de la taille des entreprises, le leadership est notre plus grand défi. Enfants des premiers bobos (tendance « flower power »), la notion même de chef représente tout ce que nous détestons : l’autoritarisme, la partialité et les privilèges. Rebelles par omission, les responsabilités nous font l’effet d’une patate chaude qui ne mérite qu’une chose : être balancée à la génération suivante, notablement encensée par les médias (elle).

Notre problème est l’engagement. Notre cynisme masque notre peur. Comme dirait maître Yoda, notre seul véritable éducateur, fondamentalement embivalents nous sommes. À la direction des entreprises, nos hésitations exaspèrent et libèrent le passage à quelques opportunistes sans foi, ni loi, ni maturité.

L’étymologie du mot ambition devrait pourtant nous rassurer : ambi (deux), ition (mouvement). L’ambition, c’est progresser sur les deux plans : matériel et spirituel. L’ambition vraie associe donc étroitement business et développement personnel, croissance économie et solidarité, etc.

L’entreprise de soi

Comment accompagner cette génération à se positionner, prendre des responsabilités et à s’autoriser sa vision créatrice ? “Nous avons besoin d’approches personnalisées, pour trouver du sens à notre vie”, me répondaient il y aq quelques jours deux managers, lors du vernissage d’une boutique de jambon, rue des Martyrs à Paris ! Logique : selon Paul Diel – fondateur de la psychologie de la motivation – le désir essentiel en chacun est la transformation personnelle guidée par le sens à l’action.

L’auteur, encensé par Einstein, donne un conseil : cultiver la conscience de soi. Elle permet de démasquer les fausses motivations, les faux motifs à l’action, qui génèrent l’hésitation. Se faire accompagner facilite alors l’observation intime, l’introspection : un “phénomène biologique transformateur”, selon l’auteur ! La tolérance à la frustration augmente. Grâce à la patience, le candidat à l’entreprise de soi accumule de l’énergie. Celle-ci renforce sa lucidité. Les obstacles sont alors plus clairement pensés : leur franchissement est facilité.

Cet effort constant favorise une vie véritablement personnelle : l’individu porte son point de gravitation en lui-même (et moins dans le regard des autres). La transformation de soi est durable : elle porte le moyen de contrôle en elle-même.

Assumer cinq contraintes existentielles

L’écrivain américain Irvin Yalom définit cinq contraintes existentielles (profondément liées au fait d’être humain) : cinq chantiers permanents, incontournables pour être une femme / un homme debout dans sa vie.

  1. La contrainte de finitude : accepter d’être mortel, tolérer que les choses ont une fin, reconnaître les limites.
  2. La contrainte de solitude : accepter d’être seul, par nature singulier et atypique, porte d’accès à la liberté.
  3. La contrainte de responsabilité : se reconnaître responsable de sa valeur, de ses émotions et de ses actes, s’engager dans la vie, se positionner. Sortir d’un monde intérieur infantilisant et culpabilisant, fait d’interdits (massifs et définitifs). Bref, trouver son centre de gravité en soi-même (et non dans le regard des autres).
  4. La contrainte d’imperfection : accepter d’être imparfait, poser un regard positif sur soi et sur sa vie (bienveillance), être son meilleur ami, s’aimer jusque dans ses défauts, déceler la beauté et la dignité en soi, s’émerveiller de ses talents, dont les plus spectaculaires sont le fruit de nos fragilités et des épreuves traversées.
  5. La contrainte de sens : construire le sens aux différentes étapes de sa vie.

Piliers de la terre

Génération douce, nous nous préparons à prendre la relève, à être à notre tour des piliers de la terre. Nous découvrons de nouveaux verbes : se reconnaître, se positionner et s’affirmer. Courage camarades ! Avec calme, sensibilité et détermination, ayons le courage d’être. Ensemble, nous pouvons y arriver. Les Y, bourrés de talents et d’espérance, ne le feront pas sans nous : ils ont le pouvoir de changer le monde, nous avons le devoir de le préparer pour eux.

par Matthieu Langeard

6 mythes (décidément tenaces) sur les startups et l’entrepreneuriat

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Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement  car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego.

C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier  : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible :  celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

Cet article fut initialement publié sur le blog Marketing Expert

La startup, victime d’un hold-up en bande organisée ?

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Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

 

Parallèlement, la rémunération de l’épargne financière ne cesse de chuter du fait de la faiblesse des taux longs dans les pays développés. Une masse de capitaux a besoin d’être injectée dans un véhicule rémunérateur.

Ajoutons à ce tableau idyllique une campagne de communication savamment orchestrée depuis une quinzaine d’années auprès des grandes écoles, des écoles d’ingénieurs et de commerce afin de démontrer l’exemple éclatant des réussites US. On peut s’enrichir rapidement et on nous montre des exemples concrets.

Et enfin, des consommateurs « avides » de technologies et comme aspirés par le savant plan marketing qui rend obsolète ce que vous avez acheté la veille pour mieux vous donner envie de continuer à vous endetter pour acheter la nouvelle version de smartphone qui « lave encore plus blanc que l’ancien OMO ».

Tout ceci semble bien huilé et les startups ont donc un boulevard devant elles. Le marché est mûr, les ressources formées affluent et la révolution technologique assure une longue période de croissance…

La ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles

Dans ce monde « idéal » que les médias partenaires vantent à coup de concours de startups et de reportages, il y a un revers. Une face cachée qui pourtant est bien visible, mais que l’on préfère feindre de ne pas voir pour rester dans cette illusion que cette nouvelle ruée vers l’or va rapporter à l’économie, à tout le monde, et créer les emplois de demain que l’ancienne économie peine à préserver.

Comme on dit habituellement, la ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles. Il faut donc déterminer qui est le marchand de pelles pour la startup pour comprendre que si les startups ont un réel effet économique, ce n’est pas tellement par leur réussite, puisque moins de 20 % vont survivre au-delà de cinq ans, mais surtout que les réussites que l’on peut voir à longueur de pages et reportages se comptent sur les doigts d’une poignée de main.

Alors si le résultat est si peu éloquent en termes de poids économique et social, pourquoi certains sont-ils enclins à nous vanter avec tant d’ardeur ce modèle agile d’organisation d’un nouveau capitalisme « humain » d’une économie présentée comme « collaborative » ?

Tout d’abord, ce modèle génère beaucoup d’argent, mais pas comme on l’entend. Les dizaines de milliers de startups lancées chaque année bénéficient souvent d’un financement familial ou de proches des créateurs, en complément de l’investissement des associés. Comme le modèle semble prometteur, la famille et les amis soutiennent élégamment leur rejeton qui « de toute façon ne trouvait pas de travail » pour lequel les parents avaient pourtant bien cotisé en termes d’assistance alimentaire. Donc le CODEVI cassé pour soutenir l’énergie débordante du « prodige », de l’enfant entrepreneur, le jeune (ou parfois moins jeune) se lance avec des dollars dans les yeux, ce qui obstrue la vision d’une réalité toujours moins évidente. Ça, c’est la première partie de l’argent cramé.

Deuxième partie, on va dire que la famille a souhaité épargner auprès de sa banque dans un produit pépère pour la retraite. Pour « assurer la performance du fonds », une partie de ces fonds confiés va aller alimenter une cascade de fonds, comme une série de godets percés où chaque gestionnaire de godet prélève sa dîme et alimente avec le restant un autre godet et ainsi de suite. Hormis l’effet d’érosion que cela représente au final, on perd l’idée même de qui est l’investisseur originel et c’est tant mieux. Ainsi, les gestionnaires qui sont mandatés par le fonds précédent pour gérer l’argent et générer de la performance vont les investir en tenant compte de la stratégie d’investissement définie avec « son client », le fonds précédent. Mais quand le rejeton va déposer son dossier pour obtenir un financement pour sa prometteuse startup, malheureusement pour lui, son projet est trop avancé ou pas assez, sa cible n’est pas dans la stratégie d’investissement dudit fonds, etc., Ainsi, l’épargne de la famille de ce startupper qui a besoin de fonds pour développer son projet va-t-elle alimenter d’autres projets que celui de leur fiston chéri.

Tout ceci est légal et réglementé. Sauf que l’on touche un élément clé de cette martingale, car les fonds soutiennent souvent des projets portés par des profils souvent similaires et sur des projets qui sont proches de ceux déjà mis en oeuvre par ailleurs. Ainsi, vaut-il mieux proposer aux fonds un projet similaire à celui d’une startup qui vient de lever des fonds récemment en faisant parler d’elle. On se retrouve alors avec des fonds qui risquent l’épargne investie en amont par de petits épargnants dans des projets qui ont huit chances sur dix de mourir dans les trois ans ou végéter durablement pour laisser aux deux projets qui vont émerger, le soin de faire exploser la baraque. Encore que là, on parle des meilleurs gestionnaires pour un tel score.

La startup est un laboratoire expérimental pour les grands groupes

Bien souvent, les grands groupes qui ont le désir d’innover rapidement passent par l’investissement ou le rachat pur et simple d’une startup. C’est le deuxième meilleur cas de figure pour une issue plutôt favorable pour le créateur.

Aujourd’hui, de nombreux grands groupes ont mis de l’argent soit dans des fonds d’investissement, soit dans la création d’incubateurs métier afin d’y faire germer des idées qu’ils pourraient mettre en production une fois la preuve du concept faite.

Parfois, ce modèle sert pour ces grands groupes à recaser des profils qui n’avaient plus leur efficacité au sein de la maison mère. L’avenir de ladite startup filialisée en dira long sur l’objectif initial poursuivi par la maison mère quant à ces profils.

Une réelle économie que l’accompagnement des startups

On touche au but. Une étude a récemment « révélé » qu’il y avait « trop d’incubateurs en France ». Mais est-ce là le coeur du problème ?

En fait, comme dans beaucoup de secteurs, il y a trop de personnes et sociétés qui vivent sur le dos des startups, tout en justifiant leur intervention comme des facilitateurs à la mise en réussite… Mais alors, si c’était le cas, pourquoi nous montre-t-on toujours les mêmes cas de réussites ? Pourquoi les patrons charismatiques sont-ils toujours les dix mêmes sur les plateaux de télé ? Que cache la réalité de ce monde merveilleux que l’on vend à nos enfants ?

Les premiers à faire les frais de ce modèle sont les familles qui sont doublement pénalisées financièrement comme on a pu le voir plus haut. Pensant bien faire en soutenant un projet entrepreneurial après des mois de chômage de leur enfant, ils lisent dans ses yeux, les étincelles du succès promis. Mais que risquent ils de tenter le coup ?

Ces montants vont générer de la fausse valeur, car rapidement, pour l’essentiel des startups, cela va se solder par un arrêt d’activité et un retour à la case de recherche d’emploi. Mais ces sommes consommées, « cramées » comme on dit dans le milieu de la startup, vont générer l’illusion temporaire d’un élan économique. C’est cela en fait qui contribue à laisser croire à la pertinence de ce modèle qui va pourtant amener beaucoup d’entrepreneurs à baisser les bras avec, dans le meilleur des cas, une cessation d’activité et dans le pire, l’épreuve du dépôt de bilan.

Tout ceci serait normal dans une économie capitaliste pur jus. Mais les dés ne sont-ils pas pipés dès le départ ?

Combien d’organisations destinées à « aider les startups » sont-elles créées chaque année, avec un budget débloqué qui par une collectivité locale, qui par un groupe, qui par un collectif ?

Ces budgets dépensés en locaux, en réceptions, en cocktails, en concours, etc. ne seraient-ils pas mieux utilisés en investissements dans les startups ? Mais cela existe, mon bon monsieur ! C’est vrai, mais à quel niveau ? Faut voir !

Ainsi, toute une économie du « pantouflage » s’est installée dans le paysage et absorbe une part considérable des fonds confiés pour « aider les startups ». Souvent, ces organisations aux membres dévoués ne sont-elles composées pour une part importante de professionnels n’ayant à leur actif, aucune création d’entreprise.

Mais comment une personne, même dotée de bonne volonté, pourrait-elle donner des conseils de développement à un startupper quand elle n’aurait elle-même jamais vécu cette expérience si particulière ? Vous allez me dire que nous avons en France quelques organisations qui ont été fondées par des entrepreneurs en réussite. C’est une bonne chose, mais cela représente quoi dans la masse des aides et accompagnants ?

Bien entendu, la plus grande pépinière d’Europe est en cours de création par un génie des affaires et un visionnaire qui sait comment contribuer à mettre en musique l’émulation des créateurs qui ont en tête de dépasser le maestro. Encore une fois, c’est une merveilleuse occasion de rassembler des projets pour leur laisser le temps d’incuber. Mais le propos n’est pas là. Le sujet est de savoir si les startups ont une chance de récupérer un jour l’investissement familial et amical, capital qui va être consommé rapidement par le manque de vision d’organisations multiples et illisibles pour le créateur.

Si on ajoute à cela la complexité des dossiers de demande d’aides et subventions, à tel point que des cabinets se sont spécialisés dans le montage de ces dossiers complexes, en prélevant jusqu’à 30 % des sommes perçues in fine…

Alors les startups sont une aubaine pour l’économie par les dépenses qu’elles produisent chaque jour, mais ce serait encore mieux en ayant une vision d’un réel accompagnement à moyen terme. Ces startups deviendraient alors de puissants leviers économiques au lieu d’inonder les tribunaux de commerce de faillites.

Enfin, on peut lire dans la presse et sur les réseaux sociaux que Paris était en passe de détrôner Londres en termes de startups… De qui se moque-t-on ? L’intérêt n’est pas d’afficher un nombre d’entreprises, mais plutôt le nombre d’entreprises en réussite. Et là, Londres qui a une véritable logique économique anglo-saxonne est en mesure de réaliser des levées de fonds sur des sujets d’avenir sans commune mesure avec la réalité de l’écosystème des startups françaises.

Ce propos n’est pas là pour détruire le mythe créé autour de la startup, mais plutôt, de contribuer au débat pour savoir comment on peut réellement faire accéder un nombre important d’entrepreneurs à la réussite et non mettre en avant le petit nombre de licornes que notre modèle a pu générer.

La création de valeur à long terme doit être un fil rouge pour nous tous.

Ouvert au débat. Quel est votre avis sur le sujet ?

Guillaume Rovère

 

Savoir s’entourer pour rompre la solitude du chef d’entreprise

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 La volonté de maîtrise du pouvoir enferme et isole le chef d’entreprise. Une étude Bpilab montre ainsi que près de la moitié des dirigeants de PME et d’ETI souffrent d’un sentiment de solitude. Une menace qui peut mener à la dépression et au burn-out.

Le sentiment de solitude touche 45 % des dirigeants de PME et d’ETI en France, d’après une étude Bpi-Lab réalisée auprès de 2.398 chefs d’entreprise. « Tabou, ce phénomène est depuis toujours passé sous silence, explique Olivier Torrès, professeur à l’université de Montpellier et à la Montpellier Business School, président de l’observatoire de la santé des dirigeants Amarok et auteur de l’étude. Notre culture survalorise et héroïse les fondateurs de sociétés, renforçant le mythe du patron seul maître à bord qui ne doit montrer aucune faiblesse ni doute. » Ainsi, si trois dirigeants sur quatre déclarent qu’ils ne se sentent pas soutenus par leur entourage, l’expert explique que peu parlent de leurs problèmes à leurs proches.

Le sentiment de solitude toucherait particulièrement les dirigeants de PME. « Hormis les entreprises familiales, les patrons de PME se voient comme des indépendants qui n’ont de comptes à rendre à personne, poursuit l’enseignant chercheur spécialiste des PME. Cette attitude crée les conditions d’une forme d’enfermement. » Dans un monde de plus en plus incertain et complexe, ce comportement risque d’engendrer un surmenage du chef d’entreprise et même un épuisement physique et psychologique, autrement dit un « burn-out ». Que faire pour ne pas en arriver là ? « Le chef d’entreprise doit prendre conscience que lui seul peut déconstruire son isolement en se créant une “armature psychologique” qui le protège », insiste Olivier Torrès, qui propose 4 solutions concrètes.

#1 : Créer un comité de pilotage

Constitué de pairs, le comité de pilotage ou de direction sert à éclairer la prise de décisions. « Ce comité peut se rencontrer tous les six mois, autour d’un repas, pour discuter des principaux axes et visions stratégiques de l’entreprise », explique-t-il.

#2 : Faire de la stratégie

« Les dirigeants de petites et moyennes structures se consacrent peu à la stratégie, par manque de temps », déplore Olivier Torrès. Un défaut compensé par la souplesse et la réactivité de l’entreprise. Or, la veille stratégique reste essentielle pour travailler le positionnement de l’entreprise et bâtir une stratégie de croissance. « Cela permet de gagner du temps au quotidien en distinguant mieux l’urgent du stratégique », précise Olivier Torrès, qui conseille de « s’astreindre à prendre une journée par mois pour réfléchir à la direction que l’on prend. »

Il préconise d’ailleurs de sortir de l’entreprise, afin de ne pas être parasité par le quotidien. Autre conseil pour capter les tendances, rencontrer régulièrement ses pairs et accéder aux informations essentielles de son secteur d’activité : adhérer à un réseau professionnel ou à un syndicat patronal.

#3 : Faire émerger un second

« Beaucoup de dirigeants ont du mal à se trouver un second, ce bras droit indispensable sur lequel s’appuyer, déplore l’expert. Cela réclame d’écouter les signaux faibles émanant des salariés, car le bon bras droit n’est pas forcément celui auquel on pense de prime abord. » Pour faire émerger la bonne personne et déceler les collaborateurs les plus motivés et talentueux, Olivier Torrès recommande de créer des challenges en accordant une forte autonomie d’exécution aux salariés. Un style de management plus horizontal et collaboratif favorise également l’implication et la prise d’initiatives de la part des salariés.

#4 : Ouvrir son capital

Pour impliquer les collaborateurs, le dirigeant peut aller jusqu’à ouvrir son capital par un système d’intéressement ou d’actions gratuites, voire même en augmentant les fonds propres. « Plus qu’une perte d’indépendance, cela favorise l’émergence d’une nouvelle interdépendance entre les parties prenantes de l’entreprise », analyse Olivier Torrès.

ARIANE GAUDEFROY

L’idée, l’équipe, la passion… Le succès est une alchimie

Pour passer de l’idée au succès, l’entrepreneur doit s’entourer d’une bonne équipe. travailler-esprit-equipe-start-t

Que faut-il pour réussir sa start-up ? Nos conseils pour transformer une idée en succès.

Cette fois, c’est sûr, vous tenez « la » bonne idée, celle qui fera de vous un entrepreneur à succès ! Pourtant, si le succès était assuré à tous ceux qui pensent avoir la bonne idée, la création d’entreprise aurait un autre visage. Julien Sylvain en sait quelque chose. Créateur de Lemon curve, un site de vente en ligne de lingerie, ainsi que de Tediber (matelas innovants), il avait fait parler de lui en 2008 grâce à Leaf Supply. Une superbe idée de création d’entreprise, à savoir des lits d’urgence en carton. Idée encensée par les médias, mais qui a fait long feu. En cause ? Un modèle économique fragile, les clients étant des ONG aux cycles de décisions très particuliers.

Opportunité et marché

En résumé, il ne suffit pas d’une bonne idée pour connaître un développement fulgurant. Encore faut-il avoir le talent pour la mener à bien, recruter une bonne équipe, s’adapter au marché et, parfois, savoir changer de canal de distribution, de modèle économique, de clientèle… Il n’y a vraiment pas de quoi freiner vos ardeurs, à condition de mettre toutes les chances de votre côté.

Premier point à retenir : il n’y a pas de bonne idée en soi. Vous devez juste répondre à un besoin, apporter une valeur ajoutée par rapport à l’existant. « Le propre de l’entrepreneur n’est pas tant de lancer de nouveaux produits ou services que de créer de nouveaux marchés », explique Sébastien Ronteau, responsable de l’incubateur Centrale-Audencia-Ensa Nantes. En conséquence, une idée entrepreneuriale tient davantage au développement de nouveaux clients plus qu’au développement d’un nouveau produit. L’idée est souvent le point de départ mais ne saurait être le seul ingrédient. « Il faut bien dissocier deux choses : d’une part l’idée qui est une vague représentation d’un dessein décontextualisé d’un marché potentiel, et, d’autre part, l’opportunité entrepreneuriale qui a déjà fait l’objet d’un premier prototypage (MVP, Minimum Viable Product), qui a un “business model” et une équipe entrepreneuriale à même d’exécuter cette idée et de la mettre en mouvement pour lui donner vie », ajoute Sébastien Ronteau. Pour dire les choses autrement : l’idée entrepreneuriale n’a pas de valeur en tant que telle à l’inverse de l’opportunité entrepreneuriale (MVP, modèle économique, équipe) qui constitue le point de départ d’un développement.

Passer de l’idée au succès repose donc sur l’exécution et la force de conviction des partenaires : commerciaux, financiers, techniques, institutionnels… Et aussi, bien sûr, sur l’équipe. Et qu’est-ce qu’une bonne équipe ? Se fondant sur l’étude de grandes entreprises à succès, Sébastien Ronteau détaille : « Ces entreprises ont remarqué que, dans tout projet, il convient de réunir un visionnaire à même de se projeter dans un futur non encore dessiné, un communicant à même de rallier des engagements et d’étendre la portée du projet, un manager de projet à même de tenir des échéances et des budgets, et un Géo Trouvetou à même de résoudre tous les problèmes. »

Nécessaire évolution

Autre ingrédient clef : celui du marché et de la nécessaire adaptation de l’idée de départ à ce marché. « C’est d’ailleurs source de trouble au fur et à mesure que l’équipe s’étoffe, car l’initiateur de l’idée doit laisser les autres s’exprimer autant que les potentiels clients se l’approprier et en retour confier la manière dont ils souhaiteraient la voir évoluer, avance Sébastien Ronteau. Donc entre l’idée, le MVP et l’offre quatre ou cinq ans après le démarrage, il est normal, et même souhaitable, de voir l’idée évoluer. »

Mais, au-delà de tous ces préalables, une idée ne pourra devenir un succès que si l’entrepreneur n’oublie pas ses propres valeurs en chemin, comme le confirme Maxime Tait, créateur de trois boutiques de bonbons anglais (Q&K Confiserie). « J’ai la passion de ce que je fais. Je veux transmettre mon amour pour les produits anglais et transmettre ma passion d’entreprendre. Il faut positiver, être déterminé et savoir où on veux aller ! » A la recette du succès, il convient donc aussi d’ajouter une pincée de niaque !

VALERIE TALMON

 

La France mérite une Ubérisation régulée

L’ubérisation ne veut rien dire car elle ne veut plus dire quoi que ce soit. Et ce terme, que nous avons retenu pour notre livre (Ubérisation: Un ennemi qui vous veut du bien?)  ou nos Assises de l’Ubérisation? Pour rendre hommage à Maurice Levy qui en est l’auteur. Un peu comme le sac à main d’une femme. Pratique, mais on n’y retrouve jamais rien, à moins de fouiller.

Et justement il faudrait fouiller. Se poser des questions avant d’apporter ces réponses toutes prêtes, dont les politiques sont friands. A l’heure de cette pseudo économie collaborative, qui fait plus chic que «sociale et solidaire» qui faisait trop marxiste, il est de bon ton de rappeler le parallèle qui existerait entre les années 70, collectivistes et hippies, et nos têtes blondes du collaboratif. La grande différence c’est que les 70s c’était «cheveux longs et idées courtes» et que pour nos politiques, c’est «cheveux courts et pas d’idées». Le néant, le trou noir de la pensée. Uniquement de l’anti-matière. Jugez plutôt, peuple digital.

Le digital arrive dans un pays paralysé par le principe de précaution, un corporatisme endémique, logé au plus profond de notre ADN, par un pouvoir que la division et le repli des baronnies arrangent. Le pouvoir souhaite en effet, se positionner en médiateur, en régulateur, en justicier. En prenant la France en otage de sa paresse et de sa peur de perdre sa rente, elle a fait des français ses esclaves. Ainsi, le législateur a connu, comme dans la psychologie du deuil, plusieurs phases. L’amusement. L’interdiction. Le raccommodage. La fiscalisation et les charges sociales.

Amusement. Au départ, il trouvait ces start-up sympathiques, car comme toute start-up, elles apparaissaient comme de légères bulles, lourdes de dettes, mais prompte à s’élever dans les airs de Wall Street, qui les gonflait à l’hélium du capitalisme brutal, monopolistique et mondial.

Interdiction. Puis elles sont devenues trop envahissantes, menaçant de donner de mauvaises habitudes aux français. Oser permettre à un chauffeur Uber Pop, de poser son tablier après 8h de travail au bureau, pour se mettre au volant, afin de mieux gagner sa vie. Passer, souvent, de la survie à la vie, du «sous-l’eau» à la surface. Oser laisser un français travailler plus pour gagner plus. Oser le laisser faire cela en dehors de tout terrain législatif bien contrôlé et verrouillé. Oser laisser un français dont 400.000 normes et des codes en pagaille, asservissent la vie, comme autant de chaînes au pied d’un peuple auquel on refuse la confiance, choisir son travail, son rythme, son organisation. Bref sa vie! C’est insupportable pour l’Etat. Un bon petit salarié rôtit aux normes, reste le plat préféré du législateur. Alors on a interdit. Sans débat. Sans réflexion. Sans une pensée pour ceux qui retournèrent alors à l’indigence.

On a donc interdit Uber Pop et toute entité qui lui ressemblerait trop, et notamment Heetch, qui ramène nos enfants en vie le vendredi et le samedi soir, à l’heure où les statistiques des accidents de la route, nous vaut des campagnes aussi dispendieuses qu’inutiles sur la sécurité routière. Seul le législateur aura remarqué la différence subtile entre BlablaCar, monté au nirvana du digital français par un journalisme moutonnier, et Heetch. C’est bien 1 personne qui partage sa voiture pour en réduire les frais. Mais malgré les apparences très trompeuses, pour le législateur cela n’a rien à voir! Cesser de poser des questions et apprenez la messe par coeur. Cessez ce mauvais esprit!

Puis on a sortit l’instrument à tuer, sans anesthésie et on a tranché. A L’heure où la simplification était prônée, on a refusé la réforme et préféré une médiation impossible. Au final, comme toute médiation impossible elle ne fait que des perdants, malgré le talent du négociateur (Laurent Grandguillaume).

On a fiscalisé et chargé. Haro sur les héros, sur cette économie qui serait coupable de trouver des stratagème pour ne pas payer ses impôts. En fait elle est coupable de faire comme ses aînés, qui optimisent, depuis que la fiscalité est devenue confiscatoire au pays des lumières dont on a coupé le courant. En réalité, les GAFA optimisent leur fiscalité oui. Mais comme les autres! Comme leurs aînés. Ils n’ont pas une attitude moins civique que les autres et n’offrent donc pas une concurrence déloyale de ce point de vue, car tous les grands groupes de la terre «arrangent» leur fiscalité. En France, les grands groupes paient 2 à 3 fois moins d’IS qu’une PME.

Au total le politique a diabolisé le digital, comme les religions dans le passé ont brûlé les hérétiques, ceux qui ne pensaient pas comme eux. Il est aisé comme le dit le proverbe «de tuer son chien en l’accusant de la rage». Le digital «précarise, appauvrit, il est incivique et tricheur». On devrait donc légiférer, vite, avant que la «gangrène ne gagne».

La vérité c’est que le digital est porteur d’un énorme danger, ou d’un immense espoir. Et que c’est à nous, citoyens et entreprises d’en décider. Avec les politiques, qu’il suffit d’éclairer et encadrer. Et non le contraire.

La vérité c’est que pour des centaine de milliers de jeunes de moins de 25 ans, notamment issus de l’immigration (comme on dit), souvent de basse qualification, le job de livreur ou chauffeur, aussi imparfait soit-il, aura été leur premier accès à un emploi qui leur était interdit. La vérité c’est que de passer de 0 revenus, du RSA ou du chômage, à un revenu net de 1300 ou 1800euros, c’est pour eux un bond inespéré. Mais surtout l’espoir, à terme, de pouvoir franchir la seconde marche de l’élévation sociale, et d’espérer un meilleur job, une petite entreprise, un commerce, pour aller vers le haut. A nouveau.

La vérité c’est que l’état qui ne sait que créer des emplois d’avenir, qui ne sont pas des emplois et n’ont pas d’avenir, enrage de ne pas avoir su créer ou susciter ces emplois. Car l’état croit qu’il peut créer des emplois. Une assemblée nationale composée de moins de 3% d’acteurs économiques et des gouvernements dont les membres n’ont quasi jamais travaillé, pensent savoir créer des emplois! Or l’économie dite ubérisée à créé en quelques mois des millions de jobs dans le monde. Imparfaits, mais réels.

La vérité, c’est que dans un pays qui refuse de se réformer, la nouvelle économie joue la règle du contournement. Elle s’affranchit du carcan étouffant et démotivant de nos lois du travail, et remplace des salariés par des indépendants. Transformant ainsi 1 siècle de négociations salariales et syndicales, qui fondent l’équilibre du capitalisme, en un trait de poudre qui pourrait faire sauter la société. C’est anormal et libérateur en même temps.

La vérité c’est que si nous avions eu le courage de réformer, de tuer les anciens acquis, devenus désuets, pour en créer de nouveaux, adaptés au monde, l’ubérisation n’aurait pas fait autant de dégâts potentiels.

La vérité, c’est que comme pour les taxis, si on avait rien à leur reprocher, Uber n’existerait pas. La vérité c’est que le digital fournit des jobs en masse pour des gens qui s’en sentent exclus depuis si longtemps, jeunes ou seniors, et que notre seule responsabilité est de faire en sorte qu’ils puissent le faire dans de meilleures conditions. Et non de leur enlever, en tuant l’économie digitale en lui imposant de jouer selon des règles dépassées.

Nous devons donc axer notre réflexion sur quelques éléments simples et révolutionnaires à la fois:

Notre obligation est tout d’abord d’observer cette économie, avant de la tuer. Son comportement, ses résultats réels. Est-elle créatrice d’activité net ou non, comment s’adapte les acteurs traditionnels, apporte t-elle de la croissance, quels sont ses principaux atouts et défauts et mille autre questions. Un peu de temps avant de trancher.

Notre obligation est de penser que c’est l’occasion de réformer le capitalisme. Boursier. Court-termiste. Confiscateur puisque moins de 3% possèdent plus de 90% des richesses. Insoutenable. Anormal. Le digital si il doit être régulé, doit l’être pour l’inciter à partager la valeur. Celle du capital.

Il faut que les indépendants qui l’alimentent et lui permettent de contourner la loi, et s’affranchir du lourd cadre et héritage du passé, puissent s’enrichir. En accédant au capital, ils deviennent des interlocuteurs décisionnaires. Ils deviennent actionnaires, par leur travail, de la valeur qu’ils contribuent à créer. Un livreur qui touchera à l’entrée en bourse de l’entreprise, l’équivalent de 5 ou 10 années de revenus, pourra s’élever, se former, rêver à un avenir meilleur. Ainsi actionnaires, au niveau mondial, ils pourront se faire entendre et négocier directement, les conditions de leur travail avec les autres actionnaires, qui devront s’entendre avec eux. On ubérise ainsi le syndicalisme, car le dialogue social n’est jamais aussi fort que lorsque l’on traite d’égal à égal avec l’entreprise. Cela permettra également un rapport pacifié entre les «gens» et les entreprises. Car ils auront un objet en commun à faire prospérer et faire réussir. Cela s’appelle une entreprise!

Il faut que les plateformes, en échange d’une non requalification, en échange de la souplesse, améliorent la vie de leurs opérateurs (santé, protection des accidents de la vie, formation, retraite). Il faut créer un nouvel équilibre, car l’essentiel des indépendants veulent le rester. En revanche, ils souhaitent une meilleure protection. Mais la loi est hypocrite. Si vous commencez à protéger, former, vos indépendants? Vous êtes requalifié. C’est une législation stupide qui poursuit un objectif contraire à l’intérêt de ceux qu’elle est censée protéger!

Il faut réfléchir à la façon de revaloriser le prix des prestations de ces acteurs, qui sont peu ou pas rentables. Car de leur pérennité dépendra leur capacité à améliorer la situation des indépendants, et la stabilité des «emplois» créés. La course au toujours moins cher ne fera que des morts. Et c’est la responsabilité des consommateurs qui le peuvent, de payer le service qui leur est rendu. Il faut commencer à réaliser, que nous, consommateurs, auront l’économie que nous méritons. Si nous pensons uniquement « prix bas », nous aurons une «économie au rabais». Nos vies seront en soldes. Notre avenir deviendra un «invendu».

Enfin, il faut investir massivement sur les acteurs français, accepter de prendre le risque d’avoir un avenir en mettant sur la table, un argent qui sera souvent perdu, c’est la règle des start-up, mais souvent gagné grâce à des acteurs qui au lieu d’être nationaux deviendront mondiaux. Nous en avons le talent. Plus vous mettez d’argent sur la table, plus vous donner aux entreprises les moyens de se tromper et de rebondir au lieu de mourir. Quel risque y a t-il d’investir pour s’offrir un futur? Nous méritons un succès «made in france but expanded worldwide».

Donc réfléchissons avant de tuer, car tuer reste un crime contre l’avenir.

Par Denis Jacquet, fondateur de Parrainer La Croissance

les leveurs de fonds sont-ils vraiment utiles ?

Confier la recherche de partenaires financiers à un prestataire spécialisé, capable de vous ouvrir les portes les mieux fermés, un fantasme pour de nombreux entrepreneurs. La réalité est pourtant quelque peu différente…

Chaque année, entre 20.000 et 30.000 entreprises cherchent à lever des fonds… auprès des 200 à 300 fonds actifs en France. «La levée de fonds est comparable à un marathon de six mois nécessitant maîtrise technique, réseau de contacts, temps consacré et expérience.

 

Lors de leurs process de levée, les entrepreneurs sont en concurrence avec certaines entreprise de leur secteur mais aussi avec les meilleures sociétés de secteursdifférents. La concurrence est donc massive !», souligne Romain Dehaussy, associé chez Chausson Finance. Le plus souvent, c’est l’entrepreneur lui-même ou l’un de ses associés qui mène la levée de fonds. Mais il est également possible de faire appel à un cabinet de conseil spécialisé ou au département d’une banque d’affaires.

 

Un filtre pour les investisseurs

Les leveurs de fonds accompagnent les entrepreneurs dans leur recherche de financements en leur ouvrant leur réseau et en les conseillant dans leur stratégie financière. Ils constituent ainsi des filtres efficaces pour les investisseurs en capital-risque qui sont, grâce à eux, davantage en mesure de trouver des start-up correspondant à leurs exigences et affinités sectorielles.

 

Faire appel à un leveur de fonds est une démarche comparable à recourir à un chasseur de tête pour recruter. Il ne s’agit pas de déléguer la stratégie ou la décision finale, mais bien de bénéficier de l’expertise d’un spécialiste.

 

Un acteur historique du secteur, Pascal Mercier, ancien d’Aelios et de Global Equities, explique :  «Quand un entrepreneur va lever des fonds, c’est souvent sa première opération. Face à lui, il trouve des professionnels qui en ont fait des dizaines. Accompagné, le rapport de force redevient équilibré. Il y a alors deux professionnels du deal making…  c’est bien plus simple de négocier». La profession souffre de deux clichés.

 

Pour certains, le leveur de fonds n’est qu’un intermédiaire chargé de la mise en relation entre investisseurs et financiers. Pour d’autres, il prend en charge la totalité du processus et fournit un financement clé-en-main. La réalité est assez différente.

 

À toutes les étapes

Le leveur de fonds propose un accompagnement du dirigeant dans toutes ses démarches. La première étape concerne la sélection des dossiers. Sa rémunération étant en grande partie, voire totalement, sous la forme d’un success fee (en pourcentage des fonds levés), le professionnel ne s’engage que sur des projets qui correspondent à une réalité du marché.

 

«Le leveur de fonds aide l’entrepreneur à bien positionner son offre et sa demande de fonds. Les entrepreneurs commettent souvent des erreurs sur ce point, par exemple, demander 3 M€ alors que leur projet ne requiert que 1 M€», illustre Pascal Mercier.

 

Le second rôle du leveur de fond est de rédiger les documents de présentation. «Vous n’avez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression. Il ne faut aller lever des fonds que lorsque vous êtes 100% prêt. Être entouré de professionnels pour la levée de fonds permet de ne pas rater la présentation du projet à des investisseurs .

 

À ce stade, il faut tout faire pour simplifier la présentation de l’entreprise, afin de bien faire comprendre la valeur ajoutée de son projet, son positionnement, son modèle économique et ainsi maximiser ses chances de lever des fonds», précise Pascal Mercier. Une fois le dossier finalisé, la recherche de financement peut réellement commencer.

 

Le leveur de fonds a pour missions de sélectionner les bons investisseurs, de prendre les rendez-vous et d’organiser la tournée de présentation, le road show. C’est là que son expérience et son expertise sont déterminantes. Plutôt que de contacter tous les investisseurs de la place, il sélectionne ceux qui sont potentiellement les plus intéressés, en fonction du secteur, du montant demandé, de la maturité du projet et de la personnalité des fondateurs. Une fois un accord de principe trouvé, matérialisé par la signature d’une lettre d’intention (ou term sheet), le leveur accompagne ensuite l’entrepreneur dans la finalisation de l’accord, de la négociation jusqu’au closing final.

 

Gain de temps

Faire appel à un leveur de fonds permet un gain de temps conséquent mais aussi d’éviter à l’entrepreneur de se disperser. Si le coût de son intervention n’est pas négligeable (généralement entre 5% et 6% des fonds levés), cela reste une solution intéressante pour le dirigeant, car l’opération se réalise généralement souvent dans des conditions plus avantageuses que s’il avait cherché seul.

 

En amont, expliquer dans le détail son projet à un professionnel expérimenté peut aider le dirigeant à affiner sa stratégie. Reste à trouver le conseil qui correspond idéalement au profil de l’entreprise en recherche de fonds afin de se donner un maximum de chance. Les bonnes recettes ?Sélectionner d’abord une short list selon le secteur de l’entreprise et les montants recherchés, étudier la notoriété du leveur de fonds, l’expérience et les entreprises accompagnés.

entreprendre.fr

5 Signs From Childhood That You Were Destined to Be an Entrepreneur

5 Signs From Childhood That You Were Destined to Be an Entrepreneur

Some entrepreneurs are made, while others are born. If you have innate skills driving you down the entrepreneurial path, there were probably signs even when you were a kid. Were you the teacher’s pet who always turned in assignments ahead of time complete with extra credit? Were you always picked first in gym class, or were you the bookish type who was reading at levels beyond your age?

Think back to your early years and you just might spot signs of a great entrepreneur in the making.

1. You excelled at group projects

“Partner up!” was music to your ears and you still enjoy group projects as an adult. As a leader, you could take charge without dominating the group, match up everyone’s skills with tasks at which they excelled and you weren’t satisfied unless your group was the clear winner. Maybe you’ve reined in those micromanaging tendencies since third grade, which has made you the group leader to best all group leaders.

 

2. Your GPA hovered at 3.5

Getting all A’s isn’t necessarily the sign of a genius or total dedication—it might be a sign that a kid is playing it too safe. However, a high GPA with a little wiggle room for failure bodes well for an entrepreneur. Maybe you gave that advanced math class a shot even if it wasn’t your forte, and it brought down your GPA. You’re not a straight-A student anymore, but you learned more from the tough classes than you ever would taking it easy. That’s the making of a fantastic entrepreneur.

Over the past 6 months I’ve been hiring for my startup. I have found that the majority of people I hire who are entrepreneurial don’t have perfect GPAs. Most have between 3.2 and 3.6 GPAs. I was never a perfect student and always got « good » grades but never perfect. It’s shaped a lot of how I am today. I do everything « good. » It’s not always perfect, but it’s consistently good and above average!

3. You dominated at selling cookies

No matter what type of organizations you were involved with, if you had to sell something you were in paradise. Be it cookies, popcorn or collecting the most non-perishable food items, it kicked your young entrepreneurial spirit into overdrive. You may not have realized it at the time, but that was your first entrepreneur success story — if only selling software or your latest line of luxury soaps as an adult was so easy.

 

4. You got creative with your allowance

Some kids used their allowance to splurge on chocolate milk every day, but entrepreneurial-minded kids don’t go with the obvious investments. Maybe you stuck with the cheapest options day after day, scrimping and saving to buy your first CD player. Maybe you negotiated with your parents for a “raise” based on better grades or more chores. Whatever it was, you knew making money and spending it came with options, and you were committed to finding the path that worked in your favor.

When I was a child I got very creative with the money I earned. I was never personally given an allowance or paid for chores. I had a paper route and worked ever day. I then invested that money into buying candy, to sell to other children for a profit.

5. You saw the cafeteria as the power grid it was

This doesn’t necessarily mean you sat at the cool table. However, you knew the lay of the land and positioned yourself where you could shine. Perhaps it was with the drama geeks, the jocks or the AP crowd. Wherever you sat, you didn’t settle. You probably switched things up regularly to stay relevant in numerous crowds.

When I was younger, I wasn’t originally with the cool kids, but I worked my way up. A true entrepreneur can spot success and tends to aligns himself with it. It may not happen right now, but it will eventually.

You’re all grown up now, but maybe you’ve noticed some of these tell-tale signs in your own kids. How can you encourage their entrepreneurial spirit to fly?

by Taboola

Accélérer à Bon Escient…ou Pas !

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Il ne viendrait à l’idée d’aucun conducteur sensé d’accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n’a aucun tableau de bord…

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu’on a le sens des responsabilités, car à l’arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d’entreprise.

Avec l’avènement des technologies numériques, l’information circule aujourd’hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu’on recherche de façon bien plus rapide qu’il y a 20 ans. Merci notamment à Google, Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu’il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s’obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu’on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c’était la seule option de vie, comme si c’était l’unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c’était tout ou rien…

Rien n’est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d’entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d’affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d’inspiration, on pourra d’ailleurs relire les livres suivants : « building a small business that Warren Buffett would love » de Adam Brownlee ou encore « small giants, companies that choose to be great instead of big » de Bo Burlingham.

Non seulement l’accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d’un marché n’est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c’est tout simplement d’avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d’accélérer…ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l’entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l’accélération indispensable, c’est aussi se mettre d’emblée une très forte pression…que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée…

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

  • Savoir où l’on va, ce que l’on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.
  • Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l’attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.
  • Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d’approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d’un client dans le temps (ce qu’il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d’acquisition de celui-ci.
  • Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu’aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu’on accélère fortement, la conséquence logique est qu’on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d’argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu’amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s’était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t’on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l’absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s’apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d’autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n’y a que 2 options :

  • Au mieux on va dans le fossé. On s’en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l’opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l’accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d’en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l’entrepreneur, conséquence d’une clause de ratchet ou d’une nouvelle levée de fonds salvatrice.
  • Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n’en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n’y a plus de confiance dans le management. C’est d’autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l’hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu’ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n’auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c’est parfois un vrai marché de dupes dont l’entrepreneur ne comprend les conséquences qu’après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pré-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de chiffre d’affaires et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu’au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et à ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque…

Personne ne niera qu’accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l’accélération par une série de questions fondamentales : d’abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l’ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d’accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l’ego » et la « griserie de l’accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des œillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.

Que veut-on finalement, une petite jouissance ponctuelle, ou poser les bases d’un grand bonheur permanent ?

Michel de Guilhermier

Quels sont les secrets d’un lancement réussi à l’international ?

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Quel est le point commun entre Vente-privee, BlaBlaCar, Konbini ou OLX ? Leur déploiement à l’international, bien évidemment. Une réussite sur laquelle revient TextMaster dans CEO Stories, un recueil de témoignages de 10 entrepreneurs à succès.

BlaBlacar, c’est aujourd’hui 30 millions de membres répartis dans 22 pays. Vente-privée, de son côté, a vendu 220 millions de produits dans le monde, pour un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros. Enfin, Talensoft revendique aujourd’hui 40 millions de chiffre d’affaires, dont la moitié est générée à l’étranger.

Si ces pépites françaises ont réussi à l’international, c’est en grande partie grâce à des stratégies de déploiement bien ficelées. 10 entrepreneurs à succès ont accepté de revenir, pour le recueil CEO Stories de TextMaster, sur ce qui a pu faire leur réussite et leur notoriété dans le monde entier : Fabrice Grinda (OLX), Jacques-Antoine Granjon (vente-privée), David Creuzot et Lucie Beudet (Konbini), Nicolas Brusson (BlaBlaCar), Jean-Luc Robert, (Kyriba), David Lebée (Dayuse), Eric La Bonnardière (Evaneos), Jean-Stephane Arcis (Talentsoft), et Véronique Morali (Webedia).

Bien choisir ses marchés cibles

Si la stratégie de Fabrice Grinda, fondateur d’OLX, a été d’orchestrer le lancement de son entreprise directement dans 100 pays et en 50 langues afin d’observer où celle-ci avait le plus de traction, Jacques-Antoine Grajon a débuté, pour Vente-privée, par la construction d’un leader national fort afin de mieux se développer à l’international par la suite, et en particulier en Europe en procédant à des acquisitions d’envergure dans un deuxième temps.

“ Nous avons une vision à long terme de notre aventure, c’est pourquoi nous ne nous intéressons qu’à des entreprises profitables, leaders sur leur marché “

Jacques-Antoine Granjon

David Creuzot et Lucie Beudet, fondateurs de Konbini, ont quant à eux opté pour un positionnement international en cohérence avec leur ligne éditoriale, c’est-à-dire en se basant sur toutes les zones géographiques où la génération des millenials occupe une place prépondérante, mais également sur les marchés où le taux d’équipement mobile et le taux de pénétration des réseaux sociaux sont suffisamment importants. Avec 7 millions de millenials touchés en France, Konbini a ainsi connu un véritable succès au Mexique et au Nigéria, et prévoit désormais de s’implanter en Inde et en Corée du Sud.

“ On a fait le choix de laisser la Chine de côté pour l’instant, compte tenu de la relative complexité d’accéder aux réseaux sociaux, canal primordial pour Konbini“

David Creuzot et Lucie Beudet

Blablacar lui aussi a établi une liste de critères exhaustive, basée sur les comportements locaux, pour évaluer la pertinence de son service à l’étranger. On y trouve ainsi le coût moyen du kilomètre parcouru, les distances qui séparent les grandes villes, ou encore l’état des routes. C’est ainsi que l’Inde et le Brésil se sont révélés être des pays à fort potentiel pour la startup, le coût aux 100 km élevé rendant le covoiturage très compétitif, tandis qu’elle s’est refusée à investir le marché américain : ” Du fait des longues distances et de l’absence de péage, le coût aux 100 km y est 2 fois moins élevé qu’en Europe “, explique Nicolas Brusson, cofondateur de BlaBlaCar.

international blablacar

Se lancer au bon moment

C’est l’un des points sur lesquels les entrepreneurs ont des points de vue différents, révèle TextMaster. Pas étonnant, lorsque l’on sait le nombre de critères entrant en compte dans un lancement à l’international, selon l’âge, la taille, le service proposé et le marché investi par chaque startup. Jacques-Antoine Granjon, Fabrice Grinda et Jean-Luc Robert, CEO du spécialiste de la gestion de trésorerie dans le cloud Kyribaconsidèrent ainsi qu’il faut avoir atteindre une taille critique et une certaine assise sur son marché domestique avant de chercher à se développer à l’international.

“ C’est un sujet qui demande des investissements forts et beaucoup d’attention, il faut s’assurer de pouvoir y consacrer les moyens nécessaires “

Jean-Luc Robert

À l’inverse, les fondateurs de Konbini ou Dayuse recommandent d’intégrer la dimension internationale le plus tôt possible. Ce dernier, fondé par David Lebée et spécialiste des réservations d’hôtels en journée a ainsi démarré son développement à l’étranger à peine un an après son lancement, en commençant par Londres : ” Dans la mesure du possible, il vaut mieux ne pas trop attendre afin d’éviter de voir émerger des concurrents locaux “, précise David Lebée.

Instaurer un vrai modèle de développement à l’international

Le choix de la période de lancement et des marchés à cibler fait, il est ensuite important d’adapter le modèle de son produit ou de son offre au(x) pay(s) dans le(s)quel(s) on souhaite s’implanter. C’est par exemple ce qu’à fait Jean-Luc Robert pour Kyriba, qui précise cependant ne pas vouloir adapter plus de 10% de chaque produit existant sur un nouveau marché

“ Si le travail d’adaptation est trop important, c’est probablement que le marché n’est pas pertinent pour Kyriba “

Jean-Luc Robert

D’où l’importance d’adopter une approche segmentaire, voire régionale selon les continents. Il est par exemple extrêmement difficile de se développer simultanément sur la côte Est et la côte Ouest des États-Unis. Et c’est cette capacité d’adaptation locale, tant sur ses produits qu’au niveau de la législation européenne, qui représente l’un des éléments clés de succès de Talentsoft, selon Jean-Stéphane Arcis. Même chose pour Konbini, qui après s’être buté au marché américain en essayant d’y dupliquer sa ligne éditoriale, a su adapter son modèle aux différents marchés.

Enfin, Fabrice Grinda a fait le pari d’instaurer deux pages d’accueil différentes sur le site d’OLX : l’une sous forme de listes et catégories, l’autre sous forme de cartes géographiques, selon la pertinence des marchés cibles. 

“ Je pense qu’il est essentiel de paraître le plus local possible tout en veillant à conserver des éléments homogènes à travers le monde. Le but étant de profiter des doubles bénéfices de la localisation et des leçons apprises dans les autres pays “

Fabrice Grinda, fondateur d’OLX

Une adaptation locale qui a même poussé OLX a faire évoluer les couleurs, les catégories, le ton employé, les campagnes de communication et même le nom de domaine de son site en fonction des préférences locales.

Transmettre sa culture d’entreprise

Souvent sous-estimée, la transmission de la culture d’entreprise et du savoir se révèle être un facteur clé de réussite à l’international, selon les retombées des interviews réalisées par textMaster.  C’est ainsi que Webedia a fait le choix de mettre à la tête de ses équipes internationales des talents français. Un choix d’autonomie qui leur permet de faire leurs premières armes d’entrepreneurs, ces derniers devant prendre en main l’intégration de l’entreprise localement, mais aussi les contacts avec  les agences et annonceurs locaux et les relations médias.

“ Ces talents ne proviennent pas toujours des équipes de Webedia mais ils passent systématiquement par une période d’immersion à Paris. Il est essentiel qu’ils s’imprègnent de notre savoir-faire et de notre culture d’entreprise “

Véronique Morali

BlaBlaCar, de son côté, s’appuie sur trois piliers d’intégration des talents : l’aqui-hire, en recherchant des startups locales déjà établies dont la connaissance intime du marché local se révèle être un véritable atout, le spin-off, en proposant à certains de ses collaborateurs étrangers basés à Paris d’ouvrir une filiale dans leur pays d’origine, et le local hire, en créant un bureau et en recrutant localement : ” C’est ce que nous avons fait en Turquie, en Inde et au Brésil. C’est une méthode plus difficile mais qui fonctionne bien si on s’en donne les moyens “, explique Nicolas Brusson. 

C’est enfin le cas chez Konbini, qui a placé la globalisation au cœur de sa culture. La société, dont la majeure partie des 100 collaborateurs ne se sont jamais rencontrés physiquement, estime essentiel d’entretenir le lien entre ses différents bureaux grâce à la technologie : ” Cette hyperconnexion nous a permis de créer une véritable culture d’entreprise et de nouer des amitiés entre des collaborateurs qui ne se sont parfois jamais vus physiquement. C’est une de nos grandes réussites “, se réjouissent ses fondateurs. 

S’assurer d’avoir les moyens de ses ambitions

C’est un point de vue sur lequel les entrepreneurs sont unanimes, insiste TextMaster. Un développement à l’international implique un investissement important, tant sur le point financier que stratégique, mais également personnel. Un dernier point que certains entrepreneurs peuvent négliger. Il est ainsi fondamental pour un dirigeant de s’impliquer personnellement dans cette aventure, suivre ses équipes et se rendre régulièrement sur place afin d’en comprendre les problématiques et les anticiper.

“ Les imprévus prennent facilement des proportions importantes avec la distance. Il faut s’assurer de pouvoir tenir sur le long terme et persévérer ” 

Véronique Morali

Une rigueur qui passe, entre autres,  par le recrutements de profils expérimentés, le déploiement d’équipes complètes et un support permanent sur plusieurs fuseaux horaires, souligne Jean-Stéphane Arcis de Talentsoft.

Enfin, Les États-Unis restent indéniablement un marché particulier pour tout entrepreneur souhaitant s’y lancer. Un critère à ne surtout pas prendre à la légère, selon David Lebée de Dayuse : ” Il faut malheureusement intégrer que cela coûte très cher. Mieux vaut faire les choses vite et y mettre les moyens que d’y aller timidement. Le marché américain est prometteur mais très délicat, on ne peut pas y faire les choses à moitié.”

par Iris Maignan