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Pourquoi les individus innovants sont-ils aussi détestables ?

 

Elon Musk, Mark Zuckerberg, Steve Jobs… Tous ces grands innovateurs sont aussi réputés pour leur génie que pour leur (mauvais) caractère. Et cela n’a rien d’un hasard.

Steve Job était l’homme que l’on aimait détester. De l’avis de nombreux collaborateurs, celui qui a « changé la face du monde » était tout simplement exécrable, colérique et humiliant. Deborah Coleman, l’une de ses premières collaboratrices, rappelle qu’il hurlait dans les réunions « Bandes de nuls, vous faites de la merde ! ». Ce caractère le poursuivait dans sa vie privée : il refusait de mettre une plaque d’immatriculation sur sa voiture, il se garait sur les places réservées aux handicapées… Comme le rappelle son biographe, Walter Isaacson : « Jobs vécu toute sa vie comme s’il n’était pas soumis aux mêmes règles que les autres, ni à la même réalité ».

Il n’est évidemment pas le seul. Elon Musk est présenté, notamment dans l’ouvrage d’Ashlee Vance, comme une personne capable de mettre ses collaborateurs sous une pression hors norme et de mentir régulièrement à ses équipes pour arriver à ses fins. Dans ses entreprises, beaucoup de bons ingénieurs sont poussés à la démission pour des choses qu’ils n’avaient même pas faites. Mark Zuckerberg, lui, est reconnu comme un « impérialiste » qui impose ses vues, comme le souligne David Kirkpatrick dans « La révolution Facebook ». Quant à Nikola Tesla et Thomas Edison, tous deux sont décrits comme pathologiquement narcissiques.

Détestés, oui. Mais qui aujourd’hui se passerait d’électricité (Edison), de smartphone (Jobs), de radars ou de courant alternatif (Tesla), de paiements en ligne et bientôt de voitures électriques (Musk), et même de réseaux sociaux (Zuckerberg) ? Les utilisateurs se comptent en milliards. Ces hommes n’ont pas simplement créé une ou plusieurs entreprise(s), ils ont changé les modes de vie à long terme.

Le prix à payer pour innover

Pourquoi les innovateurs sont-ils souvent jugés si désagréables ? Tout simplement parce qu’ils ont besoin de l’être, explique Malcom Gladwell, auteur de « David and Golliath ». Si une idée est révolutionnaire, elle bouscule nécessairement les conventions – sinon, c’est qu’elle n’est pas si révolutionnaire que cela. En conséquence, l’innovateur se retrouve en permanence pris entre plusieurs feux : convaincre ceux qui ne veulent pas changer, s’affranchir des obstacles, ignorer les plus médisants, etc. Il semble donc que ce soit à ce prix que les choses peuvent changer, et seule une personnalité hors norme associant confiance en soi et détermination peut mener au succès.

Une étude conduite aux Etats-Unis souligne d’ailleurs que les hommes « désagréables » ont une rémunération de 18% supérieure, en moyenne, aux hommes sympathiques. Si cela s’explique par le fait que le manque d’amabilité proviendrait d’un plus grand esprit de compétition, les psychologues précisent également que c’est surtout une conséquence de leur travail. Autrement dit, ils sont exigeants avec les autres comme avec eux-mêmes. Souvent stressés par leurs responsabilités et anxieux de nature, ces individus interagissent avec autrui « sans filtre », dans un unique but d’efficacité.

D’autant plus qu’ils considèrent le temps comme un outils qu’il ne faut pas gaspiller, indiquait le psychologue Thierry Gallois dans une interview accordée à Atlantico. Tous les entrepreneurs cités plus haut ont une relation compliqué avec le temps : Mark Zuckerberg, par exemple, s’habille systématiquement avec le même tee-shirt pour gagner quelques minutes (comme le faisait Steve Job avec ses célèbres cols roulés), et Richard Branson, Tim Cook, Howard Schulz et Jack Dorsey reconnaissent tous avoir réduit leur temps de sommeil pour se lever très tôt et gagner ainsi un temps précieux dès le début de la journée (lire aussi la chronique : « Les entrepreneurs, tous insomniaques ? »). Cela devient même un objectif de vie et d’entreprise lorsque l’on observe les investissements d’Elon Musk dans des projets liés au transhumanisme.

Plus qu’un métier, un mode de vie

L’innovation ne commence pas le lundi à 9 heures du matin pour s’arrêter à l’heure du déjeuner, reprendre à 14 heures, puis finir à 18 heures et ainsi de suite jusqu’au vendredi soir. L’innovateur pense sans cesse à l’innovation. Il est habité par ce qu’il fait, doit faire ou pourrait faire. Ainsi, les entrepreneurs engagés dans l’innovation ne cessent de penser aux problèmes qu’ils veulent ou peuvent résoudre : Comment avoir plus de taxi (Uber) ? Comment organiser l’information (Google) ? Comment obtenir plus de chambres à louer (Airbnb) ? L’innovateur refuse en quelque sorte le monde tel qu’il se présente et se propose alors de le changer. Cette posture individuelle est fondée sur un travail, un effort, des arguments et des recherches qu’une majorité d’individus n’auront pas accomplis et qui, dès lors, se dresseront contre l’avancée proposée. Intrinsèquement, l’innovateur n’est pas un grand démocrate car il ne s’inscrit pas dans le cadre de ce que tous ont accepté de vivre ou même de subir. Autrement dit, l’innovateur « méprise » le peuple qui reste dans la stagnation, qui ne s’élève pas contre une société morne, contre des problèmes qui peuvent être réglés et que lui se propose de résoudre.

Il est évident que les opérateurs de téléphonie – comme Bouygues, SFR et surtout Orange –ont été bouleversés par une jeune et petite entreprise comme Free qui a un jour débarqué avec le « triple play », un autre avec des forfaits à prix cassés. Alors que d’autres pouvaient se complaire dans la stagnation de leur monopole, l’innovateur Xavier Niel – que Stéphane Richard n’hésite pas à qualifier de « prétentieux et agressif » et de « roi de l’embrouille » –décide de révolutionner à la fois le marché et les modes de consommation.

Dans les organisations, l’innovateur est souvent l’homme à abattre, celui qui propose une idée « que personne ne veut », celui qui ne sort pas le produit ou le service « que pourtant tout le monde attend », celui dont on se demande comment il remplit ses journées car « aucun produit ne sort », celui qui est dépensier et pourvoyeur d’échecs… C’est un véritable sacerdoce que de vouloir innover et c’est en cela que l’innovation est un mode de vie. L’ADN de l’innovateur est d’aller à contre-courant, non pas pour contrarier ou contredire, mais simplement parce que ce qui a été fait précédemment n’est pas satisfaisant et n’a pas donné les résultats escomptés. Alors l’innovateur teste, essaye, tente. Et c’est à la fois ce qui le hante et ce qui le rend facilement détestable. Car s’il veut continuer à croire en son intuition ou en ses recherches, il a besoin de se constituer une carapace bien solide et de ne jamais être à court d’arguments.

L’innovateur est un individu déterminé, il n’est donc pas étonnant que le comportement qu’il adopte soit le même dans son travail et dans son quotidien de citoyen. Que ce soit dans ses attitudes ou dans sa relation aux autres, ce qu’il fait vivre aux autres et ce qu’il exige d’eux, il se l’impose tout autant à lui-même. Il peut adopter une posture extrême. C’est le cas, nous l’avons vu, dans sa relation au temps, mais cela peut aussi être le cas en matière de régime alimentaire, par exemple. Steve Job s’est ainsi imposé une alimentation végane, Mark Zuckerberg, lui, s’oblige à ne consommer que les animaux qu’il aurait abattu lui-même. Par ailleurs, ce dernier se force chaque année à prendre et à respecter une nouvelle résolution forte (apprendre le mandarin, courir 600 kilomètres, lire 25 livres, visiter la totalité des Etats américains afin de partir à la rencontre de la population de son pays, etc.). Cette capacité à s’imposer des contraintes fortes, à pratiquer régulièrement et avec intensité du sport, par exemple, va de pair avec une volonté singulière et à toute épreuve qui, dans le même temps, vaudra à l’innovateur les reproches de ceux qui n’ont pas le courage d’en faire autant, de ceux qui préfèrent entretenir la jalousie, de ceux qui préfèreront la médisance à la remise en cause.

Pour le meilleur et pour le pire

Les reproches faits aux innovateurs pour ce qu’ils sont ne sont en rien exceptionnels, tout un chacun peut y être confronté. S’ils sont plus fréquents et plus constants envers les entrepreneurs, c’est parce que l’environnement dans lequel ils évoluent leur est hostile, et que la seule façon de survivre est parfois l’attaque. Par ailleurs, ils provoquent des changements et bousculent les habitudes, ce qui est en soi une bonne raison pour être critiqués. Enfin, ils ont du succès – mais aussi des échecs, dont tout le monde se souviendra en priorité –, ce qui les conduit sur le devant de la scène. Exposés, ils sont la proie de la majorité qui se complaît dans l’immobilisme.

La question que l’on doit se poser est la suivante : l’innovateur ferait-il ce qu’il fait s’il n’était pas ce qu’il est ? Doit-on accepter le comportement et le caractère de l’innovateur au prétexte qu’il est en passe d’apporter quelque chose de nouveau et de radical dont la réussite peut aider l’organisation à se développer ? Les partisans de l’individualisme se lèveront pour défendre ce point de vue, quand le camp du collectivisme criera que rien ne se fait sans une équipe. Les deux ont à la fois tort et raison. La réussite de l’innovation passe certes par le collectif mais l’équipe a aussi besoin d’individualisme. Les sports collectifs en sont une parfaite démonstration, tout comme les troupes de théâtre. Si le collectif est dominant, les individualités seront étouffées, la stagnation et l’immobilisme prendront le dessus (lire aussi la chronique : « Le côté obscur du collectif »). L’inverse n’est pas forcément vrai. De grandes réalisations ont été menées par des individus seuls qui, ensuite, ont été rejoints. Autrement dit, l’individu est certainement à privilégier, car le collectif suivra.

Par Charlotte Laurent

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Les six formes de pitchs efficaces, selon Daniel Pink

 

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Convaincre est le premier travail d’un entrepreneur. Le pitch qu’il soit informel ou derrière un pupitre, doit être bref, percutant, intriguant… Voici les conseils du spécialiste américain Daniel Pink pour faire aussi fort que le fondateur d’Otis en 1853 et son « elevator pitch ». Extrait de son ouvrage « Convainquez qui vous voudrez »…

À l’automne 1853, un artisan américain du nom d’Elisha Otis qui avait imaginé une solution à l’un des problèmes de mécanique les plus ardus de l’époque cherchait un endroit prestigieux pour en faire la démonstration. À cette époque déjà, beaucoup d’immeubles américains étaient équipés d’ascenseurs. Mais, composée de cordes, de poulies et d’espérance, la mécanique qui faisait fonctionner ces machines élémentaires n’avait guère évolué depuis l’époque d’Archimède. Un fort câble tirait une plate-forme le long d’une tige, ce qui fonctionnait souvent très bien – sauf quand le câble lâchait, auquel cas la plate-forme allait s’écraser sur le sol, ratatinant son chargement.

Otis avait imaginé un moyen d’obvier à ce défaut. Grâce à un ressort de charrette fixé à la plate-forme et à des barres à cliquet installées à l’intérieur de la tige, si jamais la corde se rompait, le frein de sécurité à ressort se déclenchait automatiquement et empêchait l’ascenseur de chuter. Capable d’engendrer des économies et de sauver des vies,l’invention avait un énorme potentiel, mais Otis se heurtait au scepticisme et aux peurs du public. Il loua donc le principal hall d’exposition de ce qui était alors le plus grand centre de congrès de la ville de New York.

 

Elisha Otis a inventé l’elevator pitch

Il y bâtit, glissant le long d’une tige, une plate-forme d’ascenseur ouverte capable de monter et descendre. Un après-midi, il fit réunir des congressistes pour une démonstration. Il grimpa sur la plate-forme et demanda à un assistant de la hisser à sa hauteur maximale. Là, debout et toisant le public au sol, Otis prit une hache et trancha la corde qui retenait l’ascenseur dans les airs. Le public fit « Oh ! ». La plate-forme tomba. Mais en quelques secondes, le frein de sécurité se déclencha et stoppa sa chute. Bien vivant et toujours debout, Otis se pencha vers la foule en émoi et dit : « Tout va bien, gentlemen, tout va bien. »

Ce moment a réuni deux premières. Ce fut la première démonstration d’un ascenseur assez sûr pour transporter des humains. Otis, vous l’avez compris, fonda ensuite la société d’ascenseurs Otis Elevator Company. Et, ce qui importe plus pour notre sujet, ce fut un moyen simple, succinct et efficace de présenter un message complexe en vue de faire bouger autrui – le premier « discours de l’ascenseur » du monde !

Depuis quelques années, je collecte des pitchs partout où j’en trouve. D’après mes investigations, voici les six successeurs probables du discours de l’ascenseur – en quoi ils consistent, comment ils fonctionnent et comment vous pouvez les utiliser pour engager une conversation qui aboutira à faire bouger autrui.

  1. Le pitch en un seul mot

Le pitch idéal pour une ère d’attention brève commence par un seul mot – et s’arrête là. Ce pitch en seul mot est dû en partie à Maurice Saatchi, fondateur avec son frère Charles des agences de publicité Saatchi & Saatchi et M&C Saatchi. Depuis plusieurs années, Saatchi prône ce qu’il appelle « one-word equity », c’est-à-dire le concept d’une marque résumé en un seul mot. Selon lui, dans un monde peuplé d’« indigènes du numérique » – les moins de 30 ans, qui n’ont guère de souvenir de la vie sans Internet –, la lutte pour l’attention s’est intensifiée d’une manière que personne ne prend complètement en compte. Les plages d’attention ne sont pas seulement en train de rétrécir, dit-il. Elles sont presque en voie de disparition. Et la seule manière d’être entendu est de pousser la brièveté à son point de rupture.

Il est tentant de rejeter le pitch en un seul mot comme plus simpliste que simple – ce qui est le pire qu’on puisse dire d’un message. Mais ce serait mal comprendre tant le processus de formulation d’un pitch en un seul mot et l’effet galvanisateur de son lancement. Réduire votre discours à ce mot unique demande de la discipline et impose la clarté. Choisissez le bon mot et tout le reste ira de soi. Par exemple, lors de sa campagne pour sa réélection en 2012, le président Barack Obama a construit sa stratégie tout entière sur un seul mot : Forward (« en avant »). Il y a un enseignement important à en retenir pour votre propre pitch. Un.

  1. Le pitch interrogatif

Les questions contiennent souvent une énergie étonnante. Pourtant, quand on essaie de faire bouger autrui, on a tendance à les sous-employer en dépit des nombreuses études de sciences sociales qui disent qu’on ferait mieux d’y recourir plus souvent. En amenant les gens à réfléchir un peu plus, le pitch interrogatif les pousse à trouver leurs propres raisons d’être d’accord (ou non). Et quand les gens trouvent leurs propres raisons de croire quelque chose, ils adoptent cette conviction plus fortement et sont plus disposés à agir en conséquence

 Aussi, conscient des sous-jacents de la psychologie sociale, la prochaine fois que vous devez présenter un argumentaire fort à un éventuel employeur, un nouveau prospect ou un ami hésitant, ne devriez-vous pas renoncer à un discours affirmatif au profit d’une question ?

  1. Le pitch rimé

La rime renforce ce que linguistes et cogniticiens appellent la « fluence », ou aisance avec laquelle notre esprit découpe, traite et comprend des stimuli. La rime sonne bien et passe facilement, et cette facilité nous paraît synonyme d’exactitude. C’est en somme l’inverse de l’expression « sans rime ni raison » : la rime peut renforcer la raison.

C’est en partie pour cela que le confiseur allemand Haribo, célèbre pour ses oursons gélifiés, utilise un slogan rimé en langue locale dans tous les pays où il est présent. En français, il dit par exemple : « Haribo, c’est beau la vie pour les grands et les petits. » En anglais, son slogan est : « Kids and grown-ups love it so the happy world of Haribo. » Et en espagnol : « Haribo, dulces sabores para pequeños y mayores. »

N’oubliez pas : les pitchs qui riment sont plus sublimes.

 

  1. le pitch titre

En 2011, trois professeurs de l’université Carnegie Mellon ont réalisé une série d’études afin de savoir pourquoi certains titres sont plus efficaces que d’autres. Dans l’une des expériences, ils ont utilisé la « méthode de la réflexion à haute voix » : les participants, consultant leur boîte de courriers reçus, racontaient pourquoi ils décidaient de lire des messages, d’y répondre, de les transmettre ou de les effacer. Il est apparu que leur décision dépendait de deux facteurs : l’utilité et la curiosité. À côté de l’utilité et de la curiosité, il existe un troisième principe : la spécificité.

Brian Clark, fondateur du célèbre site web sur la rédaction publicitaire Copyblogger, conseille d’indiquer des objets « ultra-spécifiques ». Ainsi, un titre vaseux du genre « Améliorer votre swing au golf » rendra moins que celui qui propose « 4 trucs pour améliorer votre swing au golf dès aujourd’hui ».

  1. Le pitch Twitter

La marque d’un tweet efficace, comme celle de tout pitch efficace, est qu’il empoigne les destinataires et les incite à pousser la conversation plus loin – en rédigeant une réponse, en cliquant sur un lien ou en faisant suivre le tweet à d’autres. Les quelques chercheurs qui se sont penchés un peu rigoureusement sur ce nouveau moyen de communication ont constaté que seule une petite catégorie de tweets atteint vraiment ces buts. En 2011, trois chercheurs en informatique de Carnegie Mellon, du MIT et de Georgia Tech ont entrepris la première étude systématique de ce qu’ils appellent la « valeur de contenu des microblogs ». Ils ont créé un site web intitulé Who Gives a Tweet et invité les utilisateurs de Twitter à noter les tweets des autres, soumettant en contrepartie leurs propres tweets à l’évaluation d’autrui.

Les lecteurs attribuaient les notes les plus élevées aux tweets qui posaient les questions des suiveurs, ce qui confirme une fois de plus que la forme interrogative interpelle et persuade. Ils aimaient les tweets qui apportaient des informations et des liens, surtout si le document était neuf. Enfin, ils accordaient de bonnes notes aux tweets d’autopromotion – ces pitchs commerciaux par excellence – sous réserve qu’ils offrent au passage des informations utiles.

  1. Le pitch Pixar

Comment Pixar fait-il ? Son succès a de nombreux parents : la sagacité de Steve Jobs qui a très tôt investi dans l’entreprise, la puissance du marketing et de la distribution de Walt Disney Company qui s’est empressé de passer un accord de développement avec le studio et l’a racheté en 2006, le souci du détail méticuleux qui fait le renom de son armée de techniciens et d’artistes.

Mais il est sans doute une raison supplémentaire : les scénarios eux-mêmes. Emma Coats, ancienne scénariste du studio, a décrypté le code de Pixar, créant du même coup le modèle d’un nouveau type de pitch irrésistible. Selon elle, tous les films de Pixar partagent le même ADN narratif, une structure profonde du récit qui fait intervenir six phrases successives : « Il était une fois _____. Chaque jour _____. Puis un jour _____. À cause de cela _____. C’est pourquoi, _____. Jusqu’à ce qu’enfin _____. »

 

Un exemple des six formes différentes de pitch

Pour voir chacun des six pitchs en action, supposons que vous habitez la ville imaginaire de Beeston. Tout à côté de chez vous, un pont franchit la rivière Girona et relie votre ville à une cité plus grande, Arborville. Il menace ruine et vous menez campagne pour qu’on construise à sa place un pont moderne à quatre voies. Il vous faut convaincre beaucoup de gens : l’administration municipale, les citoyens de Beeston, peut-être aussi pas mal de monde à Arborville. Et vous devrez accomplir un travail considérable en trouvant comment financer le pont, évaluer son impact environnemental, choisir un architecte et un constructeur, etc. Mais chacun des six pitchs propose une manière d’engager les conversations qui aboutira au résultat que vous recherchez.

Votre pitch Pixar pourrait être par exemple celui-ci :
Il était une fois un pont par lequel il était long et difficile d’aller de Beeston à Arborville. Chaque jour, des gens tentaient d’emprunter le vieux pont, mais cela leur prenait beaucoup de temps et certains y avaient même renoncé à cause des ralentissements et des problèmes de sécurité. Puis un jour, des citoyens s’unirent pour financer et construire un nouveau pont moderne. À cause de cela, les gens de Beeston perdirent moins de temps et leur famille se sentit plus en sécurité. C’est pourquoi ils furent plus nombreux à pouvoir travailler et faire leurs courses à Arborville, ce qui favorisa l’essor de l’économie. Jusqu’à ce qu’enfin le nouveau pont fasse tellement partie de leur vie que chacun se demandait pourquoi il avait fallu si longtemps pour le construire.

Votre pitch Twitter pourrait comporter un lien en ligne vers une vision d’artiste du pont ainsi qu’une liste de ses avantages. Les gens seraient incités à cliquer dessus par une mention du genre : Voyez à quoi Beeston et Arborville pourraient ressembler demain et pourquoi nous devons préparer cet avenir.

Si vous envoyez des informations à vos concitoyens de Beeston, votre titre pourrait être : 3 raisons de réclamer un nouveau pont pour les familles de Beeston.

Votre pitch rimé ? Sur l’autre rive, les opportunités sont massives.

Votre pitch interrogatif pourrait aider les gens à réfléchir à leur propre expérience : faut-il vraiment qu’il soit si difficile d’aller à Arborville ?

Et votre pitch en un seul mot pourrait expliquer la raison de vos efforts (sans parler de l’une des leçons indispensables de ce texte) : communication.

 

DANIEL PINK, AUTEUR ET CONFÉRENCIER 

 

6 étapes pour passer de la procrastination à la productivité

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Entrepreneurs, nous avons des tâches à réaliser que nous préférerions tout simplement ne jamais devoir faire. Nous prenons donc l’habitude de les reporter et faisons tout ce que nous pouvons pour finalement les éviter.

Personnellement, je ne m’intéresse pas à la paperasse et je n’aime pas faire mes comptes. D’autres fondateurs, eux, exècrent d’autres activités. Mais ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose, car il existe une solution évidente : déléguer.

Le travail d’entrepreneur, après tout, est de se concentrer sur les plus importantes tâches de l’entreprise, comme par exemple générer des revenus. Et bien qu’il existe d’autres tâches nécessaires à l’exploitation d’une entreprise, il risque de les éviter parce qu’elles le ralentissent. Donc, il les délègue à son équipe. D’une certaine manière, nous sommes tous capables d’être des procrastinateurs.

Dans un sondage réalisé par Salary.com en 2013, 69% des répondants déclaraient perdre du temps au travail tous les jours, soit 5% de plus que l’année précédente. 34% des répondants estimaient ainsi gaspiller régulièrement 30 minutes ou moins chaque jour, 24% pensent perdre entre 30 et 60 minutes quotidiennement, tandis que 11% gaspillent plusieurs heures.

En tant qu’entrepreneur, je peux imaginer à quel point ces chiffres pourraient faire grimper en flèche la pression artérielle de mes associés, mais ma propre réaction est plus pratique : mettre en place des outils, des astuces et des techniques pour minimiser la procrastination et maximiser la productivité. En voici quelques-unes :

Ne vous submergez pas

Il est facile de s’accabler d’une grande quantité de travail, de réunions et de délais en tout genre. Lorsque les tâches semblent insurmontables, voici une façon de réduire ce fardeau : préparez une “to-do” list, puis décomposez-la et suivez-la. Séparer une grosse tâche en plusieurs éléments la rend plus gérable. Vous avez votre objectif final, mais en le réduisant à des composants plus petits, vous avez une vue plus claire de ce que vous devez faire.

Exécuter chaque petite partie d’une importante tâche que vous avez à réaliser vous donnera un sentiment d’accomplissement que vous n’auriez pas si vous abordiez la tâche d’une seule traite. 

Réécrivez l’histoire

Je ne me soucie pas de qui vous êtes : un salarié, un manager ou un PDG, vous êtes comme tout le monde, et nous détestons tous faire certaines tâches. Alors pourquoi ne pas changer le scénario ? 

Mettez cette tâche ingrate que vous avez à faire au sommet de votre to-do list du jour. Cela vous permettra de passer rapidement au reste de votre journée. Sans oublier que vous aurez un plus grand sentiment d’accomplissement en sachant que vous avez dépassé le plus grand obstacle qui vous attendait ce jour-ci. 

Oubliez la perfection

Tout le monde veut faire bonne impression au travail. La procrastination ne vient pas de l’incapacité de faire le travail, mais de la peur et de l’insécurité. Être incertain quant à la façon d’effectuer une tâche spécifique nous fait peur, craindre l’échec, et d’être vu d’un mauvais oeil par le patron.

Je dis toujours à mon équipe : “Personne ne va mourir”. Quel est le pire qui peut se produire si une tâche spécifique n’est pas parfaite ? Je pourrais être fâché si la tâche n’est pas terminée dans le délai imparti, mais pas si elle doit simplement être modifiée. Plusieurs fois, les pires scénarios se produisent dans notre propre tête et nous laissons ces prévisions imaginaires gouverner nos autres décisions. C’est à ce moment-là que nous faisons des erreurs.

Si vous êtes préoccupé par la qualité de votre travail, allouez une quantité de temps fixe chaque jour pour compléter (ou revoir) les parties de chaque projet. Il est possible de perfectionner une tâche sans y passer trop de temps. C’est alors que vous savez qu’il est temps de laisser aller le projet et de vous concentrer sur d’autres choses. Dites-le avec moi : personne ne mourra.

Éliminez les distractions

Il est facile de procrastiner avec le million de distractions que nous avons tous les jours. Dans un sondage réalisé par Stop Procrastinating, 68% des Américains interrogés déclarent avoir été distraits de leurs fonctions de travail en vérifiant leurs courriels, en naviguant sur le web ou en trainant sur les réseaux sociaux. Un chiffre en augmentation de 9% par rapport à l’année précédente. 

Bien sûr, il est tentant de vérifier constamment vos flux Facebook ou Twitter, mais voici un concept radical : déconnectez-vous de vos comptes sociaux pendant quelques heures, tous les jours.

Au lieu de cela, concentrez-vous sur vos tâches et rien d’autre. Faites tout ce qu’il faut pour entrer dans votre «bulle», pour atteindre votre objectif. Certaines personnes à mon bureau utilisent un casque pour étouffer le bruit extérieur. Pour ma part, je bloque un créneau sur mon calendrier (auquel mes employés ont accès) et je consacre ce temps à une tâche spécifique que je dois accomplir. Je peux même préciser «aucun appel téléphonique» pour m’assurer de rester dans ma bulle.

Soyez votre propre manager

Passer du procrastinateur au chef proactif nécessite une organisation de votre part, de votre état d’esprit à votre calendrier. Il est difficile d’être organisé lorsque vous sentez que vous jonglez avec plusieurs choses, mais pour réussir, vous devez apprendre à jongler. Décider combien de temps consacrer à chaque tâche vous rendra plus efficace. Même votre temps de pause doit être planifié.

Récemment, j’ai assisté au Rocky Mountain Economic Summit, où j’ai côtoyé les meilleurs économistes, chefs d’entreprises et décideurs politiques. J’ai eu un programme chargé. Mais j’ai également réussi à me programmer un temps d’arrêt : étant du Dakota du Sud, j’apprécie les activités extérieures, alors j’ai planifié un temps de pêche à la mouche, loin de la technologie, des courriels et des appels téléphoniques.

Si vous êtes un bon gestionnaire de temps, vous aurez le temps pour tout, y compris pour les loisirs. Il faut un certain dévouement et une discipline, mais ce n’est pas impossible.

L’avenir appartient à ceux qui se lèvent tôt

Je dors très peu. Comme n’importe quel bourreau de travail vous le dira, lorsqu’il va se coucher, le soir, il n’attend qu’une chose : commencer sa journée, le lendemain matin. En effet, l’aube est la partie la plus productive de la journée. Le travail matinal permet des distractions minimales, pas de courrier électronique et presque personne sur les réseaux sociaux.

Le PDG d’Apple, Tim Cook, commence sa journée à 3h45. Richard Branson aime “dormir” jusqu’à 5 heures du matin, et même mon ami et entrepreneur Peter Shankman se lève avant le soleil. Vous seriez surpris de savoir tout ce que vous pouvez faire avant même que tout le monde commence sa journée, au bureau.

Ce qui est à retenir ici, c’est que pour réussir à passer de la procrastination à la productivité, il faut être discipliné, motivé et concentré : suffisamment discipliné pour freiner les distractions, suffisamment motivé pour atteindre votre but final et suffisamment concentré pour exécuter un plan.

par 

6 mythes sur les startups et l’entrepreneuriat toujours aussi tenaces

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Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement  car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego. C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier  : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible :  celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

par 

“C’est trop tôt, ils vont se rétamer… alors que c’est une belle boîte”.

 

Une phrase entendue au détour d’un couloir, prononcée par un Business Angel…

Parfois, des startups prometteuses grillent leurs chances auprès des Business Angels en se présentant trop tôt pour lever des fonds.

Qui sont donc ces startups à qui il manque de la préparation avant de lever des fonds ? Que doivent-elles préparer ? Que risquent-elles à lever sans préparation ?

Pour le savoir, gardons à l’esprit ce que cherchent les Business Angels : un certain équilibre entre rentabilité et sécurité (qui va dépendre des profils).

#1 :Trop tôt = trop jeune ? Quel est l’âge optimal ?

Faut-il attendre d’avoir 9 mois avant de lever des fonds ?

Je ne vous surprendrai pas en vous disant : il n’y a pas de règles. Pourtant, une chose est vraie : plus une startup est jeune, moins sa croissance est prévisible.

Mais s’il n’y a pas de règles en matière d’âge, qu’est-ce qu’une “startup jeune” ? À vrai dire, il s’agit plus de mesurer le degré de maturité d’une startup en fonction des étapes qu’elle a franchies que par le nombre de mois depuis qu’elle a démarré son activité.

En réalité, on quantifie souvent par mois le temps nécessaire pour arriver d’une étape à une autre. Ce qu’il faut retenir, c’est que pour une startup avec une technologie légère, il faut avoir développé un POC, Proof of Concept, c’est-à-dire avoir prouvé qu’il existait un besoin sur le marché et que votre solution est la bonne (via de l’user-testing par exemple).

En revanche, si le lancement de votre produit nécessite un fort investissement en R&D (comme les startups blockchain), il n’est pas possible de faire un MVP avant de recevoir des fonds. Dans ce cas, c’est sur un cahier des charges (ou même sur une équipe seule) que se portera la décision des Business Angels.

À titre indicatif tout de même : en moyenne, une startup qui lève pour la première fois a entre 9 et 18 mois. Cela dépend de l’équipe ! Si vous avez terminé toutes les premières étapes vite et bien, vous avez plus de chances de lever car les Business Angels auront confiance en votre capacité d’exécution.

#2 : Quels sont les points à travailler ?

  • L’équipe

Le premier point que regardent les investisseurs : c’est l’équipe. Tout, dans votre startup, dépend de la capacité de votre équipe à exécuter votre projet. C’est pourquoi, pour lever, il faut déjà constituer noyau d’associés complémentaires.

Beaucoup de startups doivent attendre la levée de fonds avant de recruter, mais essayez de trouver vos associés clés, tel que votre CTO ou votre CMO avant de lever. Souvent, les associés fondateurs ne se payent pas et ils bénéficient d’allocations.

S’il vous manque un de ces rôles clés, ce qui se fait généralement est que vous donnez des parts à ce nouvel associé. Si la personne que vous avez en tête n’est pas intéressé par les parts, il va peut-être falloir trouver un autre associé. Une équipe solidaire est indispensable pour convaincre les investisseurs. Si les membres de votre équipe ne démontrent pas de confiance envers votre projet, comment un investisseur le pourrait-il ?

  •  La traction

Ou plus précisément, le fait d’attirer les clients. Les Business Angels investissent dans votre startup, donc il faut leur assurer que votre solution est demandée et appréciée : nombre d’utilisateurs, nombre de devis en cours, nombre de sollicitations. L’idéal est qu’au moment de la levée, vous puissiez démontrer que la demande de vos services est présente, et surtout, croissante. (Attention, nous parlons ici de la demande effective de votre produit ou service; et non de la demande sur le marché 😉 ). Entre deux entreprises candidates pour une levée, on privilégiera presque toujours celle qui a un début de chiffre d’affaires.

  • Les chiffres

Montrez que vous êtes prêt. Montrez que vous êtes capable de compter et de planifier une activité qui sera rentable pour les Business Angel. Les Business Angels entrent en ayant pour but… de sortir après (voir : La levée de fonds est un mariage à durée déterminée). Faîtes des efforts sur votre plan financier, votre business plan (voici pourquoi), votre roadmap. Montrez-vous digne de confiance.

En d’autres termes, avant de lever des fonds, votre équipe doit être constituée et votre capacité d’exécution doit être prouvée. Une équipe solide et solidaire, une prévision des charges claire, un plan financier réaliste et rentable (difficile mais indispensable!), et sauf cas particuliers, un début de traction, sont indispensables pour une première levée de fonds.

#3 : le risque de se présenter non-préparé ?

On n’a qu’à repasser plus tard, non ?

Alors oui, vous pourrez repasser plus tard… mais dans un autre réseau, bien plus tard.

Dans le cas de la place parisienne, les principaux réseaux de Business Angels (Investessor, Paris Business Angels, BADGE, Femmes Business Angels…) ont des dealflows tendus. Dans le cas d’Investessor, sur 1000 dossiers présentés par an, 60 passent devant les investisseurs et 30 lèvent.

Un projet refusé ne passe pas deux fois. Il y a bien sûr des contre-exemples, et le leveur de fonds avec lequel on travaille (weLikeStartup, qui est lié à Investessor) a déjà fait passer deux fois le même projet… à deux ans d’intervalle.

De plus, les investisseurs parlent beaucoup entre eux, et il vaut mieux éviter de manière générale de se montrer sous un mauvais jour et mettre tout de votre côté pour vous assurer une belle présentation.


La préparation à la levée de fonds (assurer la qualité du Business Plan, mise à l’épreuve du Business Model, capacité à convaincre, à vendre votre solution à vos prospects) est capitale.

Si vous ne savez pas trop où vous en êtes par rapport à votre situation, présentez-nous votre dossier. On vous dira ce qu’il en est.

Orhiane Savarese
Startup Manager @weRaiseStartup, accélérateur de levée de fonds.

L’innovation managériale, l’enfant non (re)connu de l’innovation

 managment-innovationDe manière générale, l’innovation est associée à la technologie, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés. L’innovation dite managériale a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Que cache cette forme d’innovation ? Comment la mettre en place ? Quel est le rôle de l’humain dans cette transformation ?

De manière générale, l’innovation est associée à la technologie. Cette forme d’innovation est facilement quantifiable par le nombre de brevets déposés à titre d’exemple, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés.

L’arrivée d’internet et la révolution digitale ont vulgarisé d’autres formes d’innovation. Ces innovations permettent au travers de changements de business models ou de lancements de nouveaux services de disrupter ou d’uberiser un écosystème établi. Cependant, il s’agit toujours de formes classiques d’innovation, remarquables, mais classiques. Elles reposent sur la refonte de procédés ou l’introduction de nouvelles formes de produits ou de services.

Dans ce contexte, l’innovation managériale a du mal à être reconnue. Souvent intangible, son impact sur la performance est de ce fait difficilement quantifiable.
Il existe pourtant un rapport de cause à effet, car les innovations « tangibles » sont souvent la conséquence directe de la mise en place d’une innovation managériale.

Qu’est-ce que l’innovation managériale ?

L’innovation dite managériale ou organisationnelle est apparue dans les années 80*. Elle a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Elle est devenue également une réelle nécessité pour les entreprises souhaitant attirer et fidéliser les Millenials (génération Y).

Les piliers de l’innovation managériale
o L’humain : un salarié n’est pas un numéro. Il convient de le considérer comme un tout et de lui permettre d’exprimer ses différentes facettes et de les prendre en compte. L’entreprise devient un écosystème où chacun doit agir et avancer avec bienveillance en nourrissant une forme d’intelligence collective.
o La confiance : il s’agit d’un contrat moral entre l’entreprise et ses salariés. Les managers ne sont pas des « contrôleurs en chef », l’objectif commun est une ambition partagée où chacun joue un rôle dans la chaîne de création de valeur.
o Un leadership humble et prêt à changer : il s’agit d’un prérequis. Les plus belles innovations managériales sont portées par des leaders visionnaires qui ont su au bon moment bousculer le confort préétabli.
o Un plan ! L’innovation managériale ne se décrète pas. Il conviendra d’éviter les effets d’annonce et l’adoption des techniques à la mode.

Comment mettre en place une innovation managériale ?
o Auditer la situation. Le COMEX ou CODIR a souvent une vision biaisée de la réalité, parfois décorrélée du terrain, et répondant à des impératifs de jeux de pouvoir. Pour bien auditer, il existe différentes méthodes
o Le Shadow Comex est un bon premier pas. Il permet grâce à des jeunes, généralement hauts potentiels de comprendre les enjeux de l’entreprise. Comme le résume un dirigeant « Le Shadow Comex permet de bousculer de l’intérieur en s’appuyant sur la fraicheur des jeunes générations »
o L’Employee Experience (EX) permet au travers d’une Experience Map de dessiner le parcours de différentes typologies de salariés. Il s’agira d’identifier les points de frictions et les points d’enchantement. À l’instar d’un parcours client, l’EX permet de disposer d’une vue globale des jalons de l’expérience vécue par les salariés et de les hiérarchiser en plan d’action.
o Fixer des objectifs réalistes. L’ambition de changement de paradigme est à mettre en perspective par rapport à un certain nombre de facteurs (taille de l’entreprise, secteur, contexte, etc.). Elle est unique à chaque entreprise. L’entreprise libérée ou l’holacratie*** ne sont sûrement pas des recettes miracles.
o Bâtir un plan de déploiement séquentiel en respectant les règles de conduite du changement (engagement des parties prenantes, prise en compte des résistances internes et externes, etc.)
o Mesurer et développer un plan d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs à même de porter et mettre en exergue les résultats.

L’innovation managériale est un pilier de tout processus de transformation. Elle s’appuie sur le principe de « transformation du collaborateur » et répond à l’impératif de changement impulsé par les nouveaux usages notamment digitaux.

ILHAM MEKRAMI GUGGENHEIM / CDO & Managing Director

 

Pourquoi les startups meurent ?

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Le rayonnement de certaines startups, à force de levées de fonds et d’opérations marketing les mènera-t-il vraiment au succès ? Ou les conduira-t-il à une mort certaine ? Olivier Sabot, consultant en recherche de financements, analyse les écueils qu’une startup trouvera inévitablement sur le chemin de la croissance.

L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques “pépites”. Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou TakeAway), d’autres encore sont des digestions (Morning). Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash. Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

Les startups sont génétiquement programmées pour mourir

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un business model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un business model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME “classique”, soit elle ne trouve pas de business model rentable et elle meurt, faute de cash. Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est d’avoir des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges… Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

N’oublions pas les lois de la physique

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que, grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance. Or, l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on ne peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la physique.

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Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile ! Donc se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique. Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’empereur Auguste : “hâte-toi avec lenteur” !

Les frais fixes sont… fixes

Cette lapalissade cache une réalité que certains startuppers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir “accélérer leur développement (sic)” ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont “réussi” !

Seulement, les salaires et les loyers comptent parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous. Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé. Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la cote et suscitaient le respect.Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : si vous êtes chez The Family, Numa et maintenant Station F, tout va bien pour vous. Sinon… Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a “réussi à lever”, comme si la capacité à lever des fonds était une qualité.

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de choses plutôt que de passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

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Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais sert uniquement à donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres… et on meurt.

par 

Le capital-risque est-il “toxique” ?

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Jean-David Chamboredon, CEO d’ISAI et co-president de France Digitale, revient dans un post LinkedIn sur l’éventuelle toxicité du capital-risque, de plus en plus souvent soulignée par certains entrepreneurs qui lui préfèrent une croissance organique.

Cela fait plusieurs mois que je me dis qu’un “post” pédagogique sur ce sujet serait le bienvenu. Nous avons en effet, d’un côté, un écosystème “Venture” en France qui est “booming”: les levées de fonds se multiplient avec des tours de table de plus en plus “à l’Américaine”. Nous venons même d’assister (comme si Paris se trouvait entre la 101 et la 280 ou juste au sud de Market St à San Francisco) à la première sortie en centaines de millions de dollars d’une très jeune société rachetée pour sa technologie et son audience non monétisée : je veux parler de zen.ly qui a rejoint la semaine dernière l’anti-portfolio d’ISAI

De l’autre, les témoignages d’entrepreneurs “avisés” abondent expliquant pourquoi ils n’ont pas levé de fonds auprès de la confrérie du capital-risque et un certain de nombre de “crash” sont rapportés par les média relatant comment telle ou telle startup a dû jeter l’éponge quelques trimestres après une levée de fonds jugée pourtant spectaculaire et prometteuse lors de son annonce…

Si l’on adopte un point de vue “macro”, l’afflux de capital que connaît notre écosystème aura deux grandes conséquences :

  • Un certain nombre de startups tricolores beaucoup mieux financées qu’elles ne l’auraient été il y a quelques années vont pouvoir connaître une trajectoire beaucoup plus ambitieuse et revendiquer dans quelques années un leadership européen voire mondial alors qu’être simplement sur le podium européen aurait été leur meilleur destin sans les moyens additionnels qui leur sont donnés. La prime stratégique attachée à une position de leader sera révélatrice d’une création de valeur supérieure (pas forcément en multiple mais certainement en valeur absolue). Cette création de valeur sera synonyme de création d’emplois, de croissance du PIB et de capacité de l’écosystème à réinvestir dans des projets de plus en plus ambitieux…
  • Un certain nombre de “fails” viendront écorner cette logique pourtant vertueuse. Certains entrepreneurs et investisseurs devront prendre leurs pertes. Les media se feront l’écho des mises en liquidation ou “ventes à la casse” de startups désignées pourtant comme des pépites quelques temps auparavant. Les secteurs ou “business models” concernés seront (totalement ou partiellement) mis en jachère par mes confrères le temps de digérer ces mauvaises pilules…

La résultante de ces 2 phénomènes sera positive pour les entrepreneurs à succès et pour les investisseurs qui auront su construire leur portefeuille avec un mix “success/ failure” favorable. Le rendement marginal d’un euro de capital connaitra sans doute un plafond voire un recul mais l’écosystème aura connu un changement d’orbite quantique et la ParisTech sera sans nul doute installée au cœur du top 10 mondial (avec quelques clusters Américains comme LA, NYC, Boston… et des villes-capitales comme Londres, Tel Aviv…).

Si l’on prend maintenant le point de vue de l’entrepreneur (et de ses investisseurs “early stage” qui sont dans le même bateau), faire partie des succès est une aspiration plus que légitime mais monter à bord de la voiture-balai des “fails” pourrait in fine être le verdict de nombreuses années d’espoir et de sacrifice…

On peut bien évidemment éviter cela en ne recourant pas au capital-risque, en adoptant un modèle autofinancé (faible injection de capital au départ puis éventuel financement complémentaire via de la dette) et en adaptant en conséquence son taux de croissance.

Hors exception (et il y en aura toujours), la trajectoire suivie ne sera pas alors celle de l’hyper-croissance, l’horizon de temps pour émerger en tant que leader ne sera pas volontariste, l’ambition (que d’aucuns jugeront comme très saine) sera avant tout de prospérer sans faillir…

Si l’on décide malgré tout de rentrer dans la catégorie des “VC backed companies”, il faut en accepter les règles du jeu mais également en connaître les pièges…

Chez ISAI, en tant que plus gros fonds d’entrepreneurs Français et en tant qu’investisseur en capital-risque intervenant en “seed” et “post-seed”, nous avons avec les entrepreneurs que nous finançons un dialogue nourri sur ces différents pièges. Nous considérons de notre devoir (et de notre intérêt) d’alerter et d’anticiper sur la bonne façon d’écrire une “equity story” dont les entrepreneurs ne seront pas les dindons de la farce… Si l’entrepreneur était un pilote de rallye automobile, nous serions un co-pilote lui annonçant les virages en épingle à cheveux et les risques de plaques de verglas… Nous voulons éviter (et pourtant cela nous arrive) que nos entrepreneurs finissent la course dans une dépanneuse !

Je résume souvent la guidance que nous donnons à nos entrepreneurs à l’oxymore latin “festina lente !” (“hâte-toi lentement !”). Oui il faut aller vite, délivrer de l’hyper-croissance (plus de 100% pendant plusieurs années de suite) et se mettre en position de revendiquer successivement un leadership local, continental, international… Non, il ne faut pas se laisser griser par une levée de fonds record, un “post” laudatif dans Techcrunch ou surtout par un “sustainable business model” qu’on finira bien par trouver… La lucidité dont saura faire preuve à tout moment l’entrepreneur sera décisive en cas d’adversité et je ne connais aucune histoire entrepreneuriale à l’abri de toute adversité !

Comme le dit justement Xavier Niel, les premières années des startup en France sont dorénavant assez faciles : subventions, financements et assistances diverses (ex : incubation/accélération) sont disponibles pour “donner sa chance au produit”. Après, il faut savoir nager dans le grand bain puis survivre et réussir en haute mer au milieu des paquebots et des requins…

Si j’essayais de recenser toutes les erreurs à ne pas faire et tous les phénomènes adverses à anticiper, ce post deviendrait un livre (que j’écrirais peut-être un jour)… mais puisqu’il s’agit ici de répondre rapidement à la question d’une éventuelle malignité du capital-risque, concentrons-nous pour finir sur ce que peut être un tour de table “toxique”. On peut, en fait, le repérer en répondant aux questions suivantes :

  1. Les entrepreneurs et les investisseurs existants et nouveaux sont-ils tous conscients des éléments qui restent à “craquer” pour construire un business pérenne ?
  2. La valorisation “post-money” et le “cash burn rate” projeté sont-ils compatibles d’un refinancement externe voire d’un refinancement interne ?
  3. Existe-t-il un plan B activable par anticipation qui permettra d’allonger le “runway” ou de s’approcher du “break even” en cas de sous-performance ou de difficulté non résolue ?

Si la réponse à ces trois questions est “non” ou “I don’t care”, l’entrepreneur devrait voir apparaître, dans son rétroviseur, une voiture-balai ou une dépanneuse dès lors que la trésorerie de sa startup descendra en dessous de 6 mois de “runway” !

Mieux vaut, à mon humble avis, s’être posé lucidement et en profondeur toutes ces questions en amont dudit tour de table .

par 

Leaders : quatre piliers pour construire des discours inspirants

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Comment l’entrepreneur peut-il efficacement engager son équipe autour d’une aventure collective ? Poète d’entreprise et conférencier en leadership, Vincent Avanzi explique le travail et la réflexion à mener pour donner de « très beaux » discours.

Elon Musk avec « Colonize Mars », Barack Obama avec « Yes we can », Martin Luther King avec « I have a dream » et même Emmanuel Macron plus récemment avec « Make Our Planet Great Again »… Grâce à leurs discours, tous ces leaders ont réussi à lancer un mouvement global et à créer un fort impact. A l’origine de l’engouement qu’ils ont su créer, se trouve un subtil et magique équilibre entre le choix des mots, l’alignement personnel, la connexion avec l’audience, la projection dans l’avenir et des envolées lyriques qui résonnent dans les cœurs et les esprits.

 

 

Que ce soit pour un pitch de start-up, un discours face aux équipes ou en congrès, voire même juste une prise de parole en animation de réunion, voici quatre piliers sur lesquels fonder des discours à la fois touchants et marquants qui s’adressent à tous dans une langue universelle.

1/ L’Humain : la connexion à soi et à son audience

Le public a envie de sentir la personne qu’il rencontre, de la connaître. Il ne veut pas voir un robot en Intelligence Artificielle, mais plutôt ressentir l’Intelligence de l’âme qu’il suivra et avec laquelle il co-construira l’avenir. Le leader de demain doit donc avoir une posture profondément humaine. Il doit mettre en avant un récit authentique et une part de légende personnelle afin de toucher la mémoire émotionnelle, en même temps que l’esprit et la tête de l’audience. Tel un héros ordinaire aux ambitions extraordinaires, le leader de demain est libre, mais sans « ego ». Avec un « Je » épanoui et confiant, au service du « Nous » de l’aventure collective de son entreprise.

► Connectez-vous à votre « moi » véritable pour vous ouvrir et vous mettre sincèrement au service des autres.

2/ L’Horizon : l’imaginaire qui réveille le visionnaire

Tout leader doit donner un cap, dessiner un horizon, apporter une vision et présenter une feuille de route claire. Mais ce dessein ne prendra vie qu’en démontrant de l’optimisme et une forte volonté. Faites rêver votre auditoire et supprimez toute notion de limite, pour lui faire toucher du doigt ce qui paraît inatteignable. Gardez à l’esprit que demain n’est pas encore écrit et nous sommes tous de possibles héros.

Autour de quelle aventure collective épique, voire héroïque, engagerez-vous votre équipe ? Quelle sera la quête du graal dans l’intérêt général que vous allez proposer ? C’est ce que j’appelle « le Point Génial » pour que chacun trouve sa place et joue son rôle dans le but de réussir sa mission et celle de l’entreprise.

► N’ayez crainte, une feuille de route contient aussi sa part de doutes. Octroyez-vous et à vos équipes le droit de rêver et d’échouer pour dépasser le statut quo et atteindre le succès.

► Repensez le modèle de votre entreprise, afin de vous assurer que l’ensemble de ses talents et potentiels puissent déployer leurs ailes et toucher le ciel.

3/ L’Harmonie : l’unité retrouvée de l’humanité

Le leader de demain doit incarner et mettre en place une harmonie au sein de son équipe. Le terme « harmonie » signifie en grec ancien l’union, l’accord pour être, vivre et collaborer ensemble. Elle est le point d’équilibre, le résultat d’une discussion ouverte, d’une écoute empathique et d’un respect mutuel, au sein d’un environnement inclusif et collectif.

Tout l’enjeu du discours est d’insuffler une ambiance adaptée pour trouver le « la » de son équipe, le rythme ou le « flow », comme on dit en musique, qui réunit et mène à la réussite. Dans cette quête de lien et de convergence, le choix des mots a son importance, car ces derniers précèdent souvent la réalité.

► Réfléchissez à l’impact sociétal ou environnemental de votre entreprise. Quel équilibre entre profits et salaires, business et développement personnel, performance et tolérance, croissance et conscience allez-vous faire émerger ?

 

 

4/ Et le Haut-Parleur… Trouvez votre style !

On pourrait rajouter un quatrième H, comme Haut-parleur, pour représenter les qualités d’éloquence de l’orateur. Le contact visuel, le jeu de scène, l’intonation, l’interaction et la confiance en soi communicative, voire contagieuse… Autant d’éléments indispensables pour délivrer un discours comme Zuckerberg à Harvard ou avoir la fulgurance des candidats au concours Eloquentia. Vous devrez trouver votre propre style, votre singularité et valeur ajoutée, en travaillant votre manière de poser votre voix et votre prestation scénique.

► Veillez à ce que votre aura et votre présence arrivent à capter l’attention, susciter l’intérêt, mobiliser le désir et encourager l’action.

► La maîtrise de la langue et le formulation de slogans « punchlines » permettent de toucher son audience. C’est tout l’art du « discours poétique » entre chant lexical et champ des possibles, de la communication du mot juste à la projection dans l’idéal avenir. Alors à vos plumes !

 

VINCENT AVANZI 

10 pistes pour devenir un leader éclairé

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La quête de sens et l’éveil de conscience deviennent essentiels dans le management et le leadership. Si les compétences techniques sont importantes dans la réussite, l’éveil spirituel des dirigeants est une des clés du pilotage des potentiels, et même de la conduite du changement. Voici comment cultiver sa pleine conscience.

Le festival Wisdom2.0 à San Francisco, mélange américain de sagesse et de business ; la pratique de plus en plus répandue de la méditation pleine conscience (« mindfulness ») ; les retraites pour dirigeants dans des lieux isolés et déconnectés ; l’intérêt pour le bonheur au travail (Google qui parle même de « business nirvana ») ou l’arrivée de Chief Happiness Officers… Dans ce monde qui sans cesse bouge, le travail sur soi et le développement personnel, voire spirituel, deviennent nécessaire à notre équilibre.

Et une nouvelle équation est posée : pour embarquer son équipe dans l’aventure collective qu’est l’entreprise, un dirigeant se doit d’être éclairé, inspirant, à l’écoute, « en service » et conscient de son environnement voire de son impact sociétal, avec comme richesse principale le « capital humain ». Je vous propose donc 10 pistes pour votre développement spirituel en tant que leader.

 

#1. La pratique d’un art

Pratiquer régulièrement un art est un levier de créativité et d’imaginaire. Cela permet de faire émerger de nouvelles idées mais aussi de faire appel à toutes les notions artistiques utiles, telles que la compassion, l’émotion et l’intuition. Cela aboutit à comprendre son environnement humain et son marché multiculturel en vue de tracer une direction lointaine avec inspiration et fédération. On parle de « leadership artistique ». Aller voir des expositions permet aussi de rechercher de l’inspiration sans barrière mentale.

#2. La méditation pleine conscience

Prendre quelques instants pour soi chaque jour, en position du lotus, permet de faire une pause à l’intérieur d’un « temps long » pour se relaxer, clarifier ses pensées, faire le vide et se focaliser sur l’essentiel, y compris sur votre vision d’entreprise. Vous pouvez méditer dès votre réveil, avant de vous endormir le soir, ou même après le déjeuner. La durée optimale est de 5 à 30 minutes, mais libre à chacun selon ses envies.

#3. L’empathie et la gratitude

Incluez ce mot puissant, l’empathie, tout comme la bienveillance, dans votre champ lexical pour être à l’écoute de manière active, neutre et positive envers les membres de votre équipe ou vos partenaires, être à l’écoute, prendre soin des autres et tisser des liens. Vous pouvez, par exemple, vous initier à la communication non violente. La psychologie positive permet aussi de construire l’avenir sur les talents et les forces des gens. Pensez donc à vous focaliser sur les réussites, à féliciter et à remercier pour le travail effectué par vos collaborateurs et collaboratrices de manière équitable et festive.

 

#4. Le réveil matinal de l’éveil

Après la sonnerie de réveil, comment tirer la sonnette de l’âme pour être « éveillé » et pas juste « réveillé » ? La pratique d’un sport, un bon petit déjeuner complet, une balade socratique matinale, se coucher tôt la veille, etc. permettent de démarrer la journée du bon pied, et d’arriver au bureau avec les idées claires et une bonne énergie. Pour réussir votre éveil, je vous recommande la lecture du livre de Hal Erold, « The Miracle Morning » où l’auteur affirme que tout se joue avant 8 heures du matin.

#5. Les process d’intelligence collective

Formez-vous à des techniques collaboratives innovantes afin de mieux gérer les réunions, manager votre équipe, libérer la parole en cercle, faciliter les prises d’initiatives et structurer vos prises de décisions collectives avec des processus avérés de co-construction et de co-design. A titre d’exemple, je vous propose de découvrir L’université du nous et sa pédagogie sensible qui oeuvre pour l’émergence de nouvelles formes d’organisation.

#6. La définition d’une mission de vie

Avez-vous défini une mission précise pour votre entreprise et pour votre vie ? Tel un horizon à suivre et à mettre au filtre de chacune de vos actions, gardez-la en tant que cap et comme raison d’être initiale de vos aventures entrepreneuriales. Cela permet d’être focalisé et concentré sur votre but à long terme.

#7. Les valeurs de votre « tribu »

Vous êtes un ou une cheffe d’entreprise, et donc « cheffe d’équipe ». Depuis l’arrivée des « entreprises libérées », on parle de « communautés » et de « tribus », alors définissez des valeurs fédératrices. Réunissez-vous autour d’un dénominateur commun, convergent et aligné avec vos valeurs, celles de vos collaborateurs et la direction de l’entreprise. Une vision partagée permet d’inspirer le groupe et d’avancer ensemble dans la même direction.

#8. La projection dans l’avenir

Projetez-vous dans votre avenir, visualisez des situations futures que vous allez être amené potentiellement à vivre, anticipez-les, préparez-les, explorez-les et mettez-les en pratique dès aujourd’hui. Pour cela, vous pouvez faire des rêves éveillés en vous imaginant dans des situations à venir, profitez pour cela des moments dans les transports le matin ou le soir. Pensez à noter vos idées pour ensuite dessiner un cap, un horizon, une mission inspirante et un plan d’actions clair pour favoriser l’adhésion et la contribution des membres de votre équipe

#9. De l’intégrité et de l’exemplarité

Comment aligner sa parole et ses actes ? Faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait pour créer une ambiance de transparence, d’authenticité et de confiance au sein de votre entreprise. Lisez ou relisez « Les Accords Toltèques », de Miguel Ruiz. C’est simple, mais essentiel et permet de créer un climat de confiance et de performance ensemble. Soyez un « role model » pour inspirer votre équipe dans votre aventure collective, avec confiance et envie, non pas par la peur et l’ennui. Cela permet aussi de déléguer les taches et de responsabiliser les salariés.

#10. L’entrée dans votre « zone de talents »

Connectez l’ensemble de vos talents, qualités et compétences en bâtissant des ponts entre vos différentes facettes. Vous construirez ainsi la meilleure version de vous-même et entrerez dans votre « zone de talents ». Mais sachez aussi que c’est hors de sa zone de confort que la magie opère ! Aussi, tachez de trouver la place optimale de chacun au sein de l’équipe pour créer une valeur ajoutée harmonieuse. Car si chaque actif devient un créateur de valeur, l’entreprise collective deviendra une extraordinaire success story.

En conclusion, plus le (bien) être est éveillé, plus la performance est élevée, car vous serez aligné avec vous-même, votre mission, votre plan d’actions et vos associés. En incluant dans votre projet collectif ces pistes de développement personnel, vous déploierez votre plein potentiel et ferez éclore les richesses humaines du groupe et le mieux travailler ensemble. Vous deviendrez un leader visionnaire et inspirant, en pleine conscience et en bienveillance, avec une équipe engagée et performante, à la fois dans le présent et dans le futur. Telle est la définition d’une entreprise à succès, une entreprise augmentée qui fait rêver, qui ose, alignée et engagée pour développer son marché et son plus grand capital, l’être humain.
VINCENT AVANZI, FONDATEUR DE LA PLUME DU FUTUR