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“Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! “

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Il est naturel de s’entourer de personnes qui pensent de la même façon que soi, partagent les mêmes centres d’intérêt, ou ont un profil similaire au nôtre. C’est rassurant et confortable. Si la maxime « qui se ressemble s’assemble » s’applique parfaitement à notre vie sociale, elle peut ruiner la stratégie de management des talents d’une entreprise. Alors, comment attirer ses contraires ?

Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! Recherchez des personnes qui pensent différemment, aux centres d’intérêts et parcours variés. L’atypisme ne peut pas se réduire au parcours scolaire. L’atypique est d’abord celui qui sort de la norme d’une entreprise, à commencer par sa façon de penser et d’aborder un problème.

Lorsque vous cherchez de nouveaux talents, souvenez-vous, comme l’a si bien dit Michael Jordan : « Le talent fait gagner des matchs, le travail d’équipe et l’intelligence font gagner des championnats ». Lorsque les membres de votre équipe pensent différemment, la qualité de leurs échanges n’en est que meilleure. Et si, en plus, leurs compétences sont complémentaires, alors l’impossible devient possible. Dès 1985, Michael Porter nous expliquait dans son œuvre The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance que la différentiation constituait le dernier levier de compétitivité de l’entreprise.

Plus d’agilité pour résoudre des problèmes complexes

La mondialisation et les avancées technologiques ont rendu les problèmes des entreprises plus complexes. Par exemple, chez Talentsoft, nos 600 collaborateurs vivent dans 20 pays différents. Chacune de nos équipes est responsable d’un domaine précis : ventes, R&D, produit, marketing, finance…

Si un problème complexe se présente avec un client, il affectera plusieurs équipes : comptabilité, projet, produit, marketing, service client…Pour le résoudre, on a besoin que les représentants de chaque équipe travaillent ensemble. La dernière chose dont nous avons besoin est d’avoir des personnes qui pensent de la même façon.

Un environnement favorable à l’innovation

Les innovations sont souvent le fruit du hasard, le résultat d’une expérimentation. Pour créer cette dynamique, vous avez besoin d’une équipe qui est en mesure de confronter des points de vue variés.

Assemblés intelligemment, les membres de l’équipe expriment leurs oppositions de manière constructive. Sans cette confrontation d’idées, il n’en sortira rien de nouveau. Si vous mettez autour d’une table un groupe disparate de personnes pour résoudre un problème, les antagonismes vont s’exprimer, et c’est là l’origine de toute innovation. Dans son Ted Talk, l’homme d’affaires et homme politique britannique Matt Ridley nous indique que, quand « les idées font l’amour », alors il est possible d’innover.

En recrutant des profils identiques plutôt que de chercher des candidats aux personnalités, parcours et compétences variés, vous mettez à mal la capacité d’innovation de votre entreprise. Et plutôt que de cultiver un environnement de dialogue et de challenges, vous vous condamnez à vous répéter.

Dans son ouvrage The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, Gregg Horowitt parle de la forêt vierge comme métaphore de la diversité en entreprise. L’innovation jaillit dans les frictions du quotidien.

Des compétences collectives nécessaires pour atteindre vos objectifs

De nombreuses entreprises ont effectué un virage à 180° dans leur stratégie de management des talents, où les recruteurs ne pensent plus en termes de rôle ou de poste, mais de compétences collectives nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il s’agit aussi de cesser de cantonner les collaborateurs à leur seule fiche de poste.

Pour trouver ces compétences collectives, vous avez besoin de personnes qui travaillent différemment les unes des autres. Des personnes empathiques avec de nombreuses qualités humaines, essentielles pour communiquer et créer des relations. Mais aussi des personnes plus rationnelles, à même de mener des négociations. Vous avez besoin de rêveurs pour viser l’impossible et de personnes plus pragmatiques pour s’en approcher.

Le vrai but du management des talents devrait être la recherche de diversité, non pas parce que c’est bien, mais parce qu’elle apporte un véritable avantage concurrentiel à votre entreprise. Alors armez-vous de courage et osez assumer les contradictions, les personnes vous poussant dans vos retranchements, ce sont peut-être elles qui feront la différence lors des matchs décisifs.

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Trois astuces pour repérer ses talents

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 S’il est aisé de déceler les talents d’autrui, il est moins évident de bien connaître les siens. Comment savoir si l’on maîtrise mieux que d’autres certaines compétences ?

Que sont nos zones d’excellence ? C’est ce que nous savons faire plus facilement et mieux que les autres.

 

Nous savons bien repérer ces zones d’excellence ou talents chez nos collègues ou nos proches. Nous les envions de tant de facilités là où nous devons mettre beaucoup d’efforts pour un résultat moindre.

Nous nous connaissons mal

Vous avez peut-être un collègue qui vous impressionne régulièrement par ses capacités de visionnaire. Il se projette facilement dans l’avenir et imagine plusieurs tendances possibles à partir de quelques signaux faibles qui vous semblent dénués de relation. Vous vous demandez comment il fait, ça a l’air tellement facile pour lui et vos tentatives de l’imiter se sont avérées peu fructueuses jusqu’à présent.

Un autre a des facilités déconcertantes avec les chiffres : il a le sens des proportions, il peut vous donner de tête un ordre d’idée de chiffrage généralement très précis pendant que vous vous débattez avec un tableur. Il tombe immanquablement sur la moindre erreur de calcul quand le même document a déjà été revu par plusieurs personnes.

 

Si vous parlez à ces personnes de zones de talent, elles seront probablement étonnées, cela leur semble tellement naturel, il n’y a là aucun talent à leurs yeux ! En effet, nous sommes les moins bien placés pour repérer nos propres zones d’excellence. Certaines personnes sont même persuadées de ne pas avoir de zones d’excellence…

De fait, c’est précisément parce que ces activités nous sont faciles et intuitives que nous avons du mal à les repérer ! Si vous ne connaissez pas bien vos zones d’excellence, vous risquez de vous épuiser dans des activités qui vous correspondent peu et d’en tirer peu de plaisir.

Se connaître pour se différencier

Vous gagneriez à repérer au contraire là où vous avez des facilités et à vous efforcer de les développer encore plus pour en faire des compétences différenciantes et pour y prendre plaisir !

Lorsque nous avons la chance de pouvoir exercer nos zones de talent, nous nous laissons volontiers absorber par nos activités et nous n’avons besoin de personne pour nous motiver !

1. Procédez par comparaison

Quelles sont les tâches, activités, que vous réalisez plus facilement et mieux que d’autres personnes ? Pour quel type de compétences vient-on solliciter votre aide ? Peut-être vos collègues viennent-ils vous voir chaque fois qu’une négociation semble mal engagée.

Ils savent qu’en échangeant avec vous, ils auront en quelques minutes de nouvelles pistes à explorer qui les aideront à sortir de cette situation difficile.

2. Interrogez vos proches

Votre entourage, famille, amis, pairs, collaborateurs ont probablement une perception plus claire que vous de vos zones d’excellence. Allez chercher leur avis !

Selon eux, quelles sont les activités que vous réalisez plus facilement et mieux que d’autres ? Quels sont les talents qu’ils vous envient ? Un autre membre du Codir envie votre sens politique et votre capacité d’influer sur les décisions : il aimerait pouvoir repérer les jeux d’acteurs au sein du Codir et obtenir naturellement les bons arbitrages.

3. Mobilisez le passé

Par le passé, à quelles occasions vous êtes-vous complètement laissé absorber par une activité tant elle vous passionnait ? Quelles compétences utilisiez-vous à ce moment-là ? Vous avez adoré préparer le pitch du projet à présenter en comité de validation : vous avez ciselé votre discours, peaufiné vos arguments, levé les objections et transmis votre enthousiasme à un public exigeant.

En faisant la synthèse de ces trois pistes, vous repérerez probablement 3 à 5 grandes compétences qui constituent vos zones d’excellence.

Les applications

Efforcez-vous de les développer encore et encore pour les utiliser au mieux et vous différencier. Par exemple, identifiez les experts de ces compétences, inspirez-vous de leur parcours, suivez leurs recommandations, cherchez sur internet des ressources complémentaires (webinar, podcast, forum…).

Cherchez des moyens de davantage les exploiter dans votre quotidien opérationnel. En fonction de la marge de manoeuvre dont vous disposez, assurez-vous d’être le plus possible dans votre zone d’excellence.

Certes, vous ne pourrez probablement pas éliminer toutes les tâches qui n’en font pas partie, mais vous pouvez peut-être les déléguer, les externaliser pour vous consacrer autant que possible à ce que vous faites le mieux.

Plus vous serez dans votre zone d’excellence et plus vous serez efficace et heureux ! Ne gâchez pas votre talent !

Par Florence Meyer Consultante en management, coach et conférencière

 

Arrêtons de glorifier l’échec !

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Fut un temps, j’étais persuadé que l’échec était positif, qu’il servait uniquement de tremplin et que les entrepreneurs qui n’avaient pas échoué ne pouvaient pas réussir. Je le crois toujours, mais beaucoup moins. Pourquoi ? Parce que j’ai échoué… et c’est nul en fait.

En fait l’échec c’est comme les startups, il y a le discours de surface, tout beau tout rose et la vérité qui est, elle, beaucoup moins jolie. Si les entrepreneurs, ou grandes personnes de ce monde parlent de l’échec quand elles ont enfin réussi, et pas avant, ce n’est pas anodin. Les Niel, Jobs, Churchill et consorts font (faisaient. RIP) preuve d’une hypocrisie totale à ce sujet. Bizarrement on n’a jamais entendu Lionel Jospin parler de l’échec de 2002… Bref. Non, il ne faut pas glorifier l’échec. Pour plusieurs raisons, dont voici les principales.

« On ne craint pas ce dont on rigole »

À trop glorifier l’échec, on l’a rendu banal…Pourtant, 50 % d’échec à 5 ans en France pour les entreprises, ce n’est vraiment pas une banalité.

Lors de mon stage en Licence, mon tuteur qui était plutôt tyrannique avec ses collaborateurs m’a dit « Je ne veux pas qu’il m’apprécie. On ne craint pas ce dont on rigole ». Pour l’échec c’est pareil. Si vous avez déjà assisté à une conférence sur l’échec, l’humour y est prédominant. C’est bien connu, le rire est la meilleure des défenses. Sauf que l’échec lui ne plaisante pas. Le nombre de startuper qui ne craignent pas l’échec me laisse perplexe. Comment peut-on entreprendre, faire des sacrifices, s’endetter et se dire que si cela échoue ce n’est pas grave ?

Ce qui ne tue pas rend plus fort… ou pas !

À trop glorifier l’échec, on l’a rendu banal. Et qu’est-ce qui nous effraie moins qu’une banalité si ce n’est une autre banalité ? Pourtant, 50 % d’échec à 5 ans en France pour les entreprises, ce n’est vraiment pas une banalité.

Glorifie-t-on l’échec pour masquer notre incompétence à le traiter ?

La levée du tabou de l’échec favorise l’abandon.

La réponse est oui ! J’aurais pu m’arrêter là, mais je vais m’expliquer quand même. Le nombre d‘échecs d’entreprise est en constante augmentation et qu’a-t-on mis en place pour essayer d’endiguer ce phénomène ? Pas grand-chose. On a bien vu l’apparition de quatre associations pour accompagner les entrepreneurs après l’échec et l’apparition d’événements qui dédramatise l’échec. Donc oui, on glorifie et on accompagne les entrepreneurs après l’échec. On a même enlevé l’indicateur banque de France 040 qui signalait un entrepreneur qui avait déposé le bilan comme un aveu d’impuissance. Ce qui me dérange, c’est notre capacité à agir toujours après les choses. Pourtant plusieurs mécanismes nous permettraient de minimiser le nombre d’échecs.

Tout d’abord que l’on arrête de pousser tout le monde à la création d’entreprises. Au risque de vous décevoir, tout le monde n’a pas les épaules, les compétences ou simplement les motivations nécessaires à la réussite d’une entreprise. Ensuite, que les structures d’accompagnements à la création « challengent » beaucoup plus leurs projets et que le business model de ses structures évolue pour qu’elles aient un véritable intérêt à la création d’entreprises à succès. Et non pas juste à la création. Enfin, que l’on forme mieux les nouvelles générations d’entrepreneurs et que l’on comprenne enfin que l’entrepreneuriat ne s’apprend pas dans des livres, mais sur le terrain et au contact d’entrepreneurs.

Puis dans un pays où la réussite est critiquée et enviée, glorifier l‘échec nous permet de continuer à croire en ce lieu commun selon lequel « l’important c’est de participer ». Désolé, mais l’esprit Coubertin n’a pas sa place en entrepreneuriat.

La fin du tabou, une bonne chose ?

L’esprit Coubertin n’a pas sa place en entrepreneuriat.

Il y a peu, l’échec était tabou. Puis la Failcon, les articles de blogs et autres infographies opposant la France et les USA ont essayé de nous convaincre que l’échec n’était pas tabou chez l’oncle Sam alors qu’il l’est, et qu’il était le principal frein à la création d’entreprises en France. Il l’est aussi. On s’est juste planté dans la traduction de la multitude de mantras pro-fail qui nous inondent from Silicon Valley.

En fait, si tout le monde se réjouit du fait qu’il ne soit plus tabou, c’est par voyeurisme. Un voyeurisme qui nous pousse à essayer de comprendre comment l’autre s’est planté et savoir ce qu’il ne faut pas faire.

Le tabou était aussi dû à l’argent. Les entrepreneurs qui perdaient la moitié, voire les trois quarts de leur capital dans l’échec de leur entreprise, sont une espèce en voie de disparition. C’est tant mieux. Mais le faible coût de la création d’entreprises est aujourd’hui une barrière de moins à l’échec. Pourquoi se battre pour réussir à tout prix quand vous n’avez mis que 10K€ dans votre boîte ? Profitez-en au contraire pour sortir de votre zone de confort et prendre le plus de risque possible. La levée du tabou de l’échec favorise le partage d’expérience, les tentatives désespérées, mais aussi, et surtout l’abandon. It isn’t a good thing. 

Une partie du processus, mais pas un objectif

L’échec fait partie de l’entrepreneuriat, mais il n’est pas et n’a jamais été un objectif. Il n’est pas non plus l’ami de l’entrepreneur. Et malgré ce que disent beaucoup de personnes, la part de responsabilité de l’entrepreneur est établie dans tous les échecs, alors évitez-les.

Sachez que dans la Silicon Valley, que l’on idéalise tant, l’échec n’est pas attendu avec impatience ou célébré. Lors d’une FailCon, un investisseur a dit « Vous devez éviter l’échec à tout prix. En revanche, apprendre de celui des autres et les battre.» On est donc très loin de l’apologie de l’échec annoncée. 

Ce qui fait partie, du processus n’est pas toujours positif. Je peux citer les Prud’hommes, les découverts bancaires, les licenciements, les difficultés entre associés… J’arrête là.

L’échec n’est pas bon. Il ne doit pas le devenir. Nous devons craindre l’échec pour éviter qu’il ne devienne une option, une porte de sortie ou une échappatoire, comme il peut déjà l’être. « Sans échec la réussite serait dénuée de sens » alors respectons l’échec, mais ne glorifions que la réussite.

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De la startup à la scaleup, comment réussir sa transition ?

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Grandir est l’obsession de toutes les startups. Mais cela pose différents défis : préserver l’ADN et la culture de son entreprise, rester innovant tout en structurant les process et s’entourer des bons interlocuteurs pour accélérer sa croissance. Matthieu Echalier, directeur général de GAC Technology, éditeur de logiciels de pilotage et d’aide à la décision, partage ses bonnes pratiques pour favoriser le passage de l’état de startup à celui de scaleup.

Alors que la France pousse à la création d’entreprises et au développement des startups, elle ne semble pas encore prête à les aider à passer le cap de la scaleup. Très sensibles  à l’amorçage du projet, l’écoute et la bienveillance des structures d’accompagnement semblent se dissiper lorsque la startup célèbre ses 3 à 5 ans d’existence. Cet essoufflement peut être préjudiciable, voire conduire à l’échec, si l’entrepreneur ne réagit pas rapidement et de manière adéquate.

1. Savoir s’entourer de mentors

Même si l’Etat et de nombreuses structures dédiées  accompagnent les entrepreneurs dans le lancement de leur projet, il est important d’anticiper leur retrait progressif et de savoir se constituer un réseau solide, dès le départ. Tout aussi primordial que de trouver des investisseurs, la constitution d’un réseau de mentors, capables de soutenir et de conseiller l’entrepreneur tout au long de l’évolution de son entreprise est un véritable atout. Alliés fiables et fidèles, ils permettront de garder le cap, d’affiner la stratégie de l’entreprise, joueront le rôle de conseils et prêteront une oreille attentive au dirigeant (souvent seul).

A ce titre, les Chambres de Commerce et d’Industrie peuvent être d’authentiques mines d’or. Leurs réseaux, les ateliers et les concours qu’elles organisent (tels que le Prix Pépites), peuvent servir de tremplin et de référence aussi bien à la startup qui souhaite se lancer qu’à la future scaleup qui se questionne encore sur son avenir.

2. Repositionner et rédiger sa stratégie

Le mode parfois “aventurier” de la startup conduit bien souvent les dirigeants à piloter leur entreprise à vue. Les enjeux n’étant pas généralement définis au-delà du moyen terme, il est aisé au démarrage de faire bouger les lignes sans trop impacter l’entreprise et ses collaborateurs. Mais ce mode de fonctionnement à court terme atteint ses limites dès lors que la startup grossit. Il devient alors capital de rassurer l’interne comme l’externe (investisseurs, clients, prospects) sur les perspectives de l’entreprise.

Pour cela, il faut poser à nouveau les bases et rédiger précisément la stratégie afin de l’ancrer dans le concret et dans une vision à long terme. Là encore, les mentors seront d’une aide précieuse pour trouver un équilibre entre flexibilité et structuration permettant de garder une marge de manœuvre : parvenir au compromis entre l’agilité des startups et la structuration figée des grands groupes.

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3. Continuer d’innover

On associe souvent l’image de la startup à celle de l’entreprise innovante. L’innovation fait partie de son ADN et ne doit pas en disparaître lors de la transition. Malgré l’ampleur du chantier à mettre en oeuvre, le dirigeant se doit de poursuivre ses efforts en recherche et développement. Cela pour garder une longueur d’avance et rester compétitif.

4. Structurer ses équipes sans tomber dans l’ultra-hiérarchisation

Contrairement à ce que beaucoup affirment, le mode de travail “collaboratif” et “entreprise libérée” des startups, où tout le monde touche à tout de manière libre et responsable, n’est pas nécessairement vertueux lors de la transition vers la scaleup. A l’inverse, même. Un dirigeant opérationnel habitué à gérer son entreprise de A à Z doit se dégager du temps pour se consacrer pleinement à son business. Cette étape de réorganisation peut être difficile en termes de management. C’est pourquoi il ne faut pas hésiter à s’entourer de professionnels en ressources humaines, par exemple un DRH interne ou un coach externe.

Celui-ci aide à :

  • prendre du recul sur l’orientation à donner,
  • réorganiser les équipes : les spécialiser par exemple par métiers, recruter de nouveaux profils, prévoir un encadrement intermédiaire pour favoriser la communication entre les dirigeants et le reste des collaborateurs,
  • déterminer les tâches qui ne doivent plus incomber au dirigeant pour lui permettre de se concentrer sur la gestion stratégique de l’entreprise,
  • finalement, le pousser à déléguer en toute confiance à ses équipes.

Car déléguer est la clé pour une startup qui ne veut pas aller dans le mur ! Elle oblige le dirigeant à ne pas se disperser et à élargir les compétences de l’entreprise. Elle l’ouvre à des domaines dans lesquels il n’est pas forcément expert comme le marketing, la communication, la prospection commerciale, etc. Grâce à cette réorganisation, les collaborateurs, qui devaient jusqu’alors être actifs sur tous les fronts, retrouvent une plus grande sérénité. Les échanges internes comme externes sont fluidifiés. La qualité de service est maximisée. La satisfaction clients est renforcée.

En résumé, le passage de la startup à la scaleup nécessite une professionnalisation de l’approche business sans que pour autant cela implique de renier l’ADN qui lui a permis de grandir jusque-là. Le plus important reste de bien s’entourer et d’accepter d’être accompagné (ce qui n’est pas évident pour tous !) pour profiter du regard extérieur et des conseils avisés d’experts souvent beaucoup plus expérimentés.

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Comment tuer la motivation de vos employés en 10 leçons

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Être un bon manager ne s’improvise pas. Mais être un mauvais manager non plus. C’est pourquoi Samuel Athlan, product manager chez StarOfService et entrepreneur, distille ses conseils pour bien rater son management… et apprendre de ses erreurs.

Chaque entreprise commence petit et c’est compréhensible que tout ne soit pas parfait, l’entreprise est en construction. À côté de ce chaos organisé, il y a des attitudes que les fondateurs et CEOs doivent adopter au sein de la startup… et d’autres qu’ils doivent éviter. Mon expérience en tant qu’entrepreneur et employé de startup m’a aidé à identifier les points sensibles concernant la motivation des employés.

1. Ne pas avoir de vision

Échouer à fournir une vision révèle que le pilote lui-même ne sait pas où l’avion se dirige. Même lorsque la startup ne sait pas comment générer de l’argent, chacun doit savoir pour quelle raison il s’active pour venir au travail chaque matin, il doit savoir où toutes ces tâches le mène.

Vos premiers employés peuvent comprendre le manque de vision, car rechercher un business model peut être long et fastidieux. Une fois trouvées, la vision et la mission doivent être les priorités absolues sur la to-do list du CEO. En effet, tous les employés doivent poursuivre le même objectif et c’est à l’entreprise que revient la responsabilité de formuler et d’expliquer cette mission.

Citation Dorsey

“Cofondateur n’est pas un métier, c’est un rôle, une attitude. Et c’est quelque chose qui peut arriver encore et encore. Et ça doit arriver encore et encore. Sinon, on n’avancerait pas.” Jack Dorsey, fondateur de Twitter

2. Ne pas savoir qui sont réellement vos employés et leurs valeurs intrinsèques

Connaître ses employés, surtout lorsque vous n’en avez pas un millier, et leurs valeurs intrinsèques vous donne une grande compréhension de qui ils sont et comment ils agissent. Cela vous donnera les clés pour leur prodiguer un management ad hoc et permettra à votre entreprise de développer une grande cohésion. Une action simple pour apprendre à connaître vos employés est de manger avec eux, au moins une fois par semaine et poser de vraies questions pour montrer un intérêt sincère concernant leur vie.

Échouer là-dessus vous amènera doucement à créer une collection d’individus et, au final, ne créera jamais une équipe capable de scaler et de grandir ensemble. Échouer à être proche de vos employés vous amènera également à conserver ce que vous savez pour vous et coupera doucement la communication tant et si bien que vous ne pourrez les écouter lorsqu’ils auront quelque chose d’important à vous dire.

3. Défiance et irrespect

Ne pas récompenser les initiatives (bonnes ou mauvaises) et présumer que les personnes prennent toujours de mauvaises décisions va progressivement amener vos équipes vers la défiance et le désengagement. Dire non ou être négatif à chaque question mine le moral et sape les (bonnes) idées. En clair, vous tuez la motivation et de moins en moins de personnes vous solliciteront. Cela créera une distance entre vous et les employés (ceux qui sont là parce qu’ils croient en vous et en l’entreprise). Ils vous craindront et penseront que vous ne servez à rien car vous aurez failli à les aider pour atteindre leurs objectifs professionnels.

Il y a aussi un autre type de dévalorisation comme ne pas écouter ses employés lors des réunions (être sur son téléphone ou faire autre chose) ou annuler des meetings au dernier moment, sans prévenir, sans raison et sans suivi. Surtout lorsque vous savez que les personnes vous attendent, vous spécifiquement, depuis longtemps. C’est l’une des meilleures façons de tuer la motivation, bien meilleure que de refuser une augmentation qui est pourtant perçu comme le point d’orgue de toutes ces actions “invisibles”.

Citation Zig Ziglar

“On dit souvent que la motivation ne dure pas. Hé bien, c’est pareil pour la douche. C’est pour cela qu’il faut le faire chaque jour.” Zig Ziglar, auteur américain

4. Ne pas impliquer les employés

Du point de vue de la startup, conserver un bon nombre d’informations entre les mains de quelques employés seulement peut aboutir à une défiance globale. Les employés se dirigent vers les startups car ils veulent contribuer à une mission et laisser une empreinte. Si vous n’impliquez pas les gens, ils vont penser qu’ils ne sont pas partie prenante et vont progressivement se démotiver. Lorsque vous recruterez quelqu’un, considérez le/la comme quelqu’un de valeur et ayez confiance de prime abord, sinon, que fait-il/elle là ?

5. Ne pas fixer d’objectifs accessibles à vos employés

Tout le monde connaît-il les objectifs SMART ?

  • Spécifique
  • Mesurable
  • Accessible
  • Réaliste
  • Temporel

Assez simple, non ? Chaque objectif ou tâche doit respecter cette structure. Les CEO et fondateurs ne font pas attention à ce canevas pourtant simple. Si vous voulez que vos employés soient démotivés rapidement, ne fixez même pas d’objectif ou, pire encore, dites-leur qu’ils n’ont pas atteint les objectifs que vous n’aviez pas fixés. Succès garanti !

Leader vs Boss

6. Laisser pourrir les situations floues

Les situations floues peuvent être multiples : il peut s’agir d’une dette technique ou d’une dérogation accordée à quelqu’un lorsque l’entreprise n’avait que 2 employés. Chaque startup a ce que j’appelle un moment de structuration où les choses doivent scaler et, pour cela, les fondations doivent être solides. C’est le moment où le CEO doit mettre en place des règles ainsi que des bonnes pratiques afin de diriger l’équipe dans la bonne direction, avec les bons moyens. Agir ainsi permet la création d’un environnement de travail qui devient rigoureux et stimulant, pour que les employés produisent et donnent le meilleur d’eux-mêmes.

7. Ne pas définir de valeurs ni de gouvernance

Dans les premiers mois voire années de l’entreprise, c’est considéré comme normal de ne pas avoir de gouvernance organisée car ce sont les CEO et fondateurs qui prennent la majeure partie des décisions. Souvent, les rites d’entreprises ont été impulsés par eux.

Les employés arrivant, la gouvernance et les rites peuvent devenir inadaptés car ils ont été pensés à une autre époque. De plus, la culture d’entreprise n’a, souvent, pas été imaginée ni écrite aussi bien que les valeurs intrinsèques. Il s’agit de créer une gouvernance qui colle à votre entreprise, avec des points de vue différents, et pas seulement d’écouter la personne la plus charismatique ou celle qui parle en dernier. Au même titre que la gouvernance, créez des habitudes et des rites qui ont du sens et qui impliquent tout le monde. Lorsque vous êtes en early stage, écrivez vos valeurs d’entreprise (même sur une nappe au resto) et n’hésitez pas à les mettre à jour avec vos employés au fur et à mesure. Avec cela, vous jetterez les bases de la culture d’entreprise que vous et vos employés méritez.

Tout cela vient du manque de vision de l’ensemble de l’entreprise car la vision correspond aux Quoi, Quand et Pourquoi, la gouvernance, les rites, la culture et les valeurs sont le Comment. Vous, vos employés et l’écosystème sont les Qui & Où. Malheureusement, échouer à répondre à ces questions crée une gestion floue et, tôt ou tard, il règnera dans l’entreprise un manque de cohésion. Mieux vaut tôt que tard !

8. Promouvoir les mauvaises personnes

Les employés arrivés au début du projet ont souvent obtenu la confiance en s’impliquant dans des projets pour lesquels ils ont dû s’exposer, sortir de leur zone de confiance. Ils ont acquis leur statut petit à petit. Les nouveaux arrivants doivent eux aussi grimper les échelons étape par étape. Faire l’inverse, c’est envoyer le message que la place des “anciens” était due à un simple concours de circonstances et que la confiance peut se mériter facilement, sans gros effort. Cela démotive les anciens, crée des dissensions et peut tuer la capacité d’un employé à se donner pour l’entreprise. C’est jugé inéquitable et les nouveaux arrivants prendront un jour la place des anciens et ressentiront les mêmes choses, établissant un cercle vicieux nocif à l’entreprise.

Cela est corrélé avec le fait de ne pas connaître suffisamment bien ses employés. Laissez-vous du temps pour découvrir leurs personnalités. De plus, le message implicite envoyé à l’ensemble de vos employé, c’est que la confiance est plus importante et que vous reconnaissez les efforts à leur juste valeur.

Evidemment, vos employés ne partagent pas tous le même point de vue. Certains vous suivront, d’autres non. Mais les personnes allant dans votre sens seront stupéfaites si vous récompensez les “personnes négatives”. Cela arrive lorsque les managers sont déconnectés du terrain. Enfin, vous l’aurez compris, cela entraîne une profonde démotivation auprès des “gens de confiance” et les pousse à s’en aller.

9. Privilégier les profits à court-terme sur le long-terme

En effet, il se trouve que les CEO de startup early-stage cherchent à tout prix à générer du chiffre d’affaires, et ils ont raison car le plus important est de chercher ceux qui veulent payer pour votre produit. Mais, lorsque cela fait des mois voire des années que vous avez trouvé votre business model et que vous avez des produits scalables, vous devez voir loin et avant tout le monde au lieu de vous préoccuper des profits immédiats. Vous n’y gagneriez que des délais supplémentaires dans votre roadmap produit pour gagner un montant infime et vous ruineriez la perspective de faire un chiffre d’affaires plus important dans les 6 à 12 prochains mois.

Si vous laissez vos employés mettre en avant les décisions court-terme par rapport aux décisions long-terme, cela conduira inévitablement l’entreprise à un manque d’innovation et à une incapacité à mener des projets à long-terme. Ce qui poussera indubitablement vos meilleurs talents vers la sortie (vous savez, ceux qui veulent créer des produits robustes et durables).

Citation Facebook

“Nous ne créons pas des services pour faire de l’argent. Nous faisons de l’argent pour créer de meilleurs produits.” Mark Zuckerberg, cofondateur de Facebook

10. Ne pas apprendre de ses erreurs

Faire des erreurs est humain et personne ne vous en tiendra rigueur, surtout dans une startup. Mais refaire les mêmes erreurs deux fois, c’est envoyer à vos employés le signe que rien ne changera et qu’ils n’iront pas plus loin dans cette entreprise.

L’humain avant tout

Vous avez désormais toutes les clés pour démotiver et faire partir vos meilleurs éléments. Plus sérieusement, pensez à placer l’humain avant toute chose : rappelez-vous que vos employés sont des personnes que vous avez convaincues de vous rejoindre. Même si vous avez confiance dans les gens que vous embauchez, ils peuvent échouer de temps en temps, comme vous et moi, mais sachez qu’ils vont faire tout ce qui est en leur pouvoir pour réussir. Ils sont votre seule manière d’arriver là où vous voulez aller. N’oubliez jamais qu’ils ont fait le choix de se lever chaque matin pour poursuivre votre rêve et faire croître votre entreprise. Ces personnes sont la clé de votre succès.

par

12 craintes à surmonter pour réussir dans les affaires (et la vie)

 

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Dans son livre Fight the Fear, Mandie Holgate dévoile 12 peurs qu’il est indispensable de surmonter pour réussir dans la vie. Pour chaque crainte, l’auteur propose des exercices pratiques pour vous aider à les dépasser et ainsi, poursuivre et atteindre vos objectifs.

Article initialement publié sur Inc.com

Les craintes et les peurs peuvent se révéler être de véritables obstacles au succès, pouvant vous empêcher de faire ce que vous désirez vraiment, ou, pire, vous faire croire que vos chances de succès sont si petites que vous n’allez même pas essayer. Les peurs sont complexes, inconscientes, et peuvent être profondément ancrées en vous. 

mandie holgate

Peur 1 – Et si quelqu’un découvre qui je suis réellement ?

Trop souvent, les gens cachent qui ils sont vraiment, ce qu’ils veulent vraiment, ou ce qu’ils apprécient vraiment dans la vie de peur que les autres n’approuvent pas. La réalité : tout le monde ne veut pas être multimillionnaire ou PDG d’une grande société. Certaines personnes sont très heureuses de vivre ce qui pourrait être considéré par d’autres comme une vie sans ambitions. Mais la poursuite du rêve de quelqu’un d’autre ne va jamais conduire à votre bonheur. Vous devez comprendre vos valeurs, être fidèle à vous-même, et ne pas s’inquiéter de ce que les autres pensent. Suivez votre intuition, et vos passions. 

Peur 2 – Se fixer des objectifs

Les personnes qui se fixent de mauvais objectifs ou hésitent à fixer des objectifs finissent par tergiverser et invariablement ne pas obtenir les résultats qu’ils désirent. En résulte alors sentiments négatifs, mauvais résultats et actions ratées. Et tout cela parce qu’ils craignent de fixer des objectifs.

Si vous ne fixez pas d’objectifs, il est impossible de créer un plan d’action solide pour atteindre ce que vous souhaitez obtenir. Sans un plan, vos espoirs se reportent sur la chance, et l’espoir d’être chanceux n’est pas une stratégie intelligente.

Peur 3 – Ne pas croire que vous pouvez réussir

La peur de l’échec arrête trop de personnes avant même qu’ils tentent d’atteindre leurs objectifs. Pourtant, une grande partie du chemin qui mène vers le succès est jonché de fautes et d’échecs. Et si vous échouez ? Connaissez-vous vraiment les conséquences de l’échec et sont-elles vraiment si mauvaises ? Pour beaucoup, l’impact de l’échec serait souvent négligeable (embarras, gaspillage de temps et de ressources, etc.). Pour surmonter la peur de l’échec, demandez-vous: “Alors, et si j’échoue ?” 

Ne laissez simplement pas la peur de l’échec vous retenir.

Peur 4 – Ne pas vouloir paraître arrogant

Tout le monde n’est pas forcément à l’aise avec le succès. Nous pouvons parfois avoir l’impression qu’en revendiquant notre succès, nous cherchons à nous mettre au-dessus des autres, ce qui peut être perçu comme de l’arrogance. Cette perception peut souvent limiter les objectifs que nous nous fixons, par crainte de nous séparer du troupeau. Il n’y a rien d’arrogant à réaliser votre plein potentiel.

Ne laissez pas les limites des autres devenir les limites que vous avez fixées pour vous-même.

Peur 5 – Ne pas demander d’aide

Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles personne ne demande d’aide. Peur d’être rejeté, peur de paraître stupide, peur que cela nuise à ses réalisations, peur que les gens sachent que vous avez des difficultés… La réalité : très peu réussissent sans le soutien et l’assistance des autres. La plupart des gens sont prêts à aider si nous allons simplement leur demander.

Récemment, j’ai posté une simple demande sur Facebook pour demander de l’aide autour de mes ventes et du marketing. Dans les 20 minutes, j’ai eu quatre réponses positives. La plupart de mes amis étaient heureux d’aider et se demandaient même pourquoi je n’avais jamais demandé avant.

Vous avez probablement plus de contacts disponible et prêts à vous aider que vous le pensez, vous avez juste besoin de tendre la main et de demander.

Peur 6 – Peur de dire non

Quand vous ne savez pas dire non aux autres, alors commencez par dire non à vous-même. Si une demande vous distrait de votre objectif, alors répondez non poliment ou offrez votre aide à un moment qui vous convient le mieux, car beaucoup de personnes ne se gêneront pas de vous demander de cesser vos projets afin de les aider à atteindre les leurs.

Vous devez également vous assurer que vous êtes clair et concentré sur vos objectifs afin que vous puissiez dire oui aux bonnes opportunités, celles qui mèneront à votre succès souhaité. Il y aura toujours de nouvelles occasions qui se présenteront, et vous devez être capable de dire non à celles qui ne sont pas alignés sur vos priorités. 

Peur 7 – Parler en public

Dans certains métiers, à un moment donné, il vous faudra faire une présentation, faire un discours ou parler devant un groupe d’employés. Pour beaucoup, parler en public est l’une de leurs plus grandes peurs. Pour contourner la peur, vous pouvez déjà :

  • Vous entrainer, le plus naturellement possible, sans scénariser.
  • Être simple, en n’utilisant pas beaucoup de jargon, sauf si besoin
  • Être confiant quant à votre droit d’être dans la salle ou sur la scène.
  • Ne pas avoir peur d’oublier quelque chose.
  • Ne pas utiliser de notes, sauf si vous le devez vraiment

Peur 8 – Téléphoner aux inconnus

Un vrai problème si vous êtes impliqué dans le développement commercial de votre entreprise. Et même si vous ne cherchez pas à vendre via votre téléphone, vous devrez peut-être appeler un client pour organiser une visite ou un rendez-vous. Personnellement, je déteste appeler. Mais après avoir lu le livre de Mandie, je me rends compte que c’est parce que je déteste déranger les gens ou leur faire perdre leur temps.

Désormais, avant chaque appel, je me concentre sur ce que cet appel va apporter au client. Faire cela enlève ma peur et me permet de commencer une conversation mutuellement bénéfique.

Peur 9 – Peur de paraître stupide

Vouloir réussir peut souvent nous obliger à aller contre le flux, à contester la façon actuelle dont les autres font les choses et d’ainsi essayer quelque chose de différent. Mais si cela ne fonctionne pas, cela peut vous pousser au ridicule.

Je suis assez vieux pour me souvenir quand Dick Fosbury a fait évoluer le saut en hauteur pour toujours. Je me souviens de l’avoir regardé courir vers la barre, puis tourner et sauter par-dessus la barre en arrière. C’était complètement fou, et beaucoup de commentateurs ont remis en question sa technique bizarre. Fosbury ne se souciait pas d’avoir l’air stupide. Il a persisté et a remporté la médaille d’or de saut en hauteur aux Jeux olympiques mexicains de 1968. Aux Jeux olympiques de Mexico, il était la seule personne à utiliser cette technique. Désormais, en saut en hauteur, c’est sa technique qui est la plus utilisée.

Osez être différent. Cela pourrait vous conduire à un succès incroyable !

Peur 10 – Je ne peux pas m’empêcher de prêter attention à ce que les gens pensent

L’acceptation des autres est un désir fort que beaucoup de gens ont, et cela peut nous amener à nous interroger sur les choses que nous faisons en nous demandant ce que les autres pensent : à propos de nous, de notre entreprise, de nos plans et de nos objectifs. Cela peut en pousser beaucoup à refuser de prendre des décisions ou des mesures.

La réalité est que la plupart des gens sont trop occupés à se soucier de leurs propres problèmes pour examiner ce que font les autres. Nous avons assez de nos propres pensées négatives à traiter sans ajouter la négativité potentielle des autres à notre liste d’obstacles à surmonter.

Restez concentré sur votre objectif et ne vous inquiétez pas des pensées des autres. Les bonnes personnes vous soutiendront.

Peur 11 – Peur de demander ce que je veux

Pratiquement tous les entrepreneurs que j’ai accompagné sous-estimaient leur valeur. Trop de gens pensent à leurs coûts et à leur taux horaire, et cela les empêche non seulement de demander ce qu’ils veulent mais aussi de ce qu’ils valent.

Pensez à la valeur que vous apportez, aux résultats que vous allez générer pour votre client et à vos prix en conséquence.

Peur 12 – Ne pas avoir de temps

Les entreprises peuvent être très exigeantes, surtout en ce qui concerne le temps personnel qu’elles peuvent consommer. Je me souviens des jours où je travaillais seulement sur mon lieu de travail, en restant au bureau jusqu’à 7 ou 8 heures. Désormais, depuis la montée de l’ordinateur portable, internet et le téléphone mobile, le monde devient plus global et être disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 serait presque devenu une norme. Quelles opportunités manquerions-nous si nous prenions du temps ? Comment fonctionneraient nos entreprises si nous n’étions pas disponibles pour chaque problème ?

Pour vivre une vie saine et heureuse, nous devons avoir un excellent équilibre travail/vie personnelle. Il est naturel de penser que nous sommes indispensables, mais la réalité est que nous ne le sommes pas. Les gens trouveront toujours un moyen de faire face sans vous.

J’ai travaillé pour l’une des plus grandes entreprises au monde, dont l’activité dépendait des technologies de l’information, et notre CIO avait l’habitude de désactiver son téléphone à 7 heures tous les soirs. Il a déclaré qu’il avait une confiance totale dans son personnel, et que si il y avait vraiment une urgence, ses collaborateurs savaient où il habitait.

Nous nous rendons indispensables, mais nous pouvons trouver un moyen de reculer et de prendre du temps si nous le voulons vraiment.

Au final, plus vous pourrez surmonter toutes ces craintes, plus vous porrez réaliser vos projets. Quelles peurs ont le plus d’impact sur vous et votre entreprise ?

par Iris Maignan

POURQUOI IL FAUT UNE RÉVOLUTION DE L’ÉDUCATION

Aujourd’hui, on va jouer à un jeu. Ça s’appelle Super “Ma Vie” Bros et c’est le jeu vidéo de la vie.

Le principe est simple : on se déplace de gauche à droite, en allant d’un point A à un point B. A chaque fois qu’on termine un monde, on a systématiquement accès au monde suivant. Ça donne ça :

Euh, attendez : “passage automatique de l’université au monde du travail” ? Vraiment ?

Si aujourd’hui un diplôme aide à trouver un boulot, pour autant, il ne donne aucune garantie de trouver un travail. Selon une étude de l’Apecen 2015 près de 40 % des jeunes bac +5 sont sans emploi un an après leur diplôme…

Mais alors… à quoi servent les études ?

Ce qui fait bizarre, quand on sort du monde scolaire pour enfin rentrer dans la vie active, c’est à quel point les règles sont différentes. Et on se rend compte bien souvent qu’on doit ré-apprendre énormément de choses…

En fait, c’est comme si l’école nous préparait à jouer à un jeu vidéo en 2D…

… alors que dans la vraie vie, on se retrouve à devoir naviguer à 360°…
Et on se retrouve perdu dans l’espace.

Ça, ça peut être très frustrant à vivre pour un individu. Mais c’est surtout extrêmement dangereux pour une société. Il y a difficilement pire, pour un collectif, que de ne pas préparer ses membres à ce qui les attend vraiment, et de peut-être gâcher le potentiel de ses individus.

Alors… pourquoi l’école n’est-elle pas à la hauteur de la tâche ?

I / L’ECOLE FRANCAISE : UN SYSTEME POUR FORMER DES « EXPERTS »

La question qu’on se pose le plus souvent, c’est “Qui a inventé l’école ?

Bon, contrairement à la chanson, Charlemagne n’a pas grand’chose à voir avec tout ça… Et surtout, savoir qui a inventé l’école, c’est finalement une question beaucoup moins importante que de savoir dans quel but.

A / Au départ, l’éducation a une mission surtout culturelle

En fait, l’école existe depuis hyper longtemps. Dans l’Egypte Antique jusqu’à la Gaule romanisée, l’éducation des enfants était déjà confiée à des profs qui n’étaient pas si éloignés de ceux qu’on connaît aujourd’hui…

A ce moment-là, l’éducation a un rôle essentiellement culturel. Les éducateurs apprennent aux enfants à lire, écrire, compter… mais ils leur transmettent aussi un savoir-être : c’est à dire des valeurs morales qui en feront des citoyens responsables.

Mais il y a une chose qu’ils ne font pas : apprendre un métier. Pendant longtemps, les cours de philosophie, de théologie, de droit ou de médecine n’étaient accessibles qu’aux plus riches, notamment dans les Universités qui se développent à partir du XIIème siècle en Europe. Mais pour l’immense majorité des métiers de l’époque (paysans, artisans…), les enfants se tournent plutôt vers leurs familles, qui leur transmettent leur savoir-faire.

Mais alors, depuis quand l’école est-elle là pour nous apprendre un métier ?
     B / Quand l’école se met à jouer un rôle économique

Tout ça change au moment de la première révolution industrielle, au XIXème siècle. Avec le progrès et l’évolution des techniques de production, les sociétés ont deux besoins :

C’est à partir de là que l’éducation va prendre une dimension économique. Son but ? Créer des individus employables… ce qui passe par leur apprendre un métier.

Bien sûr, il est difficile de dire si cette révolution de l’éducation a précédé la révolution industrielle, ou si la révolution industrielle a précédé la révolution de l’éducation : c’est un processus assez complexe où l’une et l’autre se sont alimentées mutuellement.

Et pour ça, le système pédagogique a été complètement repensé à cette époque. En France, deux personnes vont s’occuper de ça. On connaît surtout Jules Ferry…


L’école selon les lois Ferry de 1881-1882
… mais il y a une autre personne qui, avant lui, aura joué un rôle crucial pour modeler le système éducatif. C’est François Guizot, l’inventeur de la pédagogie moderne.

Mais on pourrait aussi dire : l’inventeur des profs chiants.

     a – La mise en place de la pédagogie moderne

En 1830 (50 ans avant Jules Ferry, donc), Guizot est face à un défi : il faut pouvoir éduquer le plus grand nombre d’élèves pour un coût aussi faible que possible. Pour ça, Guizot avait le choix entre deux systèmes pédagogiques qui co-existaient à l’époque :

Le premier, c’est l’enseignement simultané : ça consiste à avoir un professeur qui enseigne à tous ses élèves en même temps – de manière très « verticale ».

Et le 2e, c’est l’enseignement mutuel : c’est un système « horizontal », où le maître enseigne à certains élèves (“les moniteurs”), qui enseignent à d’autres, et ainsi de suite.

Alors, entre ces deux systèmes, lequel marchait le mieux, à votre avis ?

A priori, on penserait à l’enseignement simultané – puisque c’est celui qu’on a gardé. Eh bah raté… A l’époque déjà, on avait comparé les deux systèmes. Quand on voulait apprendre aux élèves à lire et à écrire, les résultats donnaient à peu près ça :

Résultats Enseignement simultané vs mutuel : 

Et pourtant, c’est bien l’enseignement simultané que Guizot retient au final. Pourquoi ? Il faut se rappeler que le XIXe, c’est un peu le siècle des révolutions. Et la thèse de la spécialiste de l’éducation Sylvie Jouan, c’est que Guizot a deux préoccupations : former la population, ok… mais aussi lui transmettre des valeurs morales. Comme Guizot disait à l’époque :

Il choisit donc l’enseignement simultané et centralisé qui permet à la fois un plus grand contrôle des professeurs… et surtout de la formation dispensée aux élèves.

Il ne reste plus qu’à mettre en place une organisation susceptible d’apporter cette formation au plus grand nombre. Et pour ça, on s’inspire de ce qu’on sait faire de mieux à l’époque : les usines.

     b – Le modèle de l’école-usine

Examinons le déroulé d’une journée-type à l’intérieur de ce riant bâtiment :

8h : début de la journée. Tout le monde se retrouve dans la salle commune – où on demande la parole avant de parler. 10h : 15 minutes de pause dans la cour bétonnée, sous le regard vigilant des gardiens. 12 h : pause-déjeuner pour tout le monde dans le grand réfectoire. Et l’après-midi, ça recommence…

Ce n’est pas une coïncidence : la vie à l’intérieur d’une école a été inspirée par le modèle de l’usine. C’est ce qu’on appelle la théorie de la Factory Model School, dont parle notamment Ken Robinson. Les principes communs de l’usine et l’école, les voilà :

Cette conception de l’école a bien fonctionné à plusieurs époques. Au XIXème siècle, quand l’usine était effectivement le lieu de travail principal de la population, mais aussi dans la deuxième moitié du XXème siècle, quand l’emploi a commencé à migrer vers les services. Le point commun entre les deux périodes ? A chaque fois, le monde du travail avait besoin de jeunes diplômés ayant accumulé des connaissances. On pourrait dire : des experts.

En France, on a même poussé la logique d’accumulation des connaissances assez loin :
– Programmes scolaires très chargés : 847 heures d’instruction par an vs. 790 en moyenne dans l’OCDE
Redoublements : une spécificité assez française dont la logique est de redonner exactement les mêmes connaissances à un élève en espérant que ça aille mieux la deuxième fois…
Système de notation « sanction » : si un élève fait une erreur, on estime qu’il lui manque des connaissances, sans forcément récompenser la prise de risque ou la créativité.

Le truc, c’est qu’avec l’accélération du progrès technique de la fin du XXème siècle, le monde de l’emploi a… disons, pas mal changé.

En fait, c’est un peu comme le jeu pour enfants où il faut placer des formes dans les emplacements correspondants. Pendant longtemps, le monde du travail avait besoin de carrés… et l’école s’est donc attaché à “former” des carrés.
Sauf qu’il y a deux choses :
1 – les individus ne sont pas tous des carrés.
2 – le monde a besoin d’autre chose que des carrés.

Et c’est pour ça que l’école doit complètement changer ce qu’elle est.

II / POURQUOI CE SYSTEME NE FONCTIONNE PLUS

En France, on est généralement assez fier de “L’école de la République”. Pourtant, à y regarder de plus près, le bilan n’est pas si brillant que ça… bien au contraire.

Depuis les années 2000, l’étude PISA compare les systèmes éducatifs de 68 pays. Et nous, on est là :

26e, dans le ventre mou du classement, largement derrière des pays comme le Viet-Nam, la Corée, la Slovénie ou la Pologne.

Un autre signe très inquiétant du système éducatif français, c’est la désaffection des professeurs : en 10 ans, le nombre de candidats au CAPES a carrément été divisé par quatre.

Et si on continue dans cette voie, la situation ne risque pas d’aller en s’améliorant.

Comme on l’a vu, l’école à la française accorde énormément d’importance à la maîtrise des connaissances – c’est à dire, l’expertise d’un sujet donné. C’est une approche qui était justifiée au moment où le monde avait besoin d’experts…

Mais ça, ce sera bientôt beaucoup moins le cas. Dans les prochaines années, la valeur de l’expertise va diminuer pour deux raisons : l’accélération du progrès technique et l’accès à l’information.

A / Le progrès technique

Au XIXème siècle, au moment où un enfant commençait ses études, on pouvait avoir une petite idée de ce que serait son futur métier. Aujourd’hui, c’est beaucoup plus compliqué : on estime que 75 % des métiers qui existeront dans 15 ans n’existent pas encore aujourd’hui.

Et cette évolution va s’accélérer : les progrès de l’intelligence artificielle et de la robotique vont complètement modifier la hiérarchie des métiers – et donc des diplômes. Récemment, l’université d’Oxford a fait un travail génial : le classement des boulots les plus susceptibles d’être remplacés par des robots. Et on s’aperçoit que les diplômes les plus recherchés ne seront plus exactement les mêmes qu’aujourd’hui…
La conclusion de cette étude, c’est que toutes les missions et tâches répétitives pourraient être accomplies à moyen terme par des robots, même si les métiers concernés nécessitent des années de formation et d’accumulation de connaissances.

Un professeur de psychologie à Harvard, Howard Gardner, a défini les “5 minds for the future” – c’est-à-dire 5 qualités qui vont vraiment compter dans la complexité du XXIè siècle. 

Toutes ces qualités sont complémentaires à ce que les machines pourront nous apporter, comme la créativité pour toujours se ré-inventer, ou le sens éthique pour créer des projets qui protègent notre monde et notre planète.

Bref, à l’ère des robots, il est temps d’arrêter d’apprendre à nos enfants à penser comme des machines.

B / L’accès à l’information

Le deuxième changement fondamental de notre époque, c’est l’accès facilité à l’information.

Jusqu’au XIXe, la connaissance mondiale doublait tous les 100 ans. A la fin de la 2nde guerre mondiale, c’était tous les 25 ans. Aujourd’hui, la connaissance double tous les ans. Tous les jours, on uploade 2,5 quintillions de bytes de données sur le web.

Ca représente combien, d’ailleurs ?

Ça équivaut à 4 fois la Tour Eiffel en disques Blu-Ray empilés.
Et tout ça, ça ne tient pas dans quelques manuels scolaires. Toute la connaissance est désormais accessible en ligne à tout le monde, n’importe où, n’importe quand. Si on reprend le schéma de l’usine de tout à l’heure, ça donne ça :

Dans ces conditions, pourquoi garder le modèle du prof’ qui distribue du savoir à des étudiants passifs ? Face à Google, les profs ne peuvent pas gagner la bataille de l’expertise.

Il faut donc complètement repenser les méthodes pédagogiques – et même, plus profondément, leur but.

III / L’ECOLE DOIT DONNER AUX ELEVES L’ENVIE D’APPRENDRE

Bien sûr, la France a bien essayé de réformer son système éducatif, mais les dernières réformes (refondation de l’école de 2012, réforme du collège de 2016) étaient de simples évolutions… Alors qu’il nous faut une révolution.

Impossible ? Pourtant, que ce soit chez nos voisins européens ou même en France, un peu partout, des initiatives sont lancées pour réinventer l’école… et souvent avec succès.

Et il y a une chose qu’elles ont en commun : elles ne créent pas des experts, mais elles donnent aux élèves l’envie d’apprendre.

A / Les initiatives à l’étranger

Regardons l’exemple de la Finlande. Dans les années 70, leurs résultats étaient assez catastrophiques. Notamment parce que leur système était organisé… comme le nôtre :

Puis ils ont décidé de tout changer :
(Sans compter que les élèves ont carrément 15 minutes de pause entre chaque heure de cours).

En Finlande, les professeurs sont la clé de voûte du système éducatif, avec un vrai statut, une formation et un salaire adéquat, avec bien sûr des guidelines pour les aider, mais aussi une très grande liberté pédagogique.

En plus de ça, on accorde aux élèves une plus grande autonomie dans leur apprentissage, avec des professeurs peu directifs mais toujours présents pour accompagner les élèves à des moments clés de leur parcours.

Résultat : depuis 2001, dans les classements PISA, les jeunes Finlandais arrivent dans les premières positions des classements internationaux en science, lecture et mathématiques.

B / Les initiatives françaises

Parmi ces initiatives, il y a évidemment celle de Céline Alvarez, linguiste de formation, qui a conduit une expérience en maternelle au sein de l’Education nationale basée sur ce qu’elle a appelé Les Lois Naturelles de l’Enfant (c’est aussi le nom de son énorme best seller). Pour cela, elle s’est appuyée à la fois sur des décennies d’expérience de pédagogie Montessori, mais également sur les dernières avancées de la neuroscience, dont en particulier le Center on The Developing Child de Harvard.

Et le coeur de l’expérience, qu’elle raconte sur son blog, consiste notamment à laisser une vraie autonomie à l’enfant, pour qu’il apprenne ce qui lui plaît, sans l’interrompre, et à mélanger les enfants d’âges différents pour qu’ils apprennent les uns aux autres.

Un principe fondamental de l’expérience, c’est bien sûr de travailler avec des très jeunes enfants. Selon les neuroscientifiques, on ne devrait vraiment pas rigoler avec la maternelle : tout se joue avant 6 ans – c’est-à-dire à ce moment crucial de nos vies où le cerveau produit le plus de connexions synaptiques.
Développement des fonctions cognitives dans les premières années de la vie
Soit l’opposé de ce qu’on fait en France, où on met des moyens avant tout l’accent sur le collège / lycée (il suffit de comparer le coût moyen d’un élève de maternelle et de lycée).

Les résultats de l’expérience de Céline Alvarez sont assez hallucinants : 74% des élèves qui étaient en retard en arrivant dans sa classe l’avaient rattrapé au bout de 6 mois. Et au bout d’un an, la plupart avaient progressé beaucoup plus rapidement que dans un cursus normal (le mieux pour voir les résultats, c’est de regarder cette vidéo).

Et ce n’est qu’une des initiatives qui essaiment un peu partout en France : en 10 ans, le nombre de ces écoles se revendiquant de pédagogies alternatives ont complètement explosé, dont notamment les écoles dynamiques ou démocratiques :

Evolution du nombre d’écoles indépendantes en France

Et à chaque fois, on y retrouve des principes similaires :
– Grande autonomie accordée à l’enfant
– Pas de classe d’âge
– Pas de programme ultra-cadré avec évaluation systématique

En leur donnant une plus grande autonomie, on laisse les élèves se concentrer sur les domaines qui leur plaisent, et on leur donne une plus grande envie d’apprendre. En fait, ces nouveaux systèmes éducatifs mettent l’accent sur l’effort et pas uniquement sur le résultat.

Pour comprendre pourquoi ça change tout, il faut regarder la théorie dite du Growth Mindset de Carol Dweck. Pour la prouver, cette chercheuse US et son équipe ont réalisé l’expérience suivante : ils ont réuni 400 élèves de primaire pour leur faire passer un test de QI très simple – auquel la plupart a eu des bons résultats. Ils ont ensuite divisé les élèves en deux groupes :
-Ils ont dit aux élèves du groupe 1 qu’ils avaient réussi parce qu’ils devaient être très intelligents.
-Ils ont dit aux élèves du groupe 2 qu’ils avaient réussi parce qu’ils devaient avoir beaucoup travaillé.

Ensuite, ils ont soumis aux mêmes élèves un deuxième test de QI – cette fois, beaucoup plus compliqué. Le résultat ? Le voilà :

Par rapport au premier test, le groupe dit « travailleur » a augmenté ses résultats de 30 %… alors que le groupe dit « intelligent » a perdu 20 %. La raison, c’est que les élèves dits “intelligents” étaient beaucoup plus perturbés par rapport à la difficulté : eux, se disent : « peut-être que je ne suis plus intelligent ? ». Alors que les travailleurs se disent juste « il faudra que je travaille plus ».

La conclusion de Carol Dweck, c’est qu’il faut davantage valoriser la notion de travail sur soi – ce qu’elle appelle le growth mindset – auprès des élèves, et, plus largement, dans notre vision de l’éducation.

Mais malgré tout, ces nouvelles écoles restent marginales avec seulement 60 000 élèves – soit 0,5% des 13 millions d’élèves de l’éducation nationale… Comment toucher tous ceux qui n’auront pas eu la chance de suivre (et de payer) ces pédagogies nouvelles, adultes comme enfants ?

C’est tout l’enjeu. Alors aujourd’hui, au lieu de tenter une énième et complexe réforme du système éducatif en France, est-ce qu’une première étape ne serait pas de faire un peu plus confiance aux écoles et aux professeurs en leur donnant un peu plus d’indépendance ?

IV / L’EDUCATION : UN SUJET QUI CONCERNE AUTANT LES PARENTS QUE LES ENFANTS

Mais on n’a pas fini.

On pourrait croire que le sujet de l’éducation ne s’adresse qu’aux parents. On se dit que, finalement, c’est un sujet “pour les enfants” – et qu’il ne concerne pas tellement les “adultes accomplis” que nous sommes tous.

Eh bien non.

La plus grande faute de l’école ? C’est de nous avoir fait croire que notre éducation s’arrêtait après notre diplôme. L’école devrait nous apprendre à apprendre. Pour qu’une fois sorti de l’école, avec ou sans prof, on continue à grandir, à travailler, à être curieux. Pour que notre éducation se poursuive tout au long de la vie.

Alors pour finir ce topo, on a quelques conseils pour vous.

– Entretenez votre capacité d’apprentissage

On dit souvent que c’est plus facile d’apprendre enfant qu’adulte. Bon, OK, le cerveau a plus de facilités à apprendre dans les premières années. Mais ce qui change le plus, c’est la discipline à laquelle va s’astreindre un enfant entouré de ses parents… Discipline qu’un adulte seul a beaucoup plus de mal à s’imposer… ou à accepter de la part de quelqu’un d’autre. Alors ne croyez pas que votre capacité d’apprentissage diminue avec l’âge. Ce qui diminue le plus, c’est l’usage que vous en faites.

– Instaurer une « learning hour » hebdomadaire

Etre un débutant complet, ce n’est jamais agréable. Une fois adulte, on déteste se retrouver dans une situation de débutant, de néophyte… pour ne pas dire… d’élève.

Grosse erreur. Le principe de la “learning hour” c’est, de chaque semaine, consacrer une heure de votre temps à une activité à laquelle vous ne connaissez rien – et même plus : pour laquelle vous ne vous sentez aucune affinité. Ça peut être le dessin, le flamenco ou la slackline : dans tous les cas, vous allez solliciter votre cerveau d’une manière différente et développer de nouveaux réflexes. Et ça lui fera beaucoup plus de bien qu’un sudoku tous les matins…

– The Endless Why

Poser des questions, tout le temps. C’est une chose que Malcolm Gladwell, un des journalistes stars du New-York Times, dit avoir appris de son père, un mathématicien hyper balèze. Tout scientifique réputé que son père ait été, il n’avait jamais honte de poser les questions les plus naïves. Il faut systématiquement demander “pourquoi”. C’est comme ça que les enfants apprennent, et ça vaut pour les adultes.

Bref, la seule leçon de l’école, ça devrait être celle-ci : on n’a jamais fini d’apprendre.

d’après Merci Alfred

Start-up: recruter son équipe, le premier défi

equipe

Besoin de recruter de nouveaux talents? L’approche, les attentes, les enjeux et les risques sont radicalement différents que l’on soit une start-up ou un grand groupe.

Quand on commence à recruter pour une start-up, on s’aperçoit que l’exercice s’avère beaucoup plus complexe qu’espéré.

Première réalité: la start-up ne bénéficie souvent pas de la notoriété et des moyens d’un grand groupe ou d’une entreprise déjà établie. Une marque connue ou reconnue bénéficie de moyens suffisants pour faire appel à des cabinets de recrutement ou chasseurs de têtes, et elle attire naturellement des profils qualifiés. Que ce soit en candidature spontanée ou en réponse à des offres d’emploi existantes, les CV drainés sont nombreux et souvent de qualité en termes de savoir-faire. Le tri et le choix n’en sont que plus variés.

Deuxième réalité: la start-up ne dispose pas d’un service de recrutement en interne pour pré-sélectionner les bons candidats et les présenter aux opérationnels.

Troisième réalité: la start-up attire des candidats qui espèrent trouver l’autonomie, et l’aventure. Le mot entreprendre fait rêver, mais la réalité des salaires offerts n’est bien souvent pas à la hauteur des ambitions des meilleurs talents… et les supposés meilleurs s’avèrent parfois moins indépendants et/ou moins préparés au contexte, à l’organisation et au fonctionnement même des start-up.

La première démarche pour la start-up: identifier formellement ses futurs collaborateurs.

Par réseaux sociaux spécialisés dans l’univers des start-up telles que AngeList et F6S: c’est une garantie que les candidats sont déjà intéressés par le digital et le monde entrepreneurial.

Par son réseau personnel et professionnel pour recevoir des profils recommandés: c’est la promesse de rencontrer des candidats qui vous connaissent par personne interposée, et qui ne sont pas là par hasard. La cooptation réalisée par les premiers salariés est aussi une très bonne voie à explorer car ils sont les meilleurs ambassadeurs du projet.

Dans une start-up, aucun candidat ne correspond réellement au type de poste

Dans une grande entreprise, les descriptifs de poste sont précis et compréhensibles par tous: le savoir-faire, le périmètre de responsabilité et les missions exercées peuvent être clairement définis en amont. Pour le candidat c’est l’assurance de s’insérer dans une organisation fonctionnelle, structurée et viable dans laquelle il est plus facile de comprendre et d’adopter les codes internes, qui se sont construits durant plusieurs années d’existence. Le nouveau salarié arrive avec son savoir-faire et il adapte son savoir-être. Il s’intègre et devient un des éléments du tout.

Pour une start-up, le scénario se révèle bien différent. Comme à votre habitude, vous listez les compétences requises pour le poste défini. Vous êtes extrêmement précis dans leurs définitions. Au final, vous vous apercevez qu’aucun candidat n’y répond, car vous êtes en création d’activité, de structure, de stratégie et d’équipe. Vous vous dirigerez naturellement vers des profils plus juniors, en devenir et en phase d’apprentissage (mais pas trop). Avant tout, le savoir-être devra être conforme à vos attentes: autonomie, adaptabilité maximale et surtout testeur en diable…

Le savoir-être est le pilier fondamental

Pour capter des talents, il faut s’écarter de l’idée d’un profil type. On est là pour apprendre ensemble. C’est d’abord un savoir-être qui est attendu. Le savoir-faire se précisera ou s’approfondira ensuite, ensemble. Dans une start-up, l’ADN est l’addition des profils de chacun et la culture peut évoluer en fonction des nouvelles arrivées. Chacun apportant sa pierre à l’édifice, aussi bien en termes professionnels que d’atmosphère, le manager ne recrute donc pas uniquement des compétences, mais avant tout des personnalités.

Les seniors restent difficiles à charmer

Les compétences de professionnels seniors sont recherchées par de nombreuses start-up. Si la fougue de nouveaux entrants sur le marché du travail est bénéfique à la dynamique et à l’innovation, l’intégration de cadres aguerris s’avère souvent nécessaire pour s’assurer d’une réelle maîtrise de compétences et d’une crédibilité professionnelle. Et si nombre de cadres supérieurs déclarent avoir envie de rejoindre une start-up, de vibrer pour un projet qui fait sens, de sortir d’une mécanique trop routinière… ce n’est cependant souvent qu’une intention non suivie de faits. En réalité, la promesse d’un plan de carrière sécurisé, d’un niveau de vie déjà établi et de prétentions salariales élevées,constituent des freins pour sauter le pas.

Et pour réussir à s’intégrer dans une start-up, il faut sortir de sa zone de confort

Le crédit accordé à la marque employeur reste encore décisif lorsqu’un changement de poste est envisagé par ces profils seniors. La peur de s’ennuyer peut s’exprimer, ainsi que le manque de collaborateurs à encadrer. Dans une start-up, l’échec est plus probable que le succès, à l’inverse de la grande entreprise. Le temps consacré aux réunions, aux comptes-rendus et aux rapports d’activité est considérablement réduit, voire inexistant. L’organisation du temps de travail est bousculée. On sait d’où l’on vient, mais il n’y a pas de points de comparaison pour savoir où l’on va.

Recruter pour un grand groupe revient à cocher le maximum de cases pour s’assurer que le savoir-faire et les fameuses «hard-skills» sont au rendez-vous. Et on fait le pari que le candidat s’adaptera en termes de savoir-être. Pour constituer l’équipe de choc de sa start-up, on choisira des profils en devenir et dotés d’un savoir-être correspondant à l’ADN que l’on veut insuffler à l’entreprise. Beaucoup de risques par conséquent, et un droit à l’erreur limité, car le temps est drastiquement compté. Le recrutement de ses premiers collaborateurs est un véritable défi dans cette aventure entrepreneuriale.

  • Le contributeur

sylvie-fleurySylvie Fleury est CEO et fondatrice de la start-up Hunteed, la plateforme digitale de recrutement au succès. Son positionnement: connecter les entreprises qui recrutent et avec les consultants en recrutement les plus à même de recommander des profils pertinents. Ex DGA Europe de Meetic pendant 7 ans, elle a ainsi été confrontée à la problématique du recrutement dans plus de 10 pays. C’est en 2014 qu’elle a décidé de se lancer, à son tour, dans l’entrepreneuriat.

Sommes-nous vraiment tous des intrapreneurs ?

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Alors que de plus en plus de salariés français sont insatisfaits de leur situation professionnelle, l’intrapreneuriat apparaît comme la solution idéale. Mais il peut et doit aujourd’hui être davantage intrinsèque au fonctionnement de l’entreprise. Comment adapter la culture d’entreprise et mettre en œuvre au quotidien un terrain favorable à l’initiative ? La réponse avec Lucas Léonardi, Directeur Général de Up’n BIZ, solution globale en ligne pour entreprendre.

La société actuelle rencontre des bouleversements majeurs dans le monde professionnel. Les termes pour décrire les formes de management se multiplient et traduisent l’évolution des aspirations, tant du côté employeur que collaborateur. On sait d’ores et déjà que les toutes nouvelles générations n’auront pas les mêmes attentes et que les entreprises devront y répondre d’une façon ou d’une autre. Dans une étude de 2016 (Steelcase Global Report), il était pointé que seulement 5% des salariés français se disent satisfaits et impliqués dans leur entreprise.

Dans ce climat mouvant, que cherche un employeur ?

Des compétences et du talent, oui. Un savoir-être professionnel, oui. De l’expérience et de l’expertise, oui. Mais surtout, l’entreprise a, plus que jamais, besoin de profils attirés par la création de valeur. Parmi les défis qu’elle a à relever, l’innovation est au cœur. Au sein des grandes structures, celle-ci est souvent rendue difficile par des process de décision longs et complexes. Au sein de structures de taille moyenne, le quotidien et le manque de moyens peuvent prendre le pas et repousser l’innovation au lendemain.

Et que cherche chaque individu ?

Au-delà des besoins primaires physiologiques et de sécurité, les aspirations individuelles dans le climat global sont relativement universelles. Aimer et être aimé, être reconnu, vivre des émotions et, aussi se réaliser, s’épanouir. La sphère entre privé et professionnel ayant tendance à s’amincir, on peut imaginer ces besoins perméables et pouvant passer de l’une à l’autre. Alors que le management traditionnel se voulait persuasif et directif, comment faire pour que les besoins de l’entreprise d’aujourd’hui rencontrent les aspirations individuelles ?

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L’intrapreneuriat

La notion d’”intrapreneurship” a été définie en 1976 par Ginford Pinchot. Sous ce néologisme, l’idée était de que “l’intrapreneuriat soit censé permettre à la grande entreprise de mieux saisir les opportunités que son inertie naturelle laisserait passer sinon”. L’idée de départ est de souligner que certains managers autonomes dans leur poste et leur périmètre, peuvent adopter une attitude d’entrepreneur au sein même d’une structure qu’il n’avait pas fondé. Par “attitude d’entrepreneur” on entend : volonté de création. Cela implique donc de ne pas suivre les process actuels en place dans l’entreprise, d’aller au-delà, de repenser l’existant et d’être déjà dans le “demain”.

Plus largement, l’intrapreneuriat est la capacité donnée à un collaborateur (ou prise par celui-ci) au sein d’une entreprise d’adopter le comportement d’un entrepreneur. Ainsi, selon Thierry Picq, “l’intrapreneuriat désigne une capacité collective et organisationnelle pour encourager et accompagner la prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise” (cité par Gilles Teneau, article Portail PME). Cette notion rejoint l’idée “d’innovation participative”. Cette approche peut être instituée au sein de l’entreprise sous forme de cadre spécifique, de budget et par la création de structure propre en interne, sorte de “laboratoire interne”.

Néanmoins, cette démarche peut et doit aujourd’hui aussi être davantage intrinsèque au fonctionnement de l’entreprise. Cela relève alors davantage de la culture d’entreprise partagée par la mise en œuvre au quotidien d’un terrain favorable à l’initiative.

Les avantages de l’approche “intraprenante”

Il s’agit donc au sein d’une structure établie de permettre aux collaborateurs d’adopter certaines caractéristiques et qualité d’un entrepreneur :

–        Innovant avec une véritable volonté de créer quelque chose de nouveau,

–        Passionné et capable de s’investir un maximum pour faire aboutir son projet.

En décrivant les caractéristiques d’un entrepreneur, on comprend facilement qu’il s’agit d’un dispositif gagnant – gagnant pour l’entreprise et le collaborateur.

L’entreprise, quelle que soit sa taille :

–        Encourage l’innovation en continu,

–        Génère de potentielles nouvelles sources de revenus,

–        Bénéficie de collaborateurs investis dans leurs projets,

–        Et fidélise ses collaborateurs autour de projets qu’ils ont eux-mêmes proposés, afin de pouvoir assister à leur aboutissement et résultats.

Les collaborateurs, quel que soit leur poste :

–        Peuvent prendre part à la vie de la structure et apporter leurs « empreintes»,

–        Sont autonomes et créatifs dans la gestion de ces projets,

–        Peuvent voir l’impact des idées proposées et développées.

–        Peuvent assouvir un besoin d’entreprendre, sans quitter un poste salarié et sans prendre de risques financiers personnels.

Multiple exposure shot of colleagues working in a modern office superimposed over a city background

Demain, tous intrapreneurs ?

Pour la mise en place de cette approche, il y a un point essentiel : faire confiance à ses équipes. Faire confiance implique de tolérer l’erreur. En effet, c’est indispensable pour donner envie de prendre des risques et que le collaborateur se sente soutenu. D’autres éléments sont utiles pour qu’une société intègre l’intrepreneuriat dans sa culture d’entreprise.

Il s’agit d’une dynamique permanente qui nécessite de :

–        Mettre en place un management ouvert voire horizontal.

–        Construire, partager et communiquer le projet d’entreprise avec l’ensemble des équipes. Que chaque collaborateur quel que soit son poste puisse y prendre part s’il le souhaite pour se l’approprier, le faire vivre et le nourrir.

–        Disposer d’une véritable flexibilité dans le fonctionnement, de la possibilité de circuits de décision et de production courts.

–        S’envisager en construction permanente : Ne pas avoir de limites dans ce que l’entreprise propose et peut proposer.

–        Recruter des profils autonomes, créatifs et avec la volonté de s’impliquer.

L’entreprise d’aujourd’hui et de demain doit sincèrement faire confiance à ses équipes et ses collaborateurs et leur donner la possibilité de proposer leurs idées. C’est à cette condition qu’elle pourra fidéliser ses équipes et remettre l’individu au cœur de la création de valeur.

Dans un monde globalisé et où la production se fait en masse, n’est-ce pas plaisant et rassurant de savoir que sa touche personnelle est valorisée par l’entreprise pour laquelle on travaille ?

par Lucas Leonardi

Comment motiver la “bof génération” ? Passer le relais, oui mais à qui ?

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Coincés entre des baby boomers en départ à la retraite et une génération Y en pleine explosion, les enfants de la génération X seront bientôt aux commandes. Qui seront ces dirigeants de la “bof génération” et à quoi doivent ils s’attendre  ?

Publicis bashing : passer le relais, oui mais à qui ?

La critique de la politique de transmission (enfin résolue) du dirigeant du leader français de la pub, Maurice Levy, a ses limites : où sont les quadras et les jeunes quinquas susceptibles d’inspirer confiance à un briscard du capitalisme français ? La génération X est censée prendre les commandes d’une France qui a soif de leaders bienfaisants… mais la relève manque à l’appel. 

Nés entre 1960 et 1980, coincés entre les baby-boomers et les fameux Y, nous formons un ventre mou générationnel, bourré de qualités, mais assez désespérant. Enfants d’une transition sociale majeure, nous vomissons le paternaliste, sans pour autant proposer une alternative managériale viable.

Le défi du leadership

Au-delà de la taille des entreprises, le leadership est notre plus grand défi. Enfants des premiers bobos (tendance « flower power »), la notion même de chef représente tout ce que nous détestons : l’autoritarisme, la partialité et les privilèges. Rebelles par omission, les responsabilités nous font l’effet d’une patate chaude qui ne mérite qu’une chose : être balancée à la génération suivante, notablement encensée par les médias (elle).

Notre problème est l’engagement. Notre cynisme masque notre peur. Comme dirait maître Yoda, notre seul véritable éducateur, fondamentalement embivalents nous sommes. À la direction des entreprises, nos hésitations exaspèrent et libèrent le passage à quelques opportunistes sans foi, ni loi, ni maturité.

L’étymologie du mot ambition devrait pourtant nous rassurer : ambi (deux), ition (mouvement). L’ambition, c’est progresser sur les deux plans : matériel et spirituel. L’ambition vraie associe donc étroitement business et développement personnel, croissance économie et solidarité, etc.

L’entreprise de soi

Comment accompagner cette génération à se positionner, prendre des responsabilités et à s’autoriser sa vision créatrice ? “Nous avons besoin d’approches personnalisées, pour trouver du sens à notre vie”, me répondaient il y aq quelques jours deux managers, lors du vernissage d’une boutique de jambon, rue des Martyrs à Paris ! Logique : selon Paul Diel – fondateur de la psychologie de la motivation – le désir essentiel en chacun est la transformation personnelle guidée par le sens à l’action.

L’auteur, encensé par Einstein, donne un conseil : cultiver la conscience de soi. Elle permet de démasquer les fausses motivations, les faux motifs à l’action, qui génèrent l’hésitation. Se faire accompagner facilite alors l’observation intime, l’introspection : un “phénomène biologique transformateur”, selon l’auteur ! La tolérance à la frustration augmente. Grâce à la patience, le candidat à l’entreprise de soi accumule de l’énergie. Celle-ci renforce sa lucidité. Les obstacles sont alors plus clairement pensés : leur franchissement est facilité.

Cet effort constant favorise une vie véritablement personnelle : l’individu porte son point de gravitation en lui-même (et moins dans le regard des autres). La transformation de soi est durable : elle porte le moyen de contrôle en elle-même.

Assumer cinq contraintes existentielles

L’écrivain américain Irvin Yalom définit cinq contraintes existentielles (profondément liées au fait d’être humain) : cinq chantiers permanents, incontournables pour être une femme / un homme debout dans sa vie.

  1. La contrainte de finitude : accepter d’être mortel, tolérer que les choses ont une fin, reconnaître les limites.
  2. La contrainte de solitude : accepter d’être seul, par nature singulier et atypique, porte d’accès à la liberté.
  3. La contrainte de responsabilité : se reconnaître responsable de sa valeur, de ses émotions et de ses actes, s’engager dans la vie, se positionner. Sortir d’un monde intérieur infantilisant et culpabilisant, fait d’interdits (massifs et définitifs). Bref, trouver son centre de gravité en soi-même (et non dans le regard des autres).
  4. La contrainte d’imperfection : accepter d’être imparfait, poser un regard positif sur soi et sur sa vie (bienveillance), être son meilleur ami, s’aimer jusque dans ses défauts, déceler la beauté et la dignité en soi, s’émerveiller de ses talents, dont les plus spectaculaires sont le fruit de nos fragilités et des épreuves traversées.
  5. La contrainte de sens : construire le sens aux différentes étapes de sa vie.

Piliers de la terre

Génération douce, nous nous préparons à prendre la relève, à être à notre tour des piliers de la terre. Nous découvrons de nouveaux verbes : se reconnaître, se positionner et s’affirmer. Courage camarades ! Avec calme, sensibilité et détermination, ayons le courage d’être. Ensemble, nous pouvons y arriver. Les Y, bourrés de talents et d’espérance, ne le feront pas sans nous : ils ont le pouvoir de changer le monde, nous avons le devoir de le préparer pour eux.

par Matthieu Langeard