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“Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! “

14 juin 2017

Il est naturel de s’entourer de personnes qui pensent de la même façon que soi, partagent les mêmes centres d’intérêt, ou ont un profil similaire au nôtre. C’est rassurant et confortable. Si la maxime « qui se ressemble s’assemble » s’applique parfaitement à notre vie sociale, elle peut ruiner la stratégie de management des talents d’une entreprise. Alors, comment attirer ses contraires ?

Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! Recherchez des personnes qui pensent différemment, aux centres d’intérêts et parcours variés. L’atypisme ne peut pas se réduire au parcours scolaire. L’atypique est d’abord celui qui sort de la norme d’une entreprise, à commencer par sa façon de penser et d’aborder un problème.

Lorsque vous cherchez de nouveaux talents, souvenez-vous, comme l’a si bien dit Michael Jordan : « Le talent fait gagner des matchs, le travail d’équipe et l’intelligence font gagner des championnats ». Lorsque les membres de votre équipe pensent différemment, la qualité de leurs échanges n’en est que meilleure. Et si, en plus, leurs compétences sont complémentaires, alors l’impossible devient possible. Dès 1985, Michael Porter nous expliquait dans son œuvre The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance que la différentiation constituait le dernier levier de compétitivité de l’entreprise.

Plus d’agilité pour résoudre des problèmes complexes

La mondialisation et les avancées technologiques ont rendu les problèmes des entreprises plus complexes. Par exemple, chez Talentsoft, nos 600 collaborateurs vivent dans 20 pays différents. Chacune de nos équipes est responsable d’un domaine précis : ventes, R&D, produit, marketing, finance…

Si un problème complexe se présente avec un client, il affectera plusieurs équipes : comptabilité, projet, produit, marketing, service client…Pour le résoudre, on a besoin que les représentants de chaque équipe travaillent ensemble. La dernière chose dont nous avons besoin est d’avoir des personnes qui pensent de la même façon.

Un environnement favorable à l’innovation

Les innovations sont souvent le fruit du hasard, le résultat d’une expérimentation. Pour créer cette dynamique, vous avez besoin d’une équipe qui est en mesure de confronter des points de vue variés.

Assemblés intelligemment, les membres de l’équipe expriment leurs oppositions de manière constructive. Sans cette confrontation d’idées, il n’en sortira rien de nouveau. Si vous mettez autour d’une table un groupe disparate de personnes pour résoudre un problème, les antagonismes vont s’exprimer, et c’est là l’origine de toute innovation. Dans son Ted Talk, l’homme d’affaires et homme politique britannique Matt Ridley nous indique que, quand « les idées font l’amour », alors il est possible d’innover.

En recrutant des profils identiques plutôt que de chercher des candidats aux personnalités, parcours et compétences variés, vous mettez à mal la capacité d’innovation de votre entreprise. Et plutôt que de cultiver un environnement de dialogue et de challenges, vous vous condamnez à vous répéter.

Dans son ouvrage The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, Gregg Horowitt parle de la forêt vierge comme métaphore de la diversité en entreprise. L’innovation jaillit dans les frictions du quotidien.

Des compétences collectives nécessaires pour atteindre vos objectifs

De nombreuses entreprises ont effectué un virage à 180° dans leur stratégie de management des talents, où les recruteurs ne pensent plus en termes de rôle ou de poste, mais de compétences collectives nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il s’agit aussi de cesser de cantonner les collaborateurs à leur seule fiche de poste.

Pour trouver ces compétences collectives, vous avez besoin de personnes qui travaillent différemment les unes des autres. Des personnes empathiques avec de nombreuses qualités humaines, essentielles pour communiquer et créer des relations. Mais aussi des personnes plus rationnelles, à même de mener des négociations. Vous avez besoin de rêveurs pour viser l’impossible et de personnes plus pragmatiques pour s’en approcher.

Le vrai but du management des talents devrait être la recherche de diversité, non pas parce que c’est bien, mais parce qu’elle apporte un véritable avantage concurrentiel à votre entreprise. Alors armez-vous de courage et osez assumer les contradictions, les personnes vous poussant dans vos retranchements, ce sont peut-être elles qui feront la différence lors des matchs décisifs.

par Alexandre Pachulski, cofondateur de Talentsoft

Start-up: recruter son équipe, le premier défi

24 mars 2017

Besoin de recruter de nouveaux talents? L’approche, les attentes, les enjeux et les risques sont radicalement différents que l’on soit une start-up ou un grand groupe.

Quand on commence à recruter pour une start-up, on s’aperçoit que l’exercice s’avère beaucoup plus complexe qu’espéré.

Première réalité: la start-up ne bénéficie souvent pas de la notoriété et des moyens d’un grand groupe ou d’une entreprise déjà établie. Une marque connue ou reconnue bénéficie de moyens suffisants pour faire appel à des cabinets de recrutement ou chasseurs de têtes, et elle attire naturellement des profils qualifiés. Que ce soit en candidature spontanée ou en réponse à des offres d’emploi existantes, les CV drainés sont nombreux et souvent de qualité en termes de savoir-faire. Le tri et le choix n’en sont que plus variés.

Deuxième réalité: la start-up ne dispose pas d’un service de recrutement en interne pour pré-sélectionner les bons candidats et les présenter aux opérationnels.

Troisième réalité: la start-up attire des candidats qui espèrent trouver l’autonomie, et l’aventure. Le mot entreprendre fait rêver, mais la réalité des salaires offerts n’est bien souvent pas à la hauteur des ambitions des meilleurs talents… et les supposés meilleurs s’avèrent parfois moins indépendants et/ou moins préparés au contexte, à l’organisation et au fonctionnement même des start-up.

La première démarche pour la start-up: identifier formellement ses futurs collaborateurs.

Par réseaux sociaux spécialisés dans l’univers des start-up telles que AngeList et F6S: c’est une garantie que les candidats sont déjà intéressés par le digital et le monde entrepreneurial.

Par son réseau personnel et professionnel pour recevoir des profils recommandés: c’est la promesse de rencontrer des candidats qui vous connaissent par personne interposée, et qui ne sont pas là par hasard. La cooptation réalisée par les premiers salariés est aussi une très bonne voie à explorer car ils sont les meilleurs ambassadeurs du projet.

Dans une start-up, aucun candidat ne correspond réellement au type de poste

Dans une grande entreprise, les descriptifs de poste sont précis et compréhensibles par tous: le savoir-faire, le périmètre de responsabilité et les missions exercées peuvent être clairement définis en amont. Pour le candidat c’est l’assurance de s’insérer dans une organisation fonctionnelle, structurée et viable dans laquelle il est plus facile de comprendre et d’adopter les codes internes, qui se sont construits durant plusieurs années d’existence. Le nouveau salarié arrive avec son savoir-faire et il adapte son savoir-être. Il s’intègre et devient un des éléments du tout.

Pour une start-up, le scénario se révèle bien différent. Comme à votre habitude, vous listez les compétences requises pour le poste défini. Vous êtes extrêmement précis dans leurs définitions. Au final, vous vous apercevez qu’aucun candidat n’y répond, car vous êtes en création d’activité, de structure, de stratégie et d’équipe. Vous vous dirigerez naturellement vers des profils plus juniors, en devenir et en phase d’apprentissage (mais pas trop). Avant tout, le savoir-être devra être conforme à vos attentes: autonomie, adaptabilité maximale et surtout testeur en diable…

Le savoir-être est le pilier fondamental

Pour capter des talents, il faut s’écarter de l’idée d’un profil type. On est là pour apprendre ensemble. C’est d’abord un savoir-être qui est attendu. Le savoir-faire se précisera ou s’approfondira ensuite, ensemble. Dans une start-up, l’ADN est l’addition des profils de chacun et la culture peut évoluer en fonction des nouvelles arrivées. Chacun apportant sa pierre à l’édifice, aussi bien en termes professionnels que d’atmosphère, le manager ne recrute donc pas uniquement des compétences, mais avant tout des personnalités.

Les seniors restent difficiles à charmer

Les compétences de professionnels seniors sont recherchées par de nombreuses start-up. Si la fougue de nouveaux entrants sur le marché du travail est bénéfique à la dynamique et à l’innovation, l’intégration de cadres aguerris s’avère souvent nécessaire pour s’assurer d’une réelle maîtrise de compétences et d’une crédibilité professionnelle. Et si nombre de cadres supérieurs déclarent avoir envie de rejoindre une start-up, de vibrer pour un projet qui fait sens, de sortir d’une mécanique trop routinière… ce n’est cependant souvent qu’une intention non suivie de faits. En réalité, la promesse d’un plan de carrière sécurisé, d’un niveau de vie déjà établi et de prétentions salariales élevées,constituent des freins pour sauter le pas.

Et pour réussir à s’intégrer dans une start-up, il faut sortir de sa zone de confort

Le crédit accordé à la marque employeur reste encore décisif lorsqu’un changement de poste est envisagé par ces profils seniors. La peur de s’ennuyer peut s’exprimer, ainsi que le manque de collaborateurs à encadrer. Dans une start-up, l’échec est plus probable que le succès, à l’inverse de la grande entreprise. Le temps consacré aux réunions, aux comptes-rendus et aux rapports d’activité est considérablement réduit, voire inexistant. L’organisation du temps de travail est bousculée. On sait d’où l’on vient, mais il n’y a pas de points de comparaison pour savoir où l’on va.

Recruter pour un grand groupe revient à cocher le maximum de cases pour s’assurer que le savoir-faire et les fameuses «hard-skills» sont au rendez-vous. Et on fait le pari que le candidat s’adaptera en termes de savoir-être. Pour constituer l’équipe de choc de sa start-up, on choisira des profils en devenir et dotés d’un savoir-être correspondant à l’ADN que l’on veut insuffler à l’entreprise. Beaucoup de risques par conséquent, et un droit à l’erreur limité, car le temps est drastiquement compté. Le recrutement de ses premiers collaborateurs est un véritable défi dans cette aventure entrepreneuriale.

Le contributeur

Sylvie Fleury est CEO et fondatrice de la start-up Hunteed, la plateforme digitale de recrutement au succès. Son positionnement: connecter les entreprises qui recrutent et avec les consultants en recrutement les plus à même de recommander des profils pertinents. Ex DGA Europe de Meetic pendant 7 ans, elle a ainsi été confrontée à la problématique du recrutement dans plus de 10 pays. C’est en 2014 qu’elle a décidé de se lancer, à son tour, dans l’entrepreneuriat.

3 clés pour recruter et fidéliser des profils d’exception

20 mars 2017

Les startups se battent pour recruter les meilleurs talents afin de constituer l’équipe de choc qui les mènera dans les pas des Stripe, Snap et BlaBlaCar. Mais dans un univers hyper concurrentiel, difficile de se distinguer. Alexandra Brun, Talent Acquisition Specialist chez Stuart, dévoile sa recette secrète pour séduire la crème de la crème des employés.

Dans l’univers hyper concurrentiel des startups, la réussite repose sur quelques ingrédients clés dont le recrutement des meilleurs talents fait partie. Aucune entreprise auréolée de succès ne peut se targuer d’avoir franchi les obstacles simplement à la force des poignets de ses dirigeants. Alors si le recrutement revêt une telle importance stratégique, la vraie question qu’il revient de se poser est : comment attirer et fidéliser les meilleurs talents pour mener son projet au sommet ?

Les réponses qui reviennent le plus fréquemment impliquent les concepts de marque employeur ou de culture d’entreprise. Ce sont des concepts pertinents mais leur impact est parfois moins évident à évaluer, surtout à court terme. Alors, pour pouvoir attirer des génies, encore faut-il pouvoir se mettre à leur place et anticiper leurs attentes relatives au travail. Chercher à attirer des licornes avec de la nourriture pour mouches est un non-sens complet. Vous avez donc le choix entre transformer la valeur perçue de votre entreprise aux yeux de vos futures recrues – et cela ne se fera pas sans un peu de douleur – ou vous rabattre sur des profils de seconde ligue.

Five young people running their developers startup company. Working in the house like business incubator. Standing and posing for group portrait in their office. Looking at camera and smiling. One of the founders wearing super hero cape and holding his arm raised. Shot with Canon EOS 5Ds.

Les talents dont vous avez besoin pour que votre société devienne le prochain Stripe, Snapchat ou BlaBlaCar sont ceux qui pensent out of the box. Leur esprit est rebelle et a soif de liberté. Leur créativité est sans attache. Et leur âme est libre. Nourrissez leur soif de liberté et ils vous le rendront au centuple ! Ne perdez pas votre temps (et le leur) en cherchant à les faire rentrer dans des postes classiques, avec une autonomie relative, des missions cloisonnées et des horaires rigides. A l’inverse, donnez-vous les moyens de vos ambitions et créez un environnement professionnel dynamique, adapté aux meilleurs talents.

Voici les trois commandements à appliquer pour attirer et fidéliser les hommes et femmes qui feront de votre entreprise un véritable empire :

1. Donnez-leur des responsabilités élevées et transverses

Les meilleurs talents sont au dessus de la moyenne, pas nécessairement parce qu’ils sont nés avec un QI supérieur (quoique), mais parce que leur soif de connaissance les conduit à nourrir leur esprit en permanence sur une diversité de sujets et de domaines. Ils peuvent ainsi se passionner avec autant de ferveur pour l’histoire de l’art, le code en Ruby, la génétique… que le design des années 60 ou la prise de parole en public.

Et de leur point de vue, c’est tout à fait cohérent : les compétences qu’ils en tirent se recoupent et se complètent. Ils se construisent au travers de multiples influences, montent en compétences sur des sujets variés et développent leurs soft skills. Dans le contexte du travail, leur savoir sur des sujets connexes leur permet de prendre de la hauteur, d’identifier les opportunités porteuses et d’accélérer leurs prises de (bonnes) décisions. C’est tout naturellement qu’ils apportent leur touche personnelle aux missions qui leur sont attribuées, ils portent un regard différent sur les projets grâce à la somme des informations qu’ils ont précieusement glanées en dehors du boulot.

“Ils apportent leur touche personnelle
aux missions qui leur sont attribuées
et portent un regard différent sur les projets“

Mais attention : donnez-leur des tâches répétitives à reproduire sur un temps long et leur enthousiasme fanera comme une fleur sous un néon industriel. À l’inverse, misez sur leur polyvalence, faites-les travailler sur des projets transverses et donnez-leur des responsabilités qui sortent de leur périmètre initial : ils multiplieront par dix la valeur du travail attendu. C’est en leur témoignant votre confiance que vous allumerez le feu de leur motivation intérieure.

2. Favorisez la flexibilité et optimisez les conditions de travail

Vous décuplerez la créativité de vos meilleurs éléments en donnant à leur esprit suffisamment de liberté pour qu’il aille se nourrir ailleurs et revienne enrichir votre projet avec des idées encore plus innovantes et disruptives. Les nouveaux modes de travail sont généralement les plus plébiscités par les top talents : temps partiel, freelance, télétravail…

Cela s’explique, pas uniquement parce qu’ils aspirent à un confort de vie particulier – même si cela y contribue bien sûr – mais surtout parce qu’ils ont conscience que leur performance est optimisée en travaillant de façon intense et fragmentée sur une problématique. La fertilité de leur esprit est en effet accrue lorsqu’ils ont le choix du quand / où / comment ils abordent une tâche à accomplir.

Close up of a young woman sitting in kitchen and going through her financials

N’ayez pas peur de leur offrir la possibilité de travailler de chez eux – à minima à temps partiel – et agencez dans vos bureaux des espaces qui favorisent l’efficacité et la concentration : bulles colorées pour les brainstorming créatifs, salons lounge et spacieux pour les meetings, espaces relaxants et épurés pour les sessions de réflexion intense…

Décloisonnez les frontières entre lieu de travail et domicile : créez un lieu où chacun pourra se sentir comme chez lui avec, par exemple, un frigo rempli de fruits sains et bio, des salles de jeu et de repos, ou encore un jardin pour se réoxygéner les neurones entre deux réunions.

3. Récompensez-les de façon originale et personnalisée

Quelque soit leur séniorité, les salariés ont besoin de trouver du sens dans ce qu’ils font – d’où l’importance pour eux de comprendre et ressentir comment leur travail sert la vision globale de l’entreprise – et seront d’autant plus engagés que leur contribution sera reconnue. Alors pour impliquer vos employés sur le long-terme, il est crucial de multiplier les leviers de reconnaissance à leur égard et de les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur.

“N’hésitez pas à multiplier les leviers de reconnaissance
et les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur“

Soyez créatifs car de multiples formes peuvent être envisagées : écrite ou orale, privée ou collégiale, monétaire ou symbolique, etc. A fortiori pour encourager les meilleurs profils, il convient d’offrir un package salarial personnalisé et différenciant. En ce qui concerne le salaire, un profil de première ligue devrait logiquement être rémunéré sur la fourchette haute des prix du marché. En effet, un excellent employé produit plus et mieux que deux employés ordinaires donc même en le rémunérant au dessus de ses pairs ayant une qualification équivalente, le calcul reste profitable à l’entreprise…

Les bonus jouent aussi dans l’équation et doivent être pensés pour récompenser l’engagement des collaborateurs : voyages, coaching, formations sur-mesure, temps off à des périodes importantes de la vie (naissance…) ou encore opportunités de bénévolat sont hautement valorisés par les talents les plus en vue.

Portrait of happy young successful businesswoman celebrate something with arms up. Happy woman sit at office and look at Computer/ laptop. Positive emotion. Big deal, promotion, lottery win or discount concept

Ainsi, puisque les meilleurs profils bénéficient aujourd’hui d’un choix pléthorique d’opportunités professionnelles, il convient pour les attirer de créer un environnement qui sort de l’ordinaire. Gardez en tête cette règle simple : plus le contexte de travail est exceptionnel, plus les talents exceptionnels auront envie et plaisir à y évoluer.

C’est de cette façon que vous réussirez à vous entourer d’une armée d’hommes et de femmes brillants, engagés dans la durée à bâtir le succès de votre entreprise. Voyez plus grand, cassez les schémas préétablis, donnez des responsabilités et attendez-vous à ce que vos collaborateurs donnent le meilleur. Bien souvent, montrer à ses salariés qu’on leur fait confiance est la meilleure façon de révéler tout leur potentiel. Et c’est ainsi que la magie opère…

par Alexandra Brun

Comment motiver la “bof génération” ? Passer le relais, oui mais à qui ?

13 mars 2017

Coincés entre des baby boomers en départ à la retraite et une génération Y en pleine explosion, les enfants de la génération X seront bientôt aux commandes. Qui seront ces dirigeants de la “bof génération” et à quoi doivent ils s’attendre ?

Publicis bashing : passer le relais, oui mais à qui ?

La critique de la politique de transmission (enfin résolue) du dirigeant du leader français de la pub, Maurice Levy, a ses limites : où sont les quadras et les jeunes quinquas susceptibles d’inspirer confiance à un briscard du capitalisme français ? La génération X est censée prendre les commandes d’une France qui a soif de leaders bienfaisants… mais la relève manque à l’appel.

Nés entre 1960 et 1980, coincés entre les baby-boomers et les fameux Y, nous formons un ventre mou générationnel, bourré de qualités, mais assez désespérant. Enfants d’une transition sociale majeure, nous vomissons le paternaliste, sans pour autant proposer une alternative managériale viable.

Le défi du leadership

Au-delà de la taille des entreprises, le leadership est notre plus grand défi. Enfants des premiers bobos (tendance « flower power »), la notion même de chef représente tout ce que nous détestons : l’autoritarisme, la partialité et les privilèges. Rebelles par omission, les responsabilités nous font l’effet d’une patate chaude qui ne mérite qu’une chose : être balancée à la génération suivante, notablement encensée par les médias (elle).

Notre problème est l’engagement. Notre cynisme masque notre peur. Comme dirait maître Yoda, notre seul véritable éducateur, fondamentalement embivalents nous sommes. À la direction des entreprises, nos hésitations exaspèrent et libèrent le passage à quelques opportunistes sans foi, ni loi, ni maturité.

L’étymologie du mot ambition devrait pourtant nous rassurer : ambi (deux), ition (mouvement). L’ambition, c’est progresser sur les deux plans : matériel et spirituel. L’ambition vraie associe donc étroitement business et développement personnel, croissance économie et solidarité, etc.

L’entreprise de soi

Comment accompagner cette génération à se positionner, prendre des responsabilités et à s’autoriser sa vision créatrice ? “Nous avons besoin d’approches personnalisées, pour trouver du sens à notre vie”, me répondaient il y aq quelques jours deux managers, lors du vernissage d’une boutique de jambon, rue des Martyrs à Paris ! Logique : selon Paul Diel – fondateur de la psychologie de la motivation – le désir essentiel en chacun est la transformation personnelle guidée par le sens à l’action.

L’auteur, encensé par Einstein, donne un conseil : cultiver la conscience de soi. Elle permet de démasquer les fausses motivations, les faux motifs à l’action, qui génèrent l’hésitation. Se faire accompagner facilite alors l’observation intime, l’introspection : un “phénomène biologique transformateur”, selon l’auteur ! La tolérance à la frustration augmente. Grâce à la patience, le candidat à l’entreprise de soi accumule de l’énergie. Celle-ci renforce sa lucidité. Les obstacles sont alors plus clairement pensés : leur franchissement est facilité.

Cet effort constant favorise une vie véritablement personnelle : l’individu porte son point de gravitation en lui-même (et moins dans le regard des autres). La transformation de soi est durable : elle porte le moyen de contrôle en elle-même.

Assumer cinq contraintes existentielles

L’écrivain américain Irvin Yalom définit cinq contraintes existentielles (profondément liées au fait d’être humain) : cinq chantiers permanents, incontournables pour être une femme / un homme debout dans sa vie.

La contrainte de finitude : accepter d’être mortel, tolérer que les choses ont une fin, reconnaître les limites.
La contrainte de solitude : accepter d’être seul, par nature singulier et atypique, porte d’accès à la liberté.
La contrainte de responsabilité : se reconnaître responsable de sa valeur, de ses émotions et de ses actes, s’engager dans la vie, se positionner. Sortir d’un monde intérieur infantilisant et culpabilisant, fait d’interdits (massifs et définitifs). Bref, trouver son centre de gravité en soi-même (et non dans le regard des autres).
La contrainte d’imperfection : accepter d’être imparfait, poser un regard positif sur soi et sur sa vie (bienveillance), être son meilleur ami, s’aimer jusque dans ses défauts, déceler la beauté et la dignité en soi, s’émerveiller de ses talents, dont les plus spectaculaires sont le fruit de nos fragilités et des épreuves traversées.
La contrainte de sens : construire le sens aux différentes étapes de sa vie.

Piliers de la terre

Génération douce, nous nous préparons à prendre la relève, à être à notre tour des piliers de la terre. Nous découvrons de nouveaux verbes : se reconnaître, se positionner et s’affirmer. Courage camarades ! Avec calme, sensibilité et détermination, ayons le courage d’être. Ensemble, nous pouvons y arriver. Les Y, bourrés de talents et d’espérance, ne le feront pas sans nous : ils ont le pouvoir de changer le monde, nous avons le devoir de le préparer pour eux.

par Matthieu Langeard

LA FONCTION RH, C’EST TROP DE « R » ET TROP PEU DE « H »…

11 juin 2016

A quoi ressemblera le DRH de demain ? Quelles seront ses missions et à quels nouveaux défis devra-t-il faire face ? L’éditeur de logiciels SAP SuccessFactors et le cabinet de conseil The Boson Project ont présenté ce jeudi 9 juin une étude d’envergure menée auprès de 1300 répondants, dont 40% de la fonction RH.

Intitulée « Le magicien de l’humain : turbulences et renaissances de la fonction RH », celle-ci a pour objectif de dresser un état des lieux et d’esquisser le portrait du DRH de demain.

D’un côté, un Comex duquel le DRH est encore souvent exclu. De l’autre, des évolutions sociétales qui poussent les organisations à se transformer en profondeur. Entre les deux, un DRH censé piloter le changement, mais dont la fonction reste souvent cantonnée à la gestion de la paie et aux relations sociales… Enfin, au centre, le capital humain, ce « premier actif » ou « or noir » dont Emmanuelle Duez, fondatrice du Boson Project, tient à souligner l’importance lors de la présentation de l’enquête, dont voici les principaux enseignements.

La RH : une fonction en mutation

Insuffisamment valorisée : 73% des personnes interrogées ont la sensation que la fonction RH n’est pas reconnue à sa juste valeur. Parmi les explications figure l’éclatement de la fonction, qui nuit à sa visibilité : 36 % pensent des DRH qu’ils sont plutôt « des négociateurs du CE au CHSCT qui passent leur vie à polémiquer » et 19% les considèrent plutôt comme « des avocats le nez plongé dans le Code du travail ».

Un sous-marin au service de la direction : Fantômette, Narcisse ou Robin des Bois ? Entre ces trois héros, 64% des répondants identifient volontiers le DRH à une « Fantômette au service de la direction générale », voire un Narcisse autocentré (12%) ou, pour les plus bienveillants, un Robin des Bois (11%). « La fonction RH aujourd’hui, c’est trop de R et trop peu de H » analyse Laurent Choain, Chief People et Communication Officer de Mazars, qui a contribué en tant que grand témoin à cette enquête. Bonne nouvelle : la fonction RH, consciente de ses limites, est en train de se réinventer : 74% des sondés pensent qu’elle se trouve dans une phase de transition.

Se recentrer sur le cœur de métier

Replacer l’humain au centre, « être humaniste mais pas naïf » selon les termes d’Olivier Lajous, ancien DRH de la Marine nationale. Le DRH doit se concentrer sur son cœur de métier : les hommes. Et du cœur à l’amour, il n’y a qu’un pas que Marianne Urmès, responsable des enquêtes chez Boson Project, n’hésite pas à franchir lorsqu’elle dépeint un « DRH jardinier dont le rôle est de faire grandir ses plantes, avec amour et bienveillance ». Un besoin de revenir aux fondamentaux identifié dans l’étude, qu’Emmanuelle Duez résume ainsi : « L’idée est de recréer du lien et de passer d’un système de la contrainte à un système de la confiance ». Reste que le DRH se heurte à trois écueils : le manque de pouvoir (42% des sondés), le manque de temps (33%) mais aussi, plus grave car difficile à décréter, le manque d’empathie (31%).

Et demain ?

A la question « Quel est le futur plus grand défi RH à vos yeux ? », les réponses sont assez diverses mais 26% des personnes estiment que l’engagement des collaborateurs est le principal enjeu. Viennent ensuite la transformation digitale (15%), la diversité (13%), la cohabitation des générations (12%). Lorsque l’on entre dans le détail, trois préoccupations concrètes arrivent en tête : l’obsolescence des compétences (« La fin du « HEC for life », précise Emmanuelle Duez), la création de lien entre collaborateurs de tous âges, de toutes cultures, éparpillés (internationalisation, télétravail …) mais aussi plus individualistes, et enfin la question du sens. « Sens, transparence, reconnaissance et confiance sont les moteurs de la génération Z » précise Marianne Urmès. Une génération qui, selon Laurent Choain, « n’attendra pas qu’on lui transmette, mais qu’on lui permette ». Les arrières grands-parents qui ont fait mai 68 apprécieront.

Ces méthodes de recrutement qui n’existaient pas il y a 10 ans

14 mars 2016

En suivant les évolutions de la technologie, le recrutement a évolué. Nous le voyons au quotidien avec les clients que nous accompagnons, il peut être difficile de s’y retrouver entre les différentes méthodes qui ont émergé, et de nouvelles plateformes apparaissent tous les jours. Petit tour d’horizon des grandes méthodes qui ont pris leur envol en 10 ans, que nous avons expérimentées nous-mêmes au sein de 231e47 ou en accompagnant des grands groupes.

Réseaux sociaux

Vous ne vous imaginez plus recruter sans eux, et pourtant ils ne faisaient pas encore vraiment partie de votre vie il y a 10 ans. Il s’agit bien évidemment des réseaux sociaux. En 2006, LinkedIn ne s’était pas vraiment développé à l’international, Facebook n’avait pas lancé ses pages entreprises, Twitter était à peine naissant. Les recruteurs n’avaient pas ma même opportunité d’utiliser le sourcing pour toucher les candidats passifs, les entreprises ne pouvaient pas construire de marque employeur en dehors de leur site web, la conversation entre les candidats et les entreprises n’existait pas. Vous ne pouviez pas avoir de données sur votre communauté de candidats ou sur différencier votre discours en fonction de votre public. Les réseaux sociaux se sont profondément ancrés dans les pratiques de recrutement en les transformant radicalement, et vont continuer à les transformer alors que de plus en plus de nos clients cherchent des façons innovantes d’utiliser les réseaux sociaux et de transcender leur usage initial.

Le pouvoir au candidat

Imaginez un monde où le candidat a plus de pouvoir que le recruteur. Ce monde existe, d’une part à travers le développement de la transparence comme sur Glassdoor, d’autre part à travers la création de plateformes comme woo.com. En termes de transparence, nous aidons les entreprises à trouver comment motiver vos collaborateurs satisfaits à laisser leur avis sur Glassdoor, mais aussi à répondre aux avis négatifs de façon pertinente pour nourrir votre marque employeur. Comme l’a montré l’étude HRIdea, les entreprises sont encore peu proactives sur Glassdoor, alors que de mauvais avis peuvent dissuader un candidat de postuler.

Sur woo, les profils techniques comme des développeurs, pénuriques aux Etats-Unis, se créent des fiches anonymes (parce qu’ils n’ont pas envie que leur employeur les retrouve) avec leurs compétences et surtout leurs exigences en termes de salaire, de poste, de comp & ben… Les recruteurs ne voient alors que les fiches qui comprennent des exigences auxquels ils peuvent répondre. Le candidat, très sollicités par les cabinets de recrutement savent ainsi qu’ils ne recevront aucune proposition qui ne leur conviendra pas. Prêt à devenir flexible ?

Entretien différé

L’entretien différé est de plus en plus utilisé par les recruteurs et apprécié des candidats. Pour vous rappeler comment ça marche, les recruteurs définissent des questions qui seront indifféremment envoyées à travers une plateforme dédiée à tous les candidats, qui répondent en vidéo. Les plateformes ont commencé à exploser récemment, lorsque les recruteurs ont cherché une solution permettant de sélectionner des candidats sans la difficulté d’organiser les entretiens dans leur agenda. L’avantage est incontestablement de pouvoir se faire une idée des candidats plus complète qu’au téléphone, puisqu’on peut aussi analyser leur langage corporel. Pour les candidats, l’entretien différé permet de répondre aux questions au moment où ils sont le plus à l’aise, dans un univers qu’ils connaissent sans le stress du face à face.

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recrutement

Géolocalisation, cooptation, job matching : le recrutement mobile en pleine action

Trouver un emploi près de chez soi, un emploi qui correspond à ses compétences ou recommander une relation… Ces trois tâches sont loin d’être nouvelles dans le processus de recrutement. Pourtant, avoir des applications mobiles qui y sont dédiés a changé la donne et permis leur explosion. Chacun de ces trois secteurs a été simplifié par le mobile : la cooptation a profité des réseaux sociaux pour s’appuyer en un clic sur tous les contacts de ses utilisateurs.

La géolocalisation a beaucoup gagné de la possibilité de localiser le mobile d’un utilisateur et de lui proposer des offres autour de lui. Le job matching, qui exploite la data pour proposer aux candidats les postes les plus appropriés. En les proposant sur mobile, les candidats peuvent exploiter leur temps creux pour trier les offres d’emploi. Partout, tout le temps, dans les transports ou au supermarché.

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Gamification & MOOC

Vous avez déjà eu envie de former un candidat à qui il manquait une seule compétence pour avoir le profil parfait ? Au contraire, avez-vous rêvé d’évaluer un candidat sur les tâches pour lesquelles il est réellement opérationnel ? Pour le premier cas de figure, vous pouvez lancer, comme Amazon, Facebook ou Google, des MOOC accessibles sur simple test de niveau d’entrée et sélectionner les meilleurs éléments parmi ceux qui sont allés jusqu’au bout du MOOC. Pour le second, des plateformes vous permettent de créer des défis à résoudre par les candidats (notamment sur des profils techniques comme les développeurs). Vous pourrez alors recruter parmi les candidats qui ont résolu les épreuves, avec la possibilité d’analyser la façon dont ils s’en sortent. Ces MOOC et serious game correspondent tous les deux à la même idée de mieux recruter, vous pouvez apporter de la valeur ajoutée aux candidats pour qu’il commence à apprendre ou jouer avec vous avant même d’intégrer l’entreprise.

A propos

jean-noel-chaintreuil- 231e47

Jean-Noel Chaintreuil est le CEO et fondateur de 231E47. Cette société accompagne les entreprises dans la définition et la mise en oeuvre de leurs stratégies d’acculturation digitale.

Par Jean-Noel Chaintreuil, CEO et fondateur de 231E47

Comment gérer la croissance humaine sans perdre son âme ni sa culture startup?

17 février 2016

culture-dentreprise

La traction, l’attraction, voilà comment peut se résumer la vie d’une startup. D’un côté il faut exécuter rapidement, générer du chiffre, gagner et fidéliser des clients, de l’autre, savoir être séduisant pour retenir et attirer les talents qui feront la croissance de demain, sans pour autant perdre son âme.

Back to the future….vous avez commencé seul devant vos codes, avec des amis ou associés dans l’espace de co-working du coin (oui tout le monde n’a pas de garage). Un jour, après quelques itérations, un pivot, vous empruntez la route du succès. La communauté est là, les clients, partenaires aussi, mais pour être « cash », il vous en manque justement. Alors vous levez pour grandir, partir à l’international, vous recrutez en masse pour soutenir votre développement.

En grandissant, votre startup se munit d’outils, de process, recrute de multiples profils, en un mot, se structure pour gérer la croissance. Oui mais voilà, plus on grandit, plus le poids de la structure s’impose à vous (réglementations, cadre légal, process RH), l’esprit d’innovation permanente s’étiole au profit de l’habitude, les relations inter-personnelles autrefois si fluides deviennent de plus en plus conflictuelles, la motivation de vos salariés tombe dans les chaussettes et vous n’avez qu’une seule envie, trouver le bouton « RESET » pour revenir au temps où « c’était mieux avant ».

Devant ce problème, quel startuper ne s’est pas posé ces questions : dois-je faire le deuil de ma « culture startup » au profit de la croissance ? Comment la gérer sans perdre l’âme des débuts ? Pas de panique ! Si chaque entrepreneur, leader et startuper connaît cette phase cruciale et critique de la vie d’entreprise, elle n’est pas une fatalité ! Le dire c’est bien, le démontrer c’est mieux. Alors voici quelques éléments de réponse pour relever le challenge de la croissance sans perdre son ADN.

Donnez du corps et de l’âme à votre startup !

L’âme de votre startup trouve son origine dans sa raison d’être. Belle formulation, mais en clair, ça veut dire quoi ? Posez-vous la question suivante : qu’est ce qu’elle veut apporter au monde ? Cette vision peut être créée par le fondateur ou l’équipe fondatrice. Elle peut aussi être formalisée au début de la vie de l’entreprise au cours d’un exercice collaboratif associant tous les membres de celle-ci. Il vous faut également définir vos valeurs d’entreprise, celles qui accompagnent son Histoire et jalonneront son développement. Si ce socle est primordial pour « engager » vos collaborateurs à vos côtés, il est également déterminant pour les nouveaux entrants.

Maintenant que vous avez la « vision », vous connaissez la mission, les valeurs de votre startup, vous pouvez répondre à cette question. En conséquence, les recrutements, les processus de décisions, les processus de fonctionnement, la distribution des rôles et des responsabilités, la construction de la structure et de l’organisation, tout viendra s’appuyer là-dessus.

Sachez garder le cap !

Vous devez rendre explicite votre vision pour pouvoir la partager : bâtir un projet partagé par les primo-collaborateurs et s’en servir de référence pour chaque recrutement. Il s’agit de poser clairement la vision de l’entreprise et de s’en servir comme boussole dans tous les processus de décision et d’action.

Détachez rôle et statut

Un membre de l’entreprise peut assurer plusieurs rôles, quelque soit son domaine de compétences de départ ou son titre (par exemple, les RH peuvent être distribuées dans les équipes opérationnelles, le contrôle de gestion aussi), cela implique de poser les zones de responsabilité, au moment du recrutement de quelles qualités a -t-on besoin chez un nouveau collaborateur…

Bannissez la compétition et privilégiez la coopération !

Les processus de décisions sont primordiaux à la culture de l’organisation : décider collectivement des processus de décisions collaboratifs dès le départ, permet de conserver un esprit de partage et de coopération lorsque l’entreprise grandit – Le travail sur les processus de décision, notamment les processus collaboratifs, permet de gérer la croissance dans le sens de soutenir la culture startup et en même temps, de rendre fluide, de donner la possibilité à chacun de développer son autonomie….

Pensez au mentoring !

Quand une nouvelle personne arrive dans l’entreprise, elle peut être mentorée, non pas par une autre personne, mais par toute une équipe, ce qui garantit qu’elle trouve toujours de la ressource collaborative.

Communiquez !

Les outils, même s’ils sont utiles, ne doivent pas remplacer votre engagement relationnel auprès de vos équipes. Soyez à l’écoute pour comprendre et aider, plutôt que pour répondre. Cette bienveillance fluidifiera les relations et la communication au sein de votre startup.

Article écrit par Patricia Guitton et Franck Joseph-Maurin, fondateurs de Mycelium Consulting

Comment optimiser son temps de travail malgré les interruptions ?

17 février 2016

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Dans un monde où les informations et les moyens de communication sont multiples il n’est pas surprenant que l’on puisse tous être sujets à une perte de productivité. Si de notre point vue l’utilisation du papier (impression, envoi, etc.) peut limiter notre productivité au travail et nous faire perdre notre temps, il existe d’autres coupables. Un sondage réalisé par Salary.com (« Wasting Time at Work ») en 2014 rapporte d’ailleurs que plus de 50% des interviewés confessent perdre ainsi plus d’une heure par jour dans des activités sans grand intérêt qui ne sont autres que :

Les réseaux sociaux (Facebook en tête)
Le surf sur Internet
Les interruptions permanentes des collègues
Les meetings à répétition sans ordre du jour clairement défini
Les chaînes email sans intérêt… Et sans fin !

Deux ans plus tard ces chiffres ne peuvent être que d’actualité. Mais comment lutter contre toutes ces interruptions pour être plus efficace et dans bien des cas pouvoir rentrer chez soi plus tôt ?

Réduire les interruptions : une question d’organisation et de stratégie

Inutile de couper tout accès aux réseaux sociaux. Près de 10% des personnes interrogées dans le sondage de Salary.com quitteraient leur job si des politiques d’accès à Internet trop restrictives sont mises en place. Certains refuseraient même une offre d’emploi qui régulerait leur accès Internet ! De plus, aujourd’hui, les smartphones, l’accès à l’Internet illimité, le free wifi… sont autant d’obstacles à une restriction de l’usage d’Internet et des réseaux sociaux. Autant laisser tout un chacun s’aérer l’esprit lorsqu’il le souhaite (et en a besoin). Les excès se voient assez rapidement.
Eviter les meetings improductifs. Avec l’appui des managers, il est plus simple de limiter et rendre les meetings plus productifs : définir un ordre du jour clair et précis, amenant l’établissement d’actions à venir par chacune des parties impliquées. Pour décourager les bavards, choisir un horaire de réunion réduit (ne pas dépasser 1h de réunion) ou sur un créneau stratégique (avant le déjeuner, en fin de journée). Autant de moyens qui peuvent assurer des meetings plus concis.
Limiter les échanges d’emails ou les mini interruptions à répétition. Après 2 ou 3 emails envoyés, après 2 questions posées dans la journée, une réelle discussion s’impose. Parler en face à face (ou à distance grâce à des outils de communication dédiés) sur un vrai laps de temps et non en plein milieu d’un dossier. Cela permet de clarifier les non-dits et évite les interruptions permanentes tout au long de la journée.

Optimiser le temps effectivement dédié au travail

Il semble illusoire d’espérer une disparition des interruptions « habituelles » qui ponctuent nos journées de travail. Un café à prendre ? Un commentaire sur les réseaux sociaux ? Un peu de shopping online ? Ces tentations existeront toujours… Il faut maintenant s’adapter et optimiser notre productivité. Et s’assurer que les meilleures conditions de travail sont à notre portée pour travailler de la manière la plus efficace possible. Une des solutions envisageables est l’automation.

Déjà prisée par des nombreuses entreprises elle fournit de bon résultats :

Plus de 75% des entreprises [1] ont implémenté un outil de CRM (customer relationship management)
Plus de 50% [2] un outil d’HRM (human ressources management)
Le marché de l’ERP représente désormais 10 Milliards de dollars [3].

On pourrait citer encore de nombreux autres exemples réussis d’utilisations de processus d’automation – que ce soit en Cloud ou sur site. Tout cela permet de gagner un temps précieux et d’optimiser notre journée de travail. Bien entendu il existe encore quelques activités qui ne sont pas largement concernées comme le fait de signer un contrat. En effet dans ce cas on en revient à des tâches qui font perdre énormément de temps. Imprimantes, scanners, fax, papier et crayon… Des aller-retours incessants, une perte de temps évidente qui rend la signature de contrat terriblement obsolète. 80% des managers et directeurs perdent jusqu’à 1h par jour à valider et signer des documents [4]. Intégrer de l’automation lors de l’approbation et la signature des contrats ou processus internes devient nécessaire. Car après tout, perdre du temps c’est perdre de l’argent mais c’est aussi perdre un temps que l’on pourrait consacrer à d’autres activités d’ordre personnel en quittant le bureau par exemple…

[1] DiscoverOrg Survey

[2] Forbes

[3] ReferenceforBusiness.com

[4] FreshBusinessThinking.com

L’auteur

Pascal Colin est Managing Director & VP Sales chezDocuSign.

Que coûte et que rapporte l’entreprise libérée ?

15 février 2016

Beaucoup d’entreprises traditionnelles pratiquent la « mobilité interne », mais combien parmi elles offrent à leurs « salariés de base » - un opérateur, un mécanicien, une caissière - d’évoluer vers des responsabilités dites « managériales » ? (Photo: Déborah François dans le film français de Pierre Rambaldi, "Les Tribulations d'une caissière", sorti en salles mercredi 14 décembre 2011.

Hyacinthe Dubreuil (1883-1971), le premier auteur français qui, dans les années 1930-1940 a postulé la liberté d’action de l’ouvrier comme le principe fondamental de l’organisation de l’entreprise, aimait citer un grand zoologiste du XIXe siècle :« Toutes les fois qu’un fait nouveau et saisissant se produit dans la science, les gens disent d’abord : Ce n’est pas vrai. Ensuite : C’est contraire à l’ordre et à la religion. Et à la fin : Il y a longtemps que tout le monde le savait ! ». En d’autres mots, il prévoyait que sa théorie de transformation radicale du lieu de travail serait d’abord reçue comme fausse ou dangereuse, et terminerait comme une évidence, voire, galvaudée (il considérait cette dernière possibilité comme la plus inquiétante).

Exemple d’évidence : la surperformance des entreprises libérées serait due à une réduction de coûts salariaux, conséquence du départ des cadres et de leur remplacement par des responsables payés à des salaires de non-cadres. Mais ce n’est pas si simple. « C’est vrai que chez nous, les team-leaders (animateur d’équipe), bien que bénéficiant d’une augmentation qu’ils conservent même au-delà de la période de trois ans pour laquelle ils ont été élus, ne sont pas payés comme les anciens encadrants », confirme Alexandre Gérard, PDG de l’entreprise libérée Chrono Flex. Mais « la masse salariale globale a augmenté », dit-il. Car les coûts salariaux sont gérés autrement. « On tente de ne laisser personne au bord du chemin », précise-t-il.

Ceci n’a pas beaucoup de sens de point de vue de l’entreprise traditionnelle. Mais justement, Chrono Flex n’en est pas une. Ses pratiques organisationnelles ne visent pas des performances financières, mais la satisfaction des besoins universels des hommes et des femmes qui y travaillent.

Mobilité professionnelle

Ce qui implique une mobilité professionnelle. Beaucoup d’entreprises traditionnelles pratiquent la « mobilité interne », mais combien parmi elles offrent à leurs « salariés de base » – un opérateur, un mécanicien, une caissière – d’évoluer vers des responsabilités dites « managériales » ? Combien de ces entreprises ont en leur sein des responsables comme Régis Marchetti qui explique que chez FAVI – la pionnière de libération d’entreprises en France -, « même avec un CAP, on peut diriger trente personnes ». Ailleurs, précise-t-il, ils ont des titres de « chefs d’ateliers », des diplômes. Leurs missions ne sont pas accessibles aux « simples salariés de base ».

PHILOSOPHES, LES ENTREPRISES LIBÉRÉES SONT CONVAINCUES QUE SI LEURS CO-ÉQUIPIERS ONT ENVIE D’INITIATIVE, ILS VONTDONNER LE MEILLEUR D’EUX-MÊMES ETRENDRE LEUR ENTREPRISE AGILE, CRÉATIVE ET INNOVANTE

Pas chez FAVI, ni chez Chrono Flex. Dans ces entreprises « libérées », si un opérateur ou un mécanicien souhaite se réaliser dans les activités de leader (responsable) et… est coopté par ses collègues, il peut satisfaire son aspiration. C’est d’ailleurs le cas de majorité de leaders dans ces entreprises. Quant aux anciens managers, ils ont eu la possibilité de se diriger vers d’autres missions qu’ils ont eues l’envie de mener au sein de l’entreprise, et ainsi de se réaliser également. Mais puisqu’à leurs salaires, l’entreprise doit ajouter les augmentations pour les nouveaux leaders, la masse salariale augmente.

Cette hausse des coûts n’est pas unique dans l’entreprise libérée. Prenons, par exemple, l’organisation des équipes terrain en « speed boats » autodirigées comme c’est le cas chez Chrono Flex, inspiré des « mini-usines » de FAVI. Chacune d’elle s’occupe des recrutements ou des investissements pour mieux accomplir la vision de l’entreprise.

S’autodiriger plutôt que d’être dirigés

La conséquence : de nombreux doublons qui « coûtent », en comparaison aux économies d’échelle obtenues par la centralisation des services de support (ressources humaines, informatique, etc..). Encore un paradoxe de point de vue de l’entreprise traditionnelle. Mais l’entreprise libérée ne s’inscrit pas dans une perspective purement comptable. Elle vise aussi à répondre aux besoins de ses salariés de s’autodiriger, plutôt que d’être dirigés.

Philosophes, les entreprises libérées sont convaincues que si leurs coéquipiers ont envie d’initiative, ils vont donner le meilleur d’eux-mêmes et rendre leur entreprise agile, créative et innovante : le Graal auquel toute entreprise veut parvenir.

Ce Graal est la résultante de l’environnement qui satisfait les besoins fondamentaux des salariés. On comprend pourquoi il échappe tant aux entreprises qui essaient de leforcer à coups d’investissements dans la R&D ou autres « programmes d’innovation ». Un salarié prendra une initiative non pas parce qu’il y est obligé par son contrat d’emploi, mais parce qu’il aura envie de le faire.

L’intérêt de l’entreprise

Ce n’est pas le cas de tous les salariés. L’entreprise libérée n’est pas un monde de « Bisounours ». A côté de la possibilité de décider, de se réaliser et de prendrel’initiative, il y a aussi l’autodiscipline – l’exigence et la responsabilité d’agir toujours dans l’intérêt de l’entreprise et de sa vision.

Cette exigence n’est pas du goût de tous. C’est normal. L’entreprise traditionnelle – qui a façonné les comportements de la majorité de salariés – est construite autour de pratiques individualisées, voire individualistes : le recrutement individuel, l’évaluation individuelle, la promotion individuelle, les primes individuelles.

Mais l’expérience des entreprises libérées françaises de la première génération (FAVI, SEW Usocome, Bretagne Atelier) et de la deuxième génération (Chrono Flex, Poult, IMATech, SYD Conseil, Biose) montre que la majorité des salariés accepte cette exigence. En d’autres mots, ils préfèrent s’autocontrôler plutôt que d’être contrôlés.

Tout ceci relève du bon sens, disent beaucoup de patrons. En effet, ils sont de plus en plus nombreux à considérer que faire confiance, révéler les dons des salariés, leur permettre de s’autodiriger relève du bon sens. C’est tellement évident qu’ils le disent tous.

Approche « silencieuse »

Mais si l’entreprise libérée relève du bon sens, libérer l’entreprise ne l’est pas du tout. « Lorsque vous annoncez d’une voix tonitruante ’Je vais mettre la confiance au cœur de l’organisation et vous allezdisposer d’une véritable liberté d’action !’’, vous délivrez une promesse qu’il vous sera très difficile de tenir », explique Alexandre Gérard. En effet « vous n’annoncez rien de moins qu’une transformation deculture au sein de votre entreprise, ce qui demande des années. Alors durant des mois, voire des années que vos équipiers resteront confrontés aux procédures, aux reportings et à leur petit chef, que diront-ils de votre promesse ? », ajoute-t-il.

Les patrons qui ont réussi à libérer leur entreprise ont privilégié une approche pas à pas, qu’Hyacinthe Dubreuil appelle « silencieuse ». Plutôt que de parler, ils ont démontré, par les actes, leur respect et leur confiance en leurs collaborateurs. Les actes, mieux que les mots, préparent le terreau favorable à la transformation. Par exemple, Michel Munzenhutter, chez SEW Usocome, a commencé par garer savoiture dans le parking des ouvriers et Jean-François Zobrist par murer la fenêtre qui « surveillait » l’atelier à partir du bureau du « grand chef ».

C’est une fois que les salariés ressentent le changement dans leur quotidien, dans la satisfaction de leurs besoins fondamentaux, à commencer par le respect et la confiance, et donc, dans leur bien-être, qu’ils commencent à croire en la libération de leur entreprise.

Isaac Getz (Professeur à l’ESCP Europe)

Entretien d’embauche : comment repérer un mauvais boss ?

26 novembre 2015

Les candidats oublient trop souvent que l’entretien d’embauche est aussi le moment pour voir si un manager est fait pour vous. Quels sont les signes qui révèlent qu’un manager vous correspond… ou pas ? Deux pros du recrutement nous disent tout.

La façon dont vous êtes reçu en entretien est la première chose à laquelle prêter attention pour cerner votre futur boss. Elle indique la manière dont il perçoit votre candidature. « Si un candidat est reçu en retard, dans une salle sans fenêtre dans laquelle il fait très chaud et qu’on ne lui propose pas même un verre d’eau, il peut s’interroger sur la façon dont il sera traité par son interlocuteur lorsqu’il sera salarié de l’entreprise, illustre Fabrice Coudray, directeur au sein du cabinet de recrutement Robert Half. Il ne s’agit pas de dérouler le tapis rouge mais de faire preuve d’un minimum de respect envers le candidat. » Accueilli dans des conditions peu favorables, il y a fort à parier que votre chef ne vous témoignera guère plus d’égard une fois dans les murs de l’entreprise.

« N’hésitez pas à questionner votre interlocuteur […] sur son histoire au sein de la boîte, la philosophie de l’entreprise ou encore le profil du candidat idéal. »

Management directif

La conduite de l’entretien est un second indicateur sur le mode de management pratiqué par votre potentiel N+1. Quand votre interlocuteur monopolise la parole, c’est un mauvais signe pour ceux qui aiment le management participatif. « Si un manager ne laisse pas de place au candidat pour qu’il puisse s’exprimer ou poser des questions alors qu’il est dans une position où il cherche une information, cela signifie qu’il ne donnera pas beaucoup de latitude aux personnes qu’il manage », suggère Stéphane Beder, consultant senior chez Selescope. Une absence d’écoute laisse présager un management plutôt directif qui vous offrira peu de liberté pour vous exprimer ou pour agir.

Convivialité ou pas

En fin d’entretien, n’hésitez pas à questionner votre interlocuteur : interrogez-le sur ses leviers de motivation, son histoire au sein de la boîte, la philosophie de l’entreprise ou encore le profil du candidat idéal. « Cela permet à ceux pour qui le relationnel est important au travail de vérifier si leur futur manager accepte de changer de casquette en étant interviewé à son tour, et s’il est prêt à se mettre au niveau du candidat », ajoute Fabrice Coudray. Il ne s’agit pas de faire un interrogatoire en règle, mais de tester le niveau d’ouverture de votre interlocuteur et d’en apprendre un peu plus sur le fonctionnement de l’entreprise.

Des passions communes

Toujours en fin d’entretien, sortez de la sphère professionnelle en le sondant sur les actions de convivialité mises en place dans l’entreprise : existe-t-il une équipe de sport en interne ? Des sorties culturelles sont-elles organisées ? « Ces questions permettent au candidat de déterminer s’il existe une compatibilité non seulement professionnelle mais aussi personnelle avec l’interlocuteur et si des passions sont partagées », analyse Fabrice Coudray. Un manager qui a mis en place une équipe de football en interne ou qui s’entraînent avec ses collaborateurs pour un marathon sera un chef pour lequel le travail collaboratif est important. « Tous ces signes ne sont peut-être pas représentatifs à 100 % d’une personnalité, mais ils permettent d’esquisser un portrait du patron que l’on pourrait avoir », tempère Stéphane Beder.

Agnès Wojciechowicz