Category Archives: transmission d’entreprise

Comment calculer la « juste » valeur d’une PME

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Le « juste » prix doit permettre au repreneur de financer l’entreprise sans l’empêcher d’investir ou de maintenir son outil de production en état.

Le juste prix pour une entreprise indépendante, et donc non cotée, est un prix « raisonnable », c’est-à-dire un prix « raisonné ». Cela signifie que tous les prix sont recevables, à la condition d’être argumentés.

Mais alors, quels sont les arguments qui « tiennent », en pleine négociation ? A cet égard, je ferai une première observation destinée aux acquéreurs. La transmission de PME est un marché où les opportunités correspondant exactement aux critères de recherche souhaités sont rares. Quand on tient une « bonne » cible, il faut s’y accrocher… et accepter de rester ouvert dans la discussion sur le prix. Si un problème survient, marquez clairement et calmement votre désaccord et ajoutez la phrase « on va trouver une solution ». De cette manière, vous ne vous braquez pas, tout en signifiant que vous souhaitez un compromis acceptable. Dites-vous bien que la plupart des cédants d’entreprises n’ont aucun repère, car c’est la première fois qu’ils vendent leur entreprise et qu’ils testent en permanence votre résistance.

Aux vendeurs, je dirai qu’il n’y a pas un seul prix pour une entreprise mais qu’il existe, autour d’un montant pivot, autant de prix que de repreneurs. Il ne faut donc pas s’arc-bouter sur un montant précis issu d’une étude théorique ou d’une conviction impérieuse.

Les expertises financières usuelles qui conditionnent la plupart des évaluations de PME, telles que la méthode patrimoniale et celle de la valeur du rendement, sont imparfaites et insuffisantes. Il ne faut pas les prendre pour vérité absolue et il convient de les compléter par une investigation approfondie des « qualités » de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « capital immatériel », ou, plus prosaïquement, le fonds de commerce.

Déterminer un prix « limite »

Pour mettre tout le monde d’accord, je préconise de procéder à une approche pragmatique à partir d’un simple calcul arithmétique de bon sens. Prenons l’exemple d’une entreprise dont le propriétaire estimerait la valeur à 1,5 million d’euros, alors que l’acquéreur n’en proposerait qu’un million. Supposons que cette entreprise dégage un résultat d’exploitation moyen de 300.000 euros, qu’elle dispose d’une trésorerie excédentaire de 100.000 euros et que, par ailleurs, le cash apporté par le repreneur soit de 200.000 euros. Comment peut-on, dans ces conditions, estimer le prix « limite » ?

 L’acquéreur va se servir de trois instruments pour financer sa reprise : le cash qu’il apporte, l’emprunt qu’il va contracter et la trésorerie excédentaire de l’entreprise qu’il va « faire remonter » après la cession. Afin de rembourser l’emprunt d’acquisition, le repreneur va prélever une partie du résultat d’exploitation (REX) dégagé par l’entreprise, mais dans une limite raisonnable, afin de ne pas « assécher » l’entreprise et l’empêcher d’investir ou bien simplement de maintenir son outil de production en état.

Dans ce cadre, 60 % de prélèvement est une norme admise par tous. 60 % de 300.000 euros, cela fait 180.000 euros chaque année pour rembourser le prêt. Ce prêt ayant en général une durée de 7 ans, on ne pourra donc financer par l’emprunt que 7 fois 180.000 euros. Mais il faut aussi déduire de cette somme globale les intérêts de l’emprunt qui rémunèrent le banquier, soit, grosso modo, la valeur d’une des sept échéances. Conclusion : le prix maximal finançable est égal à 6 fois 60 % du REX, auquel il faut ajouter l’apport du repreneur et la trésorerie excédentaire. Cela nous fait alors un montant global limite de 1.380.000 euros.

Au-delà de ce prix, le repreneur ne pourra pas financer ; en deçà, le vendeur serait lésé. C’est ce qu’on appelle un point d’équilibre !

 

GILLES LECOINTRE, ÉCONOMISTE SPÉCIALISTE DU FAMILY BUSINESS

 

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Valorisation d’entreprise: La méthode des comparables

La valorisation permet de donner une valeur aux titres d’une entreprise afin d’en estimer son prix sur le marché dans le cadre d’une levée de fonds ou d’une vente. Il existe plusieurs méthodes afin de valoriser une entreprise. La méthode des comparables est l’une d’entre elles. Cette méthode est la plus simple et la plus rapide pour déterminer la valeur d’une entreprise. Comment fonctionne-t-elle ? Quels sont les avantages et les défauts de cette méthode ?

Le calcul de la valorisation d'une entreprise

Qu’est-ce que la méthode des comparables ?

La méthode des comparables permet d’évaluer une entreprise en la comparant avec un échantillon constitué d’entreprises aux caractéristiques comparables :

  • Même secteur d’activité,
  • Même taille,
  • Zone géographique similaire,
  • Même perspective de croissance
  • Etc…

Les entreprises de cet échantillon peuvent-être cotées en bourse, ce qui nous permet de connaître leur valeur (et donc de pouvoir la comparer). En langage financier, cet échantillon est appelé « Peer Group ».

Plus le « Peer group » est représentatif de l’entreprise à valoriser, plus la méthode des comparables sera précise, et donc la valorisation sera plus juste. Il est donc primordial de bien choisir l‘échantillon d’entreprises qui va servir de comparaison. Afin de sélectionner le meilleur échantillon possible, de nombreuses bases de données existent permettant de sélectionner les entreprises sur de nombreux critères précis comme le secteur d’activité, la taille, la rentabilité ou encore le marché visé.

Une fois l’échantillon réalisé, l’entreprise à valoriser est comparée à cet échantillon via l’utilisation de différents multiples de valorisation, des ratios qui mettent en jeux le chiffre d’affaires, l’actif net ou encore l’excédent brut d’exploitation et qui sont comparés par rapport aux autres tels que :

  •     Valeur d’entreprise / EBE
  •     PER (Price earning ratio): Capitalisation boursière / résultat net
  •     Capitalisation boursière / CA

Rappelons que: Valeur d’entreprise = capitalisation boursière + endettement – trésorerie.

Prenons pour exemple la société X. Considérons que l’échantillon séléctionné pour les comparables soit constitué des 3 sociétés suivantes, et que le ratio étudié est Valeur d’Entreprise/EBE

 La moyenne sectorielle étant de 8.45, nous pouvons affirmer que le multiple applicable à notre société X sera assez proche de 8.45. Ainsi nous pourrions en déduire que la valeur d’entreprise de la société X est sensiblement équivalente à 8.45 fois son EBE.

La méthode des comparables peut aussi etre utilisée avec un échantillon d’entreprises qui ne sont pas côtés en bourse. L’échantillon « peer group » est alors constitué d’entreprises de même secteur d’activité et de tailles comparables qui ont récemment fait l’objet de transactions de cessions-acquisitions.

Imaginons la société Y qui opère dans la téléphonie. L’année dernière, 3 sociétés semblables à Y ont été cédées. De la même façon, nous allons comparer certains ratios transactionnels pour les appliquer à Y.

Transactionnels

 De la même façon que précédemment, nous pouvons en déduire que la valeur de l’entreprise Y approche 6.53 fois son EBE.

Méthode des comparables calcul


Les avantages et les défauts de cette méthode de valorisation

Le principal avantage de cette méthode est sa simplicité d’utilisation. Les informations nécessaires pour pouvoir constituer le « peer group » ainsi que pour trouver les principaux ratios sont facilement accessibles et à faible coût.

Mais la méthode des comparables possède quelques limites dans son utilisation :

La première réside dans le choix de l’échantillon de comparaison. En effet, la fiabilité de la méthode dépend grandement du degré de compatibilité entre le « peer groupe » et l’entreprise à valoriser.

La seconde limite est que cette méthode utilise des multiples qui ne prennent pas en compte certains aspects non comptables comme les investissements en R&D, les avantages concurrentiels, les brevets etc… Au final, cette méthode de valorisation ne prend pas en compte le potentiel de croissance de l’entreprise. Cette méthode est donc plus difficile à utiliser pour les Start-up car leur valeur réside beaucoup sur les connaissances des fondateurs.

Cette méthode est à éviter en période de bulle ou de crise. Pendant une perdiode de bulle, les entreprises du Peer Group sont surévaluées. Il en sera donc de même pour l’entreprise à valoriser. Inversement en période de crise l’utilisation des comparables risque de donner lieu à une sous-évaluation.


Cette méthode, tout comme les autres méthodes de valorisation, n’est pas une science exacte, elle doit donc être utilisé avec précaution. Lorsque cela est possible, nous vous conseillons de combiner plusieurs méthodes de valorisation.

Quels arguments devez-vous utiliser pour convaincre les franchiseurs ?

Pour un franchiseur qui cherche à développer son réseau, le recrutement est une étape capitale.

Savoir convaincre un franchiseurPour un franchiseur qui cherche à développer son réseau, le recrutement est une étape capitale. Si les entrepreneurs sont en quête d’un réseau pour les accueillir, les franchiseurs eux aussi sont sélectifs et cherchent la perle rare, le profil idéal qui permettra une rentabilité rapide et un développement fort. Comment séduire son franchiseur ? Voici quelques pistes à suivre.

Le rapport franchiseur et franchisé, une sélection mutuelle

Vous qui cherchez un réseau de franchise à rejoindre, ne perdez jamais de vue qu’en face de vous, les franchiseurs eux aussi sont dans une démarche proactive afin de recruter les meilleurs candidats. La signature d’un contrat de franchise est donc comparable à l’aboutissement d’un processus de sélection mutuelle. Cette phase de sélection, c’est un peu une parade nuptiale. Il faut vérifier votre compatibilité réciproque, penser au début de la relation mais également avoir une vision sur le moyen et le long terme. En clair, tout bon franchiseur aura ses propres règles afin de retenir les meilleurs candidats. La solidité du réseau en dépend. Le casting doit donc être parfait.

Tout commence par un premier contact. Celui-ci peut se faire sur un salon dédié à la franchise, mais aussi par téléphone ou via l’envoi d’un message sur le site Internet. Ne loupez pas ce premier contact. Il est capital, car il va lancer tout le processus de recrutement. Si le franchiseur accroche à votre candidature, il y a fort à parier que le premier échange essentiel se fera par téléphone. Plusieurs franchiseurs n’hésitent pas ainsi à caler des rendez-vous de 30 à 45 minutes avec les candidats. L’objectif est de bien vérifier que ces derniers savent où ils veulent aller, sont bien conscients des opportunités mais aussi des risques qui incombent à l’entreprenariat en franchise. Si votre décision de vous lancer avec la franchise est claire, vous n’aurez pas de mal à passer ce premier filtre. Ensuite, le franchiseur pourra vous faire suivre une plaquette complète de présentation de son enseigne, ainsi qu’un dossier de mise en relation à compléter. Il pourra aussi vous expliquer la suite de son parcours de sélection : entretien, tests, etc… vous comprenez bien avec cette énumération des étapes que le recrutement est un véritable cheminement, et qu’il demande du temps ! Vous n’allez pas devenir franchisé du jour au lendemain, mais bien en plusieurs mois !

Les critères qui séduisent les franchiseurs

Faut-il obligatoirement avoir déjà créé une entreprise avant de se lancer en franchise ? Faut-il être un touche-à-tout, avec beaucoup de diplômes et de solides expériences ? Est-il indispensable d’avoir déjà travaillé dans le domaine du franchiseur ? L’âge moyen des franchisés à l’ouverture de leur premier point de vente est de 36 ans en 2015 selon les données de l’Enquête annuelle de la franchise réalisée par la Fédération Française de la Franchise (FFF). Auparavant, 75% des franchisés exerçaient une activité professionnelle salariée, et seulement 17% étaient à leur compte (commerçant indépendant, chef d’entreprise). La franchise est ouverte à tous, hommes et femmes. 40% des franchisés sont des franchisées. Enfin, côté études, si les profils avec un Bac +2/+3 constituent une grande partie des franchisés (41%), les franchisés issus d’une filière professionnelle diplômés d’un BEP, un CAP, ou un Bac pro représentent 30%. Tout le monde peut entreprendre en franchise, ne pensez pas qu’un diplôme (ou une absence de diplôme) sera automatiquement bloquante.

Retenez qu’il n’existe pas un profil type de franchisé, ni même une liste définitive de caractéristiques à posséder afin d’être le candidat idéal. Selon les réseaux, leur taille mais aussi leurs perspectives de développement, les critères surveillés ne seront pas les mêmes. Il existe toutefois quelques « traceurs » qui permettent de définir un bon franchisé :

  • Les candidats qui disposent d’un bon sens commercial sont naturellement plébiscités. La première compétence requise, c’est de savoir vendre. Et même savoir « se vendre ». De l’aveu même de certains gestionnaires de réseaux, ce n’est pas la connaissance du métier qui est recherchée en premier, mais bien cette aptitude à être tourné vers le client. Elle se travaille, mais si elle n’est pas présente d’emblée, les franchiseurs auront tendance à se tourner vers une autre personne que vous ;
  • Deuxième compétence dont vous devez disposer afin d’être un candidat intéressant : l’autonomie. Être autonome est indispensable lorsque vous entreprenez en franchise, car bien que vous soyez guidés par votre franchiseur, il ne sera pas à vos côtés 24/24 et 7 jours sur 7. Les profils « débrouillards » seront ainsi souvent préférés à des profils peut être plus complets mais qui nécessitent beaucoup trop d’accompagnement ;
  • Troisième caractéristique que vous devez posséder : la capacité de faire jouer le sens du collectif. Cela peut paraître contradictoire avec le point précédent, mais il s’agit en fait d’une caractéristique complémentaire. Travailler en équipe, c’est savoir accepter les ordres venus du franchiseur, mais aussi réaliser une véritable remontée d’informations et collaborer avec les autres membres du réseau pour avancer ensemble. Si vous rejoignez une franchise, c’est en partie pour la sécurité qu’apporte ce mode d’entreprise. Alors les profils qui ont tendance à rester dans leur coin et à « la jouer perso » ne sont pas compatibles. La franchise, c’est avant tout de l’échange et du partage ;
  • Faut-il également disposer de bonnes capacités financières ? Selon les réseaux, l’enveloppe dont vous disposez sera un critère plus ou moins important. Devenir franchisé entraîne des dépenses importantes. Si vous n’avez pas les capacités financières nécessaires afin de réaliser les premiers investissements, vous risquez de vous voir poliment remercié… Abordez ce point rapidement. Il devrait être évoqué par votre franchiseur très vite, car c’est un point de blocage fréquent.

Les nouvelles compétences que les franchiseurs recherchent

Les compétences que nous venons de lister, la plupart des chefs d’entreprise, qu’ils travaillent en franchise ou non, les recherchent lors de leur recrutement. Mais en franchise, il existe d’autres compétences que les candidats doivent posséder. Des compétences propres à la fonction de franchisé. Ainsi, il faut être doté d’un bon sens de la gestion. En devenant votre propre patron, vous allez devoir mettre la main à la pâte et gérer tant les aspects comptables, logistiques, commerciaux ou encore RH de votre point de vente. Il faut donc être prêt à découvrir de nouveaux métiers et à sortir de sa zone de confort. Cela ne se fera qu’à condition d’être un bon gestionnaire ! Si vous avez déjà tendance à vous laisser dépasser par quelques papiers qui traînent à la maison, travaillez sur ce point.

L’évolution technologique et la montée en puissance du digital poussent désormais les franchiseurs à rechercher des profils à l’aise avec les nouvelles technologies. Parce que la franchise repose notamment sur l’utilisation d’outils de suivi de la performance, de gestion des stocks, et que l’animation en point de vente a tendance à se digitaliser, il ne faut pas être réfractaire à cette vague numérique. Bien entendu, un franchiseur n’exigera pas de vous la maîtrise parfaite d’un logiciel en particulier ! La formation initiale, mais aussi l’accompagnement dans le temps sont là pour vous aider à monter en compétence.

Création d’entreprise : 8 formes d’ intelligence pour réussir

intelligence

De nombreuses personnes pensent qu’un QI élevé permet de réussir dans la vie et aussi lorsque l’on décide de créer une entreprise. Pourtant aucune étude ne l’a démontré. Au contraire, certains entrepreneurs ont abandonné leurs études tôt, ont misé sur la « débrouillardise » et leurs entreprises ont fonctionné et sont devenues prospères. Ils ont développé plusieurs formes d’ intelligence. Un entrepreneur doit posséder un large éventail de toutes ces intelligences. Mais quelles sont les intelligences qui peuvent contribuer à la réussite d’un entrepreneur ?

L’ intelligence logico-mathématique

L’ intelligence logico-mathématiqueElle démontre une capacité à calculer, analyser, observer et réfléchir de manière logique. L’entrepreneur qui dispose de cette forme d’intelligence aime résoudre des problèmes et travailler avec les chiffres. Il explore des modèles différents et des possibilités, fait des hypothèses et sait quantifier.
Grâce à sa manière d’analyser et de structurer, il peut élaborer et apporter des solutions précises selon le marché et les moyens de l’entreprise.

L’ intelligence verbale

Elle démontre une facilité à utiliser le langage et différentes langues. Elle permet à un entrepreneur de lire, écrire et s’exprimer plus aisément. Il sait aussi comment transmettre ses idées et comprendre ceux qui l’entourent.
Ces facultés lui permettent de convaincre des clients ou des financeurs, diriger une équiper ou écrire un business plan attrayant et convaincant.

L’intelligence intra personnelle

C’est l’aptitude à faire de l’introspection. L’entrepreneur doté de cette intelligence est capabled’identifier et de comprendre avec de plus grandes facilités ses forces et ses faiblesses ainsi que ses motivations, ses rêves et ses désirs.
Grâce à ces capacités, il peut optimiser la stratégie et la mise en œuvre de ses projets. Il est également capable de s’entourer de personnes ayant des compétences complémentaires et qui compensent ses faiblesses et ses zones d’inconfort.

L’intelligence sociale

L’intelligence socialeElle permet l’empathie, la tolérance et la coopération. Une grande intelligence sociale permet à l’entrepreneur de savoir comment réagir avec ceux qui l’entourent de manière efficace et d‘être capable de deviner les tempéraments, les caractères et les motivations de ses interlocuteurs.
Il est ainsi un bon négociateur et peut apporter des solutions aux divers problèmes de ses collaborateurs. L’intelligence sociale est caractéristique des leaders.

L’intelligence spatiale

Elle comprend la faculté de visualiser le monde mentalement et penser en trois dimensions. L’entrepreneur qui possède cette forme d’intelligence est capable de traiter l’information sous forme de graphiques et de schémas et imaginer des produits par exemple.
En marketing, cela permet d’inventer l’image de marque d’une entreprise ou d’un produit.

L’intelligence kinesthésique

C’est la capacité d’utiliser son corps pour communiquer ou s’exprimer. L’entrepreneur qui dispose de cette intelligence préfère plus s’exprimer par action que par les mots et a le sens du timing. Il possède une bonne coordination de ses gestes et aime la mise en scène.
Grâce à cet atout, il peut créer des campagnes pour de nouveaux produits et devenir un leader en combinant une théâtralité et une facilité à parler en public.

L’intelligence naturaliste

Elle permet une compréhension de l’environnement, de ses complexités et de tout ce que cela implique. L’entrepreneur ayant une intelligence naturaliste peut ainsi identifier de nouveaux marchés, anticiper les tendances et classifier les éléments d’une situation.
Il comprend l’environnement dans lequel il vit et est sensible aux évolutions qui l’entourent.

L’intelligence musicale

C’est la capacité de reconnaitre des musiques et d’être sensible à la musicalité des mots et des phrases. Cela permet à l’entrepreneur détenant cette intelligence de ressentir le rythme des événements et d’apprécier les sons ou le timbre de voix venant d’une personne. Il se fie à ce qu’il ressent.
Ces facultés peuvent lui permettre de bien écouter les personnes qui l’entourent et de mettre en place des événements.

Conclusion

intelligenceL’intelligence logico-mathématiques et l’intelligence verbale sont utilisées pour calculer le QI. Pourtant il ne faut pas négliger les autres formes d’intelligence qui sont autant utiles. Il est important également d’être prêt à relever des défis, à apprendre de ses échecs et à surmonter les obstacles grâce au travail et à la persévérance. Un bel état d’esprit, une motivation et le plus large éventail des formes d’intelligence vous donneront les clés pour être un bon entrepreneur.
N’oubliez pas de vous entourer de personnes ayant des capacités complémentaires aux vôtres. Vous disposez de plusieurs intelligences mais pas de toutes. Alors embauchez un salarié ou prenez un associé ayant des intelligences complémentaires, vos chances de réussir seront d’autant plus grandes.

10 Conseils à appliquer lors de la cession de son entreprise

mettre les autres en avant 

Céder ou transmettre son entreprise est un acte qui nécessite de l’expérience pour optimiser le montant que l’on percevra au final de l’opération. Le cabinet ACTORIA a ciblé dix recommandations à mettre en œuvre  lors de la vente de votre entreprise.  Nous les avons regroupées dans les trois grandes parties suivantes : être seul, ne pas préparer et mal conduire les négociations.

Tout d’abord, nous recommandons d’être accompagné dans le processus de vente et de savoir déléguer pour votre propre intérêt :

  • Déléguer pour développer

Cela permet de continuer à œuvrer au développement de l’entreprise pendant que les négociations se déroulent. La création de valeur ne connaît pas d’interruption.   Votre marché continue à être porteur et l’entreprise demeure capable d’améliorer encore son chiffre d’affaires et conquérir des parts de marché. De plus, votre capacité à rester aux manettes prouve la fiabilité de l’entreprise et augmente de fait la confiance des candidats dans le rachat d’une entreprise performante.

  • Déléguer pour un meilleur casting

En choisissant de vous entourer d’un cabinet de conseil en fusions-acquisitions ou d’une banque d’affaires vous faites le choix de faire confiance à des professionnels expérimentés. Ayant un réseau européen de 8 000 repreneurs, ACTORIA permet de diffuser votre offre à un large panel d’entrepreneurs et d’entreprises candidates à la reprise par une approche « multicanal ». De plus, l’expérience professionnel de nos consultants permet de sélectionner les candidats aux profils professionnels et capacités financières adéquates.

  • Déléguer pour protéger

La confidentialité est une donnée essentielle dans le processus de vente. Sur votre marché, rendre public vos projets peut affaiblir votre entreprise face à vos concurrents, fournisseurs et clients. Cela peut entacher la réputation de fiabilité de vos produits ou services sur la durée et ainsi détourner votre clientèle, valeur essentielle du montant de la transaction finale. De plus, en vous plaçant en première ligne avec les différents acteurs de la transaction vous rendez de fait public vos démarches aux yeux de vos concurrents.

  • Déléguer pour préparer la transition

S’il n’est pas conseillé d’évoquer votre décision de céder l’entreprise au sein de l’ensemble des salariés dans un premier temps vous ne devez pas vous isoler au sein de l’entreprise mais au contraire placer et organiser des hommes (ou femmes)  pour la gestion de l’entreprise ou des relais de décision et compétences. En effet, ceux-ci ou celles-ci vous épauleront lors des moments de difficultés liées à la cession et plus important encore ils ( ou elles ) vous seront précieux lors de la transition avec la nouvelle équipe dirigeante. Ainsi, cette nouvelle organisation vient augmenter la valeur finale de la transaction.

 La seconde catégorie des erreurs à éviter lors de votre cession : les manques de préparation.

  • Se préparer soi-même

Vendre son entreprise est un acte délicat puisqu’elle représente pour vous les réussites et difficultés qui ont jalonnées votre parcours professionnel sur les longues années précédentes. Il s’agit alors de gérer du mieux possible émotionnellement, ce moment majeur qui conditionnera la suite des évènements. L’entrepreneur cédant connaît un certain vide dans son agenda. Les tracas et difficultés liés à la gestion d’une entreprise peuvent créer un vide pour vous-même avec des conséquences sur votre entourage. Préparez-vous donc psychologiquement et réfléchissez au préalable à vos futurs défis et activités, une fois la cession effectuée.

  • Préparer l’entreprise

Tout comme vous avez toujours su commercialiser vos produits et/ou services, il s’agit désormais de faire en sorte que votre entreprise se présente sous ses meilleurs jours pour attirer des propositions de reprise nombreuses et pertinentes. Pour cela, vous devez constituer un dossier de présentation de votre entreprise solide et pertinent pour afficher les atouts, faiblesses et les axes de développement possibles de votre entreprise pour être armer lors des négociations. Cette réflexion pourra déboucher sur des conseils dits stratégiques de réorganisations de d’amélioration des faiblesses détectées en amont de la transaction.

  • Préparer l’après-cession

La valeur de l’entreprise lors de la transmission dépend des risques encourus au moment de la transition, pour le repreneur. Ainsi, le cédant doit déminer les éventuelles frictions pour valoriser la transaction en évitant que le changement de dirigeants n’affecte les relations avec les clients, les fournisseurs et les salariés de l’entreprise cédée. il est d’usage que le cédant reste un certain laps de temps pour faciliter la transition.

IL sera aussi nécessaire, d anticiper et d’optimiser les aspects fiscaux et patrimoniaux de l’opération pour réduire au maximum l’imposition finale.

Enfin, la manière de conduire les négociations va être un élément déterminant autant pour accélérer le timing de la transaction que pour fixer le prix final.

  • Volonté de cacher

Les différents candidats sélectionnés pour reprendre votre société ont besoin d’avoir accès à tous les documents financiers et juridiques pour avancer dans le processus de la vente. Le fait de dévoiler progressivement des éléments est à votre avantage et vous permet de préserver la confidentialité de l’opération. Le fait d’être intègre quant à la présentation de son entreprise est une condition sine qua non pour mener à bien les négociations. Les moindres doutes au cours des différentes étapes du processus ralentiront ou pire annuleront le processus de vente engagé.

  • Manquer de flexibilité

Les demandes des candidats à la reprise peuvent être nombreuses. Reprendre une entreprise n’est pas un acte anodin. Le repreneur devra être certain de faire le bon choix et d’avancer en toute sérénité. Il est, ainsi, conseillé de fournir à ceux-ci tous les documents dont ils ont besoin pour accélérer leur décision et leurs démarches. Est souvent souhaité une période de transition pour accompagner le passage de témoin entre les deux équipes dirigeantes, ainsi le fait que vous soyez disponible pour aider le repreneur à développer l’entreprise permet de valoriser l’offre et vos rapports avec les candidats à la reprise.

 

  • Ne pas se précipiter en signant des papiers inappropriés. (L.O.I, exclusivité, promesse)

Lorsque le meilleur repreneur possible est déniché, il est recommandé d’accélérer le tempo des dernières étapes surtout lorsque la recherche des candidats a été longue. Quatre documents vont alors venir rythmer l’avancement du processus de vente. La lettre d’intention (L.O.I) pour se lier juridiquement tout en pouvant à tout moment freiner les discussions, le protocole d’accord qui entérine le prix de vente, la garantie de passif pour face à d’éventuelles dettes antérieures à la cession qui apparaitraient, et enfin l’acte de cession qui achève le processus de vente avec le transfert définitif des titres appelé « CLOSING ».

Là aussi se faire accompagner vous permet de faire face à toutes les éventualités dans ce domaine juridique.

 

Voici donc les recommandations et erreurs à ne pas commettre quand on a décidé d’aborder ce processus de cession ou de transmission de son entrepris e, qui est un acte aussi important que la création et la vie de l’entreprise, vécue précédemment par vous-même dirigeant d’entreprise.

Par Luc BRZUSTOWSKI

Pour réussir, changez votre business model au bon moment

Se réorienter est un art qu’il faut savoir maîtriser.

 

Modifier son concept d’origine et réorienter son business-model en cours de route, de nombreuses entreprises sont amenées à le faire par nécessité ou pour survivre tout simplement. Pour s’adapter à un environnement concurrentiel fort, pour saisir de nouvelles opportunités ou pour faire évoluer une idée de base médiocre, se réorienter est un art qu’il faut savoir maîtriser.

Lorsqu’une entreprise ne tourne pas rond, elle doit pivoter

Entre une idée d’origine et sa concrétisation, les entrepreneurs le savent, le chemin est semé d’embûches. Un parcours du combattant ? Un peu. A force d’échanges avec des conseillers, banquiers, experts et autres développeurs, la remise en cause peut parfois s’imposer. Quand ce n’est pas l’entourage, alors c’est l’environnement de l’entrepreneur, le cadre légal ou encore un événement qui vient tout faire basculer.

Du virage radical au tâtonnement qui permet de trouver sa voie, le terme « pivoter » a fait son apparition. Alors si vous êtes entrepreneur, gardez en tête qu’un bon business plan et toutes les études de marché que vous allez faire sont là pour vous rassurer (et rassurer les parties prenantes), et donner une direction à suivre, mais ces informations ne constituent en rien une garantie sur l’avenir. Le modèle économique d’une jeune entreprise comme celui d’une société déjà installée est un concept mouvant, qui doit évoluer en tenant compte de tous les retours captés, du feedback client à l’environnement économique.Pivoter, c’est lorsque vous modifiez un élément fondamental du business-model : il peut s’agir d’un élément simple mais déterminant (le prix des produits) ou d’un élément plus complexe (il manque des fonctionnalités indispensables à votre produit, ou le canal de distribution que vous souhaitez utiliser n’est pas encore mature par exemple).

Lean Start-up : comment s’améliorer en continu ?

Il est temps pour les entrepreneurs d’arrêter de reposer leur développement sur des présupposés, et d’accorder une confiance excessive dans les outils et méthodes « performants ». Ce qu’il faut, ce sont des bases solides, des convictions et des croyances, mais aussi la capacité d’entendre les critiques et retours des différents interlocuteurs pour s’ajuster en permanence. Certains ont théorisé ce besoin d’amélioration continue en matière d’entrepreneuriat. Ainsi, Eric Ries, auteur de « The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses » explique qu’il faut utiliser le développement par la clientèle, c’est-à-dire tester les hypothèses liées au business model, confronter les idées à la réalité.

« Utilisez cette méthode pour améliorer ou compléter une offre que vous êtes déjà capable de vendre, ou pour valoriser un actif solide que vous possédez déjà » confie Thomas Guyon, ancien directeur d’incubateur et entrepreneur, dans les colonnes de Frenchweb. « Il faut créer un business à partir de blocs que l’on possède déjà (et s’il n’en fallait qu’un, je dirais qu’il faut mieux posséder déjà le canal de distribution), et non pas à partir d’un canvas vide ! ». Le concept de Lean Start-up est en effet vivement critiqué car si la construction par itération semble une bonne chose, il n’en reste pas moins essentiel d’avoir une bonne idée de base.

Pivoter et avoir une vision à long terme : mission impossible ?

Si l’étincelle du départ ne suffit pas à faire vivre un projet, et qu’il faut affiner, tester et encore modifier une idée, rien de grave. Mais attention de ne pas devenir une girouette. Le terme « pivot » n’est pas retenu par hasard. Voici la définition du terme pivot selon le dictionnaire Larousse : « Base, soutien essentiel, ce sur quoi tout repose ; axe, clef de voûte autour de quoi tout s’organise ». Pivoter, ce n’est donc pas tout changer ! D’ailleurs, des exemples d’entreprises qui ont utilisé cette technique le prouvent. Covoiturage.fr (devenu BlaBlaCar) est aujourd’hui une entreprise à succès en ayant compris qu’il fallait pivoter et réorienter sa proposition commerciale. Mais il a aussi fallu de la patience et de la volonté. 9 années se sont écoulées entre les débuts et le succès du service de réservation en ligne, lancé en 2012 seulement alors que Covoiturage fut fondé en 2004 !

« La Lean Startup casse la vision, à trop vouloir mettre l’accent sur l’itération rapide autour de petit produit – et le retour très concret des utilisateurs potentiels » explique Guilhem Bertholet, patron d’Invox, agence de Content Marketing. « Nourrir une vision demande une approche long-terme, une sérénité dans la réflexion que la lean startup n’apporte pas vraiment ».

Se réorienter, ce n’est pas échouer

Réorienter une idée d’origine, changer, évoluer, c’est essentiel à la vie d’une entreprise moderne. Mais attention, car cette évolution permanente n’est pas sans risques :

  • Attention aux questions d’ego : en tant que chef d’entreprise et/ou initiateur d’un concept, s’entendre dire que l’idée n’est pas bonne, les prix inadaptés ou le besoin nul, cela fait mal. Il faut savoir absorber la critique et parfois jeter certaines idées à la poubelle ;
  • Et la passion ? Attention aux approches qui consistent à évoluer par petites touches, et à aller dans le sens des résultats toujours positifs. La vie d’une entreprise doit aussi être ponctuée de défaites et d’erreurs. Car à trop vouloir suivre les indicateurs positifs, on en perd parfois la passion d’origine.

Il existe des entreprises devenues des ambassadrices de la technique du pivot. BlaBlaCar, précédemment cité, en fait partie. Autre exemple Français récurrent, Criteo. En 2005, Criteo était un service de recommandation de films. Un an plus tard, l’entreprise évolue pour se positionner sur la recommandation de produits pour sites marchands et les aider à réaliser du cross-selling. Mais en  2008, nouveau changement, et nouveau pivot. Criteo évolue vers un modèle d’entreprise basé sur le CPC Ad et commercialise de la publicité en ligne. Difficile à suivre ? L’image est au passage diluée et brouillée. Mais le succès est au rendez-vous puisqu’en 2013, Criteo a fait son introduction en bourse sur le Nasdaq, l’indice américain des valeurs technologiques.

En tant que créateur d’entreprise, vous devez vous préparer à évoluer avec l’environnement dans lequel vous évoluez. Pensez de façon créative, en dehors du cadre habituel car les conditions sur le terrain changent et de plus en plus vite au vu du rythme actuel où évoluent les technologies. La vie d’une start-up, et celle de son créateur, sont par définition tumultueuses. Les changements rapides du business model nécessaires différencient d’ailleurs cette aventure humaine de la création d’une structure plus classique. Pivoter, c’est l’essence même de l’esprit d’entreprise et la clé de la réussite de votre démarrage d’activité. Dès la création, sachez incorporer une dose d’agilité au cœur de l’ADN de votre entreprise pour garantir sa survie dans un premier temps puis son succès. A vous d’être un excellent visionnaire, de vous remettre régulièrement en question afin de prendre les virages au bon moment, tout en gardant cette passion qui vous anime !

Les 10 conseils d’Otium Capital et de Cheerz pour optimiser votre business plan Excel

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Pour Maddyness, Romain Dehaussy, directeur du cabinet Chausson Finance, a élaboré une série d’articles pour que la levée de fonds et ses mécanismes n’aient plus aucun secret pour nos lecteurs. Toutes les deux semaines, retrouvez un nouvel épisode et découvrez 10 conseils concrets livrés par un investisseur et un startuper. Cette semaine, découvrez comment optimiser votre business-plan Excel avec Otium Capital, holding d’investissement crée en 2007 par le fondateur de Smartbox, et Cheerz, spécialiste de l’impression de photos mobiles et numériques.



1. Concevez le BP comme un outil de marketing financier vis-à-vis des fonds

La plupart des business-plans Excel (BP) sont austères et n’invitent pas à une étude approfondie. Soignez la forme avec des titres d’onglets compréhensibles, un sommaire, un wording clair, un code couleur pertinent… Deux objectifs : montrer que vous avez les idées claires et guider la lecture.

«La façon dont est construit le BP en dit long sur la maîtrise que l’entrepreneur a de son projet, de son modèle et de son plan d’action; un BP doit ainsi renvoyer une image de fiabilité et de clarté» explique Bruno Raillard, directeur de participations chez Otium Capital.

2. Privilégiez la simplicité d’usage

Personne ne lira un business-plan avec des macros, un poids de 50 mégas et 50 onglets. Certains BP demandent ainsi des compétences informatiques rien que pour les ouvrir ! Seul votre board prendra le temps (et encore !).

 3. Identifiez clairement les principaux leviers actionnables

Mettez en valeur les principaux leviers influençants votre business. En plus d’avoir une vision plus claire de votre business en interne, cette présentation permettra aux fonds une meilleure compréhension de votre stratégie et des enjeux à venir.

Cheerz vient de lever 6m€ auprès de Serena Capital et A Plus Finance. Pour Antoine Le Conte, le CEO,«le BP nous a permis de mieux comprendre notre création de valeurs en identifiant les principales hypothèses. Nous avons ainsi réorienté une partie de nos efforts suite à la construction du BP».

4. Justifiez vos principales hypothèses

Pour chacune des principales hypothèses sur lesquelles repose votre stratégie, posez-vous la question de sa justification. Deux possibilités : (i) votre performance historique (ex : nombre constaté de contrats signés par vos commerciaux), (ii) comparaisons avec les autres acteurs du secteur. Rajouter ces éléments au business-plan, à côté des hypothèses.

Pour Antoine de Cheerz, «prévoir un coût d’acquisition client bien supérieur à ce qu’il est actuellement a rassuré tous les investisseurs quant à la crédibilité de notre business-plan».

5. Trop d’hypothèses tuent les hypothèses

Certains BP comprennent plusieurs dizaines d’onglets d’hypothèses, des simulations dans tous les sens et une mise en équation de tous les micro-aspects de votre business. On vous pardonnera les raccourcis sur la modélisation de votre loyer à partir du moment où les actions sur le CA et la marge sont bien documentées et crédibles.

6. Bannissez tout fichier « en dur »

Les investisseurs ont besoin de jouer avec les hypothèses pour s’approprier le plan et faire des «crash tests» pour conforter leur thèse d’investissement. Il est crucial que les hypothèses soient facilement modifiables et que les agrégats qui en dépendent soient clairement identifiables.

«On voit souvent des entrepreneurs qui envoient des BP en dur, voire réalisés avec des logiciels qui sortent des tableaux super détaillés mais très comptables et statiques – alors que c’est moins le résultat qui nous importe que la façon d’y parvenir » décrypte Bruno d’Otium.

7. Structurez le document pour offrir une lecture à plusieurs niveaux

Au sein d’un fonds, les auditoires diffèrent. Etablissez un niveau de lecture adapté à chacun d’entre eux. Par exemple, pensez à un onglet de synthèse avec des graphiques pour les partners du comité qui ne se plongeront pas dans les détails des charges et de la masse salariale.

8. Trimestrialisez les 2 premières années

Au-delà de donner une vision à 5 ans de la société, le BP sert aussi à déterminer sous quels délais seront actionnées telle ou telle action dans les 2 ans à venir. Trimestrialiser permet de clarifier au mieux sa stratégie en cadrant au mieux les arrivées des nouveaux salariés, le ramp-up des commerciaux ou l’internationalisation. Autre intérêt, le besoin de trésorerie en sera mieux défini.

«Personnellement, je conseille même aux entrepreneurs de mensualiser leur BP sur 18 ou 24 mois – c’est presque encore plus simple et cela apporte un niveau de clarté et de précision plus important, notamment sur l’atteinte de la rentabilité mensuelle et sur le suivi opérationnel de la trésorerie» nous dit Bruno d’Otium.

9. Gérez intelligemment la croissance en parallèle du processus de levée de fonds

Les discussions s’étalant dans le temps, les VCs auront le temps de constater la véracité de vos premières prévisions. Surperformer son BP pendant les discussions permet de crédibiliser l’ensemble du BP et de maintenir l’intérêt des fonds.

Antoine Le Conte de Cheerz précise : «l’accélération de notre croissance en parallèle de notre levée de fonds nous a permis de recevoir plusieurs termsheets de fonds et même de lever un montant plus conséquent que prévu».

10. Assurez-vous que le BP soit cohérent avec la vision déclinée dans le slide deck

Votre BP est la version chiffrée du slide deck, document dans lequel vous exposez votre vision, vos objectifs pour la levée et vos plans d’actions pour atteindre ces objectifs. Le BP doit reprendre ces actions en les détaillant et en les positionnant dans le temps afin de montrer le déploiement des montants à lever.

Les 9 défis qui s’imposent lorsque l’on crée sa startup

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Cet article a été publié sur Maddyness mais a été rédigé par Joseph Gonzalez (startup2grow.com)

Créer son entreprise, créer une startup : voilà qui fait rêver, surtout après que 190 startups tricolores soient allées conquérir le CES 2016 à Las Vegas ! Mais derrière les paillettes, il y a un travail de marathonien. Pour mettre de son côté toutes les chances de réussite, il vaut mieux connaître la réalité qu’il va falloir affronter et s’y préparer.


1er défi : la première version de votre idée ne va probablement pas fonctionner

Lorsque vous allez confronter votre idée (votre business model, votre proposition de valeur) à la réalité, c’est à dire des clients potentiels, vous allez probablement vous rendre compte que tout cela ne fonctionne pas. Les clients n’achètent pas. Cela ne signifie pas que votre idée est mauvaise, ou que vous ne savez pas mettre en œuvre votre projet.? Tout simplement, il est rare que l’idée initiale fonctionne du premier coup.

Devez-vous pour autant vous entêter, considérer que vous avez raison envers et contre tout et ne rien changer ? En face d’un client, il faut savoir être modeste. Car c’est lui qui sait ce dont il a besoin et ce qu’il souhaite acheter.? L’une des méthodes efficaces est de tester les hypothèses avec des clients le plus tôt possible, avant de lancer les opérations et de dépense du cash. (vous pouvez consulter un article publié sur Startup2grow  ce sujet : comment tester vos propositions de valeur et votre business model)

2ème défi : vous serez frustré par certains clients

Vous serez content et soulagé de signer avec vos premiers clients. Mais quand vous avez des clients, les ennuis commencent. Vous allez devoir vous attacher à les satisfaire, mais sans forcément accéder à toutes leurs demandes…. Car les demandes d’un client seront souvent contradictoires avec celles d’un autre. Comment identifier ce qui est un besoin marché d’un besoin spécifique à un client ? Vous devrez faire preuve de discernement et preuve d’autorité (commerciale) pour faire comprendre aux clients votre position. 

3ème défi : le succès est rarement immédiat

Sauf chance extraordinaire, soyez prêt à travailler d’arrache pied pendant des années pour mener votre startup sur la route du succès. Vous devrez surmonter de nombreux obstacles : problèmes techniques, réaction des clients, concurrence, moral des employés, trésorerie… la liste est longue. Mais n’abandonnez jamais. Le succès est au bout de la route. Entre l’échec et le succès il n’y a souvent qu’un soupçon de persévérance en plus. « Never Give Up ». 

4ème défi : créer une équipe

Cela commence par trouver vos cofondateurs, vos associés de départ : des profils compatibles avec vous, qui vous sont complémentaires, capables de s’investir autant que vous ; mais acceptant que vous gardiez le contrôle de votre projet. Cela demande plus de temps que vous ne le pensez. Puis il conviendra de maintenir la cohésion et la motivation de cette équipe de fondateurs lors de la traversée des tempêtes.

Ensuite vous recruterez des collaborateurs à qui vous demanderez motivation, adhésion au projet. En tous cas, ce sera votre job de les motiver et de les faire adhérer…?Il y aura des démissions, des licenciements, des recrutements. Qui seront d’autant plus douloureux que la taille de la société sera petite. Dans ces conditions faire émerger un esprit d’entreprise, l’ADN de votre entreprise, est un challenge qu’il est crucial de relever.

5ème défi : tout demandera plus de temps que ce que vous avez prévu

Multipliez par deux le temps que vous avez prévu pour réaliser les différentes étapes de lancement de votre entreprise. Vous pensiez pouvoir signer votre premier client trois mois après le lancement de votre produit ? Comptez plutôt six mois. Et prévoyez la trésorerie en conséquence. Rien ne se passe comme prévu quand on crée sa startup. Tout est plus complexe que planifié initialement, car beaucoup d’impondérables peuvent arriver. Vous serez moins stressé en appliquant cette recommandation. Tenez-en compte si vous devez rédiger un business plan : même votre hypothèse basse risque d’être trop optimiste.

6ème défi : vous serez moins bien rémunéré pendant un certain temps

Si votre motivation pour créer votre entreprise est d’abord celle de l’argent, vous faites fausse route. 6 bonnes raisons d’être un entrepreneur. L’argent sera la récompense si votre startup rencontre le succès. Mais auparavant, il vous faudra travailler dur pour une rémunération parfois bien plus faible que celle que vous auriez en tant que salarié, tout au moins au début. Je connais des entrepreneurs qui ne se sont pas payés pendant 1 an ou 2. 

7ème défi : votre entourage ne comprendra forcément pas ce que vous faites

Le métier d’entrepreneur est souvent incompréhensible pour la famille et les amis de celui-ci. Si le succès est au rendez-vous (levée de fonds, articles de presse, clients réputés,…), vous semblerez, à leurs yeux, vivre dans un autre monde. Si l’échec survient (difficultés de trésorerie, dépôt de bilan,…), certains amis risquent de ne plus vous connaître, de vous tourner le dos. Dans tous les cas, vous êtes un entrepreneur, un cas à part. Assumez-le avec modestie. 

8ème défi : il y a ce qui dépend de nous, il y a ce qui ne dépend pas de nous

Epitecte (50-125 ou 130 après Jésus-Christ), Manuel.

Pour un entrepreneur, aussi, il est des choses sur lesquelles il n’a pas de contrôle : évolution du marché, changement de réglementation, grèves, émergence d’un nouveau concurrent….

C’est du vécu :

  • le PDG d’un futur client décède la veille du rendez-vous de signature du contrat de vente.
  • la grève de 1995 (du 10 octobre au 15 décembre) qui nous amène au 15 décembre à seulement 30% de l’objectif annuel de ventes. Il nous a fallu réaliser 70% du chiffre d’affaires annuel en seulement deux semaines !
  • suite au rachat d’une société, un concurrent débauche plus de la moitié des salariés de cette société, rendant délicate la survie de l’entreprise.

J’ai des dizaines d’autres exemples en tête.? De nombreuses sociétés meurent dans de telles circonstances, souvent par abandon face aux éléments contraires. Il est des choses qui dépendent de l’entrepreneur que nous sommes : le jugement, l’impulsion, le désir, en un mot tout ce qui est notre œuvre propre.?Alors il convient de se battre en gardant sa vision en tête. « Never Give Up ».

9ème défi : gardez la vision et conservez le cap

Avant de créer votre startup, vous avez longuement mûri votre projet et vous avez bâti votre vision. Une vision solide. C’est sur cette base que vous avez construit votre business model et élaboré votre business plan.?Vous vous êtes préparé à affronter l’inconnu et les éléments contraires.?C’est ce qui fait la beauté de la création d’entreprise, du métier d’entrepreneur. Un métier de création permanente, d’innovation, de motivation à transmettre aux autres.

Cette vision, vous en êtes le garant. Et vous devez la défendre becs et ongles. Dans l’adversité vous devez tenir bon. Ne jamais abandonner. ‘’Never give up’’.
par Anais Richardin
Cet article a été publié sur Maddyness mais a été rédigé par Joseph Gonzalez (startup2grow.com)

6 vérités à connaître pour réussir sa levée de fonds

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Dans la presse, les annonces de levées de fonds foisonnent quotidiennement. Certains pourraient croire l’exercice facile alors que les statistiques montrent que, même en période euphorique, seuls 1% des entrepreneurs réussissent. Si lever des fonds est une chose, réussir un beau deal en est une autre. Au-delà d’une forte valorisation et la signature d’un fonds de venture prestigieux, six autres éléments sont à prendre en compte pour parler d’un bon deal.

1- Le temps passé – un arbitrage à faire avec le business as usual

J’ai en tête une société dont les dirigeants ont passé 12 mois sur leur levée de fonds, soit 6 mois de plus qu’un entrepreneur accompagné d’un leveur ! Rien d’étonnant quand on sait qu’ils ont mené, seuls, leur levée en plus du business as usual. On peut juste se demander quelle valeur ces mêmes dirigeants accordent à 6 mois de leur temps et quel impact a eu ce retard de financement sur le développement de la société.

2- La valorisation d’entrée, seule, n’a que peu de signification

Les modalités des actions de préférences sont tout aussi importantes que la valorisation d’entrée. Les actions à droit de liquidation préférentielle protègent en effet l’investisseur et garantissent même, dans certains cas, un rendement sur l’investissement effectué. A titre d’exemple, Le dernier tour venture de Whatsapp permettait à l’investisseur de récupérer 4 fois sa mise avant tout partage de l’éventuel reliquat. Sans grande conséquence chez Whatsapp vu le niveau de sortie, ce type d’actions préférentielles entraine des effets loin d’être négligeables pour les entrepreneurs dans un grand nombre de deals. La négociation de la valorisation d’entrée n’a donc que peu de signification si elle n’est pas appréhendée dans un cadre plus large comprenant les différentes clauses du pacte et les éventuelles clauses de relution et dilution.

3- Le pacte d’associés va régir les relations futures entre actionnaires

Le pacte d’associés définit la répartition des pouvoirs entre les actionnaires en fonction de leurs profils (dirigeant/investisseurs…) et de leurs pourcentages de détention du capital. Sur plusieurs dizaines de pages, le pacte régit la vie de la société aux niveaux de la vie juridique et de la gouvernance de la société. Aux entrepreneurs de ne pas être pieds et poings liés et de ne pas céder à toutes les demandes des investisseurs. A eux de faire la part des choses entre les demandes standards et les autres. Ces dernières pouvant s’exprimer au détriment de l’entrepreneur.

4- La levée est à la relation Entrepreneur/VC ce que la lune de miel est au mariage

Les sources de tension entre les entrepreneurs et les fonds sont potentiellement nombreuses lors des négos finales. Certaines discussions frontales entre entrepreneurs et investisseurs peuvent ainsi être tendues… Cette situation doit être évitée à tout prix puisque cette période représente généralement une période constructive dans la relation entrepreneur/investisseur. Gâcher cette période impactera négativement toutes les phases suivantes.

5- L’investisseur doit se sentir l’heureux élu

La nature humaine est ainsi faite qu’un investisseur mobilisera plus d’énergie et de temps sur une de ses pépites pour laquelle il s’est battu pour entrer au capital. Charge à vous, entrepreneurs, de montrer que la concurrence sur votre dossier fut significative et que le fonds de venture fut choisi parmi d’autres prétendants grâce à sa valeur ajoutée et au fit humain. La suite de la relation s’en trouvera facilitée.

6- Les tours ultérieurs se préparent dès maintenant

Une levée de fonds réussie permet de nouer des liens privilégiés avec plusieurs investisseurs, même si ceux-ci ne participent pas au tour actuel. Encore faut-il identifier, rencontrer et intéresser plusieurs fonds de venture qui auront l’envie de suivre le développement de la société dans la durée.

Si les annonces de levées prolifèrent dans la presse, force est de constater que les « bons deals » sont beaucoup moins courants. Lever des fonds avec une belle valorisation et un fonds prestigieux ; c’est bien mais pas suffisant. Un bon deal implique de valider de nombreux critères  : le temps passé, les conditions globales incluant la gouvernance et le type d’actions de préférence, mais aussi les éléments liés à la psychologie de la relation entrepreneur-investisseur.

 

Par Romain Dehaussy, de Chausson Finance.