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Comment répartir le capital de départ entre fondateurs ?

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Souvent délicate et parfois taboue, la question de la répartition du capital entre les fondateurs d’une société est l’objet d’un article du Galion Project. Et qui de mieux placé que Jean-Baptiste Rudelle, dont la société Criteo est née de la fusion de deux projets (le sien et celui de Franck Le Ouay et Romain Niccoli ), pour donner des conseils ?

Plus de 90% des startups créées par les entrepreneurs Galions ont au moins 2 cofondateurs. Pour eux, s’est posée au départ la question de la répartition du capital initial entre fondateurs. C’est une question assez délicate et souvent un peu tabou. La charge émotionnelle qui entoure ce sujet est due à de multiples facteurs. Cette répartition a bien sûr un impact à long terme sur l’allocation de la richesse créée. Mais elle touche aussi des éléments profonds sur la dynamique d’équipe et les relations entre associés.

Pour défricher le sujet, nous avons effectué une étude quantitative auprès d’un échantillon de soixante-dix entrepreneurs Galions. Une courte majorité a opté pour une répartition inégalitaire (certains fondateurs ayant plus de capital que d’autres), le reste ayant choisi une répartition strictement égalitaire (type 50/50 ou 33/33/33).

Ces deux approches relèvent d’une différence quasi-philosophique :

  • ceux qui ont choisi une répartition inégalitaire mettent en avant le fait que la composition du capital est censée refléter la contribution relative de chacun, et qu’il est très rare qu’elle soit parfaitement égale.
  • ceux qui ont choisi une répartition égalitaire expliquent que cela renforce la solidarité, la cohésion et la confiance à l’intérieur de l’équipe fondatrice.

La répartition inégale a une probabilité statistique de réussite nettement plus importante. Sur l’échantillon étudié, les équipes qui ont opté pour une répartition inégale du capital ont levé en moyenne 2 fois plus d’argent que celles qui ont opté pour une répartition égale du capital. On retrouve un ratio similaire sur les valorisations de sortie. Si on inclut Criteo et Blablacar dans le calcul (qui du fait de leurs chiffres biaisent un peu les moyennes), la tendance est encore plus nette en faveur d’une répartition inégalitaire.

Si on isole le sous-groupe des entrepreneurs qui ont choisi une répartition égalitaire et qui ont plus de 6 ans de recul dessus, il est intéressant de noter que la moitié exprime des regrets à posteriori sur ce choix (« C’était une belle connerie.. »). À noter néanmoins, le sous-groupe en question ne concerne que 8 cas, donc ce résultat est à prendre avec prudence.

Pour compléter l’analyse, on a interrogé des VCs français et américains sur la composition du capital initial sur leurs 5 meilleurs sorties. Dans plus de 85% des cas, la répartition du capital était inégalitaire.

Bref, statistiquement parlant, la répartition inégale semble plus optimale. Néanmoins, c’est juste un résultat statistique et il ne s’agit surtout pas d’affirmer qu’une répartition égale conduit forcément à l’échec (il y a plein de beaux contre-exemples).

Cela étant dit, le but du présent document est de proposer une méthodologie pour répartir de manière rationnelle et équitable – on l’espère – le capital entre fondateurs. En se forçant à aborder dès le début ce sujet avec franchise, cela permet de tester la capacité de l’équipe à aborder des sujets difficiles et de les résoudre de manière constructive. Bref, cela semble un exercice très salutaire.

Ce qu’on souhaite avant tout, c’est de donner un outil qui permet d’avoir une discussion franche avec ses associés.Chaque cas est unique et il faut bien sûr prendre tous les chiffres qui suivent comme illustratifs.

On est parti de l’hypothèse qu’il s’agit d’une répartition du capital au nominal sans prime d’émission. Cela veut dire qu’on est dans le cas d’une création ex-nilo et pas dans celui où un nouvel associé rejoint un projet qui tourne déjà depuis plusieurs années ou dans lequel des investisseurs financiers ont déjà injecté des fonds.

Clarifier qui sont les vrais fondateurs

La première chose consiste à clarifier qui sont les fondateurs. Cela parait une évidence mais parfois il y a beaucoup de personnes qui ont contribué d’une manière ou d’une autre à la genèse d’un projet. Quand vient le moment de la composition du capital, plein de gens réclament leur part du gâteau.

La répartition du capital dépend en premier lieu du niveau d’engagement dans l’aventure.

On peut définir trois catégories :

1. Les « fondateurs » :

Ils sont dédiés corps et âme au projet. Non seulement, ils y consacrent l’intégralité de leur temps professionnel, mais ils s’engagent à y rester plusieurs années pour en assurer le développement futur. Ils s’engagent aussi à travailler sans salaire jusqu’à la première vraie levée de fonds et à assumer le risque d’un éventuel échec de la levée.

2. Les « contributeurs » :

Tous ceux qui ont contribué par leur temps ou leur expertise au projet, mais qui en parallèle ont d’autres activités professionnelles.

3. Les « premiers employés » :

Tous ceux qui souhaitent rejoindre le projet à plein temps, mais à la condition qu’on leur garantisse un salaire dès le départ. Cela peut être d’anciens contributeurs ou non.

Cette distinction est fondamentale, car les capitaux-risqueurs ne valorisent que les fondateurs qui répondent strictement à la définition ci-dessus. Parfois ils valorisent certains employés au profil vraiment exceptionnel et insistent pour qu’ils reçoivent vite des stock-options. Par contre, quels que soient les mérites des contributeurs occasionnels, cela ne pèse pratiquement rien dans leur décision d’investir. Ces contributeurs englobent aussi les noms plus ou moins prestigieux pour lesquels on invente des comités stratégiques et qui sont censés donner de la crédibilité au projet. Personne n’est dupe, à commencer par les VCs, qu’en pratique ils n’ont qu’une contribution très marginale à la réussite du projet.

Cela a une conséquence pratique très importante sur la manière de répartir le capital. Il convient donc de procéder en trois étapes :

  1. d’abord répartir le capital entre fondateurs à temps plein
  2. ensuite dans un second temps, définir une enveloppe globale qui sera attribuée aux contributeurs au projet. Cette enveloppe sera ponctionnée au prorata des fondateurs.
  3. répartir cette enveloppe entre les contributeurs et si applicable les premiers employés (typiquement sous forme de BCE pour ces derniers)

Sauf cas tout à fait exceptionnel, un contributeur – quels que soient ses mérites – ne devrait jamais avoir plus de 5% du capital au nominal. Au global, si l’enveloppe totale de capital au nominal distribuée aux contributeurs est supérieure à 15% du capital, c’est un signal d’alarme pour les investisseurs. Cela veut dire que les vrais entrepreneurs du projet se sont trop dilués au démarrage, ce qui est perçu comme de l’amateurisme. Beaucoup de VCs refusent un deal simplement parce que la table de capitalisation pré-tour ne leur convient pas.

Comment traiter le cas de celui qui promet de basculer plus tard à plein temps sur le projet ?

  • Si c’est à une date certaine et relativement proche (quelques mois) qui dépend d’une contrainte personnelle (période de préavis, projet en cours à finir…), on peut ou non introduire un malus temporel qui dépend de la progression du projet entre temps (voir plus bas la notion de validation du concept).
  • Si c’est à une date incertaine (typiquement liée à une levée de fonds), il n’y a ni vrai engagement, ni prise de risque. On retombe sur le cas des premiers employés.

Oublier (au début) l’argent investi

Dans l’esprit Galion, on part du principe que la startup est destinée à lever des fonds dans un futur assez procheauprès d’investisseurs professionnels.

Ce point est très important et permet d’énoncer un premier principe fondamental : l’apport financier des fondateurs ne doit pas avoir d’impact sur la répartition du capital.

Autrement dit, si un fondateur a des moyens financiers beaucoup plus importants que les autres associés, cela ne doit pas influer sur la répartition initiale du capital. C’est une différence majeure avec les PME traditionnelles où c’est souvent le plus riche qui a le plus gros morceau.

On pourrait arguer que l’argent investi fait partie de la contribution à l’aventure. Mais dans une logique de levée de fonds, le capital nominal est censé être marginal par rapport à la valeur de la startup et donc à l’argent qui sera levé par la suite auprès d’investisseurs financiers.

Le montant du capital social initial est ainsi calculé de telle sorte que l’associé qui a les moyens financiers les plus faibles puisse mettre sa part au nominal.

Que se passe-t-il si la startup a besoin d’un financement complémentaire qui provient d’un des associés ? Dans ce cas, cela doit être considéré comme une levée de fonds interne avec application d’une prime d’émission à négocier entre fondateurs.

Évaluer la contribution de chacun au projet

Afin de déterminer la répartition la plus équitable possible, la démarche consiste à établir une liste de critères aussi objectifs que possible. Une fois ces critères établis, l’idée est de faire un petit tableau dans lequel on va évaluer chaque fondateur selon ces critères. Une fois le tableau rempli, on en déduit par un petit calcul très simple le pourcentage de capital qui revient à chacun.

Cela peut paraitre bizarre de se lancer dans un exercice quantitatif aussi détaillé, mais l’expérience montre que cette approche permet d’objectiver le sujet et évite que la discussion vire sur des déclarations émotionnelles à l’emporte-pièce du genre « je suis meilleur que toi / je vaux bien ça… etc ».

Enfin, il est important de préciser que cet outil est juste là pour donner des ordres de grandeur et à la fin, on peut simplifier les résultats pour avoir une répartition intuitive.

Il s’agit avant tout d’évaluer la contribution passée et surtout future de chacun au projet. Les 6 critères retenus sont les suivants :

  1. Concept de départ
  2. Validation du concept
  3. Rôles techniques et non techniques
  4. Position de CEO
  5. Expérience antérieure pertinente
  6. Expertise sectorielle pertinente

Chaque critère est doté d’un poids qui peut varier de zéro à un certain maximum selon le contexte particulier du projet et de l’équipe. La liste des critères et la pondération proposée ci-dessous est bien sûr une simple suggestion tirée de l’expérience, et chaque équipe doit se sentir libre de l’adapter comme elle le veut (en veillant à ce que tout le monde soit d’accord au préalable).

1) Concept de départ (entre 0 et 30 points)

On dit souvent avec raison que les idées n’ont pas de valeur, seule compte l’exécution. Ce n’est pas entièrement vrai. Certaines idées sont quand même plus fécondes que d’autres et surtout certaines idées sont mieux à même d’attirer les bons talents et les capitaux, ce qui est clé pour le démarrage d’une startup.

2) Validation du concept (entre 0 et 120 points)

Parfois au moment de la formation de la société, le concept de départ n’est qu’une ébauche sans rien de plus. Parfois certains associés ont déjà travaillé plusieurs semaines ou mois pour réunir des éléments donnant de la consistance à l’idée de départ. Il peut s’agir d’un business plan détaillé, d’une étude de marché auprès de clients potentiels, d’une maquette technique, voire d’un vrai prototype opérationnel. Ces éléments peuvent fournir des métriques importantes pour crédibiliser le projet et le rendre de fait (même si c’est en grande partie illusoire) moins risqué. Cela peut attirer d’autant plus talents et capitaux et donc a une valeur importante pour le projet.

3) Rôles techniques (entre 70 et 130 points) & rôles généralistes (entre 90 et 110 points)

On attend d’un fondateur qui a un profil généraliste qu’en fonction des besoins de la startup, il puisse faire potentiellement du commercial, de la finance, des opérations ou du marketing. Il est en effet souvent difficile de figer à l’avance quelle sera la contribution exacte des fondateurs généralistes, cette capacité de traiter des problèmes très différents étant la marque de fabrique des bons entrepreneurs. Pour la technique par contre, on ne peut pas s’improviser dessus et seuls les fondateurs qui ont les compétences adéquates pourront prétendre contribuer utilement dans ce domaine. D’où l’idée de séparer d’un côté les fondateurs qui auront principalement une contribution technique et de l’autre les généralistes qui s’occuperont du reste. Les besoins généralistes sont sensiblement les mêmes dans toutes les startups, donc la variabilité spécifique liée au projet est assez limité (entre 90 et 110 points). Par contre, selon la nature du projet, l’impact de la technique sur le succès du projet peut varier énormément d’où une variabilité nettement plus importante (entre 70 et 130 points).

4) Position de CEO (entre 40 et 100 points)

Une équipe qui n’a pas clarifié dès le départ qui est censé trancher en dernier ressort fait fuir les investisseurs. Le choix de celui qui sera le CEO de la startup est un élément très structurant du projet. Le CEO est l’interlocuteur naturel des investisseurs financiers. Ils seront très sensibles à son profil et cela pèsera très lourd dans leur décision d’investir. Outre insuffler la vision et la culture d’entreprise, les VCs attendent aussi du CEO qu’il puisse prendre les décisions difficiles,notamment celles où il y a désaccord entre co-fondateurs.

A noter que dans l’étude Galion, parmi les équipes qui ont choisi une répartition inégalitaire, dans80% des cas, le CEO avait plus de capital que les autres.

Pour toutes ces raisons, l’impact particulier du CEO dans la bonne marche du projet justifie un bonus en capital lié à ce rôle. Le montant de ce bonus devra être modulé selon l’expérience antérieure du fondateur comme CEO, avec l’idée que cette expérience est censée être un prédicteur de la contribution à venir. De 40 points si c’est la première fois qu’il est dans ce rôle, le bonus peut monter jusqu’à 100 points pour quelqu’un qui peut justifier d’une expérience de CEO longue et réussie dans des contextes très complexes.

5) Expérience antérieure pertinente (entre 0 et 100 points)

Réussir à faire grandir une startup nécessite des compétences très particulières. Autrement dit, avoir des expériences réussies dans d’autres contextes professionnels n’est pas un bon prédicteur de la réussite dans une startup. Par contre, les statistiques montrent que les serial-fondateurs de startup deviennent de plus en plus efficaces au fil de leurs projets (d’où l’intérêt de commencer jeune sa carrière d’entrepreneur !). Les VCs sont très sensibles à ce point dans leur décision d’investir.

En conséquence, seule l’expérience comme fondateur d’une startup a été retenue ici. Le montant du bonus dépend bien évidemment de la trajectoire des startups précédentes. On peut compter 20 points quelqu’un qui a réussi à lever quelques millions d’euros, jusqu’à 100 points ou plus pour celui qui a conduit une belle licorne jusqu’à une sortie réussie.

6) Expertise sectorielle (entre 0 et 20 points)

Pour certains projets, une expertise sectorielle permet d’éviter certains tâtonnements et de gagner du temps sur les premières itérations du projet. Néanmoins, sur le long terme, ce type d’expertise sectorielle est souvent surestimée, car les fondateurs peuvent assez facilement recruter ces experts comme employés ou consultants. D’où un bonus assez limité pour cet apport.

Au final, on se retrouve avec un tableau qui a cette forme :

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Quelques cas illustratifs

On va illustrer la méthode sur 2 cas pratiques : Kiwee et Criteo. Dans la réalité, la répartition du capital sur ces startups ne s’est pas faite avec cette méthode quantitative, mais cet exercice à posteriori a permis de mieux calibrer le modèle.

Le cas Kiwee 

Au départ, JB a développé un concept de jeu autour de l’internet mobile, secteur tendance en 1999 (même si les terminaux de l’époque sont incapables de fournir une expérience satisfaisante), ce qui convainc Francis de s’associer au projet.

Le concept est correct sans être génial, d’où 15 points sur ce critère.

Ni Francis, ni JB n’ont de profil technique. Ils se partagent les 100 points de généraliste et les 80 points techniques (le projet n’est techniquement pas très complexe) ne sont pas attribués.

Il est décidé que JB sera le CEO. Il n’a aucune expérience dans ce rôle d’où les 40 points.

JB et Francis peuvent tous les deux revendiquer une expertise sectorielle sur l’internet mobile, ce qui leur donne 5 points supplémentaires chacun.

On se retrouve avec la répartition suivante :

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Quelques mois plus tard, JB et Francis sont rejoints par Jean qui arrive comme troisième associé.

Le concept n’a pas changé. Par contre entre-temps, JB et Francis ont embauché une petite équipe junior et ont bien avancé sur un prototype technique et marketing, ce qui donne au projet beaucoup plus de consistance, ils se partagent donc 100 points supplémentaires.

Jean n’a pas non plus un profil technique, et donc ils se partagent maintenant à 3 les 100 points généralistes. JB a acquis un peu d’expérience comme CEO et son score passe à 42 points. Jean a aussi une expertise sectorielle un peu plus senior que celle de Francis et JB.

Au final, on se retrouve ainsi :

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Le cas Criteo

Criteo est né de la fusion en 2005 d’un côté du projet de JB et de l’autre celui de Franck et Romain. Le concept de départ (un moteur de recommandation) est assez vague. JB et Franck ont eu indépendamment la même idée au départ. Ils se partagent les 10 points du concept.

Au moment de la fusion, les deux équipes ont déjà travaillé de leur côté 6 mois pour JB et plus d’un an pour Franck et Romain. Chaque projet a mis en production un site opérationnel avec des vrais utilisateurs d’où les 70 points de validation. Néanmoins, la technologie développée par Franck et Romain est beaucoup plus robuste et ils se partagent 60 des 70 points de validation.

Le projet est par nature très technologique, et donc est crédité de 130 points sur la technologie. Sur la répartition des rôles, Franck et Romain se partagent la technique, tandis que JB prend le reste.

JB devient CEO. Il peut déjà revendiquer 5 ans d’expérience dans ce rôle de CEO sur une équipe de 50 personnes, d’où les 60 points. De plus, JB a une expérience réussie comme fondateur de startup en ayant levé 6 millions d’euros jusqu’à une vente où tous les actionnaires s’en sont sortis positivement, ce qui lui donne 30 points supplémentaires.

Aucun des 3 co-fondateurs n’a d’expertise sectorielle particulière.

Au final, on se retrouve avec la répartition suivante :

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Pour revenir sur le fait que l’argent investi ne doit pas être un critère de répartition du capital entre fondateurs, le cas Criteo est assez instructif. La structure originelle créée par JB avait un capital social initial de 250.000 euros. Néanmoins, une fois que les trois associés se sont mis d’accord sur la répartition ci-dessus, Franck et Romain n’avaient pas les moyens personnels de mettre 62.500 euros chacun (soit 25% de 250K€). La solution a consisté à faire une réduction de capital afin qu’ils puissent quand même obtenir le pourcentage désiré.

La gestion dans le temps du capital des fondateurs

A priori, les seuls évènements qui viennent modifier la répartition initiale sont les levées de fonds. Néanmoins dans la Term Sheet Galion, nous avons introduit un concept supplémentaire lié au temps.

L’idée est que la répartition initiale des parts soit confirmée par la durée effective de présence active de chaque fondateur dans la société. Le cas typique est celui où un des fondateurs apporte finalement une valeur décevante au projet et est poussé vers la sortie par le reste de l’équipe. Dans ce cas, les autres co-fondateurs se sont dilués inutilement au départ. Pour pallier à ce problème, la Term Sheet Galion propose ainsi un « vesting » trimestriel qui permet d’accumuler de la valeur au fil du temps, le solde « non vesté » pouvant être racheté au nominal en cas de départ anticipé.

par 

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“C’est trop tôt, ils vont se rétamer… alors que c’est une belle boîte”.

 

Une phrase entendue au détour d’un couloir, prononcée par un Business Angel…

Parfois, des startups prometteuses grillent leurs chances auprès des Business Angels en se présentant trop tôt pour lever des fonds.

Qui sont donc ces startups à qui il manque de la préparation avant de lever des fonds ? Que doivent-elles préparer ? Que risquent-elles à lever sans préparation ?

Pour le savoir, gardons à l’esprit ce que cherchent les Business Angels : un certain équilibre entre rentabilité et sécurité (qui va dépendre des profils).

#1 :Trop tôt = trop jeune ? Quel est l’âge optimal ?

Faut-il attendre d’avoir 9 mois avant de lever des fonds ?

Je ne vous surprendrai pas en vous disant : il n’y a pas de règles. Pourtant, une chose est vraie : plus une startup est jeune, moins sa croissance est prévisible.

Mais s’il n’y a pas de règles en matière d’âge, qu’est-ce qu’une “startup jeune” ? À vrai dire, il s’agit plus de mesurer le degré de maturité d’une startup en fonction des étapes qu’elle a franchies que par le nombre de mois depuis qu’elle a démarré son activité.

En réalité, on quantifie souvent par mois le temps nécessaire pour arriver d’une étape à une autre. Ce qu’il faut retenir, c’est que pour une startup avec une technologie légère, il faut avoir développé un POC, Proof of Concept, c’est-à-dire avoir prouvé qu’il existait un besoin sur le marché et que votre solution est la bonne (via de l’user-testing par exemple).

En revanche, si le lancement de votre produit nécessite un fort investissement en R&D (comme les startups blockchain), il n’est pas possible de faire un MVP avant de recevoir des fonds. Dans ce cas, c’est sur un cahier des charges (ou même sur une équipe seule) que se portera la décision des Business Angels.

À titre indicatif tout de même : en moyenne, une startup qui lève pour la première fois a entre 9 et 18 mois. Cela dépend de l’équipe ! Si vous avez terminé toutes les premières étapes vite et bien, vous avez plus de chances de lever car les Business Angels auront confiance en votre capacité d’exécution.

#2 : Quels sont les points à travailler ?

  • L’équipe

Le premier point que regardent les investisseurs : c’est l’équipe. Tout, dans votre startup, dépend de la capacité de votre équipe à exécuter votre projet. C’est pourquoi, pour lever, il faut déjà constituer noyau d’associés complémentaires.

Beaucoup de startups doivent attendre la levée de fonds avant de recruter, mais essayez de trouver vos associés clés, tel que votre CTO ou votre CMO avant de lever. Souvent, les associés fondateurs ne se payent pas et ils bénéficient d’allocations.

S’il vous manque un de ces rôles clés, ce qui se fait généralement est que vous donnez des parts à ce nouvel associé. Si la personne que vous avez en tête n’est pas intéressé par les parts, il va peut-être falloir trouver un autre associé. Une équipe solidaire est indispensable pour convaincre les investisseurs. Si les membres de votre équipe ne démontrent pas de confiance envers votre projet, comment un investisseur le pourrait-il ?

  •  La traction

Ou plus précisément, le fait d’attirer les clients. Les Business Angels investissent dans votre startup, donc il faut leur assurer que votre solution est demandée et appréciée : nombre d’utilisateurs, nombre de devis en cours, nombre de sollicitations. L’idéal est qu’au moment de la levée, vous puissiez démontrer que la demande de vos services est présente, et surtout, croissante. (Attention, nous parlons ici de la demande effective de votre produit ou service; et non de la demande sur le marché 😉 ). Entre deux entreprises candidates pour une levée, on privilégiera presque toujours celle qui a un début de chiffre d’affaires.

  • Les chiffres

Montrez que vous êtes prêt. Montrez que vous êtes capable de compter et de planifier une activité qui sera rentable pour les Business Angel. Les Business Angels entrent en ayant pour but… de sortir après (voir : La levée de fonds est un mariage à durée déterminée). Faîtes des efforts sur votre plan financier, votre business plan (voici pourquoi), votre roadmap. Montrez-vous digne de confiance.

En d’autres termes, avant de lever des fonds, votre équipe doit être constituée et votre capacité d’exécution doit être prouvée. Une équipe solide et solidaire, une prévision des charges claire, un plan financier réaliste et rentable (difficile mais indispensable!), et sauf cas particuliers, un début de traction, sont indispensables pour une première levée de fonds.

#3 : le risque de se présenter non-préparé ?

On n’a qu’à repasser plus tard, non ?

Alors oui, vous pourrez repasser plus tard… mais dans un autre réseau, bien plus tard.

Dans le cas de la place parisienne, les principaux réseaux de Business Angels (Investessor, Paris Business Angels, BADGE, Femmes Business Angels…) ont des dealflows tendus. Dans le cas d’Investessor, sur 1000 dossiers présentés par an, 60 passent devant les investisseurs et 30 lèvent.

Un projet refusé ne passe pas deux fois. Il y a bien sûr des contre-exemples, et le leveur de fonds avec lequel on travaille (weLikeStartup, qui est lié à Investessor) a déjà fait passer deux fois le même projet… à deux ans d’intervalle.

De plus, les investisseurs parlent beaucoup entre eux, et il vaut mieux éviter de manière générale de se montrer sous un mauvais jour et mettre tout de votre côté pour vous assurer une belle présentation.


La préparation à la levée de fonds (assurer la qualité du Business Plan, mise à l’épreuve du Business Model, capacité à convaincre, à vendre votre solution à vos prospects) est capitale.

Si vous ne savez pas trop où vous en êtes par rapport à votre situation, présentez-nous votre dossier. On vous dira ce qu’il en est.

Orhiane Savarese
Startup Manager @weRaiseStartup, accélérateur de levée de fonds.

Pourquoi les startups meurent ?

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Le rayonnement de certaines startups, à force de levées de fonds et d’opérations marketing les mènera-t-il vraiment au succès ? Ou les conduira-t-il à une mort certaine ? Olivier Sabot, consultant en recherche de financements, analyse les écueils qu’une startup trouvera inévitablement sur le chemin de la croissance.

L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques “pépites”. Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou TakeAway), d’autres encore sont des digestions (Morning). Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash. Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

Les startups sont génétiquement programmées pour mourir

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un business model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un business model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME “classique”, soit elle ne trouve pas de business model rentable et elle meurt, faute de cash. Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est d’avoir des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges… Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

N’oublions pas les lois de la physique

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que, grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance. Or, l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on ne peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la physique.

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Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile ! Donc se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique. Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’empereur Auguste : “hâte-toi avec lenteur” !

Les frais fixes sont… fixes

Cette lapalissade cache une réalité que certains startuppers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir “accélérer leur développement (sic)” ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont “réussi” !

Seulement, les salaires et les loyers comptent parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous. Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé. Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la cote et suscitaient le respect.Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : si vous êtes chez The Family, Numa et maintenant Station F, tout va bien pour vous. Sinon… Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a “réussi à lever”, comme si la capacité à lever des fonds était une qualité.

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de choses plutôt que de passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

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Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais sert uniquement à donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres… et on meurt.

par 

“Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! “

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Il est naturel de s’entourer de personnes qui pensent de la même façon que soi, partagent les mêmes centres d’intérêt, ou ont un profil similaire au nôtre. C’est rassurant et confortable. Si la maxime « qui se ressemble s’assemble » s’applique parfaitement à notre vie sociale, elle peut ruiner la stratégie de management des talents d’une entreprise. Alors, comment attirer ses contraires ?

Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! Recherchez des personnes qui pensent différemment, aux centres d’intérêts et parcours variés. L’atypisme ne peut pas se réduire au parcours scolaire. L’atypique est d’abord celui qui sort de la norme d’une entreprise, à commencer par sa façon de penser et d’aborder un problème.

Lorsque vous cherchez de nouveaux talents, souvenez-vous, comme l’a si bien dit Michael Jordan : « Le talent fait gagner des matchs, le travail d’équipe et l’intelligence font gagner des championnats ». Lorsque les membres de votre équipe pensent différemment, la qualité de leurs échanges n’en est que meilleure. Et si, en plus, leurs compétences sont complémentaires, alors l’impossible devient possible. Dès 1985, Michael Porter nous expliquait dans son œuvre The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance que la différentiation constituait le dernier levier de compétitivité de l’entreprise.

Plus d’agilité pour résoudre des problèmes complexes

La mondialisation et les avancées technologiques ont rendu les problèmes des entreprises plus complexes. Par exemple, chez Talentsoft, nos 600 collaborateurs vivent dans 20 pays différents. Chacune de nos équipes est responsable d’un domaine précis : ventes, R&D, produit, marketing, finance…

Si un problème complexe se présente avec un client, il affectera plusieurs équipes : comptabilité, projet, produit, marketing, service client…Pour le résoudre, on a besoin que les représentants de chaque équipe travaillent ensemble. La dernière chose dont nous avons besoin est d’avoir des personnes qui pensent de la même façon.

Un environnement favorable à l’innovation

Les innovations sont souvent le fruit du hasard, le résultat d’une expérimentation. Pour créer cette dynamique, vous avez besoin d’une équipe qui est en mesure de confronter des points de vue variés.

Assemblés intelligemment, les membres de l’équipe expriment leurs oppositions de manière constructive. Sans cette confrontation d’idées, il n’en sortira rien de nouveau. Si vous mettez autour d’une table un groupe disparate de personnes pour résoudre un problème, les antagonismes vont s’exprimer, et c’est là l’origine de toute innovation. Dans son Ted Talk, l’homme d’affaires et homme politique britannique Matt Ridley nous indique que, quand « les idées font l’amour », alors il est possible d’innover.

En recrutant des profils identiques plutôt que de chercher des candidats aux personnalités, parcours et compétences variés, vous mettez à mal la capacité d’innovation de votre entreprise. Et plutôt que de cultiver un environnement de dialogue et de challenges, vous vous condamnez à vous répéter.

Dans son ouvrage The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, Gregg Horowitt parle de la forêt vierge comme métaphore de la diversité en entreprise. L’innovation jaillit dans les frictions du quotidien.

Des compétences collectives nécessaires pour atteindre vos objectifs

De nombreuses entreprises ont effectué un virage à 180° dans leur stratégie de management des talents, où les recruteurs ne pensent plus en termes de rôle ou de poste, mais de compétences collectives nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il s’agit aussi de cesser de cantonner les collaborateurs à leur seule fiche de poste.

Pour trouver ces compétences collectives, vous avez besoin de personnes qui travaillent différemment les unes des autres. Des personnes empathiques avec de nombreuses qualités humaines, essentielles pour communiquer et créer des relations. Mais aussi des personnes plus rationnelles, à même de mener des négociations. Vous avez besoin de rêveurs pour viser l’impossible et de personnes plus pragmatiques pour s’en approcher.

Le vrai but du management des talents devrait être la recherche de diversité, non pas parce que c’est bien, mais parce qu’elle apporte un véritable avantage concurrentiel à votre entreprise. Alors armez-vous de courage et osez assumer les contradictions, les personnes vous poussant dans vos retranchements, ce sont peut-être elles qui feront la différence lors des matchs décisifs.

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7 raisons pour lesquelles votre première entreprise va couler

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S’il est évident que certains entrepreneurs connaissent le succès dès la création de leur première entreprise, il est beaucoup plus probable que la votre échoue. Le bon côté : si vous comprenez pourquoi c’est le cas, vous pourrez mieux vous préparer et potentiellement éviter certains des pièges que peuvent rencontrer les entrepreneurs lors de la création de leur première entreprise.

Article initialement publié par Jayson Demers sur Entrepreneur.com

Même si vous finissez par échouer, être préparé pour ce type d’événement vous permettra de gagner en expérience et vous offrira de meilleures chances de succès plus tard. Vous pouvez également vous réconforter en vous disant que vous n’êtes pas seul : certains des plus grands noms du monde des affaires, de Bill Gates à Walt Disney, et même Steve Jobs, ont échoué dans leurs premières entreprises avant de connaître les super succès que l’on connait aujourd’hui. 

Alors, pourquoi votre première entreprise est-elle susceptible d’échouer ? Découvrez-le en sept raisons.

1. Vous n’êtes (probablement) pas une exception

Il existe un certain nombre de variations sur la statistique exacte, mais la plupart des études conviennent que la grande majorité des entreprises finissent par échouer. Certains affirment qu’environ 4% des entreprises dépassent les 10 ans d’existence, et plus de la moitié périssent au cours de leurs toutes premières années. Il est réconfortant de croire que vous êtes l’exception à la règle, ou que vous êtes plus susceptible de réussir que vos contemporains. Mais les statistiques suggèrent que ce n’est pas vraiment le cas.

2. Vous êtes inexpérimenté

Il y a une raison pour laquelle les professionnels chevronnés réussissent forcément plus que les amateurs : l’expérience produit, des compétences et des connaissances. Si c’est la première fois que vous lancez une entreprise, vous n’aurez aucune expérience préalable sur laquelle vous appuyer lors de certaines prises de décision, de l’établissement d’une direction ou face à des défis difficiles.

Il est vrai que d’autres expériences professionnelles, telles qu’avoir été à un poste de direction, une connaissance importante de votre domaine ou un travail récurrent avec d’autres entrepreneurs peuvent se substituer à un certain niveau d’expérience ici. Mais jusqu’à ce que vous soyez sur le siège du conducteur, vous ne saurez pas ce qu’il faudra vraiment faire pour gérer une entreprise.

3. Vous ne prendrez pas de risques

Les primo-entrepreneurs ont tendance à être plus conservateurs que leurs homologues les plus expérimentés. Une réaction en partie dû à un manque de confiance, qui découle lui même d’un manque d’expérience. Cela s’explique également en partie par le fait que les débutants ont accès à moins de ressources que leurs homologues plus expérimentés.

Et cela signifie qu’ils sont moins capables de tolérer l’instabilité financière et sont plus dépendants du succès de leur entreprise. La voie plus conservatrice peut potentiellement mener au succès, mais la prise de risque vous distingue de vos concurrents.

4. Vous n’avez pas assez de contacts

Il est probable que vous n’ayez pas un important réseau lors de la création de votre première entreprise, alors même que ce dernier jouera un rôle majeur dans le succès de votre jeune pousse. Vos contacts vous fourniront des clients potentiels, des partenaires, des fournisseurs, et même des employés. Et si vous êtes chanceux, peut-être même des investisseurs ou des mentors qui peuvent vous conseiller.

5. Vous ne pouvez pas encore concrètement compter sur votre instinct 

Lorsqu’il est correctement développé, votre instinct peut devenir un outil précieux pour votre stratégie et votre prise de décision. Les «bons» instincts sont généralement le produit de l’expérience : les grands joueurs d’échecs peuvent “ressentir” si leurs actions de jeu sont correctes, et ce presque inconsciemment, car ils ont joué des milliers de fois. De la même façon, les entrepreneurs chevronnés peuvent détecter quelles options sont meilleures que d’autres, et ont une plus grande probabilité de conduire leurs entreprises respectives dans la bonne direction.

6. Vous êtes trop impatient

Lorsque vous commencez à travailler sur votre première entreprise, vous êtes souvent nerveux et impatient. Un enthousiasme qui peut en revanche finir par devenir un obstacle à votre réussite. Si vous êtes trop impatient, vous aurez tendance à vous embarquer dans de nombreuses directions différentes en même temps, à poursuivre différentes idées simultanément plutôt que de vous concentrer sur les besoins précis et immédiats de votre entreprise.

7. Les autres ne vous prendront pas au sérieux

La triste vérité : la plupart des gens, y compris les investisseurs, les partenaires, les employés et les clients, ne vous prendront pas au sérieux si vous êtes un primo-entrepreneur. Ils savent bien que les entrepreneurs moins expérimentés ont bien moins de chances d’être couronnés de succès que les autres, et pourront s’abstenir d’accompagner votre entreprise simplement parce qu’ils ont une chance légèrement plus faible de réussir avec vous au volant. 

Tous ces facteurs peuvent sembler intimidants, mais la véritable leçon a retenir ici est pourtant bien que l’échec de votre entreprise n’est pas la fin, c’est un début. Chaque échec dans votre vie, des petites erreurs discrètes aux événements qui vous déchireront le coeur, vous enseignera quelque chose et vous offrira l’expérience nécessaire lorsque vous déciderez de saisir une prochaine opportunité. Si votre première entreprise échoue, votre deuxième pourrait être plus susceptible de réussir. Les entrepreneurs prospères prospèrent dans l’échec, alors ne pensez pas à l’échec comme un mot à éviter. Au lieu de cela, pensez-y comme une étape indispensable sur le chemin de la réalisation de vos rêves entrepreneuriaux.

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Le syndrome de l’imposteur : excuse ou réalité de l’entrepreneur ?

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Près de 20% des cadres l’auraient ressenti au moins une fois dans leur vie professionnelle. Le syndrome de l’imposteur est défini en psychologie comme le fait de nier la propriété de toute réussite. C’est en quelque sorte le petit démon sur notre épaule qui nous rappelle sans cesse que malgré le succès que l’on peut connaitre, on est un usurpateur, et qu’un jour la terre entière s’en rendra compte.

Les personnes souffrant de ce « complexe » attribuent donc plus ou moins systématiquement leurs succès (et ceux de leur entreprise dans le cas des entrepreneurs) à des éléments extérieurs comme la chance, leurs relations, des circonstances particulières…

Si de prime abord, on peut trouver cela sympathique d’avoir un peu d’humilité face à la réussite, il s’agit en réalité d’un état de culpabilité fort, qui agit souvent comme un plafond de verre professionnel.
Les personnes souffrant du syndrome de l’imposteur réagissent souvent à ce sentiment soit en travaillant énormément (Overdoing) afin de s’auto-justifier en partie leur réussite, soit en travaillant très peu (Underdoing) pour limiter leurs chances de succès.

J’ai souvent eu l’occasion d’échanger avec des entrepreneurs, qui me confiaient ressentir parfois ce sentiment d’imposture. En effet, après avoir passé plusieurs mois voire plusieurs années à galérer, il est difficile pour un entrepreneur d’imaginer que lorsque le succès pointe le bout de son nez, il en soit vraiment à l’origine…
Évidemment la réussite tient en un ensemble d’éléments, et il n’existe aucune recette toute faite. La chance, le travail, les rencontres, la persévérance, l’équipe y sont pour beaucoup… mais l’entrepreneur est un chef d’orchestre dont le rôle consiste à coordonner le tout. Pas de chef d’orchestre, pas de musique. Et ce, même si les musiciens sont excellents, l’acoustique incroyable et le public conquis.

L’imposteur et le mensonge

L’imposteur a souvent le sentiment de mentir, à la fois sur ses propres compétences, mais aussi sur son entreprise. Et pense qu’il trompe tout le monde en le faisant. Pourtant qu’on se le dise franchement, tous les entrepreneurs sont obligés de mentir, au minimum par omission. Et c’est une question de survie! Les gens aiment les belles histoires, celles que l’on envie, celles qui font rêver.

Je me suis souvent interrogée : qu’en serait-il si l’entrepreneur disait réellement le fond de sa pensée lorsqu’on lui pose la question : « Comment va ta boite ? ». Dans la plupart des cas, je crois tout simplement que les gens penseraient que ça va mal, très mal. Alors que ce n’est souvent pas le cas. Parce que l’entrepreneur, s’il est perfectionniste et ambitieux, aura plutôt tendance à voir tout ce qu’il lui reste à accomplir, plutôt que de contempler ses réussites, existantes, mais insignifiantes, comparées au chemin restant à parcourir.

C’est clairement un exercice schizophrénique pour l’entrepreneur… Une partie de lui doit être capable de donner le change, de fêter les avancées et les victoires, car les gens ont besoin de tous les signaux positifs pour vous suivre dans votre aventure et la faire exister. Mais l’autre partie de lui doit être en mesure de garder la tête froide, pour analyser de manière très claire tout ce qu’il reste à accomplir…

Tous les entrepreneurs sont obligés de mentir, (…) car les gens aiment les belles histoires, celles que l’on envie, celles qui font rêver.

Cela crée souvent une énorme distorsion entre la manière dont vous voyez votre entreprise en tant qu’entrepreneur, et la manière dont les personnes extérieures la perçoivent. L’entrepreneur connait tout l’envers du décor et est « dans le dur » du matin au soir. Et même lorsque l’entreprise passe à l’étape suivante, les défis à relever sont toujours plus difficiles… Si certains problèmes disparaissent au fur et à mesure du développement de la boite, d’autres apparaissent, et sont souvent bien plus stressants et complexes à gérer !

Pour une grande majorité des entrepreneurs, ne mentionner que les éléments positifs de leur entreprise n’est pas considéré comme un mensonge, mais comme une nécessité. Mais pour les entrepreneurs qui sont victimes du syndrome de l’imposteur, ce petit arrangement avec la vérité est ressenti comme un mensonge terrible. Vendre à un client un produit qui n’est pas encore aboutit, ou pas parfait, annoncer des chiffres optimistes dans un business plan… est alors vécu comme une véritable escroquerie.

La limite qui existe entre l’ambition et le mensonge est parfois mince… Vous pouvez être optimiste sur vos chiffres et votre avenir, et pourtant vous ne mentirez jamais si vous pensez que cela est réalisable. Vous êtes alors ambitieux et vous essayez d’embarquer avec vous des gens qui partageront votre vision !

La chance est-elle la raison du succès ?

La chance est également un élément justifiant le succès pour un entrepreneur victime du syndrome de l’imposteur. Comment s’attribuer la propriété d’une réussite, si l’on considère que l’on a été chanceux de rencontrer telle ou telle personne qui a finalement changé le cours de notre entreprise ?

La chance est d’ailleurs la première raison invoquée par les envieux qui vont parler d’une réussite entrepreneuriale qu’ils ne trouvent pas justifiée. Vous avez déjà forcément entendu « oui, mais il connaissait telle ou telle personne qui l’a introduit », ou encore « ils ont eu de la chance, ils étaient là au bon moment au bon endroit ». L’entrepreneur victime du syndrome de l’imposteur aura tendance à considérer sa réussite de la même manière.

Que ce soit clair… La chance ne sourit qu’à ceux qui se donnent tous les jours les moyens de la saisir! La chance se pointe rarement lorsque vous avez les fesses bien posées dans le canapé. Si vous pensez que l’on peut avoir du succès uniquement parce que l’on a rencontré une personne incroyable qui a mis l’entreprise sur orbite, dites-vous bien que le talent de l’entrepreneur consiste précisément à rencontrer ces personnes, et à les embarquer dans l’aventure.

La chance se pointe rarement lorsque vous avez les fesses bien posées dans le canapé.

Quant à la question de tomber au bon moment au bon endroit, cela implique forcément une bonne dose d’instinct et de feeling. Pourquoi les autres n’ont-ils pas réussi ? Peut-être n’ont-ils jamais essayé, ou alors ont-ils abandonné avant ? Quelle que soit l’importance de la chance dans la réussite, l’entrepreneur en est toujours l’instigateur.

Il parait que le syndrome de l’imposteur touche surtout les surdoués et les autodidactes… Il est très important de différencier le doute, sentiment provisoire existant vis-à-vis d’une situation donnée, d’un syndrome de l’imposteur qui est lui un état permanent.

Vous vous sentez concerné par ce sentiment d’escroquerie en permanence? Alors il est temps d’en prendre conscience, et de comprendre comment dans votre quotidien professionnel, vous pouvez reprendre confiance en vous.
Si vous n’êtes pas en mesure de vous attribuer certaines réussites à moyen ou long terme, le Burn Out finira par vous guetter…

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6 mythes (décidément tenaces) sur les startups et l’entrepreneuriat

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Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement  car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego.

C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier  : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible :  celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

Cet article fut initialement publié sur le blog Marketing Expert

La startup, victime d’un hold-up en bande organisée ?

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Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

 

Parallèlement, la rémunération de l’épargne financière ne cesse de chuter du fait de la faiblesse des taux longs dans les pays développés. Une masse de capitaux a besoin d’être injectée dans un véhicule rémunérateur.

Ajoutons à ce tableau idyllique une campagne de communication savamment orchestrée depuis une quinzaine d’années auprès des grandes écoles, des écoles d’ingénieurs et de commerce afin de démontrer l’exemple éclatant des réussites US. On peut s’enrichir rapidement et on nous montre des exemples concrets.

Et enfin, des consommateurs « avides » de technologies et comme aspirés par le savant plan marketing qui rend obsolète ce que vous avez acheté la veille pour mieux vous donner envie de continuer à vous endetter pour acheter la nouvelle version de smartphone qui « lave encore plus blanc que l’ancien OMO ».

Tout ceci semble bien huilé et les startups ont donc un boulevard devant elles. Le marché est mûr, les ressources formées affluent et la révolution technologique assure une longue période de croissance…

La ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles

Dans ce monde « idéal » que les médias partenaires vantent à coup de concours de startups et de reportages, il y a un revers. Une face cachée qui pourtant est bien visible, mais que l’on préfère feindre de ne pas voir pour rester dans cette illusion que cette nouvelle ruée vers l’or va rapporter à l’économie, à tout le monde, et créer les emplois de demain que l’ancienne économie peine à préserver.

Comme on dit habituellement, la ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles. Il faut donc déterminer qui est le marchand de pelles pour la startup pour comprendre que si les startups ont un réel effet économique, ce n’est pas tellement par leur réussite, puisque moins de 20 % vont survivre au-delà de cinq ans, mais surtout que les réussites que l’on peut voir à longueur de pages et reportages se comptent sur les doigts d’une poignée de main.

Alors si le résultat est si peu éloquent en termes de poids économique et social, pourquoi certains sont-ils enclins à nous vanter avec tant d’ardeur ce modèle agile d’organisation d’un nouveau capitalisme « humain » d’une économie présentée comme « collaborative » ?

Tout d’abord, ce modèle génère beaucoup d’argent, mais pas comme on l’entend. Les dizaines de milliers de startups lancées chaque année bénéficient souvent d’un financement familial ou de proches des créateurs, en complément de l’investissement des associés. Comme le modèle semble prometteur, la famille et les amis soutiennent élégamment leur rejeton qui « de toute façon ne trouvait pas de travail » pour lequel les parents avaient pourtant bien cotisé en termes d’assistance alimentaire. Donc le CODEVI cassé pour soutenir l’énergie débordante du « prodige », de l’enfant entrepreneur, le jeune (ou parfois moins jeune) se lance avec des dollars dans les yeux, ce qui obstrue la vision d’une réalité toujours moins évidente. Ça, c’est la première partie de l’argent cramé.

Deuxième partie, on va dire que la famille a souhaité épargner auprès de sa banque dans un produit pépère pour la retraite. Pour « assurer la performance du fonds », une partie de ces fonds confiés va aller alimenter une cascade de fonds, comme une série de godets percés où chaque gestionnaire de godet prélève sa dîme et alimente avec le restant un autre godet et ainsi de suite. Hormis l’effet d’érosion que cela représente au final, on perd l’idée même de qui est l’investisseur originel et c’est tant mieux. Ainsi, les gestionnaires qui sont mandatés par le fonds précédent pour gérer l’argent et générer de la performance vont les investir en tenant compte de la stratégie d’investissement définie avec « son client », le fonds précédent. Mais quand le rejeton va déposer son dossier pour obtenir un financement pour sa prometteuse startup, malheureusement pour lui, son projet est trop avancé ou pas assez, sa cible n’est pas dans la stratégie d’investissement dudit fonds, etc., Ainsi, l’épargne de la famille de ce startupper qui a besoin de fonds pour développer son projet va-t-elle alimenter d’autres projets que celui de leur fiston chéri.

Tout ceci est légal et réglementé. Sauf que l’on touche un élément clé de cette martingale, car les fonds soutiennent souvent des projets portés par des profils souvent similaires et sur des projets qui sont proches de ceux déjà mis en oeuvre par ailleurs. Ainsi, vaut-il mieux proposer aux fonds un projet similaire à celui d’une startup qui vient de lever des fonds récemment en faisant parler d’elle. On se retrouve alors avec des fonds qui risquent l’épargne investie en amont par de petits épargnants dans des projets qui ont huit chances sur dix de mourir dans les trois ans ou végéter durablement pour laisser aux deux projets qui vont émerger, le soin de faire exploser la baraque. Encore que là, on parle des meilleurs gestionnaires pour un tel score.

La startup est un laboratoire expérimental pour les grands groupes

Bien souvent, les grands groupes qui ont le désir d’innover rapidement passent par l’investissement ou le rachat pur et simple d’une startup. C’est le deuxième meilleur cas de figure pour une issue plutôt favorable pour le créateur.

Aujourd’hui, de nombreux grands groupes ont mis de l’argent soit dans des fonds d’investissement, soit dans la création d’incubateurs métier afin d’y faire germer des idées qu’ils pourraient mettre en production une fois la preuve du concept faite.

Parfois, ce modèle sert pour ces grands groupes à recaser des profils qui n’avaient plus leur efficacité au sein de la maison mère. L’avenir de ladite startup filialisée en dira long sur l’objectif initial poursuivi par la maison mère quant à ces profils.

Une réelle économie que l’accompagnement des startups

On touche au but. Une étude a récemment « révélé » qu’il y avait « trop d’incubateurs en France ». Mais est-ce là le coeur du problème ?

En fait, comme dans beaucoup de secteurs, il y a trop de personnes et sociétés qui vivent sur le dos des startups, tout en justifiant leur intervention comme des facilitateurs à la mise en réussite… Mais alors, si c’était le cas, pourquoi nous montre-t-on toujours les mêmes cas de réussites ? Pourquoi les patrons charismatiques sont-ils toujours les dix mêmes sur les plateaux de télé ? Que cache la réalité de ce monde merveilleux que l’on vend à nos enfants ?

Les premiers à faire les frais de ce modèle sont les familles qui sont doublement pénalisées financièrement comme on a pu le voir plus haut. Pensant bien faire en soutenant un projet entrepreneurial après des mois de chômage de leur enfant, ils lisent dans ses yeux, les étincelles du succès promis. Mais que risquent ils de tenter le coup ?

Ces montants vont générer de la fausse valeur, car rapidement, pour l’essentiel des startups, cela va se solder par un arrêt d’activité et un retour à la case de recherche d’emploi. Mais ces sommes consommées, « cramées » comme on dit dans le milieu de la startup, vont générer l’illusion temporaire d’un élan économique. C’est cela en fait qui contribue à laisser croire à la pertinence de ce modèle qui va pourtant amener beaucoup d’entrepreneurs à baisser les bras avec, dans le meilleur des cas, une cessation d’activité et dans le pire, l’épreuve du dépôt de bilan.

Tout ceci serait normal dans une économie capitaliste pur jus. Mais les dés ne sont-ils pas pipés dès le départ ?

Combien d’organisations destinées à « aider les startups » sont-elles créées chaque année, avec un budget débloqué qui par une collectivité locale, qui par un groupe, qui par un collectif ?

Ces budgets dépensés en locaux, en réceptions, en cocktails, en concours, etc. ne seraient-ils pas mieux utilisés en investissements dans les startups ? Mais cela existe, mon bon monsieur ! C’est vrai, mais à quel niveau ? Faut voir !

Ainsi, toute une économie du « pantouflage » s’est installée dans le paysage et absorbe une part considérable des fonds confiés pour « aider les startups ». Souvent, ces organisations aux membres dévoués ne sont-elles composées pour une part importante de professionnels n’ayant à leur actif, aucune création d’entreprise.

Mais comment une personne, même dotée de bonne volonté, pourrait-elle donner des conseils de développement à un startupper quand elle n’aurait elle-même jamais vécu cette expérience si particulière ? Vous allez me dire que nous avons en France quelques organisations qui ont été fondées par des entrepreneurs en réussite. C’est une bonne chose, mais cela représente quoi dans la masse des aides et accompagnants ?

Bien entendu, la plus grande pépinière d’Europe est en cours de création par un génie des affaires et un visionnaire qui sait comment contribuer à mettre en musique l’émulation des créateurs qui ont en tête de dépasser le maestro. Encore une fois, c’est une merveilleuse occasion de rassembler des projets pour leur laisser le temps d’incuber. Mais le propos n’est pas là. Le sujet est de savoir si les startups ont une chance de récupérer un jour l’investissement familial et amical, capital qui va être consommé rapidement par le manque de vision d’organisations multiples et illisibles pour le créateur.

Si on ajoute à cela la complexité des dossiers de demande d’aides et subventions, à tel point que des cabinets se sont spécialisés dans le montage de ces dossiers complexes, en prélevant jusqu’à 30 % des sommes perçues in fine…

Alors les startups sont une aubaine pour l’économie par les dépenses qu’elles produisent chaque jour, mais ce serait encore mieux en ayant une vision d’un réel accompagnement à moyen terme. Ces startups deviendraient alors de puissants leviers économiques au lieu d’inonder les tribunaux de commerce de faillites.

Enfin, on peut lire dans la presse et sur les réseaux sociaux que Paris était en passe de détrôner Londres en termes de startups… De qui se moque-t-on ? L’intérêt n’est pas d’afficher un nombre d’entreprises, mais plutôt le nombre d’entreprises en réussite. Et là, Londres qui a une véritable logique économique anglo-saxonne est en mesure de réaliser des levées de fonds sur des sujets d’avenir sans commune mesure avec la réalité de l’écosystème des startups françaises.

Ce propos n’est pas là pour détruire le mythe créé autour de la startup, mais plutôt, de contribuer au débat pour savoir comment on peut réellement faire accéder un nombre important d’entrepreneurs à la réussite et non mettre en avant le petit nombre de licornes que notre modèle a pu générer.

La création de valeur à long terme doit être un fil rouge pour nous tous.

Ouvert au débat. Quel est votre avis sur le sujet ?

Guillaume Rovère

 

Les 7 étapes clés pour créer votre première entreprise sereinement

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Alors que la création d’entreprise chez les jeunes a fait un bond de 208% en près de 10 ans et que, plus globalement, 37% des Français souhaitent débuter une aventure entrepreneuriale, la plupart ne connaissent pas les bonnes pratiques pour se lancer, et surtout se développer sereinement. Une problématique à laquelle a souhaité répondre l’assureur Hiscox, qui dévoile aujourd’hui une infographie afin de donner aux entrepreneurs en herbe les clés du succès, en 7 étapes.

1 – Définir son business model

Trouver un business model viable, capable de dégager des revenus à un moment donné est la première action à mettre en place dans votre plan de développement. Une étape que beaucoup négligent, et qui peut couter très cher à terme. Des enchères aux commissions en passant par l’affiliation et les abonnements, plusieurs business model ont aujourd’hui déjà fait leurs preuves pour pouvoir envisager de s’y appuyer.

2 – Tester son projet

Une étape qui permet de sonder le public, afin d’améliorer le produit avant son lancement officiel, mais également de récupérer une première base de clients potentiels, et ainsi de limiter les risques lors du lancement officiel.

3 – Rédiger son business model

Votre business model validé, il vous faudra ensuite le présenter à de potentiels investisseurs au travers d’un document d’une vingtaine de pages capables de démontrer la solidité et la valeur ajoutée de votre projet. Présentation du marché, de la concurrence, de l’équipe, de l’offre, mais également plan d’action et gestion financière ne sont pas à négliger dans cette étape.

4 – Trouver des aides à la création

De nombreuses aides privées et publiques existent aujourd’hui afin de vous accompagner dans la création de votre propre entreprise. Certaines pourront par exemple vous aider à trouver des locaux, d’autres pourront vous conseiller sur votre plan d’action ou vous apporter une aide financière.

5 – Officialiser son activité

Pour pouvoir exercer légalement, il vous faudra obtenir un numéro d’immatriculation (SIRET). Mais avant cela, sélectionner le statut qui convient le plus à votre activité : entreprise individuelle (auto-entrepreneur ou freelance), société à part entière, ou portage salarial.

6 – Se financer…

… En levant des fonds, par exemple. Une étape qui vous permettra d’atteindre une stabilité financière dans votre développement.

7 – Assurer son entreprise

Une prime d’assurance ne représente que quelques dizaines d’euros par mois, soit le prix d’un forfait téléphonique. Une étape à ne pas négliger, afin d’assurer la survie de votre entreprise en cas de sinistre.

entrepreneuriatentrepreneuriat

par Iris Maignan

Comment et pourquoi calculer la valorisation d’une entreprise ?

valorisation start-upValoriser une entreprise consiste à déterminer sa valeur sur le marché, c’est à dire le prix auquel elle serait cédée si elle devait être immédiatement vendue à des investisseurs.

Cette étape est clef lors d’une levée de fonds, en particulier pour les start-ups, car elle aura un impact direct sur la rentabilité de votre investissement, d’où l’intérêt de comprendre comment Sowefund optimise la valorisation de votre entreprise.

Les méthodes de valorisation

Dans le cas d’une entreprise classique, la valorisation est souvent le fruit de calculs liés à l’anticipation des gains futurs de l’entreprise, car on considère qu’une entreprise vaut autant que ce qu’elle est capable de rapporter. Toutefois, dans le cas d’une start-up, l’estimation des cash flow futurs peut être plus indécise.

Ainsi, à défaut de se baser sur des éléments tangibles, la négociation se fera la plupart du temps sur des éléments plus abstrait comme :

  • Le charisme et l’efficacité des fondateurs
  • La cohérence du projet
  • Les moyens mis en place pour que l’entreprise soit rentable rapidement
  • Les caractéristiques du marché
  • L’attractivité du produit
  • Le premier chiffre d’affaires
  • La maîtrise d’une technologie, des brevets déposés

Point technique sur le vocabulaire de l’évaluation

Il paraît naturel que la valorisation d’une entreprise varie avant et après une levée de fonds. Les termes de pre/post-money découlent de ce postulat.

Ainsi nous avons la formule suivante :

Valorisation post-money = Valorisation pre-money + Montant investi

En d’autres termes, la valorisation post-money est la valorisation après la levée de fonds, tandis que la valorisation pre-money est l’évaluation avant la levée de fonds (c’est celle que nous affichons sur Sowefund.com).

Exemple

Une entreprise souhaite lever des fonds à hauteur de 400K€ pour 20% de son capital. En d’autres termes, 400K€ valent 20% du capital.

La valeur post-money vaudra donc 5*400K soit 2M€.

On peut alors déterminer aisément la valeur pre-money de l’entreprise : 2M€ – 400K€ soit 1,6M€.

Enfin, pour déterminer le pourcentage du capital que vous détiendriez en investissant 5000€ par exemple, il s’agit simplement de faire un produit en croix.

20% représente 400K€ donc 5K€ représentent 0,25% du capital (5K*20%/400K).

De l’intérêt de négocier la valorisation d’une entreprise pour optimiser sa plus-value

Afin d’illustrer l’importance de la négociation d’une valorisation, nous prendrons l’exemple d’une entreprise cherchant à lever 200K€.

Dans le scénario 1, l’entreprise lève des fonds auprès d’une plateforme de crowdfunding basique, qui ne négocie pas la valorisation de l’entreprise. Ainsi, l’entrepreneur décide de lever, via cette plateforme, un montant de 200K€ contre 20% de son capital.

Dans le scénario 2, l’entreprise lève des fonds chez Sowefund, et l’un de nos partenaires business angel négocie donc préalablement la valorisation. Ici 200K€ représentent 25% du capital.

Voici donc la représentation des deux scénarios :

Scénario 1 Scénario 2
Valorisation pre-money 800K 600K
Montant de la levée de fonds 200K 200K
Valorisation post-money 1M 800K
Pourcentage au capital des fondateurs 80% 75%
Pourcentage au capital des nouveaux investisseurs 20% 25%

L’entreprise se développe au fil du temps et finit par être cédée à 10M€ à un industriel.

Pour les investisseurs particuliers, les plus-values à la revente sont les suivantes :

Scénario 1 Scénario 2
Montant investi initialement 200K 200K
Montant des parts cédées 2M 2,5M
Plus-value nette 1,8M 2,3M

On peut donc constater qu’un écart de 200K€ dans la valorisation initiale lors de la levée de fonds débouche sur une différence de plus-value de 500K€, ce qui n’est absolument pas négligeable.

D’où l’intérêt d’investir aux côtés de professionnels de la finance, capables de négocier pour vous la meilleure valorisation pour optimiser la rentabilité de votre investissement.

d’après le guide de l’investisseur