Category Archives: pilotage

Comment tuer la motivation de vos employés en 10 leçons

12 avril 2017

Être un bon manager ne s’improvise pas. Mais être un mauvais manager non plus. C’est pourquoi Samuel Athlan, product manager chez StarOfService et entrepreneur, distille ses conseils pour bien rater son management… et apprendre de ses erreurs.

Chaque entreprise commence petit et c’est compréhensible que tout ne soit pas parfait, l’entreprise est en construction. À côté de ce chaos organisé, il y a des attitudes que les fondateurs et CEOs doivent adopter au sein de la startup… et d’autres qu’ils doivent éviter. Mon expérience en tant qu’entrepreneur et employé de startup m’a aidé à identifier les points sensibles concernant la motivation des employés.

1. Ne pas avoir de vision

Échouer à fournir une vision révèle que le pilote lui-même ne sait pas où l’avion se dirige. Même lorsque la startup ne sait pas comment générer de l’argent, chacun doit savoir pour quelle raison il s’active pour venir au travail chaque matin, il doit savoir où toutes ces tâches le mène.

Vos premiers employés peuvent comprendre le manque de vision, car rechercher un business model peut être long et fastidieux. Une fois trouvées, la vision et la mission doivent être les priorités absolues sur la to-do list du CEO. En effet, tous les employés doivent poursuivre le même objectif et c’est à l’entreprise que revient la responsabilité de formuler et d’expliquer cette mission.

Citation Dorsey

“Cofondateur n’est pas un métier, c’est un rôle, une attitude. Et c’est quelque chose qui peut arriver encore et encore. Et ça doit arriver encore et encore. Sinon, on n’avancerait pas.” Jack Dorsey, fondateur de Twitter

2. Ne pas savoir qui sont réellement vos employés et leurs valeurs intrinsèques

Connaître ses employés, surtout lorsque vous n’en avez pas un millier, et leurs valeurs intrinsèques vous donne une grande compréhension de qui ils sont et comment ils agissent. Cela vous donnera les clés pour leur prodiguer un management ad hoc et permettra à votre entreprise de développer une grande cohésion. Une action simple pour apprendre à connaître vos employés est de manger avec eux, au moins une fois par semaine et poser de vraies questions pour montrer un intérêt sincère concernant leur vie.

Échouer là-dessus vous amènera doucement à créer une collection d’individus et, au final, ne créera jamais une équipe capable de scaler et de grandir ensemble. Échouer à être proche de vos employés vous amènera également à conserver ce que vous savez pour vous et coupera doucement la communication tant et si bien que vous ne pourrez les écouter lorsqu’ils auront quelque chose d’important à vous dire.

3. Défiance et irrespect

Ne pas récompenser les initiatives (bonnes ou mauvaises) et présumer que les personnes prennent toujours de mauvaises décisions va progressivement amener vos équipes vers la défiance et le désengagement. Dire non ou être négatif à chaque question mine le moral et sape les (bonnes) idées. En clair, vous tuez la motivation et de moins en moins de personnes vous solliciteront. Cela créera une distance entre vous et les employés (ceux qui sont là parce qu’ils croient en vous et en l’entreprise). Ils vous craindront et penseront que vous ne servez à rien car vous aurez failli à les aider pour atteindre leurs objectifs professionnels.

Il y a aussi un autre type de dévalorisation comme ne pas écouter ses employés lors des réunions (être sur son téléphone ou faire autre chose) ou annuler des meetings au dernier moment, sans prévenir, sans raison et sans suivi. Surtout lorsque vous savez que les personnes vous attendent, vous spécifiquement, depuis longtemps. C’est l’une des meilleures façons de tuer la motivation, bien meilleure que de refuser une augmentation qui est pourtant perçu comme le point d’orgue de toutes ces actions “invisibles”.

Citation Zig Ziglar

“On dit souvent que la motivation ne dure pas. Hé bien, c’est pareil pour la douche. C’est pour cela qu’il faut le faire chaque jour.” Zig Ziglar, auteur américain

4. Ne pas impliquer les employés

Du point de vue de la startup, conserver un bon nombre d’informations entre les mains de quelques employés seulement peut aboutir à une défiance globale. Les employés se dirigent vers les startups car ils veulent contribuer à une mission et laisser une empreinte. Si vous n’impliquez pas les gens, ils vont penser qu’ils ne sont pas partie prenante et vont progressivement se démotiver. Lorsque vous recruterez quelqu’un, considérez le/la comme quelqu’un de valeur et ayez confiance de prime abord, sinon, que fait-il/elle là ?

5. Ne pas fixer d’objectifs accessibles à vos employés

Tout le monde connaît-il les objectifs SMART ?

Spécifique
Mesurable
Accessible
Réaliste
Temporel

Assez simple, non ? Chaque objectif ou tâche doit respecter cette structure. Les CEO et fondateurs ne font pas attention à ce canevas pourtant simple. Si vous voulez que vos employés soient démotivés rapidement, ne fixez même pas d’objectif ou, pire encore, dites-leur qu’ils n’ont pas atteint les objectifs que vous n’aviez pas fixés. Succès garanti !

Leader vs Boss

6. Laisser pourrir les situations floues

Les situations floues peuvent être multiples : il peut s’agir d’une dette technique ou d’une dérogation accordée à quelqu’un lorsque l’entreprise n’avait que 2 employés. Chaque startup a ce que j’appelle un moment de structuration où les choses doivent scaler et, pour cela, les fondations doivent être solides. C’est le moment où le CEO doit mettre en place des règles ainsi que des bonnes pratiques afin de diriger l’équipe dans la bonne direction, avec les bons moyens. Agir ainsi permet la création d’un environnement de travail qui devient rigoureux et stimulant, pour que les employés produisent et donnent le meilleur d’eux-mêmes.

7. Ne pas définir de valeurs ni de gouvernance

Dans les premiers mois voire années de l’entreprise, c’est considéré comme normal de ne pas avoir de gouvernance organisée car ce sont les CEO et fondateurs qui prennent la majeure partie des décisions. Souvent, les rites d’entreprises ont été impulsés par eux.

Les employés arrivant, la gouvernance et les rites peuvent devenir inadaptés car ils ont été pensés à une autre époque. De plus, la culture d’entreprise n’a, souvent, pas été imaginée ni écrite aussi bien que les valeurs intrinsèques. Il s’agit de créer une gouvernance qui colle à votre entreprise, avec des points de vue différents, et pas seulement d’écouter la personne la plus charismatique ou celle qui parle en dernier. Au même titre que la gouvernance, créez des habitudes et des rites qui ont du sens et qui impliquent tout le monde. Lorsque vous êtes en early stage, écrivez vos valeurs d’entreprise (même sur une nappe au resto) et n’hésitez pas à les mettre à jour avec vos employés au fur et à mesure. Avec cela, vous jetterez les bases de la culture d’entreprise que vous et vos employés méritez.

Tout cela vient du manque de vision de l’ensemble de l’entreprise car la vision correspond aux Quoi, Quand et Pourquoi, la gouvernance, les rites, la culture et les valeurs sont le Comment. Vous, vos employés et l’écosystème sont les Qui & Où. Malheureusement, échouer à répondre à ces questions crée une gestion floue et, tôt ou tard, il règnera dans l’entreprise un manque de cohésion. Mieux vaut tôt que tard !

8. Promouvoir les mauvaises personnes

Les employés arrivés au début du projet ont souvent obtenu la confiance en s’impliquant dans des projets pour lesquels ils ont dû s’exposer, sortir de leur zone de confiance. Ils ont acquis leur statut petit à petit. Les nouveaux arrivants doivent eux aussi grimper les échelons étape par étape. Faire l’inverse, c’est envoyer le message que la place des “anciens” était due à un simple concours de circonstances et que la confiance peut se mériter facilement, sans gros effort. Cela démotive les anciens, crée des dissensions et peut tuer la capacité d’un employé à se donner pour l’entreprise. C’est jugé inéquitable et les nouveaux arrivants prendront un jour la place des anciens et ressentiront les mêmes choses, établissant un cercle vicieux nocif à l’entreprise.

Cela est corrélé avec le fait de ne pas connaître suffisamment bien ses employés. Laissez-vous du temps pour découvrir leurs personnalités. De plus, le message implicite envoyé à l’ensemble de vos employé, c’est que la confiance est plus importante et que vous reconnaissez les efforts à leur juste valeur.

Evidemment, vos employés ne partagent pas tous le même point de vue. Certains vous suivront, d’autres non. Mais les personnes allant dans votre sens seront stupéfaites si vous récompensez les “personnes négatives”. Cela arrive lorsque les managers sont déconnectés du terrain. Enfin, vous l’aurez compris, cela entraîne une profonde démotivation auprès des “gens de confiance” et les pousse à s’en aller.

9. Privilégier les profits à court-terme sur le long-terme

En effet, il se trouve que les CEO de startup early-stage cherchent à tout prix à générer du chiffre d’affaires, et ils ont raison car le plus important est de chercher ceux qui veulent payer pour votre produit. Mais, lorsque cela fait des mois voire des années que vous avez trouvé votre business model et que vous avez des produits scalables, vous devez voir loin et avant tout le monde au lieu de vous préoccuper des profits immédiats. Vous n’y gagneriez que des délais supplémentaires dans votre roadmap produit pour gagner un montant infime et vous ruineriez la perspective de faire un chiffre d’affaires plus important dans les 6 à 12 prochains mois.

Si vous laissez vos employés mettre en avant les décisions court-terme par rapport aux décisions long-terme, cela conduira inévitablement l’entreprise à un manque d’innovation et à une incapacité à mener des projets à long-terme. Ce qui poussera indubitablement vos meilleurs talents vers la sortie (vous savez, ceux qui veulent créer des produits robustes et durables).

“Nous ne créons pas des services pour faire de l’argent. Nous faisons de l’argent pour créer de meilleurs produits.” Mark Zuckerberg, cofondateur de Facebook

10. Ne pas apprendre de ses erreurs

Faire des erreurs est humain et personne ne vous en tiendra rigueur, surtout dans une startup. Mais refaire les mêmes erreurs deux fois, c’est envoyer à vos employés le signe que rien ne changera et qu’ils n’iront pas plus loin dans cette entreprise.

L’humain avant tout

Vous avez désormais toutes les clés pour démotiver et faire partir vos meilleurs éléments. Plus sérieusement, pensez à placer l’humain avant toute chose : rappelez-vous que vos employés sont des personnes que vous avez convaincues de vous rejoindre. Même si vous avez confiance dans les gens que vous embauchez, ils peuvent échouer de temps en temps, comme vous et moi, mais sachez qu’ils vont faire tout ce qui est en leur pouvoir pour réussir. Ils sont votre seule manière d’arriver là où vous voulez aller. N’oubliez jamais qu’ils ont fait le choix de se lever chaque matin pour poursuivre votre rêve et faire croître votre entreprise. Ces personnes sont la clé de votre succès.

par Samuel Athlan

Comment faire évoluer son business model à l’ère digitale ?

25 août 2016

Mettre en place une stratégie de vente est un passage obligé pour toute nouvelle entreprise. Cependant, le marché change, de nouveaux éléments peuvent faire leur apparition avec le temps. C’est notamment ce qui s’est passé au moment de l’avènement d’Internet. Depuis, les tendances de consommation changent très souvent et la sphère digitale regorge d’idées toujours plus innovantes pour contenter les consommateurs.

Besoin d’un développeur web ?

Trouvez gratuitement un freelance disponible pour vous aider !

Trouver un freelance

Mettre à jour son business model permet à une entreprise de prendre en compte ces nouvelles données et de rester compétitive. Mais comment capter ces changements et faire évoluer constamment sa stratégie de vente sans perdre la tête ?

miniature-graphiste

La définition du business model

Le business model, modèle économique, définit le positionnement d’une entreprise, de ses objectifs à sa culture, en passant par les moyens mis en œuvre pour atteindre ses buts.

L’objectif du business model est de développer l’avantage concurrentiel dont peut bénéficier une entreprise pour créer de la valeur ajoutée. Il constitue donc la base du fonctionnement d’une activité économique.

Ce modèle transcrit les méthodes et stratégies utilisées pour générer de la valeur ajoutée. Par conséquent, la conception d’un business model doit être collective dans la mesure où ce dernier implique différents services :

marketing,
commercial,
financier,
ressources humaines…

La nécessité de faire évoluer ce business model intervient à partir du moment où les leviers de croissance sélectionnés commencent à péricliter, voire disparaître.

Les facteurs qui font évoluer un business model

À l’heure actuelle, la digitalisation influence grandement le business model d’une entreprise.

La demande des clients évolue au rythme des usages numériques et le parcours d’achat prend une tout autre direction. Les entreprises doivent donc intégrer, dans leur fonctionnement, les notions de rapidité, de simplicité d’utilisation, de personnalisation, ainsi que la facilité d’accès.

L’expérience client joue un rôle central dans la transformation du modèle économique d’une entreprise. Cette dernière se doit, en effet, de placer le consommateur au centre de ses préoccupations. Un client qui utilise régulièrement Internet pour disposer de certains services ne sera pas intéressé par le site d’une autre entreprise dont l’offre en termes de services digitaux est moindre.

La plupart des entreprises qui se lancent dans une révolution digitale se basent sur l’expérience client qui évolue constamment. Elles comprennent l’importance d’interagir de plus en plus avec eux, sur différents canaux. Elles ont conscience que les nouvelles générations sont volatiles et infidèles, qu’elles veulent tout et tout de suite, de manière facile. En un clic, il est aisé de se renseigner sur un produit ou une prestation souhaitée et de comparer les offres.

Tous ces changements continus incitent les entreprises à renouveler leur modèle économique.

Intégrer une nouvelle dimension à son business plan

Un business modèle qui évolue pour s’adapter à la transformation digitale implique que l’entreprise effectue des changements profonds dans son mode de fonctionnement.

Cela passe, bien évidemment, par l’intégration d’outils technologiques.

Le modèle économique relatif aux clients doit lui aussi être revu, puisque celui-ci est en effet replacé au centre des préoccupations de l’entreprise. De nouvelles stratégies multicanales, voire cross canales, doivent donc être mises en place.

Le mode de travail au sein de l’entreprise doit également évoluer. Cette transformation remet en cause non seulement la structure organisationnelle de l’entreprise, mais également les pratiques managériales. De pyramidale, l’organisation devient peu à peu horizontale, où tous les services collaborent pour offrir un parcours d’achat optimisé et personnalisé à chaque prospect.

La veille est le secret de la réussite de son business model. Une entreprise se doit d’être constamment en éveil sur les évolutions du marché et les tendances de consommation pour construire des offres dans l’air du temps.

Hé oui, elle est terminée l’époque où une entreprise pouvait tenir 15 ou 20 ans avec la même stratégie commerciale.

Fabien Berthoux

Comment annoncer que sa startup va mal ?

8 août 2016

Problèmes financiers, erreurs stratégiques ou fin de l’aventure, il est parfois difficile pour les entrepreneurs de communiquer sur les faiblesses de leur petite entreprise. Pourtant, la stratégie de la transparence serait plus valorisée qu’on ne pourrait le penser…

Le 26 juillet, Take Eat Easy, startup spécialisée dans la livraison de repas à domicile, annonçait sa mise en redressement judiciaire. Plutôt qu’un banal communiqué de presse, ou un message publié en première page sur le site, les cofondateurs, Chloé et Adrien Roose, ont choisi de s’exprimer surMedium, une plateforme de blogging de plus en plus prisée pour cet exercice. Les deux lettres, qui oscillent entre fierté entrepreneuriale et déception non dissimulée, ont reçu des centaines de “j’aime”, et presque autant de commentaires. Surtout, elles ont été massivement partagées sur les réseaux sociaux, où les réactions négatives, mais aussi de soutien, n’ont pas tardé à affluer.

Expliquer le pourquoi du comment

Sur Twitter, on lit ainsi des “bravo pour la route parcourue”, des “triste !” suivis de petits smileys en pleurs, ou encore des “sniff” d’anciens accros à la jeune pousse. Un “très beau” coup de comm’ selon Victoria Rollin, fondatrice d’une agence spécialisée dans le conseil en communication pour les startups. “Ce qui a été réussi, explique-t-elle, c’est que l’équipe de Take Eat Easy a pris le temps d’expliquer en détails le pourquoi du comment.”

Elle raconte que ces précisions données par Adrien Roose sur les réussites et les échecs successifs de l’entreprise de livraison sont un élément nécessaire. “D’abord, parce qu’il y a de toute évidence un aspect moral. Quand on a été dirigeant d’une entreprise, on a évidemment certaines obligations envers les partenaires et les fournisseurs, mais aussi envers les clients. Il y a une sorte de suivi à assurer”, détaille Victoria Rollin.

En second lieu, la directrice de l’agence de communication estime que cette étape des explications doit également être vue sous l’angle du “self-branding”. Les entrepreneurs en difficulté devraient ainsi toujours songer à “préparer l’après”. En général, explique la jeune femme, “ils ont ça dans le sang, la création de startup, et il est fort probable qu’ils recommencent un jour, avec un autre projet”. A ce titre, décrire et assumer ses erreurs ferait office de mea culpa crédible, et “pas du tout dévalorisant”, aux yeux des futurs collaborateurs.

Enfin, Victoria Rollin insiste sur l’aspect “retour d’expérience” qui serait bénéfique aux autres startups. “Dans un petit écosystème comme celui-ci, c’est important de raconter, pour éviter à certains de se planter eux-aussi. Les échecs des uns peuvent profiter aux autres, c’est une forme de solidarité”, pense-t-elle.

“Notre startup n’a plus d’argent”

Par le passé, un exemple lui est apparu particulièrement intéressant à ce titre. Il s’agit d’une interview croisée, entre Emilie Gobin, cofondatrice d’un pure-player de décoration, L’Usine à Design, et Olivier Mathiot, son business angel. Publiée sur Le Journal du Net, elle raconte sous un format pour le moins original pourquoi la startup a fini par sombrer, entre erreurs stratégiques de positionnement et abandon des fonds de capital risque. Pour Victoria Rollin, cet article serait une parfaite illustration de la “transparence” dont “tous” devraient faire preuve.

Certains patrons l’ont d’ailleurs bien compris, à l’image de Damien Morin de Save, de Xavier Zeitoun de Zenchef ou des fondateurs de Moi Chef. En mai dernier, cette petite entreprise de livraison de paniers “prêts-à-cuisiner” imaginés par de grands cuistots, a posté un long message sur Facebook. Son titre, évocateur : “notre startup n’a plus d’argent”. Y sont décrites une à une les difficultés de la jeune pousse qui, si elle n’est pas peu fière de ses recettes, chefs et ventes, reconnaît que “la fin de “l’aventure [semble] proche”.

Des difficultés financières à la levée de fonds à succès

Au départ, Tristan Laffontas, cofondateur, admet avoir hésité à publier cette tribune. Ingénieur de formation, il a travaillé dans des “grosses boîtes” dans les domaines de l’aérospatial, du mobile et du conseil. Des firmes dans lesquelles il n’aurait pas été question de communiquer sur les faiblesses économiques.

“Ce qu’il s’est passé alors, c’est qu’on s’est posé la question, tous ensemble, de savoir : ‘au pire, que se passera-t-il ?’. Notre réponse, c’est qu’un potentiel investisseur aurait pu se rétracter. Mais en disant cela, on s’est aperçus qu’un tel investisseur, s’il ignorait tout des startups au point de ne pouvoir imaginer qu’elles aient des problèmes d’argent, n’était vraiment pas fait pour nous. Du coup, on a foncé”, raconte le jeune homme.

Le temps donnera raison à l’équipe : au départ simple “état des lieux”, “très factuel”, le post Facebook devient très vite viral : il sera partagé à 1800 reprises, et lu plus de 270 000 fois. Tristan Laffontas nous avoue avoir été lui-même très surpris par cet engouement. “On n’avait même pas vraiment de problèmes d’argent en particulier, enfin c’était surtout qu’on n’allait plus recevoir de droits au chômage, et c’est pour cette raison qu’on pensait que Moi Chef devait être arrivé au bout de sa vie à durée réduite. Sauf qu’en fait, dit-il, les gens qui ne travaillent pas dans le milieu des startups, et ne savaient pas forcément que ce sont des difficultés assez classiques, l’ont interprété comme un véritable appel à l’aide.”

“Ravis”, les membres de l’équipe décident alors de “jouer” un peu de la situation, de profiter de leur côte de popularité, à son plus haut niveau. Ils lancent sur Ulule une campagne de crowdfunding. Rapidement, l’objectif des 10 000 euros est dépassé, la cagnotte allant jusque 12 600 euros. Et le cofondateur l’assure : cette levée d’argent rapide serait “largement liée” au message de détresse posté sur les réseaux sociaux…

par Perrine Signoret, contributrice

5 conseils pour une stratégie de credit management efficace et rentable

27 avril 2016

Kids-and-Voice

Qu’est-ce que BRAND VOICE ? Les PME ont beaucoup de mal à financer leur BFR. Et si la solution se trouvait du côté du crédit client ? Voici 5 conseils afin d’adopter une stratégie de credit management destinée à gagner une dizaine de jours de délai de paiement. Depuis 2008, les temps sont durs, pour les entreprises. D’un côté, l’accès aux financements s’est durci, surtout pour financer le BFR. De l’autre, les retards de paiement se sont accentués. Une seule solution, pour se sortir de ce mauvais pas : adopter une stratégie de credit management. » Avec une bonne stratégie de credit management, dix à quinze jours de délai de paiement peuvent être gagnés « , estime Daniel Vergouts, directeur de Matys, solution de gestion du poste client.

1/ Segmenter son recouvrement

La première étape d’une bonne stratégie de credit management est de soigner son recouvrement. » Il faut adapter ses relances en fonction du type de client et de la nature de la prestation « , conseille Daniel Vergouts. Ainsi, une entreprise du secteur public n’a pas le même circuit de validation qu’une entreprise du secteur privé, et les prestations dans le bâtiment peuvent avoir un circuit de validation plus complexe que dans la distribution… Il s’agit donc de segmenter les différents clients à relancer afin de prioriser ses démarches.

2/ Impliquer les commerciaux dans les litiges clients

Autre moyen de raccourcir les délais de paiement : mieux gérer ses litiges clients. » Les entreprises ne savent pas correctement communiquer en interne pour régler au mieux ces litiges. Il s’agit de les sortir de la comptabilité clients et d’impliquer et responsabiliser les commerciaux « , pense Daniel Vergouts. Ce décloisonnement rendra le traitement des litiges plus fluide. En effet, qui de mieux placé que les commerciaux pour communiquer avec les clients sur des sujets délicats ? De quoi obtenir un règlement des litiges – et donc un paiement des factures – plus rapide.

3/ Anticiper les risques clients

Un client qui dépose le bilan ne règle pas ses factures. Si c’est une évidence, de le dire, il n’est pas forcément évident de savoir quel client va mettre la clé sous la porte. » Il s’agit d’anticiper les risques de défaillance « , insiste Daniel Vergouts. Pour cela, toutes les informations sont bonnes à prendre, comme autant de signaux faibles d’une difficulté à venir. À commencer par les informations dont on dispose en interne : taux d’impayés, délais de paiement… D’où la nécessité d’une bonne communication.

4/ Mettre en place une procédure

Ces trois étapes essentielles à la réduction des délais de paiement de ses clients ne peuvent pas se mettre en place sans une bonne organisation en interne. » Il faut pouvoir savoir qui fait quoi et comment « , avertit Daniel Vergouts. Des process qui doivent être bien établis, et surtout clairs pour tout le monde. Pour cela, le recours à la formation peut être utile. Sensibiliser des commerciaux, à leur rôle dans le recouvrement, par exemple, permet de leur faire comprendre les enjeux de cette procédure.

5/ Se faire aider par un logiciel dédié

Mettre en place un logiciel dédié au credit management fait gagner en productivité. Daniel Vergouts estime le gain de temps de l’ordre de 30 %. » Or, plus le retard de paiement est important, plus l’espérance de récupérer ses créances est faible « , rapporte-t-il. D’où l’importance d’outils qui servent à gérer plus vite en automatisant certaines actions, à tracer et prioriser les différents apports de chacun, à générer des alertes… Des outils qui doivent être simples d’utilisation – les directeurs régionaux ne doivent pas passer plus de 30 minutes par semaine à voir où se situent les problèmes – et simples à installer. La plupart des outils du marché répondant aux besoins des grandes entreprises sont chers et peuvent être complexes à mettre en oeuvre. Les PME préféreront les logiciels en mode Saas – comme le logiciel Matys -, qui sont plus adaptés à ce qu’elles recherchent en termes de simplicité et de coût.

Retrouvez cet article sur : www.daf-mag.fr – « 5 conseils pour une stratégie de credit management efficace et rentable »

Ouvrir une franchise : 10 étapes clés

6 avril 2016

Ouvrir une franchise doit être un projet bien fondé et réfléchi pour qu’il soit bénéfique. Toute la Franchise vous explique le guide à suivre pas à pas.

Pour ouvrir une franchise, généralement l’on compte 10 étapes successives qui prennent dans leur ensemble une moyenne de 18 mois pour être bouclées.

Étape 1 : Comprendre la franchise et faire le bilan de votre candidature

Avant de se lancer en franchise il est important d’en connaître la définition et les principes. La franchise est un modèle de développement en réseau qui s’appuie sur un contrat de collaboration entre deux entreprises : un franchiseur et son franchisé.
Il est essentiel dans un second temps de faire le point sur votre projet. L’idée est de cerner au plus près de la réalité possible les freins au projet. Ces freins peuvent être personnels (famille, finances…), mais aussi professionnels (lacunes dans certains domaines). Face à ces freins, le bilan met en avant vos motivations qui se doivent d’être solides notamment pour envisager de vous former, de moins passer de temps en famille, d’engager vos deniers personnels…
Analysez votre profil en profondeur pour cerner vos forces et vos faiblesses.

Étape 2 : Choisir votre futur secteur d’activité

Les activités en franchise sont nombreuses, en effet la franchise s’étend sur tous les domaines : la restauration, l’habitat, l’alimentaire, etc… Sachant que si certains métiers nécessitent un diplôme spécifique, la plupart n’exigent pas de compétences techniques particulières. Le champs est donc libre pour penser à la reconversion. Ceci étant, cette reconversion peut s’envisager dans un secteur connu et maîtrisé, ou au contraire dans un secteur qui est attirant pour le créateur pour des raisons personnelles ou financières. Le budget disponible est également déterminant dans le choix du secteur d’activité.
Toute-La-Franchise couvre plus de 1900 réseaux de franchises, découvrez-les dans l’annuaire des franchises !

Étape 3 : L’étude de marché

Chaque secteur géographique a ses particularités. Pour se donner le maximum de chances de réussite, il convient de savoir avant d’aller plus loin ce qui manque sur votre ville, votre région… Si vous savez déjà quel sera votre secteur d’activité, il est important de savoir quelle est la concurrence sur place. Si vous n’êtes pas spécialement attaché à votre région, vous devrez prendre contact avec les franchiseurs qui entrent dans le champ de votre sélection pour mieux choisir votre future implantation.

Étape 4 : Choisir votre franchiseur

Le choix du franchiseur découle des étapes précédentes. En fonction du secteur d’activité choisi, du budget disponible, des opportunités qui se présentent dans votre secteur géographique, etc, votre choix s’orientera vers quelques franchiseurs sélectionnés. Pour chacun d’eux, vous devez savoir si le concept est pertinent, suffisamment original, suffisamment rentable, et être sûr que le franchisé est bien formé et accompagné. Vous devez confronter le discours officiel du franchiseur par des visites de terrain aux franchisés de l’enseigne. Pour cela, rendez-vous dans les salons spécialisés où vous pourrez directement rencontrer les responsables des franchises qui vous intéressent.

Étape 5 : Le prévisionnel

Le prévisionnel reprend tous les éléments de l’étude de marché et les éléments comptables fournis par le franchiseur au sein du DIP. Plusieurs hypothèses sont émises pour mieux anticiper les difficultés potentielles. L’hypothèse haute est celle qui reste réaliste si tout se passe bien. Elle est posée aux vues des chiffres mis à disposition par le franchiseur. L’hypothèse médiane reprend les mêmes chiffres avec 20 % de moins. L’hypothèse basse retranche 50% sur l’hypothèse haute. Dans l’idéal, l’hypothèse basse doit rester sinon rentable du moins équilibrée c’est-à-dire couvrir les charges de l’exercice (c’est le seuil de rentabilité). Le prévisionnel est au cœur de la stratégie de votre création. Pour le réaliser, il est essentiel de se faire aider par des spécialistes de ce genre d’exercice.

Étape 6 : Boucler votre plan de financement

Sur la base du budget prévisionnel, vous devez connaître le montant minimal nécessaire à l’ouverture de votre franchise. Ce montant est en partie couvert par votre apport personnel, le reste est à aller chercher auprès d’organismes bancaires, mais aussi auprès des dispositifs d’aide pour les créateurs (prêts d’honneur, caution, exonérations de charges, aides de Pôle Emploi…).
Pour avoir toutes les chances de votre côté lors de vos recherches de ressources financières, élaborez un business plan. Vous déterminerez ainsi le retour sur investissement et votre seuil de rentabilité.

Étape 7 : Trouver votre local

La recherche d’un local est un moment crucial pour l’ouverture de votre franchise. Elle débute au plus tôt en parallèle des étapes précédentes mais ne peut réellement être contractualisée qu’après l’étape du budget prévisionnel et du montage du plan de financement. Dans la plupart des cas, la recherche est personnelle. Elle peut toutefois être épaulée par le réseau. Lorsqu’une adresse est trouvée, elle doit recevoir l’assentiment du franchiseur. C’est en effet le franchiseur qui évaluera les qualités et les contraintes du local choisi. Une enquête d’implantation vient entériner ou non, le choix final.

Étape 8 : Choisir votre statut juridique

Selon que vous lancez votre entreprise seul ou avec des associés, selon le montant des investissements consenti aussi, vous devrez choisir un statut en société (SARL, SA, SAS/SASU, SNC). Certaines activités plus légères peuvent également s’envisager sous forme d’entreprise individuelle. Sachant que de votre choix dépend le niveau de protection de votre patrimoine personnel, mieux vaut se faire aider par un expert juridique qui vous conseillera utilement sur les différentes options possibles et leurs conséquences sur votre patrimoine personnel.

Étape 9 : Signer votre contrat de franchise

Contrairement au Document d’Information Précontractuel (DIP) qui fait l’objet d’un encadrement juridique spécifique, la formulation d’un contrat de franchise n’est soumise à aucune réglementation distinctive à un contrat commercial classique. Autrement dit, mis à part les règles de droit commun, les jurisprudences connues et certains textes de droit européen et de droit de la concurrence, le contrat de franchise est de formulation libre. L’étude des clauses parfois pénalisantes doit être réalisée sereinement avec le soutien d’un professionnel spécialisé dans ce type d’exercice.

Étape 10 : Ouvrir votre franchise

Dernière étape, l’ouverture de votre franchise est précédée par la formation initiale d’avant ouverture. Le franchiseur est souvent très présent en amont et en aval de l’ouverture pour permettre au nouveau franchisé de pouvoir envisager sereinement ses premiers pas en franchise. Ainsi, le franchisé sera plus confiant dans sa nouvelle activité car le franchiseur sera là pour le guider, lui donner des conseils pertinents grâce à son expérience et bien faire respecter son concept.

Levée de fonds : le bon timing selon Bird Office

15 mars 2016

Plusieurs indicateurs précis (nombre de produits vendus, nombre d’inscrits sur un site …) doivent prouver que votre offre attire un public significatif de particuliers ou d’entreprises. – Bird Office
Arnaud Katz et Michael Zribi, cofondateurs de Bird Office – D.R.

A quel moment doit-on effectuer sa première levée de fonds ? Retour d’expérience avec Arnaud Katz, co-fondateur de Bird Office.

L’AirBnB des salles de réunion a levé 1,2 millions d’euros fin 2015. Comment la start-up, qui met en relation les entreprises prêtes à partager leurs espaces vacants et les professionnels en quête de salles, a-t-elle procédé, deux ans après sa création ? Arnaud Katz, co-fondateur de Bird Office, expose les quatre principes qui ont mené à la réussite de l’opération.

#1 Avoir déjà des clients et des contrats en poche

Avant de penser à une opération de capital risque, soyez certain que votre activité commence à séduire le marché. Il faut déjà réaliser du chiffre d’affaires ou au moins avoir signé plusieurs contrats ou partenariats qui auront très vite un impact. Plusieurs indicateurs précis (nombre de produits vendus, nombre d’inscrits sur un site …) doivent prouver que votre offre attire un public significatif de particuliers ou d’entreprises. Bref, que la start-up ait pris son envol. Meilleurs seront vos chiffres et plus votre capacité à mobiliser du capital sera forte. Au moment de sa levée de fonds de 1,2 million d’euros fin 2015, Bird Office avait déjà fait la preuve du concept. « La croissance était de 30 à 40% par mois et la récurrence de la clientèle très forte», témoigne Arnaud Katz, co-fondateur en décembre 2013 de cette plateforme de réservation d’espaces professionnels à l’heure ou à la journée.

#2 Ne pas se précipiter sur le premier investisseur

Les bons projets sont souvent très tôt repérés par les investisseurs. Surtout s’ils ont été distingués par des concours de start-up. « Aux sollicitations d’un fonds, n’hésitez pas à lui répondre : revenez me voir dans un mois, si vous ne vous sentez pas encore suffisamment solide pour présenter votre projet», recommande Arnaud Katz.
Ne vous focalisez pas uniquement sur le montant à lever, la capacité du fonds à vous accompagner sera aussi importante.« Entre plusieurs investisseurs, choisissez celui avec lequel vous avez envie de bosser, poursuit l’entrepreneur. Le fonds News Invest qui nous a financés est aussi là pour nous aider à développer l’activité. Leur management est très opérationnel, réactif avec un réseau qui peut répondre à nos besoins ».

#3 Anticiper la durée de l’opération

En moyenne, une opération de levée de fonds prend facilement six mois. Si vos résultats sont encore fragiles, la durée peut encore s’allonger. Sollicitations restées sans réponse, rendez-vous sans suite … le marathon va vous épuiser. Si vous ne réussissez pas à faire rêver l’investisseur, il sera difficile d’avoir une seconde chance. C’est pour cela qu’il ne faut pas partir trop tôt. « En revanche, si votre traction est réelle et mesurable, la levée de fonds peut se boucler assez rapidement, affirme Arnaud Katz. Il a suffi de quelques entretiens et au bout de trois semaines notre investisseur a donné le feu vert. Un mois de plus a été ensuite nécessaire pour concrétiser le deal avec les avocats ».

#4 Avoir une réserve de trésorerie

N’attendez pas non plus d’être en panne de trésorerie pour solliciter des investisseurs. En étudiant vos comptes, ces derniers s’apercevront vite de votre situation et en profiteront pour vous imposer des conditions défavorables. Par exemple une valorisation très inférieure à celle que vous espériez. Le couteau sous la gorge, vous serez tenté d’accepter n’importe quoi. « Pour notre part, nous avons toujours au moins six mois d’avance dans les caisses, assure Arnaud Katz. Nous étions donc très sereins au moment de négocier. L’idéal est d’inverser le rapport de force en donnant à l’investisseur le sentiment qu’il a besoin de vous ».

Par BRUNO ASKENAZ

6 personnes indispensables à l’entrepreneur

4 mars 2016

Plus que les compétences techniques, ce sont les qualités humaines et les marques de confiance qui comptent aux yeux des entrepreneurs. –

Les professionnels de l’accompagnement, du droit et du chiffre, ne sont pas les plus déterminants dans la réussite entrepreneuriale : c’est l’étonnant résultat de notre petite enquête auprès de jeunes dirigeants d’entreprise.

Les professionnels de l’accompagnement à la création d’entreprise le martèlent depuis des années : rien ne serait plus indispensable au jeune chef d’entreprise qu’un bon expert-comptable, un conseil juridique compétent ou toute autre profession du droit ou du chiffre. S’ils ne méprisent pas ces hommes de l’art (bien au contraire !), les principaux intéressés ne les incluent pas dans le cercle des personnes qui leur sont vraiment indispensables. Plus que les compétences techniques, ce sont les qualités humaines et les marques de confiance qui les portent et qui comptent aux yeux des entrepreneurs. Voici donc les 6 personnes vraiment indispensables aux entrepreneurs, telles qu’ils nous les ont spontanément citées, par ordre d’importance.

#1 Le conjoint

C’est un cri du cœur : pratiquement tous les entrepreneurs estiment que la personne la plus indispensable est leur moitié.« Impossible de se lancer sans son accord et son soutien, »lance Edouard Gorioux, associé fondateur de Clickandboat.com, une plateforme communautaire d’échange de bateaux entre particuliers. « Je suis convaincu qu’une tentative de création d’entreprise sans ce soutien se solderait par un échec. Monter sa boite, c’est faire des sacrifices : volume horaire très important, peu ou pas de vacances, pouvoir d’achat en baisse, travail le weekend. Mon épouse et celle de mon associé Jérémy nous soutiennent activement depuis le début. C’est une énorme force. » En l’absence d’un conjoint, le précieux soutien peut provenir du cercle familial proche : enfants, parents (surtout dans le cas de jeunes entrepreneurs), amis … « Je m’entoure de proches qui n’ont pas un intérêt direct dans le projet et qui savent me comprendre, adhérer, me soutenir, ou au contraire me recadrer, me contredire », explique Jean-Cyrille Georges Fondateur d’Aux-concours.com, une TPE de trois personnes proposant des aides à la préparation de concours.

#2 Le banquier

Le deuxième personnage le plus important aux yeux des entrepreneurs, à la quasi-unanimité, est … le banquier ! « Je ne l’aurais vraiment pas cru au début, mais mon allié le plus précieux a été mon banquier ! Beaucoup plus que le comptable ou l’expert-comptable, » assure Jean-Cyrille Georges. « Ma société a connu des hauts et des bas, et jusqu’à présent, j’ai toujours trouvé une oreille attentive à la banque, et du soutien quand ça n’allait pas. Pourtant, je me suis lancé sans beaucoup de ressources. » Même sentiment du côté d’Antoine Colson, cofondateur de Parcours France, une société d’événementiel et d’expertise en dynamiques régionales. « Au moment où nous nous sommes lancés, nous avons obtenu un prêt à la création d’entreprise, à partir de rien d’autre … qu’une idée et un PowerPoint ! », s’étonne-t-il encore. « Le fait qu’on nous témoigne une telle confiance nous a mis la pression et nous a donné envie de réussir.»Tout partenaire financier, qui prête et apporte ainsi sa confiance au projet, endosse ce rôle du « banquier » bienveillant. « Nous avons été accompagnés par France Initiative et Pôle emploi via le Nacre, pour des prêts à taux 0,»retrace ainsi Yolaine Drouilly, présidente de Maison de Garniac, une société de négoce de truffes noires d’origine française.

#3 Le premier client

« Il nous a appelé, alors que notre site n’était même pas encore en ligne, » se souvient, ému, Nicolas Bertrand, cofondateur de Mon Maître Carré, une plateforme sur internet de mise en relation de particuliers avec des décorateurs et architectes d’intérieur. « J’ai cru au canular d’un ami ! Depuis ce jour, il y a presque un an, nous sommes restés en contact avec lui. Nous lui sommes reconnaissants de tout ce qu’il nous a apporté : sa confiance, et ses conseils sur les points à améliorer. » Antoine Colson, pour sa part, n’a pas levé de fonds pour créer son entreprise. Il ne s’est appuyé que sur ses quelques économies. « Mon premier client, c’était un peu pour moi un Kickstarter avant l’heure ! C’est lui qui m’a permis de démarrer. Je me souviendrai toujours du premier chèque : il dépassait ma mise initiale ! »

#4 L’alter ego complémentaire

L’entrepreneuriat, c’est le règne de la polyvalence. Mais qui peut prétendre tout faire ? Le bon entrepreneur a donc le réflexe de s’entourer. Chacun cite une personne précieuse, qui détient un savoir-faire, une compétence ou une expertise qu’il n’a pas. « Cette personne est, selon l’activité développée, « ce que je ne suis pas », détaille Thierry du Parc Locmaria, conseil en stratégie de développement des professions industrielles. « Ce peut être un technicien pour un entrepreneur très compétent en marketing, ou l’inverse. Pensez au célèbre tandem Steve Jobs – Steve Wosniak ! »Cet « alter ego », complémentaire et indispensable est le plus souvent un collaborateur direct, l’associé par exemple (voir l’encadré ci-dessous), mais il peut aussi être extérieur à l’entreprise, voire à la sphère professionnelle directe. Yolaine Drouilly s’est ainsi méthodiquement entourée des compétences qui lui manquaient. « Dès sa création, notre société s’est dotée d’un conseil d’experts, composé de quatre membres aux compétences complémentaires : finances, « coût d’acquisition client », expertises dans notre domaine d’activité…»

#5 Le mentor

La plupart des entrepreneurs citent spontanément une figure quasi paternelle, douée d’expérience, qui les accompagne depuis longtemps dans l’aventure. « Nous avons la chance d’être soutenus et conseillés depuis le début par de vieux mentors, d’anciens combattants du business, » raconte Antoine Colson. « Leurs conseils – désintéressés – n’ont pas pris une ride. Nous apprenons à travers leurs erreurs passées et leurs réflexes, a mieux maîtriser les méandres de cette vie pas toujours facile. » A défaut d’un véritable mentor, un conseiller plus classique – tel que l’avocat ou l’expert-comptable- peut véritablement guider l’entrepreneur et le remettre dans le droit chemin lorsqu’il s’égare, à condition toutefois qu’il aille au-delà du simple conseil technique. « Le diable se cache dans les détails, et ces détails-là, l’entrepreneur, pris dans la dynamique de son enthousiasme, passe bien souvent par-dessus, » rappelle Thierry du Parc Locmaria.

#6 Le premier employé

Recruter son premier salarié, c’est poser la deuxième pierre de l’édifice. « Quelle satisfaction lorsqu’on signe le premier contrat de travail ! » décrit Edouard Gorioux. « Cette personne va être indispensable au développement de la start-up, car elle va grandir avec elle. En cas de succès, elle va devoir encadrer d’autres collaborateurs et transmettre les valeurs de l’entreprise aux nouveaux arrivants. Ne vous trompez pas en la recrutant ! »

L’associé : facultatif et indispensable à la fois
On peut faire sans, mais c’est tellement mieux avec ! Quand les associés de longue date racontent leur histoire, ça ressemble à de l’amitié. « J’ai trouvé mon associé avant même de savoir exactement ce que nous allions faire, » raconte ainsi Antoine Colson, cofondateur de Parcours France. « On a brainstormé, partagé nos envies, nos idées … Si je créais quelque chose demain, ce serait sans aucun doute avec lui ! Nous avons d’ailleurs de nouveaux projets en permanence. » Yolaine Drouilly, présidente de Maison de Garniac, a, elle, choisi son conjoint comme associé. «Nous avons créé notre société ensemble et nous portons le projet ensemble. » En traversant côte à côte les bons moments mais aussi les plus durs, le mental d’un entrepreneur s’en trouve renforcé. « Dans la partie basse de l’activité – par exemple le no man’s land qui suit l’euphorie du lancement-, se souvient Nicolas Bertrand, cofondateur Mon Maître Carré, j’ai été particulièrement heureux d’avoir des associés. Nous nous rassurions mutuellement.» Pourtant l’alchimie ne fonctionne pas toujours. Moins de 20% des entreprises créées en France comptent plusieurs associés. « Entreprendre est plus facile à plusieurs, à condition de regarder dans la même direction, » estime Benoît Ducrest, chef de projet du dispositif d’aide à la création d’entreprise Lyon Start Up. « Trouver la bonne personne n’est pas une mince affaire, » estime Edouard Gorioux, associé fondateur de Clickandboat.com. Se tromper d’associé, en effet, peut être lourd de conséquences. « Ne vous lancez pas avant d’être certain d’avoir trouvé la bonne personne et entretenez cette relation de manière privilégiée »,conseille Benoît Ducrest. « Une bonne entente est le moteur de l’aventure entrepreneuriale. »

GERALDINE DAUVERGNE

la matrice des 9 blocs d’un business model

8 février 2016

matrice des 9 blocs Au cours de la rédaction de votre business plan, vous allez devoir démontrer la viabilité de votre modèle économique. Pour les investisseurs un business model bancal ou irréaliste est rédhibitoire. Il est donc capital pour une entreprise de posséder à la fois un modèle économique fiable et une stratégie de mise en application cohérente. Pour vous aider dans cette réflexion il existe un outil d’analyse stratégique : la matrice des 9 blocs.

Présentation

La matrice des 9 blocs a été mise au point par Alexandre Osterwalder, un chercheur Suisse spécialiste de l’entreprenariat. Elle permet de décrire et d’analyser visuellement un business model. Cet outil visuel offre un regard différent des autres techniques d’analyse des modèles économiques. En effet son système basé sur 9 cases permet de parler de son business model rapidement et facilement.

Les 9 cases de la matrice représentent les différents éléments que vous devrez décrire dans votre business plan :

Les ressources clés : brevets, ressources humaines, matières premières, etc. Tous les éléments nécessaires à la création du service ou du produit par l’entreprise.

Les activités clés : exposez les différentes actions qui permettront de stimuler l’offre, par exemple le marketing, la R&D, les achats, etc.

Les partenaires clés : indiquez les différents acteurs stratégiques qui interviennent dans l’environnement économique de l’entreprise comme les sous-traitants, les transporteurs, les institutions publiques, etc.

Proposition de valeur : présentez le besoin auquel l’entreprise répond et quels sont les avantages procurés à ses clients.

Clients : basé sur votre étude de marché, identifiez les parts et segments que vous souhaitez attaquer.

Canaux de distribution : exposez les axes de distribution que vous allez mettre en place pour prendre contact avec vos clients. Les plus fréquents sont les magasins, les commerciaux, les grossistes ou les sites internet.

Relation clients : présentez votre stratégie de gestion de la clientèle. Seront-ils suivis et rapidement entendus ou au contraire devront-ils trouver eux-mêmes les réponses à leurs questions ?

Les coûts : présentez les principaux postes de dépensede l’entreprise.

Les revenus : exposez les principales sources de recette de l’entreprise.

Pour compléter correctement cette matrice il convient d’inscire au maximum 3 points dans chacun des blocs.

Les 10 conseils d’Otium Capital et de Cheerz pour optimiser votre business plan Excel

27 janvier 2016

business-plan-conseils

Pour Maddyness, Romain Dehaussy, directeur du cabinet Chausson Finance, a élaboré une série d’articles pour que la levée de fonds et ses mécanismes n’aient plus aucun secret pour nos lecteurs. Toutes les deux semaines, retrouvez un nouvel épisode et découvrez 10 conseils concrets livrés par un investisseur et un startuper. Cette semaine, découvrez comment optimiser votre business-plan Excel avec Otium Capital, holding d’investissement crée en 2007 par le fondateur de Smartbox, et Cheerz, spécialiste de l’impression de photos mobiles et numériques.

1. Concevez le BP comme un outil de marketing financier vis-à-vis des fonds

La plupart des business-plans Excel (BP) sont austères et n’invitent pas à une étude approfondie. Soignez la forme avec des titres d’onglets compréhensibles, un sommaire, un wording clair, un code couleur pertinent… Deux objectifs : montrer que vous avez les idées claires et guider la lecture.

«La façon dont est construit le BP en dit long sur la maîtrise que l’entrepreneur a de son projet, de son modèle et de son plan d’action; un BP doit ainsi renvoyer une image de fiabilité et de clarté» explique Bruno Raillard, directeur de participations chez Otium Capital.

2. Privilégiez la simplicité d’usage

Personne ne lira un business-plan avec des macros, un poids de 50 mégas et 50 onglets. Certains BP demandent ainsi des compétences informatiques rien que pour les ouvrir ! Seul votre board prendra le temps (et encore !).

3. Identifiez clairement les principaux leviers actionnables

Mettez en valeur les principaux leviers influençants votre business. En plus d’avoir une vision plus claire de votre business en interne, cette présentation permettra aux fonds une meilleure compréhension de votre stratégie et des enjeux à venir.

Cheerz vient de lever 6m€ auprès de Serena Capital et A Plus Finance. Pour Antoine Le Conte, le CEO,«le BP nous a permis de mieux comprendre notre création de valeurs en identifiant les principales hypothèses. Nous avons ainsi réorienté une partie de nos efforts suite à la construction du BP».

4. Justifiez vos principales hypothèses

Pour chacune des principales hypothèses sur lesquelles repose votre stratégie, posez-vous la question de sa justification. Deux possibilités : (i) votre performance historique (ex : nombre constaté de contrats signés par vos commerciaux), (ii) comparaisons avec les autres acteurs du secteur. Rajouter ces éléments au business-plan, à côté des hypothèses.

Pour Antoine de Cheerz, «prévoir un coût d’acquisition client bien supérieur à ce qu’il est actuellement a rassuré tous les investisseurs quant à la crédibilité de notre business-plan».

5. Trop d’hypothèses tuent les hypothèses

Certains BP comprennent plusieurs dizaines d’onglets d’hypothèses, des simulations dans tous les sens et une mise en équation de tous les micro-aspects de votre business. On vous pardonnera les raccourcis sur la modélisation de votre loyer à partir du moment où les actions sur le CA et la marge sont bien documentées et crédibles.

6. Bannissez tout fichier « en dur »

Les investisseurs ont besoin de jouer avec les hypothèses pour s’approprier le plan et faire des «crash tests» pour conforter leur thèse d’investissement. Il est crucial que les hypothèses soient facilement modifiables et que les agrégats qui en dépendent soient clairement identifiables.

«On voit souvent des entrepreneurs qui envoient des BP en dur, voire réalisés avec des logiciels qui sortent des tableaux super détaillés mais très comptables et statiques – alors que c’est moins le résultat qui nous importe que la façon d’y parvenir » décrypte Bruno d’Otium.

7. Structurez le document pour offrir une lecture à plusieurs niveaux

Au sein d’un fonds, les auditoires diffèrent. Etablissez un niveau de lecture adapté à chacun d’entre eux. Par exemple, pensez à un onglet de synthèse avec des graphiques pour les partners du comité qui ne se plongeront pas dans les détails des charges et de la masse salariale.

8. Trimestrialisez les 2 premières années

Au-delà de donner une vision à 5 ans de la société, le BP sert aussi à déterminer sous quels délais seront actionnées telle ou telle action dans les 2 ans à venir. Trimestrialiser permet de clarifier au mieux sa stratégie en cadrant au mieux les arrivées des nouveaux salariés, le ramp-up des commerciaux ou l’internationalisation. Autre intérêt, le besoin de trésorerie en sera mieux défini.

«Personnellement, je conseille même aux entrepreneurs de mensualiser leur BP sur 18 ou 24 mois – c’est presque encore plus simple et cela apporte un niveau de clarté et de précision plus important, notamment sur l’atteinte de la rentabilité mensuelle et sur le suivi opérationnel de la trésorerie» nous dit Bruno d’Otium.

9. Gérez intelligemment la croissance en parallèle du processus de levée de fonds

Les discussions s’étalant dans le temps, les VCs auront le temps de constater la véracité de vos premières prévisions. Surperformer son BP pendant les discussions permet de crédibiliser l’ensemble du BP et de maintenir l’intérêt des fonds.

Antoine Le Conte de Cheerz précise : «l’accélération de notre croissance en parallèle de notre levée de fonds nous a permis de recevoir plusieurs termsheets de fonds et même de lever un montant plus conséquent que prévu».

10. Assurez-vous que le BP soit cohérent avec la vision déclinée dans le slide deck

Votre BP est la version chiffrée du slide deck, document dans lequel vous exposez votre vision, vos objectifs pour la levée et vos plans d’actions pour atteindre ces objectifs. Le BP doit reprendre ces actions en les détaillant et en les positionnant dans le temps afin de montrer le déploiement des montants à lever.

La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

29 novembre 2015

La durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?
Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

– la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

– la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

– l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

– l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

– la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

– l’aspect « lean » des processus

– la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

– sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

Par : Jérôme Gasquet