Category Archives: Création de valeur

“C’est trop tôt, ils vont se rétamer… alors que c’est une belle boîte”.

 

Une phrase entendue au détour d’un couloir, prononcée par un Business Angel…

Parfois, des startups prometteuses grillent leurs chances auprès des Business Angels en se présentant trop tôt pour lever des fonds.

Qui sont donc ces startups à qui il manque de la préparation avant de lever des fonds ? Que doivent-elles préparer ? Que risquent-elles à lever sans préparation ?

Pour le savoir, gardons à l’esprit ce que cherchent les Business Angels : un certain équilibre entre rentabilité et sécurité (qui va dépendre des profils).

#1 :Trop tôt = trop jeune ? Quel est l’âge optimal ?

Faut-il attendre d’avoir 9 mois avant de lever des fonds ?

Je ne vous surprendrai pas en vous disant : il n’y a pas de règles. Pourtant, une chose est vraie : plus une startup est jeune, moins sa croissance est prévisible.

Mais s’il n’y a pas de règles en matière d’âge, qu’est-ce qu’une “startup jeune” ? À vrai dire, il s’agit plus de mesurer le degré de maturité d’une startup en fonction des étapes qu’elle a franchies que par le nombre de mois depuis qu’elle a démarré son activité.

En réalité, on quantifie souvent par mois le temps nécessaire pour arriver d’une étape à une autre. Ce qu’il faut retenir, c’est que pour une startup avec une technologie légère, il faut avoir développé un POC, Proof of Concept, c’est-à-dire avoir prouvé qu’il existait un besoin sur le marché et que votre solution est la bonne (via de l’user-testing par exemple).

En revanche, si le lancement de votre produit nécessite un fort investissement en R&D (comme les startups blockchain), il n’est pas possible de faire un MVP avant de recevoir des fonds. Dans ce cas, c’est sur un cahier des charges (ou même sur une équipe seule) que se portera la décision des Business Angels.

À titre indicatif tout de même : en moyenne, une startup qui lève pour la première fois a entre 9 et 18 mois. Cela dépend de l’équipe ! Si vous avez terminé toutes les premières étapes vite et bien, vous avez plus de chances de lever car les Business Angels auront confiance en votre capacité d’exécution.

#2 : Quels sont les points à travailler ?

  • L’équipe

Le premier point que regardent les investisseurs : c’est l’équipe. Tout, dans votre startup, dépend de la capacité de votre équipe à exécuter votre projet. C’est pourquoi, pour lever, il faut déjà constituer noyau d’associés complémentaires.

Beaucoup de startups doivent attendre la levée de fonds avant de recruter, mais essayez de trouver vos associés clés, tel que votre CTO ou votre CMO avant de lever. Souvent, les associés fondateurs ne se payent pas et ils bénéficient d’allocations.

S’il vous manque un de ces rôles clés, ce qui se fait généralement est que vous donnez des parts à ce nouvel associé. Si la personne que vous avez en tête n’est pas intéressé par les parts, il va peut-être falloir trouver un autre associé. Une équipe solidaire est indispensable pour convaincre les investisseurs. Si les membres de votre équipe ne démontrent pas de confiance envers votre projet, comment un investisseur le pourrait-il ?

  •  La traction

Ou plus précisément, le fait d’attirer les clients. Les Business Angels investissent dans votre startup, donc il faut leur assurer que votre solution est demandée et appréciée : nombre d’utilisateurs, nombre de devis en cours, nombre de sollicitations. L’idéal est qu’au moment de la levée, vous puissiez démontrer que la demande de vos services est présente, et surtout, croissante. (Attention, nous parlons ici de la demande effective de votre produit ou service; et non de la demande sur le marché 😉 ). Entre deux entreprises candidates pour une levée, on privilégiera presque toujours celle qui a un début de chiffre d’affaires.

  • Les chiffres

Montrez que vous êtes prêt. Montrez que vous êtes capable de compter et de planifier une activité qui sera rentable pour les Business Angel. Les Business Angels entrent en ayant pour but… de sortir après (voir : La levée de fonds est un mariage à durée déterminée). Faîtes des efforts sur votre plan financier, votre business plan (voici pourquoi), votre roadmap. Montrez-vous digne de confiance.

En d’autres termes, avant de lever des fonds, votre équipe doit être constituée et votre capacité d’exécution doit être prouvée. Une équipe solide et solidaire, une prévision des charges claire, un plan financier réaliste et rentable (difficile mais indispensable!), et sauf cas particuliers, un début de traction, sont indispensables pour une première levée de fonds.

#3 : le risque de se présenter non-préparé ?

On n’a qu’à repasser plus tard, non ?

Alors oui, vous pourrez repasser plus tard… mais dans un autre réseau, bien plus tard.

Dans le cas de la place parisienne, les principaux réseaux de Business Angels (Investessor, Paris Business Angels, BADGE, Femmes Business Angels…) ont des dealflows tendus. Dans le cas d’Investessor, sur 1000 dossiers présentés par an, 60 passent devant les investisseurs et 30 lèvent.

Un projet refusé ne passe pas deux fois. Il y a bien sûr des contre-exemples, et le leveur de fonds avec lequel on travaille (weLikeStartup, qui est lié à Investessor) a déjà fait passer deux fois le même projet… à deux ans d’intervalle.

De plus, les investisseurs parlent beaucoup entre eux, et il vaut mieux éviter de manière générale de se montrer sous un mauvais jour et mettre tout de votre côté pour vous assurer une belle présentation.


La préparation à la levée de fonds (assurer la qualité du Business Plan, mise à l’épreuve du Business Model, capacité à convaincre, à vendre votre solution à vos prospects) est capitale.

Si vous ne savez pas trop où vous en êtes par rapport à votre situation, présentez-nous votre dossier. On vous dira ce qu’il en est.

Orhiane Savarese
Startup Manager @weRaiseStartup, accélérateur de levée de fonds.

Publicités

L’innovation managériale, l’enfant non (re)connu de l’innovation

 managment-innovationDe manière générale, l’innovation est associée à la technologie, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés. L’innovation dite managériale a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Que cache cette forme d’innovation ? Comment la mettre en place ? Quel est le rôle de l’humain dans cette transformation ?

De manière générale, l’innovation est associée à la technologie. Cette forme d’innovation est facilement quantifiable par le nombre de brevets déposés à titre d’exemple, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés.

L’arrivée d’internet et la révolution digitale ont vulgarisé d’autres formes d’innovation. Ces innovations permettent au travers de changements de business models ou de lancements de nouveaux services de disrupter ou d’uberiser un écosystème établi. Cependant, il s’agit toujours de formes classiques d’innovation, remarquables, mais classiques. Elles reposent sur la refonte de procédés ou l’introduction de nouvelles formes de produits ou de services.

Dans ce contexte, l’innovation managériale a du mal à être reconnue. Souvent intangible, son impact sur la performance est de ce fait difficilement quantifiable.
Il existe pourtant un rapport de cause à effet, car les innovations « tangibles » sont souvent la conséquence directe de la mise en place d’une innovation managériale.

Qu’est-ce que l’innovation managériale ?

L’innovation dite managériale ou organisationnelle est apparue dans les années 80*. Elle a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Elle est devenue également une réelle nécessité pour les entreprises souhaitant attirer et fidéliser les Millenials (génération Y).

Les piliers de l’innovation managériale
o L’humain : un salarié n’est pas un numéro. Il convient de le considérer comme un tout et de lui permettre d’exprimer ses différentes facettes et de les prendre en compte. L’entreprise devient un écosystème où chacun doit agir et avancer avec bienveillance en nourrissant une forme d’intelligence collective.
o La confiance : il s’agit d’un contrat moral entre l’entreprise et ses salariés. Les managers ne sont pas des « contrôleurs en chef », l’objectif commun est une ambition partagée où chacun joue un rôle dans la chaîne de création de valeur.
o Un leadership humble et prêt à changer : il s’agit d’un prérequis. Les plus belles innovations managériales sont portées par des leaders visionnaires qui ont su au bon moment bousculer le confort préétabli.
o Un plan ! L’innovation managériale ne se décrète pas. Il conviendra d’éviter les effets d’annonce et l’adoption des techniques à la mode.

Comment mettre en place une innovation managériale ?
o Auditer la situation. Le COMEX ou CODIR a souvent une vision biaisée de la réalité, parfois décorrélée du terrain, et répondant à des impératifs de jeux de pouvoir. Pour bien auditer, il existe différentes méthodes
o Le Shadow Comex est un bon premier pas. Il permet grâce à des jeunes, généralement hauts potentiels de comprendre les enjeux de l’entreprise. Comme le résume un dirigeant « Le Shadow Comex permet de bousculer de l’intérieur en s’appuyant sur la fraicheur des jeunes générations »
o L’Employee Experience (EX) permet au travers d’une Experience Map de dessiner le parcours de différentes typologies de salariés. Il s’agira d’identifier les points de frictions et les points d’enchantement. À l’instar d’un parcours client, l’EX permet de disposer d’une vue globale des jalons de l’expérience vécue par les salariés et de les hiérarchiser en plan d’action.
o Fixer des objectifs réalistes. L’ambition de changement de paradigme est à mettre en perspective par rapport à un certain nombre de facteurs (taille de l’entreprise, secteur, contexte, etc.). Elle est unique à chaque entreprise. L’entreprise libérée ou l’holacratie*** ne sont sûrement pas des recettes miracles.
o Bâtir un plan de déploiement séquentiel en respectant les règles de conduite du changement (engagement des parties prenantes, prise en compte des résistances internes et externes, etc.)
o Mesurer et développer un plan d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs à même de porter et mettre en exergue les résultats.

L’innovation managériale est un pilier de tout processus de transformation. Elle s’appuie sur le principe de « transformation du collaborateur » et répond à l’impératif de changement impulsé par les nouveaux usages notamment digitaux.

ILHAM MEKRAMI GUGGENHEIM / CDO & Managing Director

 

Pourquoi les startups meurent ?

desert-720x405

Le rayonnement de certaines startups, à force de levées de fonds et d’opérations marketing les mènera-t-il vraiment au succès ? Ou les conduira-t-il à une mort certaine ? Olivier Sabot, consultant en recherche de financements, analyse les écueils qu’une startup trouvera inévitablement sur le chemin de la croissance.

L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques “pépites”. Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou TakeAway), d’autres encore sont des digestions (Morning). Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash. Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

Les startups sont génétiquement programmées pour mourir

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un business model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un business model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME “classique”, soit elle ne trouve pas de business model rentable et elle meurt, faute de cash. Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est d’avoir des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges… Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

N’oublions pas les lois de la physique

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que, grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance. Or, l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on ne peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la physique.

Lumiere 2

Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile ! Donc se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique. Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’empereur Auguste : “hâte-toi avec lenteur” !

Les frais fixes sont… fixes

Cette lapalissade cache une réalité que certains startuppers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir “accélérer leur développement (sic)” ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont “réussi” !

Seulement, les salaires et les loyers comptent parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous. Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé. Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la cote et suscitaient le respect.Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : si vous êtes chez The Family, Numa et maintenant Station F, tout va bien pour vous. Sinon… Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a “réussi à lever”, comme si la capacité à lever des fonds était une qualité.

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de choses plutôt que de passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

https://giphy.com/embed/LCdPNT81vlv3y

Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais sert uniquement à donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres… et on meurt.

par 

Le capital-risque est-il “toxique” ?

capital-risque-toxique-720x405

Jean-David Chamboredon, CEO d’ISAI et co-president de France Digitale, revient dans un post LinkedIn sur l’éventuelle toxicité du capital-risque, de plus en plus souvent soulignée par certains entrepreneurs qui lui préfèrent une croissance organique.

Cela fait plusieurs mois que je me dis qu’un “post” pédagogique sur ce sujet serait le bienvenu. Nous avons en effet, d’un côté, un écosystème “Venture” en France qui est “booming”: les levées de fonds se multiplient avec des tours de table de plus en plus “à l’Américaine”. Nous venons même d’assister (comme si Paris se trouvait entre la 101 et la 280 ou juste au sud de Market St à San Francisco) à la première sortie en centaines de millions de dollars d’une très jeune société rachetée pour sa technologie et son audience non monétisée : je veux parler de zen.ly qui a rejoint la semaine dernière l’anti-portfolio d’ISAI

De l’autre, les témoignages d’entrepreneurs “avisés” abondent expliquant pourquoi ils n’ont pas levé de fonds auprès de la confrérie du capital-risque et un certain de nombre de “crash” sont rapportés par les média relatant comment telle ou telle startup a dû jeter l’éponge quelques trimestres après une levée de fonds jugée pourtant spectaculaire et prometteuse lors de son annonce…

Si l’on adopte un point de vue “macro”, l’afflux de capital que connaît notre écosystème aura deux grandes conséquences :

  • Un certain nombre de startups tricolores beaucoup mieux financées qu’elles ne l’auraient été il y a quelques années vont pouvoir connaître une trajectoire beaucoup plus ambitieuse et revendiquer dans quelques années un leadership européen voire mondial alors qu’être simplement sur le podium européen aurait été leur meilleur destin sans les moyens additionnels qui leur sont donnés. La prime stratégique attachée à une position de leader sera révélatrice d’une création de valeur supérieure (pas forcément en multiple mais certainement en valeur absolue). Cette création de valeur sera synonyme de création d’emplois, de croissance du PIB et de capacité de l’écosystème à réinvestir dans des projets de plus en plus ambitieux…
  • Un certain nombre de “fails” viendront écorner cette logique pourtant vertueuse. Certains entrepreneurs et investisseurs devront prendre leurs pertes. Les media se feront l’écho des mises en liquidation ou “ventes à la casse” de startups désignées pourtant comme des pépites quelques temps auparavant. Les secteurs ou “business models” concernés seront (totalement ou partiellement) mis en jachère par mes confrères le temps de digérer ces mauvaises pilules…

La résultante de ces 2 phénomènes sera positive pour les entrepreneurs à succès et pour les investisseurs qui auront su construire leur portefeuille avec un mix “success/ failure” favorable. Le rendement marginal d’un euro de capital connaitra sans doute un plafond voire un recul mais l’écosystème aura connu un changement d’orbite quantique et la ParisTech sera sans nul doute installée au cœur du top 10 mondial (avec quelques clusters Américains comme LA, NYC, Boston… et des villes-capitales comme Londres, Tel Aviv…).

Si l’on prend maintenant le point de vue de l’entrepreneur (et de ses investisseurs “early stage” qui sont dans le même bateau), faire partie des succès est une aspiration plus que légitime mais monter à bord de la voiture-balai des “fails” pourrait in fine être le verdict de nombreuses années d’espoir et de sacrifice…

On peut bien évidemment éviter cela en ne recourant pas au capital-risque, en adoptant un modèle autofinancé (faible injection de capital au départ puis éventuel financement complémentaire via de la dette) et en adaptant en conséquence son taux de croissance.

Hors exception (et il y en aura toujours), la trajectoire suivie ne sera pas alors celle de l’hyper-croissance, l’horizon de temps pour émerger en tant que leader ne sera pas volontariste, l’ambition (que d’aucuns jugeront comme très saine) sera avant tout de prospérer sans faillir…

Si l’on décide malgré tout de rentrer dans la catégorie des “VC backed companies”, il faut en accepter les règles du jeu mais également en connaître les pièges…

Chez ISAI, en tant que plus gros fonds d’entrepreneurs Français et en tant qu’investisseur en capital-risque intervenant en “seed” et “post-seed”, nous avons avec les entrepreneurs que nous finançons un dialogue nourri sur ces différents pièges. Nous considérons de notre devoir (et de notre intérêt) d’alerter et d’anticiper sur la bonne façon d’écrire une “equity story” dont les entrepreneurs ne seront pas les dindons de la farce… Si l’entrepreneur était un pilote de rallye automobile, nous serions un co-pilote lui annonçant les virages en épingle à cheveux et les risques de plaques de verglas… Nous voulons éviter (et pourtant cela nous arrive) que nos entrepreneurs finissent la course dans une dépanneuse !

Je résume souvent la guidance que nous donnons à nos entrepreneurs à l’oxymore latin “festina lente !” (“hâte-toi lentement !”). Oui il faut aller vite, délivrer de l’hyper-croissance (plus de 100% pendant plusieurs années de suite) et se mettre en position de revendiquer successivement un leadership local, continental, international… Non, il ne faut pas se laisser griser par une levée de fonds record, un “post” laudatif dans Techcrunch ou surtout par un “sustainable business model” qu’on finira bien par trouver… La lucidité dont saura faire preuve à tout moment l’entrepreneur sera décisive en cas d’adversité et je ne connais aucune histoire entrepreneuriale à l’abri de toute adversité !

Comme le dit justement Xavier Niel, les premières années des startup en France sont dorénavant assez faciles : subventions, financements et assistances diverses (ex : incubation/accélération) sont disponibles pour “donner sa chance au produit”. Après, il faut savoir nager dans le grand bain puis survivre et réussir en haute mer au milieu des paquebots et des requins…

Si j’essayais de recenser toutes les erreurs à ne pas faire et tous les phénomènes adverses à anticiper, ce post deviendrait un livre (que j’écrirais peut-être un jour)… mais puisqu’il s’agit ici de répondre rapidement à la question d’une éventuelle malignité du capital-risque, concentrons-nous pour finir sur ce que peut être un tour de table “toxique”. On peut, en fait, le repérer en répondant aux questions suivantes :

  1. Les entrepreneurs et les investisseurs existants et nouveaux sont-ils tous conscients des éléments qui restent à “craquer” pour construire un business pérenne ?
  2. La valorisation “post-money” et le “cash burn rate” projeté sont-ils compatibles d’un refinancement externe voire d’un refinancement interne ?
  3. Existe-t-il un plan B activable par anticipation qui permettra d’allonger le “runway” ou de s’approcher du “break even” en cas de sous-performance ou de difficulté non résolue ?

Si la réponse à ces trois questions est “non” ou “I don’t care”, l’entrepreneur devrait voir apparaître, dans son rétroviseur, une voiture-balai ou une dépanneuse dès lors que la trésorerie de sa startup descendra en dessous de 6 mois de “runway” !

Mieux vaut, à mon humble avis, s’être posé lucidement et en profondeur toutes ces questions en amont dudit tour de table .

par 

Startups : Pourquoi ont-elles peur de la vérité ?

mensonge entrepreneur startup
Tout est parti d’une conversation autour d’une bière dans un bar. Une discussion avec un ancien dirigeant de startup. Tout ce qu’il y a de plus banal. Mais voilà que lorsque l’on aborde son échec récent, il annonce un nombre de téléchargements de son application mobile qui m’interroge. J’ai eu comme la sensation que, malgré l’abandon de ce projet, il était encore dans le déni d’une réalité qui a causé sa perte. Je tente alors un fébrile : « non, c’est ce que tu dis aux autres, mais réellement combien de téléchargements avez- vous eus ? » Sûrement sous l’effet de l’alcool, voilà que le chiffre annoncé est divisé par trois. À croire que l’on « ment » avec les startups comme ce simple adolescent en quête d’une première aventure amoureuse qui se prend pour Casanova devant ses amis. Mais pourquoi les startups ressentent- elles le besoin d’enjoliver à outrance la réalité ? Pourquoi l’écosystème semble- t-il s’accommoder ce cette réalité ? Pourquoi les startups ont-elles si peur de la vérité ? Analyse.

 

Les startups et le mensonge

Il y a quelques années, une étude menée par Robert Feldman, psychologue à l’Université du Massachusetts, à Amherst, a révélé que soixante pour cent des adultes qui tenaient une conversation de plus de dix minutes mentaient au moins trois fois à leur interlocuteur. Un chiffre impressionnant, mais qui ne surprend pas. Combien de célibataires doivent l’amour à une photo retouchée ou améliorée ? Combien de consultants juniors doivent leur recrutement à un CV enjolivé ? Combien de startups doivent leur premier client à une « démo vidéo » montée de toute pièce ? En règle générale, les gens mentent pour éviter une punition, c’est le mythe du détecteur de mensonges dans les films. Une situation que l’on rencontre peu dans l’écosystème d’après Boris Golden, principal chez Partech Ventures : « il y a très peu de mensonges, me semble-t-il. En revanche, il peut souvent y avoir des raccourcis, des non-dits, des ambiguïtés volontaires ou des exagérations qui traduisent un arrangement avec la réalité qui relève d’une technique un peu agressive de marketing. » Cela rejoint la deuxième raison pour laquelle les gens mentent : se sentir valorisés, créer une bonne impression ou encore dissimuler quelque chose.

Ambition débordante ou mécanisme de défense ?

« Si l’arrangement avec la vérité n’est pas conséquent et se fait dans la cadre d’une stratégie assumée pour passer les premières étapes avant de construire une relation plus pérenne avec un client ou un investisseur, c’est de bonne guerre. Il faut juste être honnête dans la démarche et assumer, » explique Boris Golden. Une approche que l’on retrouve chez Jérémy Guillaume, CEO de Snapkin, une startup qui développe une solution de modélisation 2D/3D automatique ; selon lui, l’entrepreneur essaye inconsciemment de coller à un schéma qu’il voit tous les jours. On a tendance à être dans le surréalisme. Je pense que l’ambition prend le pas sur la réalité. Ces petits mensonges sont aussi le résultat d’un mimétisme vis-à-vis des États-Unis et de leur culture ultra-enthousiaste, ultra-positive. « Certains fondateurs se sentent parfois incités de suivre les tendances, et d’utiliser des buzzwords répandus dans la presse tech ou Medium. En ce moment, si tu ne mets pas un peu d’intelligence artificielle dans ton pitch…» note Pauline Roux de chez Elaïa Patners. Il y a une tendance naturelle, voire parfois une nécessité chez beaucoup d’entrepreneurs à s’arranger un peu avec la réalité. Mais ils n’en ont pas l’apanage : sur Tinder, les gens affichent bien leur meilleur profil. La nature ultra-enthousiaste et optimiste de beaucoup de bons entrepreneurs, et la nécessité de devoir renvoyer une image très positive sont des drivers importants. « Ils ne voient que le verre à moitié plein. Ils rendent l’impossible possible, donc parfois ils flirtent avec la limite » insiste Boris Golden. Mais nul ne peut condamner ces entrepreneurs qui osent exagérer, détourner ou déformer la réalité car contrairement à ce qui est enseigné à nos petites têtes blondes, il est parfois nécessaire de mentir. Pour Jérémy Guillaume, « c’est un mécanisme de défense de l’entrepreneur. En réalité, l’entrepreneur se voile la face. Il se concentre sur les choses positives car il est obligé de garder le cap. Quand il a une équipe derrière lui, des investisseurs et une couverture médiatique, il est impossible de ne pas s’arranger avec la vérité quand tout va mal ».

 

startup mensonge

Une sorte de pression sociale que Simon1, CEO d’une startup qui a levé un million d’euros et compte une équipe de 15 personnes, ressent aussi. « Quand on me demande si ça va, je ne peux pas dire que je paye les salaires avec minimum 5 jours de retard et que si notre levée de fonds ne se signe pas dans les délais prévus, on ferme. Sinon derrière je ne peux plus recruter, » explique-t-il. Donc Simon dit que tout va bien et renforce ses propos avec des pourcentages. « Si j’annonce 50% de croissance, c’est vrai. Mais 50% de croissance quand tu pars de 0… ce n’est pas la folie.» En entrepreneuriat, toutes les vérités ne sont pas bonnes à dire. Il faut séduire, fédérer, donner confiance et parfois orienter les décisions des autres pour qu’elles soient profitables à son entreprise. L’entrepreneur a-t-il d’autres choix alors que d’adapter un discours en l’améliorant et en le rendant excitant pour son interlocuteur ? Revenons à l’étymologie latine du verbe « séduire » : seducere, qui signifie « détourner du droit chemin ». De quels autres moyens qu’une exagération ou un arrangement avec la vérité l’entrepreneur dispose- t-il ? Pour les chiffres, Georges Frêche, ancien président de la région Languedoc Roussillon disait : « je ne mens pas avec les chiffres, c’est juste que je ne les retiens jamais, donc je donne ceux qui m’arrangent ». Une citation devenue mantra dans une multitude d’espaces de coworking. Le mensonge est un acte défensif qui a pour but de ne pas perdre l’intérêt de la personne qui se situe en face de nous ». C’est le jeu. Les médias, les investisseurs, les partenaires, les clients, tout le monde en fait des tonnes. Qui soutiendrait une startup dont le fondateur dirait qu’il n’a pas de client, qu’il ne parvient pas à fédérer et que ses signes de tractions sont ridicules ?… personne. Claudine Biland, psychologue, explique que mentir n’exclut pas la sincérité. « La sincérité n’a en effet rien ou presque à voir avec la vérité : elle dépend de la façon dont nous désirons nous positionner par rapport à l’autre. C’est pour cela que de nombreux pitchs de startups sont exagérés et que les personnes en face ne relèvent pas ces exagérations. En effet, la sincérité de la démarche et de l’ambition justifie presque ces petits mensonges ».

L’écosystème est-il complice de ces mensonges ?

D’après Pauline Roux, « Il arrive à des sociétés d’exagérer leurs chiffres, donc l’écosystème a tendance désormais à hair-cutter les chiffres par deux. Donc, malheureusement, si une société veut donner les vrais chiffres, elle s’expose à ce qu’ils soient discountés. » Selon Claudine Biland, le surplus d’information actuel crée un cercle vicieux. Plus on nous en dit et plus on veut en savoir, mais aussi, plus on doute de la véracité de ce que l’on nous révèle ! « Les startups ont peur de la vérité, car la vérité les ramène à leurs propres démons. La peur de l’échec, les difficultés quotidiennes ou encore la poursuite d’objectifs trop ambitieux. Mais au-delà de l’entrepreneur lui- même, c’est l’écosystème global qui est dans cette dynamique d’exagération. Quand les valorisations et les levées de fonds s’emballent, quand les incubateurs avancent tous des chiffres de startups « incubées » ou encore quand les politiques en font un peu trop avec l’innovation et les startups » confie le responsable de l’accélérateur d’un grand groupe. Pour Simon*, le problème réside dans l’hyper communication autour des startups. Il fustige notamment les classements des médias. « C’est un contenu facile pour les médias, car les gens veulent savoir quelle startup est à la mode ou ne l’est pas, sauf que 80% de ces classements sont payants. Donc même une startup qui n’avance pas peut figurer dans les « 50 startups qui vont changer vos vies » et continuer de faire croire que tout va bien pour 3000€. Tout le monde surjoue, à toutes les échelles. »

Les mensonges des startups sont-ils acceptables ?

Pour Freud, « le mensonge est lui-même vérité : vérité d’un désir ». Et c’est bien la différence entre les mensonges de l’entrepreneur qui ont pour but de fédérer et de démontrer une ambition, et les mensonges qui ont pour but de tromper. Selon Boris Golden, « l’entrepreneur va jouer sur l’ambiguïté : un logo client qui n’est en fait qu’un prospect, une personne qui n’est pas dans l’équipe mais qui est juste ‘advisor’, arrondir voire exagérer quelques chiffres, mais ce n’est pas ce que l’on peut appeler un mensonge. Si l’entrepreneur explique clairement la situation lorsqu’on l’interroge et que cela ne met pas en doute le reste de ce qui est communiqué, ce n’est pas rédhibitoire à mon avis. » De son côté, Jérémy Guillaume explique qu’« il y a une sorte de mensonge par espérance » qui ne peut en aucun cas être reproché à l’entrepreneur. Il y a un curseur à ne pas dépasser. Qu’il s’agisse d’un fonds d’investissement, d’un client ou d’un partenaire, l’acceptation dépendra du niveau d’inexactitude. Il ne faut pas que cela puisse nuire à la création d’un lien de confiance véritable entre l’investisseur, le client, le partenaire et l’entrepreneur. Il est impossible de travailler avec une personne dont chaque affirmation est douteuse et doit être vérifiée. Pour Simon*, « c’est aussi un moyen de ne pas passer des heures à justifier des broutilles. Si embellir une courbe en l’analysant sur le trimestre plutôt qu’au mois me permet de garder la confiance de mes investisseurs et de ne pas perdre trois heures, je le fais. » Un discours tempéré par Jérémy Guillaume. « On peut rester 100% honnête et il faudrait qu’on le reste. Mais ce n’est pas la norme actuelle, quand je vois des boîtes annoncer des « x50 »… elles se voilent la face et abîment l’image des startups. » Car c’est une voix qui commence à se faire de plus en plus présente dans l’écosystème. Les « mensonges » et la vision « bisounours » de l’entrepreneuriat commenceraient à agacer plus d’un entrepreneur. Il faut dire que l’écosystème startup, bien que « tendance », s’attire aussi les foudres d’un public qui assure que l’entrepreneuriat est une aventure difficile et qu’il serait irresponsable de faire croire le contraire. « On explique que c’est facile d’entreprendre, que tout le monde peut devenir entrepreneur, et que la liberté est totale. C’est faux. Il est temps de faire comprendre aux gens ce qu’est l’entrepreneuriat. Sinon, une fois lancés, ils pensent être les seuls à avoir du mal et n’oseront pas en parler. On cache la réalité, car on veut tous coller aux messages véhiculés » d’après Jérémy Guillaume. Les vrais entrepreneurs ne se voilent pas la face. Ils assument la réalité. Les entrepreneurs qui galèrent ont conscience de ça, mais ils restent positifs, ils se mettent dans une posture dans laquelle le marketing et la communication prennent le pas sur la réalité. Comme une question de survie face à la hype startup.

boris golden mensonge

La vérité gagne toujours, surtout en business

Si mentir apparaît comme une nécessité, l’expression « enjoliver la vérité » paraît plus appropriée à l’univers startup. En effet, les entrepreneurs ne mentent pas délibérément. Ils se mettent en posture de représentation, en posture de séduction ou en posture d’auto- défense. D’après Boris Golden, « un vrai mensonge peut griller une boîte. Il y a une réelle différence entre avoir du culot et être malin, et mentir ou arnaquer quelqu’un.» Et ça, les entrepreneurs le savent. Un mensonge démontre un manque de rigueur, d’éthique. Dans l’absolu, si l’entreprise marche bien, il n’y a pas de raison d’exagérer. Il faut donc être très prudent et avoir d’excellentes raisons pour se permettre quelques exagérations. Des incubateurs et accélérateurs commencent d’ailleurs à prendre le problème au sérieux. Beta-i, l’accélérateur phare de Lisbonne a mis en place des rendez-vous pré-pitch au cours desquels il n’est jamais question du projet d’entreprise. « Si comme moi, vous pensez que l’esprit d’entreprendre est une maladie, alors le mensonge est l’un des symptômes? J’ai rencontré très peu de menteurs pathologiques, mais avec les startups je me suis mis à mieux comprendre la différence entre l’illusion de soi et la tromperie. Personne ne peut effectivement dire si vous êtes complètement fou ou la prochaine licorne. Malheureusement, la ligne entre auto- illusion et optimisme pathologique est infime. Pour nous investisseurs, les premières interactions que nous avons avec les startups sont au sujet des fondateurs et pas de l’idée, donc nous savons rapidement si le fondateur est un menteur ou non. S’il l’est, c’est fini. Quant à ceux qui se mentent à eux-mêmes…c’est aussi notre rôle de les remettre sur le droit chemin » estime Nuno Machado Lopes, directeur du programme Lisbon Challenge. En France, si aucun processus clair n’est mis en place, les fonds s’adaptent à cette tendance.« Notre job c’est de détecter en 1h30 les startups prometteuses, donc on part du principe que la techno marche et que les chiffres annoncés sont corrects. Mais la première indication pour savoir si une personne exagère un peu trop, c’est le background de l’équipe. Par exemple, si la technologie nécessite de la R&D et qu’aucun de l’équipe n’est ingénieur dans le domaine ou a des années d’expérience par exemple, ce n’est pas bon signe, estime Pauline Roux. On peut alors essayer de détecter des incohérences, des manques. On peut par exemple, poser quasiment la même question deux ou trois fois et de noter la cohérence des réponses. Les chiffres, la techno, les clients sont importants dans notre analyse, mais le point d’alerte peut aussi être l’incohérence ». La valeur ajoutée du VC* réside dans le nombre de dossiers qu’il voit passer. Avec près de 1500 dossiers par an, la probabilité de rencontrer des dossiers « similaires » augmente. Au dixième projet évalué, les investisseurs sont plus alertes qu’au premier. Ils ont plus d’éléments de comparaison. L’idée est aussi de poser les questions qui font mal, car le VC généraliste ne peut pas maitriser tous les sujets. Chez Elaïa Partners, par exemple, ils n’hésitent pas à faire appel au réseau de startups financées pour mettre les entrepreneurs qui recherchent des fonds face à des experts de leur marché ou de leur technologie. « Pour notre première levée de fonds, on « survendait » tout et on avait beaucoup de mal, je répondais souvent à côté des questions, les rendez-vous s’enchaînaient sans vraiment aboutir. Puis un jour, j’ai décidé de jouer cartes sur table et on a levé, » confie Jérémy Guillaume. #NoFilter

Alors, pourquoi se voiler la face ?

« On essaie d’informer les startups que l’on finance sur le fait que leur objectif reste de créer un business pérenne et non pas de faire la plus grosse levée de fonds et la Une des magazines. Même s’il faut jouer le jeu de la presse et des événements, être partout est aussi un risque, car les gens peuvent être déçus si la startup ne tient finalement pas ses promesses, » explique Pauline Roux. Là réside le problème. Il n’est pas possible de tous s’accorder sur ces petits mensonges, ces superlatifs et autre exagérations et dans le même temps s’étonner du nombre d’échecs de startup. Il n’y a pas pire que de faire croire à un projet lambda qu’il est exceptionnel. La chute n’en est que plus terrible. Le plus difficile dans l’entrepreneuriat, c’est d’accepter que tout ne se passe pas comme prévu, que tout ne fonctionne pas et que tout ne soit pas de sa faute. Etienne*, directeur d’un incubateur, explique : « l’écosystème dans son ensemble exagère. Les entrepreneurs sont les premiers mais le message envoyé par les incubateurs, les politiques et les médias n’est pas le bon. Tout le monde en fait des tonnes pour justifier une politique pro-innovation qui ne porte pas encore ses fruits.» L’autosatisfaction du nombre de startups envoyées au CES de Las Vegas 2017 vient renforcer cette tendance. Comment est-il possible de se vanter d’être la deuxième délégation représentée à ce salon alors que la France ne parvient pas à être leader européen en termes de licornes (2 licornes françaises quand l’Allemagne en a 4 et le Royaume-Uni 8) et d’investissement (la première place se dispute entre la France et le Royaume-Uni) ? L’entrepreneur se retrouve coincé dans un écosystème qui cherche désespérément le nouveau Google, quitte à en faire trop. Quand il pousse à la création à outrance avec une stratégie de masse, l’écosystème espère qu’il y aura bien une ou deux startups qui perceront. Une fois de plus, la quantité semble l’emporter sur la qualité. « À titre personnel, je considère que des exagérations relevant d’une forme de marketing intelligent et assumé, mais ne travestissant pas en profondeur la réalité, sont acceptables en « début de funnel* », pour susciter l’intérêt, mais pas dans la suite de la relation, » confie Boris Golden. De son côté, s’il reconnaît être déçu que les entrepreneurs ne s’expriment pas toujours sur les difficultés qu’ils ont eues, sur les déboires qu’ils ont pu connaître et sur la dure réalité de l’entrepreneuriat, Jérémy Guillaume pense que « c’est très humain de ne garder que le positif. C’est un réflexe logique pour l’entrepreneur qui est positif par nature. Mais c’est vrai que cela véhicule une image de l’écosystème startup plutôt éloignée de la réalité. » Il faut en avoir conscience pour comprendre cet écosystème startup que beaucoup ont tendance à idolâtrer. Toutes les idoles ont leur part d’ombre. À croire que les petits mensonges servent de parasol aux startups. Et quant à ceux qui assurent être honnêtes, Christine de Suède disait : « il n’y a pas de plus grands menteurs que ceux qui affirment ne jamais mentir ».

Tous propos recueillis par KB. 
*Certains prénoms ont été changés.

La startup, victime d’un hold-up en bande organisée ?

startup-business-concept.jpg

Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

 

Parallèlement, la rémunération de l’épargne financière ne cesse de chuter du fait de la faiblesse des taux longs dans les pays développés. Une masse de capitaux a besoin d’être injectée dans un véhicule rémunérateur.

Ajoutons à ce tableau idyllique une campagne de communication savamment orchestrée depuis une quinzaine d’années auprès des grandes écoles, des écoles d’ingénieurs et de commerce afin de démontrer l’exemple éclatant des réussites US. On peut s’enrichir rapidement et on nous montre des exemples concrets.

Et enfin, des consommateurs « avides » de technologies et comme aspirés par le savant plan marketing qui rend obsolète ce que vous avez acheté la veille pour mieux vous donner envie de continuer à vous endetter pour acheter la nouvelle version de smartphone qui « lave encore plus blanc que l’ancien OMO ».

Tout ceci semble bien huilé et les startups ont donc un boulevard devant elles. Le marché est mûr, les ressources formées affluent et la révolution technologique assure une longue période de croissance…

La ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles

Dans ce monde « idéal » que les médias partenaires vantent à coup de concours de startups et de reportages, il y a un revers. Une face cachée qui pourtant est bien visible, mais que l’on préfère feindre de ne pas voir pour rester dans cette illusion que cette nouvelle ruée vers l’or va rapporter à l’économie, à tout le monde, et créer les emplois de demain que l’ancienne économie peine à préserver.

Comme on dit habituellement, la ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles. Il faut donc déterminer qui est le marchand de pelles pour la startup pour comprendre que si les startups ont un réel effet économique, ce n’est pas tellement par leur réussite, puisque moins de 20 % vont survivre au-delà de cinq ans, mais surtout que les réussites que l’on peut voir à longueur de pages et reportages se comptent sur les doigts d’une poignée de main.

Alors si le résultat est si peu éloquent en termes de poids économique et social, pourquoi certains sont-ils enclins à nous vanter avec tant d’ardeur ce modèle agile d’organisation d’un nouveau capitalisme « humain » d’une économie présentée comme « collaborative » ?

Tout d’abord, ce modèle génère beaucoup d’argent, mais pas comme on l’entend. Les dizaines de milliers de startups lancées chaque année bénéficient souvent d’un financement familial ou de proches des créateurs, en complément de l’investissement des associés. Comme le modèle semble prometteur, la famille et les amis soutiennent élégamment leur rejeton qui « de toute façon ne trouvait pas de travail » pour lequel les parents avaient pourtant bien cotisé en termes d’assistance alimentaire. Donc le CODEVI cassé pour soutenir l’énergie débordante du « prodige », de l’enfant entrepreneur, le jeune (ou parfois moins jeune) se lance avec des dollars dans les yeux, ce qui obstrue la vision d’une réalité toujours moins évidente. Ça, c’est la première partie de l’argent cramé.

Deuxième partie, on va dire que la famille a souhaité épargner auprès de sa banque dans un produit pépère pour la retraite. Pour « assurer la performance du fonds », une partie de ces fonds confiés va aller alimenter une cascade de fonds, comme une série de godets percés où chaque gestionnaire de godet prélève sa dîme et alimente avec le restant un autre godet et ainsi de suite. Hormis l’effet d’érosion que cela représente au final, on perd l’idée même de qui est l’investisseur originel et c’est tant mieux. Ainsi, les gestionnaires qui sont mandatés par le fonds précédent pour gérer l’argent et générer de la performance vont les investir en tenant compte de la stratégie d’investissement définie avec « son client », le fonds précédent. Mais quand le rejeton va déposer son dossier pour obtenir un financement pour sa prometteuse startup, malheureusement pour lui, son projet est trop avancé ou pas assez, sa cible n’est pas dans la stratégie d’investissement dudit fonds, etc., Ainsi, l’épargne de la famille de ce startupper qui a besoin de fonds pour développer son projet va-t-elle alimenter d’autres projets que celui de leur fiston chéri.

Tout ceci est légal et réglementé. Sauf que l’on touche un élément clé de cette martingale, car les fonds soutiennent souvent des projets portés par des profils souvent similaires et sur des projets qui sont proches de ceux déjà mis en oeuvre par ailleurs. Ainsi, vaut-il mieux proposer aux fonds un projet similaire à celui d’une startup qui vient de lever des fonds récemment en faisant parler d’elle. On se retrouve alors avec des fonds qui risquent l’épargne investie en amont par de petits épargnants dans des projets qui ont huit chances sur dix de mourir dans les trois ans ou végéter durablement pour laisser aux deux projets qui vont émerger, le soin de faire exploser la baraque. Encore que là, on parle des meilleurs gestionnaires pour un tel score.

La startup est un laboratoire expérimental pour les grands groupes

Bien souvent, les grands groupes qui ont le désir d’innover rapidement passent par l’investissement ou le rachat pur et simple d’une startup. C’est le deuxième meilleur cas de figure pour une issue plutôt favorable pour le créateur.

Aujourd’hui, de nombreux grands groupes ont mis de l’argent soit dans des fonds d’investissement, soit dans la création d’incubateurs métier afin d’y faire germer des idées qu’ils pourraient mettre en production une fois la preuve du concept faite.

Parfois, ce modèle sert pour ces grands groupes à recaser des profils qui n’avaient plus leur efficacité au sein de la maison mère. L’avenir de ladite startup filialisée en dira long sur l’objectif initial poursuivi par la maison mère quant à ces profils.

Une réelle économie que l’accompagnement des startups

On touche au but. Une étude a récemment « révélé » qu’il y avait « trop d’incubateurs en France ». Mais est-ce là le coeur du problème ?

En fait, comme dans beaucoup de secteurs, il y a trop de personnes et sociétés qui vivent sur le dos des startups, tout en justifiant leur intervention comme des facilitateurs à la mise en réussite… Mais alors, si c’était le cas, pourquoi nous montre-t-on toujours les mêmes cas de réussites ? Pourquoi les patrons charismatiques sont-ils toujours les dix mêmes sur les plateaux de télé ? Que cache la réalité de ce monde merveilleux que l’on vend à nos enfants ?

Les premiers à faire les frais de ce modèle sont les familles qui sont doublement pénalisées financièrement comme on a pu le voir plus haut. Pensant bien faire en soutenant un projet entrepreneurial après des mois de chômage de leur enfant, ils lisent dans ses yeux, les étincelles du succès promis. Mais que risquent ils de tenter le coup ?

Ces montants vont générer de la fausse valeur, car rapidement, pour l’essentiel des startups, cela va se solder par un arrêt d’activité et un retour à la case de recherche d’emploi. Mais ces sommes consommées, « cramées » comme on dit dans le milieu de la startup, vont générer l’illusion temporaire d’un élan économique. C’est cela en fait qui contribue à laisser croire à la pertinence de ce modèle qui va pourtant amener beaucoup d’entrepreneurs à baisser les bras avec, dans le meilleur des cas, une cessation d’activité et dans le pire, l’épreuve du dépôt de bilan.

Tout ceci serait normal dans une économie capitaliste pur jus. Mais les dés ne sont-ils pas pipés dès le départ ?

Combien d’organisations destinées à « aider les startups » sont-elles créées chaque année, avec un budget débloqué qui par une collectivité locale, qui par un groupe, qui par un collectif ?

Ces budgets dépensés en locaux, en réceptions, en cocktails, en concours, etc. ne seraient-ils pas mieux utilisés en investissements dans les startups ? Mais cela existe, mon bon monsieur ! C’est vrai, mais à quel niveau ? Faut voir !

Ainsi, toute une économie du « pantouflage » s’est installée dans le paysage et absorbe une part considérable des fonds confiés pour « aider les startups ». Souvent, ces organisations aux membres dévoués ne sont-elles composées pour une part importante de professionnels n’ayant à leur actif, aucune création d’entreprise.

Mais comment une personne, même dotée de bonne volonté, pourrait-elle donner des conseils de développement à un startupper quand elle n’aurait elle-même jamais vécu cette expérience si particulière ? Vous allez me dire que nous avons en France quelques organisations qui ont été fondées par des entrepreneurs en réussite. C’est une bonne chose, mais cela représente quoi dans la masse des aides et accompagnants ?

Bien entendu, la plus grande pépinière d’Europe est en cours de création par un génie des affaires et un visionnaire qui sait comment contribuer à mettre en musique l’émulation des créateurs qui ont en tête de dépasser le maestro. Encore une fois, c’est une merveilleuse occasion de rassembler des projets pour leur laisser le temps d’incuber. Mais le propos n’est pas là. Le sujet est de savoir si les startups ont une chance de récupérer un jour l’investissement familial et amical, capital qui va être consommé rapidement par le manque de vision d’organisations multiples et illisibles pour le créateur.

Si on ajoute à cela la complexité des dossiers de demande d’aides et subventions, à tel point que des cabinets se sont spécialisés dans le montage de ces dossiers complexes, en prélevant jusqu’à 30 % des sommes perçues in fine…

Alors les startups sont une aubaine pour l’économie par les dépenses qu’elles produisent chaque jour, mais ce serait encore mieux en ayant une vision d’un réel accompagnement à moyen terme. Ces startups deviendraient alors de puissants leviers économiques au lieu d’inonder les tribunaux de commerce de faillites.

Enfin, on peut lire dans la presse et sur les réseaux sociaux que Paris était en passe de détrôner Londres en termes de startups… De qui se moque-t-on ? L’intérêt n’est pas d’afficher un nombre d’entreprises, mais plutôt le nombre d’entreprises en réussite. Et là, Londres qui a une véritable logique économique anglo-saxonne est en mesure de réaliser des levées de fonds sur des sujets d’avenir sans commune mesure avec la réalité de l’écosystème des startups françaises.

Ce propos n’est pas là pour détruire le mythe créé autour de la startup, mais plutôt, de contribuer au débat pour savoir comment on peut réellement faire accéder un nombre important d’entrepreneurs à la réussite et non mettre en avant le petit nombre de licornes que notre modèle a pu générer.

La création de valeur à long terme doit être un fil rouge pour nous tous.

Ouvert au débat. Quel est votre avis sur le sujet ?

Guillaume Rovère

 

Comment calculer la « juste » valeur d’une PME

juste-prix-pme-web

Le « juste » prix doit permettre au repreneur de financer l’entreprise sans l’empêcher d’investir ou de maintenir son outil de production en état.

Le juste prix pour une entreprise indépendante, et donc non cotée, est un prix « raisonnable », c’est-à-dire un prix « raisonné ». Cela signifie que tous les prix sont recevables, à la condition d’être argumentés.

Mais alors, quels sont les arguments qui « tiennent », en pleine négociation ? A cet égard, je ferai une première observation destinée aux acquéreurs. La transmission de PME est un marché où les opportunités correspondant exactement aux critères de recherche souhaités sont rares. Quand on tient une « bonne » cible, il faut s’y accrocher… et accepter de rester ouvert dans la discussion sur le prix. Si un problème survient, marquez clairement et calmement votre désaccord et ajoutez la phrase « on va trouver une solution ». De cette manière, vous ne vous braquez pas, tout en signifiant que vous souhaitez un compromis acceptable. Dites-vous bien que la plupart des cédants d’entreprises n’ont aucun repère, car c’est la première fois qu’ils vendent leur entreprise et qu’ils testent en permanence votre résistance.

Aux vendeurs, je dirai qu’il n’y a pas un seul prix pour une entreprise mais qu’il existe, autour d’un montant pivot, autant de prix que de repreneurs. Il ne faut donc pas s’arc-bouter sur un montant précis issu d’une étude théorique ou d’une conviction impérieuse.

Les expertises financières usuelles qui conditionnent la plupart des évaluations de PME, telles que la méthode patrimoniale et celle de la valeur du rendement, sont imparfaites et insuffisantes. Il ne faut pas les prendre pour vérité absolue et il convient de les compléter par une investigation approfondie des « qualités » de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « capital immatériel », ou, plus prosaïquement, le fonds de commerce.

Déterminer un prix « limite »

Pour mettre tout le monde d’accord, je préconise de procéder à une approche pragmatique à partir d’un simple calcul arithmétique de bon sens. Prenons l’exemple d’une entreprise dont le propriétaire estimerait la valeur à 1,5 million d’euros, alors que l’acquéreur n’en proposerait qu’un million. Supposons que cette entreprise dégage un résultat d’exploitation moyen de 300.000 euros, qu’elle dispose d’une trésorerie excédentaire de 100.000 euros et que, par ailleurs, le cash apporté par le repreneur soit de 200.000 euros. Comment peut-on, dans ces conditions, estimer le prix « limite » ?

 L’acquéreur va se servir de trois instruments pour financer sa reprise : le cash qu’il apporte, l’emprunt qu’il va contracter et la trésorerie excédentaire de l’entreprise qu’il va « faire remonter » après la cession. Afin de rembourser l’emprunt d’acquisition, le repreneur va prélever une partie du résultat d’exploitation (REX) dégagé par l’entreprise, mais dans une limite raisonnable, afin de ne pas « assécher » l’entreprise et l’empêcher d’investir ou bien simplement de maintenir son outil de production en état.

Dans ce cadre, 60 % de prélèvement est une norme admise par tous. 60 % de 300.000 euros, cela fait 180.000 euros chaque année pour rembourser le prêt. Ce prêt ayant en général une durée de 7 ans, on ne pourra donc financer par l’emprunt que 7 fois 180.000 euros. Mais il faut aussi déduire de cette somme globale les intérêts de l’emprunt qui rémunèrent le banquier, soit, grosso modo, la valeur d’une des sept échéances. Conclusion : le prix maximal finançable est égal à 6 fois 60 % du REX, auquel il faut ajouter l’apport du repreneur et la trésorerie excédentaire. Cela nous fait alors un montant global limite de 1.380.000 euros.

Au-delà de ce prix, le repreneur ne pourra pas financer ; en deçà, le vendeur serait lésé. C’est ce qu’on appelle un point d’équilibre !

 

GILLES LECOINTRE, ÉCONOMISTE SPÉCIALISTE DU FAMILY BUSINESS

 

Comment et pourquoi calculer la valorisation d’une entreprise ?

valorisation start-upValoriser une entreprise consiste à déterminer sa valeur sur le marché, c’est à dire le prix auquel elle serait cédée si elle devait être immédiatement vendue à des investisseurs.

Cette étape est clef lors d’une levée de fonds, en particulier pour les start-ups, car elle aura un impact direct sur la rentabilité de votre investissement, d’où l’intérêt de comprendre comment Sowefund optimise la valorisation de votre entreprise.

Les méthodes de valorisation

Dans le cas d’une entreprise classique, la valorisation est souvent le fruit de calculs liés à l’anticipation des gains futurs de l’entreprise, car on considère qu’une entreprise vaut autant que ce qu’elle est capable de rapporter. Toutefois, dans le cas d’une start-up, l’estimation des cash flow futurs peut être plus indécise.

Ainsi, à défaut de se baser sur des éléments tangibles, la négociation se fera la plupart du temps sur des éléments plus abstrait comme :

  • Le charisme et l’efficacité des fondateurs
  • La cohérence du projet
  • Les moyens mis en place pour que l’entreprise soit rentable rapidement
  • Les caractéristiques du marché
  • L’attractivité du produit
  • Le premier chiffre d’affaires
  • La maîtrise d’une technologie, des brevets déposés

Point technique sur le vocabulaire de l’évaluation

Il paraît naturel que la valorisation d’une entreprise varie avant et après une levée de fonds. Les termes de pre/post-money découlent de ce postulat.

Ainsi nous avons la formule suivante :

Valorisation post-money = Valorisation pre-money + Montant investi

En d’autres termes, la valorisation post-money est la valorisation après la levée de fonds, tandis que la valorisation pre-money est l’évaluation avant la levée de fonds (c’est celle que nous affichons sur Sowefund.com).

Exemple

Une entreprise souhaite lever des fonds à hauteur de 400K€ pour 20% de son capital. En d’autres termes, 400K€ valent 20% du capital.

La valeur post-money vaudra donc 5*400K soit 2M€.

On peut alors déterminer aisément la valeur pre-money de l’entreprise : 2M€ – 400K€ soit 1,6M€.

Enfin, pour déterminer le pourcentage du capital que vous détiendriez en investissant 5000€ par exemple, il s’agit simplement de faire un produit en croix.

20% représente 400K€ donc 5K€ représentent 0,25% du capital (5K*20%/400K).

De l’intérêt de négocier la valorisation d’une entreprise pour optimiser sa plus-value

Afin d’illustrer l’importance de la négociation d’une valorisation, nous prendrons l’exemple d’une entreprise cherchant à lever 200K€.

Dans le scénario 1, l’entreprise lève des fonds auprès d’une plateforme de crowdfunding basique, qui ne négocie pas la valorisation de l’entreprise. Ainsi, l’entrepreneur décide de lever, via cette plateforme, un montant de 200K€ contre 20% de son capital.

Dans le scénario 2, l’entreprise lève des fonds chez Sowefund, et l’un de nos partenaires business angel négocie donc préalablement la valorisation. Ici 200K€ représentent 25% du capital.

Voici donc la représentation des deux scénarios :

Scénario 1 Scénario 2
Valorisation pre-money 800K 600K
Montant de la levée de fonds 200K 200K
Valorisation post-money 1M 800K
Pourcentage au capital des fondateurs 80% 75%
Pourcentage au capital des nouveaux investisseurs 20% 25%

L’entreprise se développe au fil du temps et finit par être cédée à 10M€ à un industriel.

Pour les investisseurs particuliers, les plus-values à la revente sont les suivantes :

Scénario 1 Scénario 2
Montant investi initialement 200K 200K
Montant des parts cédées 2M 2,5M
Plus-value nette 1,8M 2,3M

On peut donc constater qu’un écart de 200K€ dans la valorisation initiale lors de la levée de fonds débouche sur une différence de plus-value de 500K€, ce qui n’est absolument pas négligeable.

D’où l’intérêt d’investir aux côtés de professionnels de la finance, capables de négocier pour vous la meilleure valorisation pour optimiser la rentabilité de votre investissement.

d’après le guide de l’investisseur

Value Proposition Design, la bible de la proposition de valeur

value-proposition-design-720x405

Après le succès retentissant de Business Model Generation, maintenant connu sous le nom de BMG, Alexander Osterwalder et sa fine équipe signent un nouveau livre qui poursuit leur travail et s’attaque à un sujet fondamental pour les startups : les propositions de valeur.

La première chose que l’on remarque dans ce livre, et qui n’est pas aussi superficielle qu’on pourrait le croire, c’est son design. On sait depuis longtemps l’importance que revêt cet aspect chez les consommateurs modernes fans de vidéos d’unboxing, et les auteurs du livre ne s’y sont pas trompés. Pas de portrait de l’auteur et de polices criardes et moches sur la couverture : un design sobre et une belle illustration, dignes de la réputation des Suisses dans le domaine.

L’ouvrage précédent de cette série faisait déjà la part belle aux illustrations, et les auteurs ont continué sur la même lancé avec ce nouvel opus. En feuilletant le livre rapidement, on pourrait presque s’y tromper : peu de texte, beaucoup d’images, est-ce un livre sérieux ? C’est qu’Osterwalder n’essaie pas d’écrire un ouvrage théorique.

Contrairement à la plupart des livres de la catégorie business qui ressassent sur plusieurs centaines de pages une idée abstraite souvent facile à résumer en 2 paragraphes, Value Proposition Design est autant un manuel qu’un livre d’exercices et un guide pratique.

Les auteurs ont essayé d’écrire la meilleure synthèse de ce que l’on sait sur le sujet des propositions de valeur, et de la présenter de la façon la plus percutante et la plus parlante possible, tout en proposant des moyens d’appliquer ces connaissances dès le livre refermé.

Et ils font un travail admirable : tout comme vous ne pouvez pas oublier le business model canvas après avoir lu Business Model Generation, vous ne pourrez plus oublier le value proposition canvas après avoir lu sa suite.

C’est là l’innovation principale du livre, pas dans ses apports théoriques, mais comme un nouvel outil pratique à ajouter à votre boîte à outils.

Le Value Proposition Canvas

La première partie de l’ouvrage est consacrée à la présentation d’un outil qui va servir dans le reste du livre.

business-model-canvas

Partant de la case Value Proposition du Business Model Canvas (si vous n’avez pas lu BMG, les auteurs font un rappel largement suffisant au début du livre), Osterwalder a décomposé cette partie centrale de tout business model en deux grandes parties :

  1. Le Customer Profile : comme son nom l’indique, cette partie décrit le profil du client recherché, avec les tâches qu’il essaie d’accomplir (ici, Osterwalder reprend le concept de jobs to be done de Clayton Christensen), les résultats bénéfiques qu’il en attend, et les désagréments qu’il essaye d’éviter.
  2. La Value Map : elle est le pendant du point de vue de l’entreprise et comprend les produits et services que vous offrez au client pour qu’il accomplisse ses tâches, les avantages que ce produit va apporter, et les douleurs qu’il va soulager chez le client.

Les auteurs entrent dans le détail pour chaque section, en proposant une liste de questions très utiles à se poser pour approfondir et préciser sa compréhension du client. De nombreux conseils guident également le lecteur pour qu’il puisse travailler sur son projet au gré de sa lecture.

value-proposition-canvas

Comme dans l’ouvrage précédent, vous avez accès à une version PDF imprimable de ce schéma sur le site consacré au livre pour pouvoir mieux l’imprimer et jouer avec en équipe à coller des post-its un peu partout pour remplir ces schémas.

Une fois tous les éléments mis en place, vous pouvez évaluer beaucoup plus facilement votre fit :

  • Est-ce que votre produit correspond bien aux tâches que votre client veut accomplir ? Est-ce que vous calmez leurs douleurs ? Est-ce que vous leur apportez des avantages ? C’est le fit problème-solution.
  • Est-ce que la valeur que vous pensez créer pour votre client se traduit par de la traction sur le marché ? C’est le fit produit-marché.
  • Est-ce que vous pouvez créer et délivrer cette valeur de façon durable ? C’est le fit business model.

Il reste à savoir comment faire évoluer sa proposition de valeur pour parvenir à ce stade ultime où la startup devient une entreprise à laquelle il ne reste “plus” qu’à exécuter son business modèle et à grandir.

Améliorer sa proposition de valeur ou en découvrir de nouvelles

C’est l’objet de la deuxième partie, la plus longue du livre, où les auteurs exposent leur méthode pour développer de vraies propositions de valeur à partir de vos idées.

Même si cette section fait un peu plus fouillis que la précédente, elle regorge d’outils et de techniques pour trouver de nouvelles propositions de valeur et les affiner.

Une fois que l’on est habitué à jongler entre les différents canvas comme illustré dans plusieurs cas d’étude au cours du livre, on parvient à une vision d’ensemble très fructueuse lors des brainstorms : chaque case du canvas peut donner naissance à une nouvelle idée, à un petit changement auquel on n’avait pas pensé plus tôt.

Et si on essayait plutôt de baser notre modèle sur un revenu récurrent ? Et si on transformait notre produit en service ? Et si on partait du client plutôt que du produit (technology push vs. market pull) ?

Besoin d’en apprendre plus sur votre client type ? Tout est expliqué : comment aller chercher des données, quelles règles suivre pour poser des questions utiles, comment étudier le public qui vous intéresse pour votre produit.

Finalement, une liste de critères bien choisis vous permet d’évaluer vos propositions de valeur, et de la comparer à celle de vos concurrents.

Si vous travaillez dans une organisation plus grande, une large part du livre y est aussi consacrée : comment organiser des ateliers, comment donner du feedback constructif, etc.

Tester sa proposition de valeur

Une fois la proposition de valeur choisie, reste à la tester pour s’assurer qu’elle est viable.

Ici, les auteurs reprennent en très grande partie la théorie du customer development de Steve Blank, et si vous avez lu le Manuel du créateur de startup, vous ne serez pas déboussolé.

Pour résumer, on peut présenter cette méthode en quatre étapes :

  1. Customer discovery : sortez de chez vous pour apprendre les besoins, les points de douleurs de votre client
  2. Customer validation : faites des expériences pour vérifier que vos clients trouvent de la valeur à ce que vous faites
  3. Customer creation : commencez à créer de la demande, attirez des clients dans votre entonnoir de vente, commencez à préparer votre croissance
  4. Customer building : passez de la startup à l’entreprise établie qui ne recherche plus son business model mais qui l’exécute pleinement

Pendant les premières étapes, avant d’avoir atteint le fameux product-market fit, le livre suggère de travailler par itérations (et reprend ici les méthodes classiques de la lean startup) : proposer une hypothèse de travail (un business model et une proposition de valeur), construire une nouvelle version de votre produit, mesurer les performances du produit, analyser les résultats et en tirer des leçons pour la prochaine itération.

C’est en répétant ces tests, ces expériences que l’on s’approche le plus rapidement d’un business model viable.

Mais de quels tests parle-t-on ? Tous les tests nécessaires pour transformer les hypothèses qui sous-tendent votre proposition de valeur (qu’est-ce qui doit être vrai pour que ça marche ?) en preuves solides. Et les auteurs déclinent tous les tests possibles et imaginables que vous pouvez faire pour cimenter vos idées : campagnes AdWords, landing pages, MVP, A/B testing, etc. etc.

Attention, le livre n’explique pas non plus tout en détail : il s’agit davantage d’un tour d’horizon général que d’un livre référence qui contiendrait tout le savoir nécessaire. C’est une boussole pour vous guider.

Débrief

En résumé, Value Proposition Design s’affiche comme un très bon livre. Il synthétise de façon éclairante tous les fondements théoriques de la création de valeur dans une startup, et ne se contente pas d’une présentation abstraite : les exercices abondent et vous permettent de vous plonger concrètement dans cette recherche. Si vous n’êtes pas encore sûr d’avoir trouvé l’idée parfaite, ce livre vous aidera sans doute dans cette quête. En plus son design très réussi en fera le coffee table book parfait pour les startupers en herbe.

par David Oudiette