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L’innovation managériale, l’enfant non (re)connu de l’innovation

 managment-innovationDe manière générale, l’innovation est associée à la technologie, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés. L’innovation dite managériale a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Que cache cette forme d’innovation ? Comment la mettre en place ? Quel est le rôle de l’humain dans cette transformation ?

De manière générale, l’innovation est associée à la technologie. Cette forme d’innovation est facilement quantifiable par le nombre de brevets déposés à titre d’exemple, elle se conçoit et se développe dans des services R&D bien normés.

L’arrivée d’internet et la révolution digitale ont vulgarisé d’autres formes d’innovation. Ces innovations permettent au travers de changements de business models ou de lancements de nouveaux services de disrupter ou d’uberiser un écosystème établi. Cependant, il s’agit toujours de formes classiques d’innovation, remarquables, mais classiques. Elles reposent sur la refonte de procédés ou l’introduction de nouvelles formes de produits ou de services.

Dans ce contexte, l’innovation managériale a du mal à être reconnue. Souvent intangible, son impact sur la performance est de ce fait difficilement quantifiable.
Il existe pourtant un rapport de cause à effet, car les innovations « tangibles » sont souvent la conséquence directe de la mise en place d’une innovation managériale.

Qu’est-ce que l’innovation managériale ?

L’innovation dite managériale ou organisationnelle est apparue dans les années 80*. Elle a connu un réel essor avec les nouvelles formes de management projetées par les start-ups. Elle est devenue également une réelle nécessité pour les entreprises souhaitant attirer et fidéliser les Millenials (génération Y).

Les piliers de l’innovation managériale
o L’humain : un salarié n’est pas un numéro. Il convient de le considérer comme un tout et de lui permettre d’exprimer ses différentes facettes et de les prendre en compte. L’entreprise devient un écosystème où chacun doit agir et avancer avec bienveillance en nourrissant une forme d’intelligence collective.
o La confiance : il s’agit d’un contrat moral entre l’entreprise et ses salariés. Les managers ne sont pas des « contrôleurs en chef », l’objectif commun est une ambition partagée où chacun joue un rôle dans la chaîne de création de valeur.
o Un leadership humble et prêt à changer : il s’agit d’un prérequis. Les plus belles innovations managériales sont portées par des leaders visionnaires qui ont su au bon moment bousculer le confort préétabli.
o Un plan ! L’innovation managériale ne se décrète pas. Il conviendra d’éviter les effets d’annonce et l’adoption des techniques à la mode.

Comment mettre en place une innovation managériale ?
o Auditer la situation. Le COMEX ou CODIR a souvent une vision biaisée de la réalité, parfois décorrélée du terrain, et répondant à des impératifs de jeux de pouvoir. Pour bien auditer, il existe différentes méthodes
o Le Shadow Comex est un bon premier pas. Il permet grâce à des jeunes, généralement hauts potentiels de comprendre les enjeux de l’entreprise. Comme le résume un dirigeant « Le Shadow Comex permet de bousculer de l’intérieur en s’appuyant sur la fraicheur des jeunes générations »
o L’Employee Experience (EX) permet au travers d’une Experience Map de dessiner le parcours de différentes typologies de salariés. Il s’agira d’identifier les points de frictions et les points d’enchantement. À l’instar d’un parcours client, l’EX permet de disposer d’une vue globale des jalons de l’expérience vécue par les salariés et de les hiérarchiser en plan d’action.
o Fixer des objectifs réalistes. L’ambition de changement de paradigme est à mettre en perspective par rapport à un certain nombre de facteurs (taille de l’entreprise, secteur, contexte, etc.). Elle est unique à chaque entreprise. L’entreprise libérée ou l’holacratie*** ne sont sûrement pas des recettes miracles.
o Bâtir un plan de déploiement séquentiel en respectant les règles de conduite du changement (engagement des parties prenantes, prise en compte des résistances internes et externes, etc.)
o Mesurer et développer un plan d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs à même de porter et mettre en exergue les résultats.

L’innovation managériale est un pilier de tout processus de transformation. Elle s’appuie sur le principe de « transformation du collaborateur » et répond à l’impératif de changement impulsé par les nouveaux usages notamment digitaux.

ILHAM MEKRAMI GUGGENHEIM / CDO & Managing Director

 

Les pratiques managériales les plus innovantes du monde

management

Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ?

Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d’une entreprise où :

  • les missions que l’on vous confie sont passionnantes ?
  • les relations sont authentiques et basées sur la confiance ?
  • vous disposez d’un niveau d’autonomie et de liberté suffisant ?
  • les équipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ?

Est-ce le cas ?

Bien que 85 % des dirigeants estiment que l’innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n’y accordent qu’environ 10 % de leur temps [i]. Si 54 % des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11 % d’entre elles sont prises en considération [ii].

Le management : parent pauvre de l’innovation

Selon un sondage Ipsos de 2013, l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l’effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ?
Quand on parle d’innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D’ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde [iii].
Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale.
Et lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information. Les « principes collaboratifs » arrivent en dernière position alors que c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.

En effet, il ne suffit pas de « greffer » une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne,
il faut que tout le corps l’accepte. Si Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d’autres entreprises pour lesquelles cette expérience s’est soldée par un véritable fiasco. Quelle en serait la raison ? Tout simplement parce que, chez Toyota, le Lean management n’est pas une méthode mais une philosophie, une manière de fonctionner et de se comporter fortement ancrée chez tous les salariés, quelles que soient leurs responsabilités.

Histoire du management : quand « toujours plus de la même chose produit les mêmes effets »

Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. Certes, les niveaux hiérarchiques se sont réduits mais les processus décisionnels restent identiques (c’est toujours le « chef » qui décide). Si l’on demande aux collaborateurs d’être plus autonomes et force de proposition, les outils de management sont toujours « descendants ». Les salariés sont sans nul doute mieux formés et plus compétents mais on attend toujours d’eux qu’ils restent dans le « cadre » de leur description de poste. La stratégie reste encore le privilège de la gouvernance etc.
Au fond, quel que soit le nom qui lui a été attribué au fil des années (patron, chef, cadre, leader…) le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
Si les grands penseurs du management étaient encore parmi nous (F-W Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming…), ils s’étonneraient sans doute de constater que leurs modèles sont encore d’actualité alors que le monde a considérablement changé depuis 10 ans.
Certains se demanderaient même pour quelles raisons nos entreprises n’ont retenu que les aspects organisationnels de leurs préconisations sans avoir pris en considération les dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol préconisait « l’unité de direction » et « la division du travail », il soulignait également l’importance de « l’initiative des salariés » et « l’union du personnel » ? Pour quelles raisons ces dimensions n’ont pas été intégrées par la quasi majorité des entreprises françaises ?
Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique…), le management semble avancer au rythme d’un escargot.

Innovation managériale : de la logique à l’intuition

Pendant près d’un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : Comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts ? Autant de questions qui ont amené des réponses rationnelles, basées le plus souvent sur des fondements statistiques et mathématiques qui constituent le cœur des enseignements en management dispensés au sein de nos grandes écoles (si on veut augmenter la production, il faut embaucher et si on veut diminuer les charges, licencier, CQFD).
Rien d’étonnant alors à ce que la plupart de nos dirigeants raisonnent encore comme tel puisqu’ils reproduisent ce qu’il leur a été enseigné par des professeurs, consultants, eux-mêmes fortement imprégnés de ce mode de pensée (il suffit pour vous en convaincre de regarder le contenu des formations de nos élites).
Et si les entreprises ont intégré la dimension motivationnelle dans les années 80, ce fut avant tout pour augmenter la productivité (en référence à l’expérience de la Western Electric des années 1930), rarement pour contribuer au bien-être de leurs collaborateurs. De même, la prévention des risques psychosociaux n’est pas à l’initiative des entreprises mais du gouvernement suite à la médiatisation des suicides chez France Télécom (même si quelques rares entreprises s’étaient engagées dans cette démarche avant 2009). Mais au fond, l’entreprise a-t-elle pour vocation de rendre les gens heureux ou de gagner un maximum d’argent ?
Si le management est le parent pauvre de l’innovation, c’est très certainement du au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans). Mais difficile ne signifie pas pour autant impossible car cette difficulté ne réside pas dans la capacité à s’ouvrir à de nouvelles idées mais à se libérer des idées anciennes.
Innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de concepts sortis tout droit d’Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d’innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous en réponse à une situation de crise, de bon sens, d’échanges entre personnes, d’expérimentations audacieuses pour la grande majorité antagonistes à tout ce que vous avez pu connaître jusqu’à présent pour la simple et bonne raison que nos anciens modèles sont devenus inopérants, voire contre productifs.
Les innovations managériales que vous allez découvrir peuvent être classées dans la catégorie dite de « l’innovation de rupture ». Elles sont soit antagonistes, à savoir contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires décidées entre collègues, stratégie d’entreprise pensée par les collaborateurs), soit « intégratives », c’est-à-dire en réponse aux valeurs, modes de pensée et comportements émergents de notre société (auto déclaration de son humeur, valorisation de l’erreur…).

L’innovation managériale : plus facile à dire qu’à faire

La première étape de l’innovation managériale est sans conteste l’acceptation que cet exercice est très difficile, et ce, pour 4 principales raisons :

1. L’ancrage des certitudes : qu’il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue !
Souvenez-vous cependant que nos ancêtres étaient certains que la terre était plate et que le soleil tournait autour de notre planète et que tous ceux qui contestaient ces points de vue risquaient de le payer de leur vie. La seule certitude que vous pouvez avoir est que manager en 2014 n’a rien à voir avec la manière dont les équipes étaient dirigées en 1924 et que le management du XXIIème siècle sera bien différent de ce que nous connaissons (si tant est qu’il existe encore une mission de management).
2. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs. Penser autrement c’est forcément prendre un risque, tout simplement car il n’est pas possible de se référer à quelque chose d’existant. Et dans notre pays, le risque est synonyme de danger. Dans d’autres, la prise de risque est perçue comme du courage et une opportunité.
3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu’elle est dite irréaliste ou qu’elle sera rejetée par les autres. Or l’innovation managériale est avant tout une affaire de conviction et ne doit pas dépendre du regard des autres dont la tendance est, dans notre pays, plutôt au pessimisme (nous sommes les champions du Monde en la matière selon un récent sondage mené par Gallup), à la critique et au conformisme (jusqu’à ce que l’on ait la preuve que ça marche !).
4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ? Il existe une croyance populaire : la créativité est un don et dépend de la personnalité. Heureusement, cette pensée est totalement fausse. La créativité est une capacité, donc elle s’apprend !
S’engager dans des démarches d’innovation managériale suppose avant tout d’apprendre à désapprendre.

Tour du Monde des pratiques managériales innovantes

Selon Benjamin Chaminade, la créativité passe par 4 étapes. La première est l’Inspiration. C’est pourquoi, plutôt que de vous assener de convictions et de théories, nous avons préféré vous présenter quelques exemples d’innovations managériales adoptées par des entreprises de tailles, secteurs et nationalités différentes. Toutes ont néanmoins un point commun : elles sont parvenues à concilier épanouissement et performance !
Voici quelques pratiques innovantes classées en 6 leviers en fonction de l’ordre d’importance accordé par les entreprises françaises (la confiance, l’engagement, le bien-être, l’agilité, la collaboration et la créativité).

La confiance

« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius
« On ne nous dit pas tout », « Il n’a pas respecté sa promesse », « Il paraît qu’il va y avoir une fusion », « Notre concurrent a licencié 20 % de ses salariés, à quand notre tour ? »… Promesse non tenue, avenir incertain, changements abscons, informations opaques, peur d’être mal jugé… autant de raisons qui ont, ces dernières années, créé un élan de méfiance au sein des entreprises.  Or point de seine et profitable collaboration sans confiance.
(Ré)instaurer la confiance au sein des entreprises suppose de respecter quelques critères tels que le respect des engagements, la crédibilité du management, la fiabilité et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou encore l’encouragement et l’acception d’expression d’insatisfactions ou de doutes.
Au fond, cela revient tout simplement, d’une part, à se faire confiance puis à faire confiance aux autres. Sur le papier, tout le monde le souhaite. Mais comment y parvenir ?

3 exemples d’innovations managériales qui renforcent la confiance

  • En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée « Ca se discute », où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Cette pratique est d’autant plus intéressante lorsque l’on sait que les salariés ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu’en leurs managers directs.
  • En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) aux membres de la direction qui s’engagent à répondre, le PDG y compris, quitte à répondre qu’ils ne savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une étape incontournable et pas toujours agréable pour le management : autoriser l’expression des doutes, craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se répandre dans les couloirs, autour de la machine à café ou chez les clients.
  • En Californie, l’éditeur de logiciel Intuit organise ce qu’il appelle la « fête de la défaite » au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et apprendre de ses erreurs. L’erreur est humaine, alors pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les échecs et en tirer parti que de les renier et les laisser assombrir l’ambiance et altérer la confiance.

Engagement et responsabilisation

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » -
T. Roosevelt
« Ce n’est pas à moi de le faire », « Je ne suis pas payé pour ça », « J’avais dis que ça ne marcherai pas », « C’est de la faute de la comptabilité »… Autant de propos qui déstabilisent les managers qui ne comprennent pas pourquoi leurs collaborateurs ne s’investissent pas autant dans leur travail qu’eux.

La conscience professionnelle appartiendrait-elle au passé ?

Selon une enquête internationale Gallup, environ 11 % des salariés se déclarent « engagés » (motivés, volontaires), 61 % sont « non engagés » (il font juste ce qu’on leur demande) et 28 % seraient « activement désengagés (ils ont une vision négative de leur entreprise et peuvent aller jusqu’à aller à l’encontre de son intérêt s’il le faut). Ces chiffres n’ont pas beaucoup évolués en 10 ans.

Le sens des responsabilités nait avec l’engagement. Autrement dit, je me sens responsable de ce que j’ai décidé, pas forcément de ce que l’on a décidé pour moi. Or, pour être honnête, il est rare que les collaborateurs décident de leurs missions ou de leurs objectifs. La marge de manœuvre des collaborateurs réside davantage dans le « comment »  que dans le « quoi » (définition de l’objectif par le collaborateur).
Tant que les collaborateurs ne seront pas pleinement impliqués dans la définition de ce qui leur est demandé, nous maintiendrons un système managérial infantilisant ou le manager, en bon père, récompensera les succès et punira (soit par une absence de récompense, soit par une sanction) les échecs, non conformités ou insuffisance professionnelles.
Et c’est justement la crainte d’être « puni » qui freine la responsabilisation. Cette épée de Damoclès est bien souvent à l’origine des tensions entre managers et collaborateurs. Les concepts « 0 défauts », « qualité totale » ou autres injonctions à l’excellence positionnent les salariés en position défensive (c’est pas ma faute !) alors que la valorisation de l’erreur (à condition qu’elle ne soit ni volontaire, ni répétitive) permet d’insuffler une culture de l’amélioration continue (à condition d’avoir réinstauré préalablement un « climat de confiance »).

3 exemples qui permettent de renforcer l’engagement et la responsabilisation

  • En France, chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée « Vision ». Au démarrage de ce projet, tous les collaborateurs ont contribué à la concrétisation de cette stratégie dans cette entreprise où « il fait bon travailler ». Chaque collaborateur se sent concerné par la réalisation de ce projet. Sans doute le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue-t-il aussi à ce que chacun se sente responsable des résultats dont les bénéfices sont par ailleurs répartis de manière équitables entre tous les salariés ?
  • Aux Etats-Unis, chez Morning Star, entreprise de transformation de tomates de près de 700 salariés, les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux, en fonction de leurs idées respectives et de ce qu’ils pensent bon pour leur entreprise. Pas de chef pour leur dire ce qu’ils doivent faire. Ces négociations aboutissent à des « contrats d’engagement » accessibles à tous les collaborateurs. Cette pratique se différencie de la fixation d’objectifs car les auteurs de ces engagements sont les acteurs qui les mettront en œuvre.
  • En France, la compagnie aérienne Air France a instauré il y a quelques années une « charte de non punition de l’erreur ». Après avoir pris conscience et accepté que l »une des principales causes d’accidents et d’incidents était d’origine humaine, et compte tenu des conséquences, cette compagnie aérienne a décidé d’encourager ses collaborateurs à exprimer (sous anonymat) leurs erreurs et signaler des dysfonctionnements en contrepartie de quoi elle s’est engagée à ne pas pratiquer de sanction lorsque les erreurs étaient révélées et assumées. La seule sanction envisagée concerne les salariés qui n’auraient pas fait part de leurs erreurs.

Le plaisir et le bien-être

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler pas un seul jour de votre vie » – Confucius
« Il est vrai que mon job n’est pas très passionnant mais il me permet de nourrir ma famille », « J’ai fais le tour de mon poste, que me proposez-vous ? », « Mon manager n’est pas motivant »… Si environ 80 % des Français sont satisfaits de leurs conditions de travail (locaux, horaires, niveau d’autonomie…)[iv], seulement 20 % considèrent leur travail comme une source de plaisir [v]. Peut-être est-ce du au fait que 46 % des Français ne travaillent pas dans la fonction désirée [vi] ?

Quel intérêt à une entreprise à ce que ses salariés soient heureux au travail ?

Avant la médiatisation des suicides en 2009, le bien-être au travail n’était pas vraiment un sujet de préoccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu à cœur de motiver leur personnel, c’est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur bien-être. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre société, il semble bien que le social soit encore au service de l’économique, et non l’inverse.
Mais contrairement à ce que l’on pense, l’amélioration des conditions de travail agissent sur la satisfaction, ils n’augmentent pas le plaisir au travail.
Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salarié ? L’entreprise ? Le salarié ? Les deux ? A priori, tout dépend dans un premier temps de ce que recherche le salarié.

D’après nos études, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs :

  • Le contenu des activités et les responsabilités confiées,
  • la convivialité et la bonne ambiance entre collègues.

Si l’entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dépend du ressenti qu’éprouve le salarié à réaliser ses missions. Il s’agit donc d’un facteur endogène qui relève du seul choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salariés estiment qu’il appartient à l’entreprise de les rendre heureux).
C’est pourquoi, le bien-être et le plaisir au travail ne peuvent être à la seule initiative de l’employeur.
Il s’agit d’une co-responsabilité.

3 exemples de pratiques qui renforcent le bien-être et le plaisir au travail

  • Au Brésil, les ouvriers des usines de Fiat déclarent chaque matin leur humeur, au moment de leur prise de poste : vert, si tout va bien; orange, s’il est moyennement motivé et rouge s’il rencontre un problème. Les salariés qui se déclarent en rouge sont alors reçus par un manager et un spécialiste de la fonction R.H. (environ 80% des ouvriers se déclarent en rouge une fois par an). Cette pratique est particulièrement intéressante dans la mesure où l’entreprise autorise et confie la responsabilité de la déclaration d’un mal-être au salarié (et non au management).
  • Aux Etats-Unis, au sein de l’entreprise WL Gore (près de 8 000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler en fonction du plaisir qu’ils ressentent à contribuer au projet. Les équipes plébiscitées peuvent accepter ou refuser la candidature. Cette pratique met clairement en avant les 2 principes du plaisir au travail, à savoir l’intérêt du travail et l’appartenance à un groupe au sein duquel on se sent bien.
  • En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d’environ 15 000 salariés a institué un « Conseil Municipal » constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux « petits tracas quotidiens » décelés par des « animateurs de quartier » (relais d’informations). Cette communauté se réunit 4 fois par an en dehors des réunions institutionnelles encadrées par la réglementation sociale.

Agilité & Liberté

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre, mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer » B. Nadoulek
 » Désolé, Monsieur le client, je ne peux pas vous répondre, cette décision dépend du siège et je n’ai pas les informations »,  » On a toujours fait comme ça, pourquoi changer ? »,  » Ici c’est Versailles, aucun collaborateur n’a de réelle autonomie. Toutes les décisions sont centralisées au Comité de Direction ».  La plupart de nos entreprises sont encore organisées selon les bons vieux principes du Taylorisme, à savoir une organisation structurée par métiers, un pouvoir décisionnel centralisé, encadré par des fiches de poste issues d’une classification longuement négociée, le respect absolu des procédures dont la conformité est confiée à l’autorité hiérarchique.
Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible.
Qualité totale, maîtrise des coûts, des risques…Le niveau de précision de ce qui doit être fait et le formalisme qui en découle (règles, procédures, formulaires…), ainsi que les outils de contrôle et de reporting associés permettent à l’évidence de garantir la conformité mais génèrent un niveau de rigidité et de lourdeur administrative qui freinent la réactivité de nos entreprises.
Pire, celles qui voudraient se libérer de ces chaînes avouent leur impuissance à le faire, contraintes qu’elles sont par la multitude de normes imposées, soit par l’Etat, soit par leur secteur ou leurs clients (ISO, marché public, RSE, Solvency, Bâle…).
Et pourtant, la différence entre entreprises concurrentes se joue à présent en grande partie sur leurs capacités à faire preuve de réactivité, voire de proactivité. Il leur faut se libérer des anciennes méthodes de management, fondatrices de superbes usines à gaz, et renouer avec le bon sens (se concentrer sur les activités créatrices de valeurs), la simplicité (réduire le nombre de procédures et chasser les activités sans valeur ajoutée…), la débrouillardise (apprendre à faire plus avec moins, partir des contraintes…), modifier leurs structures (organisation par client ou par produit), offrir plus de liberté dans la manière de réaliser les missions (nomadisme, télétravail…) en redonnant du sens, mobilisant autour de valeurs partagées pour se concentrer essentiellement sur les résultats.

3 exemples de pratiques qui renforcent l’agilité et la liberté

  • En France, sous l’impulsion du Colonel Marlot, directeur du Centre des sapeurs pompiers de Saône et Loire (environ 2 500 personnes), un « réseau d’intelligence territoriale (R.I.A.) a été institué, en complément de l’organigramme institutionnel en vue de résoudre des « problématiques sans solution connue ». Cette instance a pour objectif de mobiliser « l’intelligence des foules ». Aussi, ceux qui y participent acceptent de laisser leurs grades, fonctions, anciennetés au début de la réunion de manière à garantir un maximum de liberté d’expression.
  • Au Brésil, au sein de la société Semco (plus de 3 000 salariés), les collaborateurs qui le désirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s’organiser comme ils l’entendent, à condition toutefois de s’engager sur un résultat et de l’atteindre. La contrepartie de cette liberté ? Respecter son engagement. Et pour ceux qui s’amuseraient à ne pas le faire, ils devront rendre des comptes, non pas à leur hiérarchie mais à toute l’entreprise.
  • En France, chez Poult, pour faire face à une situation financière alarmante en 2007, les salariés ont décidé de s’affranchir de certaines missions support (gestion du temps, des stocks…), de se les partager en plus de leurs missions de manière à se recentrer sur la création de nouvelles valeurs. Le reporting a été simplifié et chacun est libre d’explorer de nouvelles idées et de les partager sans contraintes hiérarchiques ou fonctionnelles avec ses collègues.

Collaboration

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts » – I. Newton
« Expliquez-moi pourquoi la direction nous parle de solidarité alors que chaque directeur passe son temps à défendre son territoire », « Avec une organisation en silos, rien d’étonnant à ce que chacun reste dans son coin », « On a grandit tellement vite qu’on ne sait plus qui est qui dans cette maison », « Ici, c’est chacun pour soi ». La division du travail n’a pas seulement pour conséquence de freiner l’agilité, elle altère aussi la relation.
Il est fréquent de constater un phénomène de « starisation » de certaines fonctions qui peut parfois aller jusqu’à l’instauration d’une sorte de compétition entre métiers. Cet effet est accentué par les restrictions budgétaires (chaque fonction doit « défendre sa paroisse ») ou encore les politiques de récompenses individuelles (pourquoi a-t-il été promu et pas moi alors que j’ai mieux travaillé ?).

La primauté du résultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la prédominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altéré la qualité de la collaboration.

L’innovation managériale consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l’intelligence collective, autoriser chacun à s’exprimer, donner un avis sur un procédé, une personne, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d’un service, entre directions et au niveau de toute l’entreprise.
l existe de nombreuses manière de retrouver ce qui a été perdu : les espaces collaboratifs, le coaching d’équipe, les ateliers de co-devéloppement, les « vis ma vie », les évaluations étendues ou encore « l’open innovation ». Car la collaboration ne se borne pas à l’entreprise, elle s’étend à présent aux relations avec ses partenaires, ses clients, voire ses concurrents (concept de coopétition).

3 exemples de pratiques qui renforcent la collaboration et la cohésion

  • Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2 000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver  la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d’un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms. Une fois le choix effectué (qu’il soit bon ou non, peu importe) la fiche de présentation du collaborateur apparait alors. Cette pratique, unique au monde, permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un contexte de fort développement ou d’éloignement des effectifs.
  • En Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d’environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé « Feed Forward ». Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu’il apprécie et celles qu’il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler, sans pour autant s’inscrire dans un processus formel. Cette démarche est anonyme et bien évidemment bienveillante. L’idée est, après avoir énoncé les aspects positifs, de permettre à un collaborateur volontaire de bénéficier d’un effet miroir sur ses axes de développement professionnel en dehors des évaluations hiérarchiques traditionnelles.
  • En France, la S.N.C.F. a institué une « communauté managériale » via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d’un soutien ou d’un conseil par un expert autre que son manager. Cette pratique est particulièrement intéressante au sein d’entreprises où les managers sont tellement cloisonnés dans leurs fonctions qu’ils se retrouvent seuls à faire face à des situations managériales dont ils ne trouvent pas de solutions. Elle permet de renforcer les liens entre managers qui partagent des problématiques communes, bien qu’ils exercent des métiers différents. L’opportunité de pouvoir partager entre collègues encadrants permet également une plus forte transparence dans les échanges, ce qui n’est pas forcément le cas avec la hiérarchie (crainte d’être mal vu, sensibilité de certains sujets…).

Créativité & Innovation

« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes » J-M Keynes
« Je n’ai jamais de retour de ma hiérarchie concernant les idées que je lui propose », « De toute façon mes idées, je vais les proposer ailleurs parce qu’ici on ne nous demande d’être des moutons », « J’ai compris, je ne propose plus rien car à chaque fois mon manager s’approprie mon idée », « On nous demande d’être innovants mais on ne nous accorde pas de temps pour réfléchir ». Et pourtant, tout le monde sait que de nos jours la différence se joue sur la capacité d’une entreprise à se différencier de ses concurrents par l’innovation.
Les gouvernances prônent l’audace, la créativité, le « out of the box » mais ne changent rien à leurs pratiques et leurs modes de management.
Beaucoup se sont engagées dans la mise en œuvre de plateformes d’expression d’idées mais les règles de gestion sont encore trop cadrées, les avis sont confiés à des experts qui parfois jugent en fonction de leur expérience et non des « signaux faibles » et tendances émergentes. La maîtrise des risques est-elle incompatible avec l’audace ? Pourquoi l’innovation est-elle encore confiée exclusivement aux fonctions recherche et développement ? Qu’est-ce qui empêche les entreprises d’ouvrir au plus grand nombre l’expression d’idées ?

L’innovation est une démarche spatiotemporelle :

  • « Spatio » : l’innovation doit être transfonctionnelle et ouverte au plus grand nombre car tout le monde peut avoir des bonnes idées, quel que soit son métier, son statut ou son expérience. Il s’agit davantage aujourd’hui de mobiliser la « sagesse des foules » que de restreindre la recherche de nouvelles idées aux experts. Ouvrir au plus grand nombre permet d’instaurer un processus d’itération qui permet aux personnes de se nourrir les unes les autres (une idée en amène une autre qui en amène au autre…). Saviez-vous que l’idée d’utiliser une carte dans les chambres d’hôtels pour éviter les dépenses d’électricité vient d’un homme de ménage ?
  • « Temporelle » : les idées surviennent à tout moment, que ce soit pendant ou en dehors du temps de travail (sous la douche, dans les transports, au cinéma…). Par conséquent, restreindre l’exploration de nouvelles idées à une réunion de 2 heures n’a plus vraiment de sens.

Enfin, moins vous fixez de « cadre », plus vous augmentez la probabilité d’accéder à la sérendipité (trouver une idée que l’on ne cherchait pas ou par erreur, tels que le post-it, le four à micro-ondes ou encore la pénicilline). Aussi paradoxal que cela puisse paraître, c’est souvent quand on ne cherche pas que l’on trouve…

3 exemples de pratiques qui favorisent la créativité et l’innovation

  • En France, chez Orange (seul opérateur qui n’a pas été percuté par la vague Free – hasard ou coïncidence ?), les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système d’innovation sociale intitulé IdClic. Le processus permet à n’importe quel salarié, quel que soit son statut, son ancienneté ou son métier de déposer une idée sur une plateforme d’engagement. L’idée est étudiée par des experts volontaires (environ 5 000). Si elle n’est pas archivée (aucune idée n’est considérée comme mauvaise), elle fait l’objet d’une étude de faisabilité avec une estimation des gains nets. Une fois mise en exploitation (l’auteur de l’idée fait partie du projet) elle peut être, selon les bénéfices, déployée au niveau national. Le collaborateur se voit attribué des talents (monnaie virtuelle) qu’il utilisera dans une « boutique dédiée. Depuis 2007, 1/3 des collaborateurs ont déposé une idée (soit environ 122 000 idées déposées). 10 % ont été déployées générant ainsi plusieurs centaines de millions d’économies qui n’aurait pu être occasionnées autrement.
  • Aux Etats-Unis, chez 3M, l’entreprise pratique encore le principe des 80/20. Initiée dans les années 30, son PDG de l’époque, William McKnight, avait un crédo : « Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire ». C’est la raison pour laquelle il a instauré une pratique visant à permettre aux salariés qui le souhaitent de consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors du cadre hiérarchique). Cette démarche a permis de donner naissance à des produits tels que le post-it inventé par 2 chimistes salariés en 1974 (3M vend aujourd’hui plus de 600 produits de type post-it). Cette pratique a par la suite été reprise par d’autres entreprises telles que Google ou Atlassian.
  • Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a décidé en 2007 de créer une plateforme internet, intitulée IdeaStorm, via laquelle il a demandé aux internautes de poster les critiques qu’ils voulaient formuler envers ses produits. Cette démarche, certes audacieuse et courageuse (pas très Frenchy vu notre aversion pour l’échec et les erreurs), a permis à cette entreprise d’identifier les causes d’insatisfaction afin d’apporter des solutions. La seconde étape a consisté à associer les clients dans la recherche de nouvelles idées, ce que l’on appelle désormais « l’open innovation ». Certaines idées ont été retenues parmi les 9 000 suggérées. Cette initiative a également permis de renouer le lien avec les clients. Pour trouver de nouvelles idées, il faut élargir le périmètre de suggestions en dehors de l’entreprise. A dire vrai, qui n’aimerait pas contribuer gracieusement à l’essor d’une entreprise que l’on apprécie lorsqu’il n’y a aucun enjeu personnel. Ne serait-ce pas là les prémices du « don d’idées » ? Mais Dell n’est pas seul à s’être engagé dans cette voie. Des entreprises telles que Lego, IBM ou Auchan sont depuis de la partie.

Les 5 étapes pour réinventer son management

1. Eprouver réellement et sincèrement le besoin de changer

Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type de démarche :

  • La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d’envergure qui remet en cause la pérennité de l’entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM.
  • La seconde est le fruit d’une conviction d’un leader « iconoclaste » tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.

Quoi qu’il en soit, et compte tenu des impacts que cela va avoir sur tous les acteurs de l’entreprise, la remise en cause des pratiques managériales ne doit pas être un effet de mode. On voit bien l’inefficacité de certains outils collaboratifs lorsque la gouvernance ne le désire pas vraiment.

2. Communiquer ouvertement et avec transparence son intention

L’innovation managériale est avant tout d’ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et modifie généralement en profondeur les pratiques héritées du siècle dernier (se faire évaluer par des inconnus comme cela se pratique chez HCLT a de quoi perturber si l’on adhère pas à l’état d’esprit bienveillant sous-tendu par cette démarche).
Pour susciter l’adhésion, il importe d’être le plus clair possible sur les raisons de cette évolution, d’expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir inviter les salariés à s’impliquer dans cette évolution, comme l’a fait Leroy Merlin avec son projet Vision.

Bien évidemment cela suscitera des réactions de la part des plus sceptiques mais il vaut mieux traiter les réactions que d’être modéré sur sa vision. Par expérience, les personnes qui n’adhéreraient pas à cette nouvelle vision (et notamment les cadres) n’auront d’autre que choix que de quitter l’entreprise. Zappos a mis en place un processus d’intégration de ses nouveaux collaborateurs au cours duquel elle présente l’entreprise. Au bout d’une semaine, les nouveaux embauchés sont soumis à un choix : soit rester dans l’entreprise, soit quitter l’entreprise avec une prime exceptionnelle de 2 000 dollars (qu’ils ne percevront pas s’ils décident de démissionner plus tard). Cette pratique a pour but d’inciter les nouveaux collaborateurs à se positionner sur leur niveau d’adhésion au fonctionnement et à la culture d’entreprise.

3. Créer le besoin de changement

Cette étape consiste à autoriser et encourager l’expression de problèmes  que tout le monde connaît mais qui sont rarement évoqués ouvertement (Qu’est-ce qui nous empêche de… ? Quelles difficultés rencontrons-nous ?). En d’autres termes, l’entreprise doit inviter les salariés à formuler leurs problèmes, insatisfactions, objections ou doutes, puis y répondre, comme l’a fait HCLT à travers son système U&I.
Il se peut que certaines questions restent sans réponses. Peu importe, le plus important n’est pas de trouver la bonne solution mais de modifier la culture de manière à transformer les problèmes en opportunités d’amélioration de l’existant.
Le plus important à ce stade est de concentrer les problèmes et insatisfactions dans un espace dédié de manière à en avoir progressivement la maîtrise plutôt que de les laisser se répandre dans les couloirs ou autour de la machine à café.
Pour soutenir cette dynamique, il est préférable de préparer les managers (via un séminaire ou des groupes de travail) à adopter une nouvelle posture et notamment à quitter le costume de l’omniscience pour endosser celui de « manager coach » (accompagnement et soutien).
Libérer la parole suppose 2 qualités. Tout d’abord le courage. Il n’est pas évident pour le management d’entendre des critiques et d’être remis en cause. Mais la critique n’est pas forcément un jugement. Elle peut être aussi un point de départ d’un renouveau. Il faut accepter que tout ne soit pas parfait ou que ce qui était un atout par le passé puisse devenir une limite pour le futur.

La seconde qualité est l’humilité, à savoir accepter et faire accepter le principe que le management ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est à l’origine de beaucoup de problèmes dans nos entreprises (démotivation du manager, évitement de certains problèmes, critiques de collaborateurs, déresponsabilisation suite à une erreur…). Oser dire à son équipe qu’on ne sait pas mais que l’on compte trouver une solution ensemble est par expérience extrêmement libérateur pour les managers… et les collaborateurs.

4. Mobiliser l’intelligence collective

Résoudre les problèmes ou trouver de nouvelles idées ne dépend plus de modèles élaborés par des consultants de renom (il n’y en a plus) mais repose à présent sur la capacité des entreprises à faire émerger et valoriser les idées du plus grand nombre.
Cette étape consiste à élargir le « champ d’expression des idées » à tous les niveaux de l’entreprise. Elle suppose de s’émanciper du paradigme selon lequel seuls les experts ou la hiérarchie ont de bonnes idées.
Des entreprises telles qu’Orange, Google ou Lego ont su innover en permettant au plus grand nombre d’exprimer leurs idées par le biais des systèmes informatiques dédiés, soit internes (IdClic d’Orange, GoogleIdeas…), soit externes (IdeaStorm de Dell, Mindstorm de Lego…).
Il est fréquent que cette étape génère une certaine résistance de la part du management qui se voit en quelque sorte déposséder de son pouvoir d’initiative, voire décisionnel. Tel fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a validé une idée exprimée par un technicien qui a remis en cause un projet d’un dirigeant (et qui a fait gagner des millions à son entreprise).
Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n’est pas votre objectif. Votre but est de permettre à vos alliés et ceux qui ont des idées de pouvoir s’exprimer et s’impliquer dans votre projet. N’oublions pas que le but du jeu est de convertir les 61% de non engagés en engagés. Laissez les opposants là où ils sont. Lorsque la « masse critique de succès » sera atteinte, les opposants à la nouvelle culture managériale n’auront plus d’autre que choix que d’adhérer ou de se démettre. La force du collectif est nettement supérieure à celle du statut.

5. Instituer des communautés

Décloisonner sans pour autant modifier l’organigramme s’obtient par l’instauration de « communautés d’engagement ». En d’autres termes vous pouvez mobiliser vos collaborateurs, sur la base du volontariat (c’est primordial), sur un certain nombre de thèmes, que ce soit pour renforcer les liens ou le partage d’expériences autour de missions communes, tel que le fait la SNCF avec sa « communauté managériale », de problématiques sans solutions connues, comme le pratique le S.D.I.S. 71, d’expérimentations comme le fait Facebook ou encore pour créer de la convivialité autour de sujets extra-professionnels, comme c’est le cas chez Accenture.
Outre le décloisonnement, cette démarche permet de renforcer l’agilité par la mise en relation de collaborateurs volontaires et bienveillants. Elle représente une bonne opportunité pour les entreprises qui seraient freinées par des acteurs réfractaires au changement.

Réinventer son management : les vraies fausses bonnes raisons de ne le pas le faire

Si la plupart des entreprises avouent être séduites par toute ou partie de ces innovations, la quasi majorité recule lorsqu’il s’agit de s’engager dans la réinvention de leurs pratiques, au motif que :

  • « elles ne sont pas encore prêtes » (lorsqu’elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ?),
  • « chez nous c’est différent » (en quoi ? rencontrez d’autres entreprises et listez les points communs. Vous constaterez que, si les métiers ne sont pas les mêmes, les modes de collaboration sont quasiment identiques),
  • « cela va être compliqué de faire changer les mentalités » (c’est là tout l’enjeu),
  • « les instances représentatives du personnel s’opposeront très certainement aux changements de pratiques managériales » (pourquoi les représentants du personnel verraient un inconvénient à renforcer le bien-être, la confiance, l’autonomie ou encore la cohésion de ceux qu’ils représentent ?),
  • « on n’a pas de budget » (en quoi demander à des collaborateurs d’évaluer leurs managers nécessite de l’argent ?)

DRH, acteur majeur de l’innovation managériale. Oui, mais comment ?

Si l’innovation est traditionnellement dédiée à la fonction recherche & développement, le pilotage des évolutions, réformes, révolutions managériales sera très probablement confiée à la fonction ressources humaines, comme ce fut le cas pour la responsabilisation sociale/sociétale ou plus récemment pour le management des risques psychosociaux.
Cependant, alors que les professionnels de la fonction R.H. étaient soutenus par l’évolution de la réglementation sociale (Accord National Interprofessionnel contre le stress, Obligation à venir sur l’entretien professionnel tous les 2 ans…) ou la légitimité de concepts outre atlantique (matrice SWOT, objectif SMART, reengineering…), il n’en sera pas de même en ce qui concerne l’innovation managériale, bien au contraire, car les évolutions seront propres à chaque entreprise, en fonction de l’écart entre sa culture actuelle et de son ambition de changement.
La remise en cause des pratiques actuelles sera très certainement au début mal perçue par un certain nombre d’acteurs de l’entreprise. Certains dirigeants n’accepteront pas de voire leur autorité modifiée, certains experts ne vivront pas bien le fait que tout le monde puisse mettre un nez dans leurs pratiques, certains partenaires sociaux craindront de voir leur représentativité s’évaporer au détriment d’un rapprochement entre encadrement et collaborateurs, certains qualiticiens opposeront une « non conformité » aux principes de la qualité, les organisateurs contesteront la suppression des outils qu’ils auront mis des années à instaurer et certains juristes déclencheront l’alerte rouge par rapport au code du travail, conventions collectives ou accords d’entreprises.

Bref, ce changement sera sans doute le plus difficile que les D.R.H. auront a piloter, tout simplement parce que cette discipline vient contredire bon nombre de paradigmes managériaux fortement ancrés depuis plus d’un siècle.
Si la fonction ressources humaines se verra confiée le pilotage de ces (r)évolutions, elle ne pourra pas se positionner en expert comme ce fut le cas pour les classifications, les référentiels compétences ou les démarches d’évaluation. Son rôle sera principalement de créer les conditions d’une réforme culturelle, de fédérer, d’encourager, de rassurer, de faciliter, de soutenir et de valoriser les succès, de relativiser les échecs.
Les D.R.H. devront se montrer exemplaires et progressivement céder la place à des dirigeants convaincus qui deviendront les principaux « maitres à bord » et les ambassadeurs de nouvelles pratiques, plus démocratiques, plus collaboratives.
Il leur faudra faire preuve à la fois d’audace et d’humilité, d’enthousiasme et de patience, de structuration et de souplesse et surtout d’inventivité pour impulser cette transformation. Mais n’est-ce pas ce à quoi était destinée cette fonction ?

Francis Boyer

L’usine du futur viendra d’Asie

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Devenue en quelques décennies l’usine du monde, l’Asie est en bonne position pour devenir leader sur le marché de l’internet des objets industriels (l’IoT), au coeur du prochain grand tournant industriel qu’on appelle déjà la révolution industrielle 4.0.

La Chine, Singapour et l’Inde ont déjà commencé à adopter des machines connectées permettant d’accroître la productivité, de réduire les déchets, d’acquérir et analyser plus de données et ainsi d’offrir de meilleurs produits ou services. Le marché l’IoT devrait atteindre 319,62 milliards de dollars et connaître un taux de croissance de 8,15% de 2014 à 2020. Dans son rapport 2015, McKinsey estime que ces usages B2B peuvent générer près de 70% de la valeur des objets connectés (Rapport McKinsey).

La plupart des pays développés ont migré leurs usines vers la Chine et d’autres pays asiatiques où le coût du travail est beaucoup plus faible. Les ouvriers des pays asiatiques ont longtemps éxecuté les ordres venus des pays développés mais les ont désormais surpassés et sont capables d’innover pour rester compétitif. Les pays occidentaux doivent faire face aux conséquences : ils ne sont pas au devant des changements dans l’industrie manufacturière et ne seront pas les chefs de file de la révolution industrielle 4.0.

L’expertise de la Chine dans l’industrie manufacturière est indiscutable. Le pays produit actuellement 90% des ordinateurs dans le monde. En plus de cela, la Chine est également devenue un centre d’innovation, en particulier pour les produits hardware.

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Visite de Seeds Studio, Shenzhen

Les startups de l’Internet des objets ont trouvé un écosystème favorable en Chine ; Shenzhen, en particulier, permet de passer de l’idée au prototype et à la production à moindre coût et quatre fois plus rapidement que dans la Silicon Valley.

La métropole chinoise mérite bien sa réputation de capitale électronique du monde, l’ensemble de la chaîne électronique y ayant élu domicile; des détaillants aux fournisseurs de composants, en passant par les usines, les incubateurs hardware et une communauté croissante de “makers”, des adeptes de la culture “Do it yourself” tournés vers les technologies.

La Chine reste le centre de fabrication du monde, mais le pays innove aussi de plus en plus et à un rythme sans précédent », expliquait le PDG de Flextronics, Mike McNamara, à South China Morning Post en décembre dernier. Flextronics est un géant manufacturier basé à Singapour, deuxième fabricant électronique au monde après Foxconn. La société, qui est aussi le principal fabricant de produits Lenovo, prévoit de lancer un accélérateur de startups en Chine.

“ L’objectif est d’être situé là où se trouve l’innovation afin que nous puissions participer à sa chaîne d’approvisionnement “

Mike McNamara

Flextronics a été l’un des pionniers de l’internet des objets industriels. La société a commencé à incuber le projet IIoT Elementum en 2012, qui est devenue une de ses spin-off: “Nous avons été inspirés par les entreprises telles que Salesforce ou Workday, une startup de gestion des ressources humaines et des données financières dans le cloud, qui est maintenant évaluée à plus de 15 milliards de dollars. La chaîne d’approvisionnement et la logistique sont une industrie encore plus importante, donc nous avons eu l’idée d’appliquer à notre industrie la même combinaison de logiciels dans le cloud et de rapidité d’exécution“.

flextronics

Elementum Flextronics

En deux ans, Elementum est a connu une croissance considérable, comptant aujourd’hui une centaine d’employés et atteignant une valorisation à environ 220 millions de dollars après son financement de série B en 2014.

Un écosystème unique pour les fournisseurs de solutions IIoT à Singapour

A Singapour, la situation est très différente. Tout comme les autres pays développés, Singapour fait face à des coût de main-d’oeuvre élevés et des contraintes importantes sur l’embauche de main-d’œuvre étrangère. Se tourner vers de nouvelles technologies telles que l’internet des objets connectés est un passage obligé. Le consortium des entreprises manufacturières de Singapour (SIMCO) rassemble des fournisseurs de solutions parmi les plus avancées à Singapour avec pour objectif de transformer les fabricants locaux en usines intelligentes du futur.

simco

SIMCO est un organisme sans but lucratif formé en juillet 2015, et vise à être un guichet unique pour les fabricants qui recherchent des solutions de fabrication. «Nous rassemblons les meilleures solutions éprouvées et testées des entreprises locales les plus avancés pour aider à propulser les fabricants de Singapour dans la course de la révolution industrielle 4.0“, explique Willson Deng, le président et porte-parole de SIMCO.

Selon Deng, un écosystème ouvert de fournisseurs de solutions manufacturières qui utilisent une infrastructure de données unique en temps réel est la clé pour donner un avantage concurrentiel à Singapour afin de mener la révolution industrielle 4.0.

“ L’industrie manufacturière de Singapour se trouve à un moment très critique de son avancement. Si elle lutte uniquement sur le coût et la qualité, elle risque de se retrouver perdante étant donné la concurrence mondiale. Singapour a la possibilité de se transformer en centrale connectée de données manufacturières. Grâce à cette infrastructure, les fabricants peuvent rapidement puiser dans les nouvelles solutions innovantes de n’importe quel fournisseur sans se préoccuper de leurs intégrations 

Willson Deng

La fantastique infrastructure numérique de Singapour, son gouvernement avant-gardiste et un appui solide des organismes tels que le Conseil de développement économique vont être des avantages concurrentiels importants pour la cité-Etat dans son ambition de devenir un chef de file dans l’internet des objets industriels.

Les trois membres fondateurs de SIMCO sont Arcstone, une startup d’analyse de données de production, Evercomm, une plateforme de gestion de l’énergie, et la plateforme de gestion des transactions de fret ad-hoc Cargobase. “C’est une période de croissance pour nous. Nous avons des clients à Singapour et aux États-Unis et nous ouvrons des bureaux en Indonésie, en Inde, au Vietnam et aux Philippines », explique Deng, également le fondateur de Arcstone.

iotshow

 IOT SHOW ASIA 2016

Ce n’est pas une coïncidence si Singapour a accueilli l’IoT Show Asia 2016 les 1-2 Septembre et que l’événement s’est concentré uniquement sur quatre secteurs pour lesquels l’internet des objets offre un important potentiel de transformation: les villes intelligentes, la fabrication intelligente, la logistique intelligente et les chantiers intelligents.

L’Inde, acteur majeur de la révolution industrielle 4.0

L’Inde qui souhaite devenir le prochain centre de fabrication mondiale avec son initiative «Make In India», lancée en 2014, ne peut pas être ignorée en tant que futur acteur de la révolution industrielle 4.0. Cette initiative a été lancée par le gouvernement pour encourager les multinationales et d’autres entreprises à fabriquer leurs produits en Inde. Le premier ministre indien, Narendra Modi, souhaite créer 100 millions d’emplois dans cette industrie dans les 6 prochaines années pour accélérer le développement de la classe moyenne qui devrait soutenir la croissance du pays. Les investissements directs étrangers en Inde sont ainsi passés de 35 milliards de dollars en 2014 à 44 milliards en 2015, et ont connu une croissance encore plus forte dans les premiers mois de 2016, d’après le Rapport d’Investissement Mondial 2016 de la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement (CNUCED). L’été dernier, le géant Foxconn a annoncé ses plans d’investir 5 milliards de dollars dans une usine en Inde, tandis que GM a révélé un plan d’un milliard de dollars en Inde. Airbus et Hyundai ont aussi annoncé des investissements majeurs.

L’Inde pourrait donc devenir le prochain centre d’innovation le’IoT en Asie, avec déjà quelques startups comme Altizon et Entrib qui ont bien l’intention de jouer un rôle majeur dans l’écosystème de l’usine connectée. Le principal produit de Entrib, ShopWorx, vise à rendre les ateliers de fabrication plus efficaces en fournissant un contrôle en temps réel et plus de visibilité tandis que la plate-forme Datonis de Altizon connecte les machines d’usine en utilisant une série de capteurs et de kits de développement logiciel (SDK).

revolution industrielle

L’intelligence artificielle va-t-elle mettre fin aux crises financières?

Au risque d’en décevoir certains, la réponse est non. Cela dit, l’intelligence artificielle (artificial intelligence – AI) permet à certains investisseurs d’anticiper les zones de turbulence boursières et de s’en prémunir, voire même d’en bénéficier. L’intelligence artificielle ne réglera pas nos problèmes de société mais rendra plus avisés certains investisseurs.

L’intelligence artificielle, c’est quoi?

Le principe est simple en théorie: doter un logiciel des mêmes capacités cognitives que l’être humain. En pratique, il faut le programmer non pas pour résoudre un problème donné, mais lui apprendre, à partir d’un large ensemble d’exemples, à résoudre un problème par lui même. En effet, c’est actuellement la meilleure façon d’aborder des problèmes très (voire trop) complexes pour lesquels il n’y a pas de solution algorithmique directe.

Pour faire de la reconnaissance faciale par exemple: l’idée n’est pas de définir mathématiquement ce qu’est une bouche ou un œil sur une image, mais d’apprendre au logiciel à les reconnaître de lui même, en lui montrant de nombreux exemples (images de visages humains, de têtes d’animaux, d’objets, etc.) et en lui donnant à chaque fois la réponse. Il apprend ainsi à reconnaître les éléments qui composent un visage humain. L’intelligence artificielle (ici plus précisément machine learning) se rapproche de l’apprentissage par mimétisme chez les enfants.

Les deux grandes familles de problématique en jeu sont la régression et la classification d’un grand nombre de données. Pour les résoudre, diverses techniques sont possibles tels que les arbres de décisions couplés à du Gradient Boosting, ou les SVM (Support Vector Machines) pour la séparation de données suivant des frontières aussi bien linéaires que non-linéaires, ou encore les puissants outils probabilistes comme les réseaux Bayésiens.

A quoi pourrait-elle servir dans la finance? 

Parmi les signes annonciateurs d’une crise financière majeure, nous pouvons distinguer les périodes d’euphorie (forte hausse du prix des actifs) et les périodes de panique (chute brutale de ces mêmes prix), comme ce fut le cas au début des années 2000 avec la bulle Internet. Pendant ces deux périodes, les comportements des acteurs ne se basent pas uniquement sur des données quantitatives et des analyses objectives, mais également sur des émotions typiquement humaines: la cupidité lors de l’euphorie et la peur lors de la panique (par exemple le jour de l’annonce du Brexit, quand les Bourses européens ont sur-réagi négativement).

Le point important à comprendre et à retenir, c’est qu’avec l’intelligence artificielle en finance, on ajoute une dimension de complexité supplémentaire: fini le monde idéalisé où tout est linéaire, où tout est Gaussien, où les algèbristes peuvent appliquer leurs théorèmes favoris. Nous voilà dans un monde complexe non-linéaire où les données sont de natures diverses: ainsi faut-il savoir traiter indistinctement des prix d’actifs et des indicateurs macro-économiques tels que le niveau d’emploi américain, l’indice de confiance des consommateurs allemands, ou encore les politiques monétaires des banques centrales. C’est aussi un monde où chaque corrélation entre deux actifs financiers est multi-factorielle: l’économie mondiale aura une configuration bien différente si le baril de pétrole est en-dessous de 50 dollars que s’il est autour de 100 dollars. Il faut savoir gérer les situations où une multitude de causes peut engendrer une même conséquence.

L’intelligence artificielle permet de concevoir des algorithmes qui apprennent à détecter les périodes d’euphorie et de panique sur les marchés financiers (on parle de régime de marché). En ayant bien défini ces régimes de marché, l’investisseur peut moduler ses investissements et ainsi profiter de la performance des marchés financiers, mais sans se laisser prendre aux excès de sentiment. C’est précisément cela qui permet une meilleure gestion de ses risques.

Quelles sont alors les limites de l’AI en finance?

Sur les marchés financiers, demain ou une échéance dans 6 mois ne sont pas très différents car la résilience de l’économie dépend des décisions politiques, de la psychologie, etc. Il existe de nombreuses situations qui appartiennent au domaine de l’incertitude absolue, en d’autres termes qu’il n’est pas possible – même avec des efforts cognitifs, humains ou artificiels, conséquents – d’en tirer une quelconque information utile.

La question de la temporalité des prédictions est essentielles. Si nous prenons l’exemple du film «The Big Short», Michael Burry (joué par Christian Bale) – qui fait fortune en prévoyant la crise des subprimes – aurait fait faillite si la crise s’était déclenchée quelques mois plus tard. Nous pouvons continuer avec Keynes qui disait «Le long terme est un horizon peu intéressant. A long terme, nous serons tous morts. Les économistes n’apportent rien si, en pleine tempête, tout ce qu’ils trouvent à dire est qu’une fois l’orage passé la mer sera calme». Cela est toujours aussi pertinent. L’AI en finance permet à l’heure actuelle de déterminer l’arrivée des orages mais pas encore leurs dates précises d’éclatement. En somme, cela est déjà une révolution pour la gestion des risques en finance mais ce n’est en rien la solution ultime.

Il faut cependant nuancer sur les limites de l’AI en finance car même si on ne peut pas savoir quand l’orage arrivera exactement, on sait que dans les mois qui viennent ça va «chauffer» sur les marchés. Cela est amplement suffisant pour ré-allouer son portefeuille et gérer prudemment ses risques.

Pourquoi l’infrastructure des banques est-elle une dette technologique pour innover en AI?

Il est intéressant de remarquer que l’innovation en intelligence artificielle est le fruit des efforts de quelques grands acteurs du web et de la technologie: par Facebook avec des chat bots pour répondre automatiquement sur Messenger, par Google avec le programme AlphaGo qui bat le meilleur humain au jeu de Go, par IBM avec le logiciel Watson champion du jeu américain Jeopardy !, et non pas en provenance des banques.

Regardons ce qui s’est passé dans le Trading à Haute Fréquence (HFT). Dans le monde actuel, pratiquement toutes les transactions sont automatisées. Que cela soit pour minimiser l’impact d’un achat ou d’une vente massive ou pour saisir des opportunités d’arbitrage, le trading automatique est devenu la norme. L’enjeu concerne ici la rapidité de l’accès à l’information (les technologies de télécommunication) mais aussi d’éviter les manipulations de marché. Mais là-dedans, l’AI n’intervient pas ou alors qu’à ses stades les plus rudimentaires. C’est avant toute chose un enjeu d’infrastructure. Et pourtant, déjà les banques n’ont pas réussi à prendre ce virage. Les leaders de ce marché s’appellent Virtu, Tower Citadel, etc. Seul Goldman Sachs est parvenu à tenir la distance. Pourquoi? La réponse sera la même pour l’AI: la dette technologique. Les systèmes informatiques des banques sont incapables d’intégrer cette nouvelle réalité financière.

C’est d’ailleurs un secret de polichinelle: chaque trimestre les état majors des banques discutent à couteaux tirés sur les centaines de millions d’euros à passer en «dotations aux amortissements exceptionnels des immobilisations» pour mettre à niveau leur système d’information. Malgré les milliards d’euros investis ces 20 dernières années, leurs systèmes ont subi une obsolescence extrême. Les bases SQL, les spreadsheets Excel, les Murex, les Sophis, les Calypso et consorts. Tout cela est incapable de répondre à eux-seuls aux défis du deep learning and fast learning. Il faut remplacer ces vielles usines informatiques poussiéreuses par du calcul intensif déporté (high performance computing couplé à du cloud computing), du big data, de la connexion en direct aux bourses en ultra haut débit, du machine learning, etc. sans même parler des attentes de digitalisation des clients.

Et en fait, à ce jeu-là, les start-up et les banques partent sur la même ligne de départ… sauf que les start-up sont plus agiles et donc elles avancent de facto plus vite.

Quelle est la différence avec l’état d’esprit actuellement dans les banques?

L’ingénierie est très développée au sein des banques, en particulier l’ingénierie financière. Elle repose sur de puissants outils mathématiques tels que le calcul stochastique ou l’algèbre linéaire. Le but est, par exemple, de modéliser l’évolution future des prix d’actifs complexes (produits structurés) ou d’étudier la corrélation entre les variations de prix de différents actifs afin de parier à la hausse ou à la baisse sur ces actifs. C’est une véritable industrie où les ouvriers sont les mathématiciens et les développeurs.

La popularité du master probabilités et finance d’El Karoui qui faisaient régulièrement la une du Financial Times et parfois mêmes des pages «débats et opinions» du journal Le Monde en est la preuve. On y apprend à manipuler les chaines de Markov, les martingales, et le calcul stochastique à coups de processus de Wiener et de lemme d’Itô. Malheureusement, tous ces grands ingénieurs et scientifiques ne sont pas équipés pour évoluer dans ce nouvel El Dorado que représente l’intelligence artificielle. Celle-ci fait appelle à d’autres compétences, à la croisée de plusieurs sciences tels que les probabilités, les statistiques et l’algorithmique ainsi que la macro économie et l’informatique (via le big data).

La culture nécessaire pour exceller dans l’AI est beaucoup plus proche de l’esprit libre des start-up que du «big brother» des grandes banques. La paranoïa qui sévit depuis les grandes purges post crise des subprimes n’est pas non plus très propice à l’état de créativité que ces talents pourraient pourtant avoir dans d’autres environnements de travail.

C’est pour cela que les start-up innovent plus rapidement. Elles ont intrinsèquement une forte culture Tech et scientifique. Cela constitue leur avantage compétitif. D’autant plus qu’elles participent à une autre révolution, celle de la digitalisation et de la démocratisation de la finance. Elles peuvent s’émanciper des grands acteurs historiques car elles ont la capacité de s’adresser directement au client, en lui fournissant directement les outils nécessaires à son empowerment sur les marchés financiers.

 

  • Par Jean-Christophe Dornstetter, responsable de l’intelligence artificielle chez Marie Quantier.

Crédit d’impôt recherche et Crédit d’impôt innovation: quelles différences ?

CIR

 

Le Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et le Crédit d’Impôt Innovation (CII) sont deux instruments fiscaux destinés à encourager l’innovation des petites et moyennes entreprises en France. Si le CIR est très connu des entrepreneurs, le CII est quant à lui moins médiatisé.

Pourtant, la demande de CII s’effectue via le même formulaire (cerfa 2069-A-SD) et selon les mêmes modalités que la demande de CIR.

Quelles différences entre Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et Crédit d’Impôt Innovation (CII) ? Quelles sont les étapes de la demande ? Le blog du dirigeant fait le point.

Votre projet relève-t-il du CIR ou du CII ?

Même si les deux mesures ont le même objectif, elles ne sont pas forcément destinées aux mêmes projets d’entreprise. L’administration fiscale opère les distinctions suivantes.

Différences entre crédit d'impôt recherche (CIR) et crédit d'impôt innovation (CII)Si votre projet d’entreprise est destiné à faire progresser l’état de l’art, c’est-à-dire à faire progresser les connaissances scientifiques et techniques par rapport au début de vos travaux, votre projet relève du CIR. On parle ici de la notion de « recherche et développement ».

Si votre projet d’entreprise se destine à concevoir ou réaliser un prototype ou une installation pilote d’un nouveau produit, votre projet relève du CII. Ici, la finalité est l’innovation (une création technique ou technologique) et non la recherche et développement au sens strict.

Différences entre crédit d'impôt recherche (CIR) et crédit d'impôt innovation (CII)On constate que les deux crédits d’impôt n’ont pas vocation à encourager le même type de projet, même si, in fine, l’objectif est le même (commercialiser un nouveau produit/être compétitif).

Qui peut bénéficier du CIR et/ou du CII

Pour être éligible au CII, vous devez être une PME de moins de 250 salariés, dont le chiffre d’affaires est inférieur à 50 millions d’euros ou le total du bilan inférieur à 43 millions d’euros. Évidemment, votre projet doit relever du CII comme mentionné ci-dessus.

Pour être éligible au CIR, vous devez être une entreprise imposée à un régime du réel (impôt sur le revenu dans la catégorie des Bénéfices Industriels et Commerciaux ou impôt sur les sociétés) et, évidemment, développer un projet qui relève du CIR.

Les dépenses concernées pour le CIR et le CII

Ce sont grosso modo les mêmes dépenses engagées par l’entreprise qui serviront d’assiette de calcul du CIR et du CII, à savoir :

  • L’achat de matériel et les dotations aux amortissements dédiés au projet d’entreprise relevant du CIR ou du CII
  • Les frais relatifs aux dépôts de brevets
  • Les frais de sous-traitance dédiés au projet relevant du CIR ou du CII
  • Les dépenses de personnel directement affectées aux opérations relevant du CIR ou du CII
  • Un forfait de frais de fonctionnement : pour le CIR : 50 % des dépenses de personnel – Pour le CII : 75 % des dotations aux amortissements concernés ainsi que 50 % % des dépenses de personnel
  • Les dépenses de personnel relatives à l’embauche de jeunes docteurs
  • Les dépenses de veille technologique (dans la limite d’un certain plafond)

Cette liste est non exhaustive et comprend des plafonds de montant.

Attention ! Concernant le CII : le total des dépenses prises en compte est plafonné à 400 000 euros par an, quel que soit le nombre de projets innovants déployés au sein de l’entreprise.

Le montant de l’aide

Le Crédit d’Impôt Recherche est égal à 30 % des dépenses de recherche et développement jusqu’à 100 millions d’euros et à 5 % sur la tranche supérieure.

Notez que pour les entreprises qui bénéficient du CIR pour la première fois ou pour celles qui n’en ont pas bénéficié depuis 5 ans, le CIR est égal à 40 % la première année et 35 % la deuxième année.

Le Crédit d’Impôt Innovation est égal à 20 % des dépenses concernées.

Les étapes de la demande de crédit d’impôt

Que vous soyez éligible au CIR ou au CII, la première étape consiste à demander une prise de position de la part de l’administration, en sollicitant un rescrit. Le document attestera de votre éligibilité future au crédit d’impôt et vous permettra de réaliser vos prévisions financières et vos premiers investissements plus sereinement.

Vous devrez ensuite évaluer le montant de votre crédit d’impôt en calculant vos dépenses éligibles (prévisionnelles ou en cours). Pour ce faire, nous vous recommandons de vous faire accompagner par votre expert-comptable, car il existe de nombreux plafonds et limites. Vous devrez ensuite faire parvenir à l’administration fiscale le dossier de demande de crédit d’impôt cerfa 2069-A-SD.

Les petites entreprises aussi ont droit au CIR et au CII, ne passez pas à côté !

Faire un business plan : est-ce un bon plan ?

  • Christophe Garonne, Professeur d’entrepreneuriat IESEG, directeur l’incubateur institution, tord cou idées reçues business plan.

    Christophe Garonne, Professeur d’entrepreneuriat à IESEG, et directeur de l’incubateur de la même institution, tord le cou des idées reçues sur le business plan. – D.R.

Christophe Garonne, Professeur d’entrepreneuriat à IESEG, et directeur de l’incubateur de la même institution, présente les recommandations tirées d’une étude de recherche, pour laquelle plus de 600 start-up ont été interviewées pendant trois ans. Les résultats complets seront publiés dans un ouvrage à paraître en septembre 2016 chez Emerald .

« Vous créez une entreprise ? Montrez-moi votre business plan ! » Tous les entrepreneurs ont un jour entendu cette phrase. Une simple requête sur internet avec « business plan » renvoie des millions de résultats. Rédiger un business plan semble l’étape obligée du parcours d’un entrepreneur. En réalité,  seul un entrepreneur sur deux rédige un business plan.
Si Internet fourmille d’informations sur la manière de rédiger un busines plan, quelles sections inclure, etc., il existe peu de conseils sur le pourquoi : « pourquoi faire un plan ? », « quel type de plan rédiger ?» et « que peut-on attendre d’un business plan ?» …  Après avoir suivi plus de 600 start-up de toutes industries pendant trois ans, Christophe Garonne livre ses résultats et propose des recommandations. Pour Les Echos Entrepreneurs, il fait le tour des idées reçues sur le business plan.

#1 Faire un business plan est un facteur clef de succès

Non, un business plan n’est pas obligatoire pour réussir. Si la rédaction d’un business plan permet à la start-up de mieux se connaître et de mieux se faire connaître auprès de ses partenaires potentiels, un plan ne garantit en rien le succès et l’absence de plan ne conduit pas à l’échec.

#2 Faire un business plan est nécessaire pour attirer les investisseurs

Oui et non. Un business plan est demandé lors du dépôt d’un dossier de financement par la grande majorité des institutions. Il permet aux investisseurs de se faire une première idée du projet avant de rencontrer les entrepreneurs. En revanche, il est une condition nécessaire mais pas suffisante pour une levée de fonds. De nombreuses études ont montré que les investisseurs réagissent de manière intuitive plutôt que rationnelle lors des premiers stades de financement d’une start-up.

#3 La longueur du business plan est un point fort

Pas nécessairement. Il existe autant de plans que d’entrepreneurs. En revanche, la formalisation du plan est un élément important pour le succès d’une start-up. Les résultats sont très clairs sur ce point. Les start-up avec des plans informels, rédigés à la va vite sur un bout de papier sont celles qui ont le moins de chances de réussite. Pour dire les choses autrement, il est préférable de prendre le temps nécessaire pour rédiger un plan de qualité, bien réfléchi qui colle aux problématiques de la start-up et de son environnement.

#4 Le premier objectif d’un business plan est d’obtenir un financement

Contrairement à une idée reçue, sur l’ensemble des entrepreneurs en phase de création, seule une minorité écrit un business plan pour attirer des financements. Le premier objectif de la rédaction d’un plan est de pouvoir mettre ses idées à plat et d’identifier des solutions potentielles pour les obstacles à venir. Le 2e objectif est de créer un plan d’actions qui va rythmer la progression de la start-up et mobiliser les membres de l’équipe avec des objectifs clairs à atteindre. Le 3e objectif est de pouvoir communiquer efficacement les éléments clefs du projet en interne – pour fédérer une équipe – et en externe – pour attirer des partenaires potentiels-.
Ainsi, faire rédiger son business plan par un prestataire externe n’est pas forcément une bonne chose car il ne permet pas de prendre de la hauteur sur son projet entrepreneurial et de se poser les bonnes questions. Le processus de planification est au moins aussi important que la réalisation du plan en soi.

#5 Rédiger un business plan ne sert à rien : à peine écrit, il est déjà obsolète

C’est un commentaire qui revient souvent chez les entrepreneurs, à juste titre. Nous vivons dans un monde où les conditions économiques changent très rapidement. Se lancer dans la rédaction d’un business plan doit se voir comme une pratique dynamique qui ne s’arrête pas une fois le plan terminé. Pour tirer tous les bénéfices de leur business plan, les entrepreneurs doivent le réviser régulièrement. Cette révision du plan est un facteur clef de succès très important chez les entrepreneurs qui décident de planifier.

Pour résumer : si vous décidez de planifier, prenez le temps de faire un plan abouti, révisez le régulièrement,  et surtout n’oubliez pas qu’aucun business plan aussi détaillé soit-il ne remplacera l’action sur le terrain, élément clef du succès d’une entreprise, petite ou grande.
GERALDINE DAUVERGNE

 

Tout ce que vous devez savoir sur les FinTech en 2016

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Quelles sont les startups FinTech à observer en 2016 ? Quelles sont les plus valorisées ? Quels pays attirent le plus d’investissements FinTech ? Quels sont les plus gros investisseurs ? Autant de questions auxquelles répond écoreuil.fr, dans une infographie sur ce marché à l’origine de nombreuses opportunités de croissance et d’innovation.

On dénombre aujourd’hui près de 1 400 startups FinTech dans le monde avec un investissement moyen de 44 millions de dollars : de quoi faire rêver les entrepreneurs au profil financier ! Ces chiffres justifient le fait d’avoir pour investisseurs les banques elles-mêmes. En effet la CityBank, Barclays et d’autres ont bien compris qu’il valait mieux intégrer dès que possible ces technologies qui rendent le service bancaire traditionnel obsolète. Paiement, transfert d’argent, prêt, crypto monnaie et Big Data font partie des secteurs concernés. 

Encore une fois, les États-Unis dominent en matière d’investissement avec 10 milliards de dollars injectés. C’est juste assez pour créer cinq belles licornes et finir en 2ème position derrière la Chine qui a encore démontré sa puissance avec Lufax, valorisée à elle seule 10 milliards de dollars !

L’infographie d’Écoreuil.fr revient également sur plusieurs enseignements intéressants au sujet du paysage FinTech. En voici quelques-uns :

  • Les plus grands Hubs FinTech sont regroupés entre New-York, Londres, Singapour et Tel Aviv. Ils devraient être rattrapés et même dépassés dans quelques années par Oslo, Amsterdam, Copenhague, Stockholm et Helsinki.
  • Parmi les grandes tendances actuelles de la FinTech, on retrouve les services, la robotique, et le financement participatif.
  • 43,4% des clients choisissent des solutions FinTech pour la facilité à y ouvrir un compte, contre 15,5% pour les taux et frais intéressants et seulement 1,8% pour la confiance qu’ils peuvent y apporter.
  • 49,7 milliards de dollars ont été investis au total dans les FinTech mondiales entre 2010 et 2015, dont 31,6 milliards aux États-Unis et 4,4 milliards en Europe.
  • 19% des investissements FinTech ont été réalisés dans les sociétés de financement et de prêts, tandis que 14% l’ont été dans les services de traitement des paiements, 10% dans les portefeuilles mobiles et 7% dans l’analyse de fraude.
  • Entre 2013 et 2014, les sociétés de financement et de prêts ont ainsi récolté 567 millions de dollars de fonds, soit plus que n’importe quel autre secteur. Elles dépassent de loin les sociétés de paiement qui ont rassemblé 416 millions de dollars, et les sociétés de portefeuille mobile qui ont levé 286 millions de dollars.
  • 40% des banques ont des activités en cours sur les techniques d’innovation. 56% vont les mettre en place dans les deux années à venir.
  • L’acquisition FinTech la plus importante à ce jour a été réalisée par Fidelity National, qui s’est offert Sungard pour 9,1 milliards de dollars.

Il est cependant intéressant de noter que la France, dont le marché FinTech est nettement moins évolué qu’aux États-Unis et au Royaume-Uni, apparait peu dans les chiffres les plus marquants de cette infographie. Une tendance qui pourrait s’inverser en 2016, si l’on en croit les dernières prédictions du Landscape VB Profiles.

Web

E-santé: les 10 tendances à surveiller

La e-santé a le vent en poupe. En 2015, les entreprises du secteur ont levé 1,5 milliard de dollars, un record pour cette filière en plein développement.

Début 2016, l’écosystème français a vu des acteurs de la MedTech réaliser de spectaculaires levées de fonds, à l’image de MonDocteur qui a levé 12 millions d’euros en février, ou bien de Kyomed qui a levé 3 millions d’euros en janvier.

Quelles sont les tendances à surveiller en matière de e-santé? Eléments de réponse avec l’étude «Healthcare’s Digital Future» de Futurice, société finlandaise spécialisée dans les logiciels.

  • Des patients informés et actifs en ce qui concerne la gestion de leur santé. Pour preuve, au Royaume-Uni, 80% des patients utilisent Internet pour trouver des conseils de santé (selon le European Patients Forum 2015), sans forcément vérifier la validité des informations qu’ils trouvent.
  • Des établissements de santé confrontés à la problématiques de réduction des coûts et de gestion de leurs ressources. Aux Etats-Unis, une étude Accenture de 2015 a par exemple montré que les hôpitaux qui proposent les meilleures «expériences patients» ont des marges 50% supérieures à leurs concurrents.

  • Une offre de prestations de santé en self-service, pour des patients plus autonomes. Un tiers des patients américains admettent en effet être plus honnêtes quant à leurs soucis de santé lorsqu’ils s’adressent à des systèmes automatisés, que face à un médecin, selon une étude Healthy World.

  • A la recherche d’une meilleure expérience. Pour 70,6% des mères américaines, l’aspect pratique est un déterminant essentiel au moment de choisir son prestataire de santé.

  • Vers plus d’innovation ouverte. En favorisant les projets collaboratifs rassemblant professionnels de santé et patients autour d’une problématique, les établissements de santé peuvent améliorer leur compréhension des besoins des patients (notamment ceux atteints de maladies chroniques).

  • La gamification de la prévention. Ludiques et amusants, les jeux permettent de sensibiliser plus efficacement les patients, à l’image du jeu Packy and Marlon destiné aux enfants diabétiques, qui a permis de réduire de 77% les cas d’hospitalisation d’urgence.

  • La collecte de data de santé. Avec un potentiel estimé à 19 millions de dollars en 2018, le marché des wearables est en plein essor. Ces objets connectés permettent de collecter de nombreuses données et donc de prendre des décisions plus avisées en matière de santé.

  • Des outils pratiques, et mobiles. Selon une étude Healthy World, 49% des patients américains sont favorables au fait de recevoir des conseils de santé par mail entre deux visites médicales.

  • Un dossier patient partagé. En considérant que 70% des erreurs de prescriptions pourraient être évitées grâce à un meilleur partage des informations de santé, la question de la mise en place d’un dossier médical partagé est plus que jamais d’actualité.

  • Des interfaces intuitives. La santé étant un domaine sensible et où l’émotionnel est prépondérant, les objets connectés de santé les plus utilisés par les patients sont ceux qui sont simples d’utilisation et intuitifs.

Par Claire Spohr

Les 9 défis qui s’imposent lorsque l’on crée sa startup

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Créer son entreprise, créer une startup : voilà qui fait rêver, surtout après que 190 startups tricolores soient allées conquérir le CES 2016 à Las Vegas ! Mais derrière les paillettes, il y a un travail de marathonien. Pour mettre de son côté toutes les chances de réussite, il vaut mieux connaître la réalité qu’il va falloir affronter et s’y préparer.

1er défi : la première version de votre idée ne va probablement pas fonctionner

Lorsque vous allez confronter votre idée (votre business model, votre proposition de valeur) à la réalité, c’est à dire des clients potentiels, vous allez probablement vous rendre compte que tout cela ne fonctionne pas. Les clients n’achètent pas. Cela ne signifie pas que votre idée est mauvaise, ou que vous ne savez pas mettre en œuvre votre projet.? Tout simplement, il est rare que l’idée initiale fonctionne du premier coup.

Devez-vous pour autant vous entêter, considérer que vous avez raison envers et contre tout et ne rien changer ? En face d’un client, il faut savoir être modeste. Car c’est lui qui sait ce dont il a besoin et ce qu’il souhaite acheter.? L’une des méthodes efficaces est de tester les hypothèses avec des clients le plus tôt possible, avant de lancer les opérations et de dépense du cash. (vous pouvez consulter un article publié sur Startup2grow  ce sujet : comment tester vos propositions de valeur et votre business model)

2ème défi : vous serez frustré par certains clients

Vous serez content et soulagé de signer avec vos premiers clients. Mais quand vous avez des clients, les ennuis commencent. Vous allez devoir vous attacher à les satisfaire, mais sans forcément accéder à toutes leurs demandes…. Car les demandes d’un client seront souvent contradictoires avec celles d’un autre. Comment identifier ce qui est un besoin marché d’un besoin spécifique à un client ? Vous devrez faire preuve de discernement et preuve d’autorité (commerciale) pour faire comprendre aux clients votre position. 

3ème défi : le succès est rarement immédiat

Sauf chance extraordinaire, soyez prêt à travailler d’arrache pied pendant des années pour mener votre startup sur la route du succès. Vous devrez surmonter de nombreux obstacles : problèmes techniques, réaction des clients, concurrence, moral des employés, trésorerie… la liste est longue. Mais n’abandonnez jamais. Le succès est au bout de la route. Entre l’échec et le succès il n’y a souvent qu’un soupçon de persévérance en plus. « Never Give Up ». 

4ème défi : créer une équipe

Cela commence par trouver vos cofondateurs, vos associés de départ : des profils compatibles avec vous, qui vous sont complémentaires, capables de s’investir autant que vous ; mais acceptant que vous gardiez le contrôle de votre projet. Cela demande plus de temps que vous ne le pensez. Puis il conviendra de maintenir la cohésion et la motivation de cette équipe de fondateurs lors de la traversée des tempêtes.

Ensuite vous recruterez des collaborateurs à qui vous demanderez motivation, adhésion au projet. En tous cas, ce sera votre job de les motiver et de les faire adhérer…?Il y aura des démissions, des licenciements, des recrutements. Qui seront d’autant plus douloureux que la taille de la société sera petite. Dans ces conditions faire émerger un esprit d’entreprise, l’ADN de votre entreprise, est un challenge qu’il est crucial de relever.

5ème défi : tout demandera plus de temps que ce que vous avez prévu

Multipliez par deux le temps que vous avez prévu pour réaliser les différentes étapes de lancement de votre entreprise. Vous pensiez pouvoir signer votre premier client trois mois après le lancement de votre produit ? Comptez plutôt six mois. Et prévoyez la trésorerie en conséquence. Rien ne se passe comme prévu quand on crée sa startup. Tout est plus complexe que planifié initialement, car beaucoup d’impondérables peuvent arriver. Vous serez moins stressé en appliquant cette recommandation. Tenez-en compte si vous devez rédiger un business plan : même votre hypothèse basse risque d’être trop optimiste.

6ème défi : vous serez moins bien rémunéré pendant un certain temps

Si votre motivation pour créer votre entreprise est d’abord celle de l’argent, vous faites fausse route. 6 bonnes raisons d’être un entrepreneur. L’argent sera la récompense si votre startup rencontre le succès. Mais auparavant, il vous faudra travailler dur pour une rémunération parfois bien plus faible que celle que vous auriez en tant que salarié, tout au moins au début. Je connais des entrepreneurs qui ne se sont pas payés pendant 1 an ou 2. 

7ème défi : votre entourage ne comprendra forcément pas ce que vous faites

Le métier d’entrepreneur est souvent incompréhensible pour la famille et les amis de celui-ci. Si le succès est au rendez-vous (levée de fonds, articles de presse, clients réputés,…), vous semblerez, à leurs yeux, vivre dans un autre monde. Si l’échec survient (difficultés de trésorerie, dépôt de bilan,…), certains amis risquent de ne plus vous connaître, de vous tourner le dos. Dans tous les cas, vous êtes un entrepreneur, un cas à part. Assumez-le avec modestie. 

8ème défi : il y a ce qui dépend de nous, il y a ce qui ne dépend pas de nous

Epitecte (50-125 ou 130 après Jésus-Christ), Manuel.

Pour un entrepreneur, aussi, il est des choses sur lesquelles il n’a pas de contrôle : évolution du marché, changement de réglementation, grèves, émergence d’un nouveau concurrent….

C’est du vécu :

  • le PDG d’un futur client décède la veille du rendez-vous de signature du contrat de vente.
  • la grève de 1995 (du 10 octobre au 15 décembre) qui nous amène au 15 décembre à seulement 30% de l’objectif annuel de ventes. Il nous a fallu réaliser 70% du chiffre d’affaires annuel en seulement deux semaines !
  • suite au rachat d’une société, un concurrent débauche plus de la moitié des salariés de cette société, rendant délicate la survie de l’entreprise.

J’ai des dizaines d’autres exemples en tête.? De nombreuses sociétés meurent dans de telles circonstances, souvent par abandon face aux éléments contraires. Il est des choses qui dépendent de l’entrepreneur que nous sommes : le jugement, l’impulsion, le désir, en un mot tout ce qui est notre œuvre propre.?Alors il convient de se battre en gardant sa vision en tête. « Never Give Up ».

9ème défi : gardez la vision et conservez le cap

Avant de créer votre startup, vous avez longuement mûri votre projet et vous avez bâti votre vision. Une vision solide. C’est sur cette base que vous avez construit votre business model et élaboré votre business plan.?Vous vous êtes préparé à affronter l’inconnu et les éléments contraires.?C’est ce qui fait la beauté de la création d’entreprise, du métier d’entrepreneur. Un métier de création permanente, d’innovation, de motivation à transmettre aux autres.

Cette vision, vous en êtes le garant. Et vous devez la défendre becs et ongles. Dans l’adversité vous devez tenir bon. Ne jamais abandonner. ‘’Never give up’’.

C’est le secret du succès. De votre succès.

Article écrit par Joseph Gonzalez, fondateur de Startup2grow

Le cloud et l’impression 3D bouleversent les codes de la productivité

Frenchweb publie les bonnes feuilles de l’ouvrage «Oser l’improductivité», de Davy Rey. Il y démontre que l’innovation dans son ensemble permettra l’émergence de l’entreprise improductive. Dans cet extrait, le cloud et l’impression 3D transforment la structure de l’entreprise.

 

«Avec deux milliards d’utilisateurs dès 2015, les smartphones et les tablettes représentent déjà le sésame du tout / partout / tout de suite. Les capacités des réseaux et technologies sans fil, en constante évolution, permettront bientôt de fournir à toute la planète un accès illimité et ubiquitaire à Internet… et aux entreprises d’atteindre quatre ou cinq fois plus de consommateurs. Mais Internet, c’est un peu comme un grille-pain : cela ne sert à rien sans électricité. Les capacités nouvelles de stockage de l’énergie permettront d’alimenter les régions les plus reculées du monde et de fiabiliser les réseaux électriques. (…)

Le cloud computing est à la mobilité ce que les protocoles Wi-Fi et Bluetooth sont à la connectivité : une rampe de lancement. Ce nuage, qui grossit de jour en jour, permet à l’organisation qui y stocke ses informations et ses applicatifs, d’y avoir accès partout où Internet est accessible (…) Le cloud remplace des logiciels, dont l’installation nécessite un investissement significatif, par des applications accessibles via navigateur web. Bien que des travaux d’intégration peuvent rester nécessaires au démarrage, l’entreprise qui opte pour une solution en SaaS (Software as a Service) s’épargne le coût d’achat de la solution et des licences. A la place, elle paie un abonnement par utilisateur, qu’elle peut moduler en fonction de ses besoins. (…) Plus besoin de prendre le risque d’acheter des extensions, dont on ne saura qu’à l’utilisation si elles satisfont le besoin des opérations. Plus l’organisation se déleste de ses applicatifs, plus elle se débarrasse de son matériel informatique et moins elle consomme d’énergie et de prestations de maintenance. Ce virage, nécessaire, vers le cloud transforme des coûts fixes élevés en charges variables plus faibles. Il participe à réduire le besoin de financement de l’entreprise et ce sera de circonstance, car le coût du capital obligera la plupart des entreprises à ralentir leurs investissements.

La mobilité, alliée à la connectivité, ouvre donc des perspectives nouvelles pour nos entreprises. Ces deux évolutions combinées font émerger un gisement de valeur client inexploité, un recentrage de certaines fonctions autour de leurs activités cœur, tout en allégeant considérablement la structure.»

Sur l’émergence de la prosommation et ses impacts sur la chaîne d’approvisionnement

«Certains modèles d’imprimantes 3D valent maintenant moins de mille euros et, si votre entreprise n’en possède pas encore, cela ne devrait plus tarder. En effet, elles sont aujourd’hui largement employées pour le prototypage rapide. Elles permettent aux équipes qui les utilisent de matérialiser rapidement, en quelques clics et quelques heures, des maquettes ou des prototypes fonctionnels. Par exemple, l’enveloppe plus ou moins vide d’un appareil électronique est lancée en impression, pendant que les interfaces sont développées et simulées sur des écrans tactiles. Le concept, assemblé matériellement, est testable auprès du client ou d’un panel de consommateurs. Autrefois réservée au développement informatique, la validation itérative des produits physiques est rendue possible par l’impression 3D, dès les phases amont de leur développement. Elle apporte une base solide pour la diffusion des techniques de développement agile issues du monde numérique (…) Les technologies additives permettent, dès aujourd’hui, de largement accélérer la mise en marché des nouvelles offres. (…)

Si les premières techniques produisent arêtes et bavures à reprendre en finition, certains modèles sont désormais capables d’imprimer directement des mécanismes complexes, c’est-à-dire des assemblages fonctionnels de plusieurs pièces. Ces technologies permettent ainsi de supprimer toutes ou partie des opérations de finition. Moins de chute et moins d’opérations : les gains sont immédiats sur les rendements. La vitesse d’impression reste, pour tous les modèles, une limite à leur emploi à l’échelle industrielle. Les délais d’impression ne rivalisent pas encore avec les temps de cycle de l’industrie traditionnelle, l’impression 3D n’est pas encore compétitive pour la production. Cependant, des modèles en cours de développement, vingt-cinq à cent fois plus rapides, pourraient bien arriver sur le marché dès 2016 et constituer une rupture dans la rupture. (…)

Lorsque la barrière de la vitesse sera tombée (…) ne resteront que les opérations d’assemblage, lorsque les sous-ensembles ne seront pas imprimés directement (…). Encore que… Stratasys, l’un des principaux fabricants d’imprimantes 3D, développe une technologie d’impression auto-formante, en collaboration avec le MIT. Cette technique focalise moins sur l’étape d’impression que sur l’utilisation de matériaux, dont les propriétés d’absorption de l’eau permettent d’activer une opération d’auto-assemblage. (…) Il est aisé de comprendre ce que cela signifie pour l’entreprise qui emploie cette technologie : imprimer des objets plats, en laissant le soin au client de les former lui-même sans les assembler, avec le gain de place que cela génère en stock et pour le transport. (…)

Et pourtant, c’est sur la chaîne d’approvisionnement que l’impression 3D pourrait bien avoir le plus d’impact à moyen terme. En effet, une grande partie des biens de consommation pourra être imprimée en local à la commande, c’est-à-dire à quelques mètres ou kilomètres du consommateur. Fini les transits maritimes de plusieurs semaines, car les économies d’échelle et de main-d’œuvre ne compenseront plus les coûts logistiques. (…)

A l’achat d’un article, deux possibilités coexisteront pour le consommateur. Il pourra imprimer lui-même le produit si celui-ci est aussi «simple» qu’un jouet ou qu’une paire de baskets. Et il pourra retirer un produit plus complexe dans le fab-lab le plus proche. Un fab-lab est un atelier avec des capacités d’impression et de production plus larges qu’une imprimante personnelle. Il s’agit d’un centre de mise en commun ou de mise à disposition de moyens de fabrication comprenant des imprimantes 3D professionnelles, des composants électroniques de base et l’accès à des bases de données open-source. (…)

La prosommation s’appuie sur l’impression 3D pour réaliser ce que la digitalisation a permis pour les produits numériques, en libérant les canaux de distribution et en démocratisant la production. Que cette dernière soit réalisée à domicile ou en fab-lab, l’impression 3D rendra accessible à tous des produits de niche ultra-personnalisés, tels que des prothèses ou du mobilier sur-mesure, tout en restant rentable pour les entreprises qui les commercialiseront, malgré des volumes faibles. Autrement dit, la véritable révolution de la prosommation, c’est qu’elle abroge le paradigme de l’économie d’échelle et contribue à remettre en cause les fondements de la productivité. (…)»

Oser l'improductivitéLe livre «Oser l’improductivité» de Davy Rey (Lulu.com). Il s’agit d’une remise en cause des mécanismes productivistes de nos entreprises et d’un nouveau modèle recentré sur l’innovation, pour améliorer leur performance.Davy Rey est manager chez STEP Consulting, un cabinet de conseil en amélioration des performances. Il accompagne de grands groupes, ainsi que des PME et des ETI, depuis près de 10 ans. Mais il maintient aussi un lien fort avec le monde des start-up et décrypte les grands changements économiques et technologiques de notre époque. Depuis deux ans, il tente d’en faire la synthèse sur le blog professionnel qu’il anime : Perspectives.