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Comment faire un business plan pour un food truck

19 décembre 2020

Vous avez pour projet de créer un food truck, en franchise ou pas, et vous devez rédiger un plan d’affaire pour convaincre les investisseurs de financer votre projet ? Découvrez les 5 étapes indispensables pour rédiger son business plan de food truck.

Présenter l’équipe et la genèse du projet de food truck

« Passionné de cuisine, je souhaite ouvrir un restaurant mais je manque de financements », « J’ai envie de créer mon entreprise mais je déteste la routine et j’aime aller à la rencontre des clients », « Lors d’un voyage en Asie, j’ai été fasciné et séduit par la street food », etc. Quelles que soient les motivations, la première partie de votre business plan de food truck, et de ce fait la première étape de son élaboration, consiste à présenter la genèse du projet. En d’autres termes : pourquoi j’ai décidé de créer un food truck, en franchise ou pas.

Toutefois, la motivation est insuffisante : encore faut-il prouver aux futurs partenaires bancaires que vous êtes motivé et compétent pour assurer la rentabilité de la structure. Sans quoi, aucun partenaire bancaire ne vous fera confiance. Or, c’est exactement le but d’un business plan de food truck : susciter la confiance des investisseurs.

Vous devez donc également dans un deuxième temps extraire de votre parcours professionnel les expériences et compétences activables dans ce projet de reconversion professionnelle :

  • L’expérience dans la relation client et la vente, indispensable à la réussite d’un food truck, qui repose quasiment exclusivement sur la relation entre les clients et le patron du food truck.
  • L’expérience dans la gestion d’un centre de profit ou, à défaut, la formation initiale de la franchise qui a permis d’acquérir les bases de la gestion d’une entreprise.

Enfin, cette première partie d’un business plan pour un food truck doit également expliquer pourquoi et comment vous vous êtes tourné vers la franchise et comment vous avez choisi votre franchise de food truck.

Présenter l’étude de marché de la restauration

Un business plan de food truck doit présenter non seulement un état général du marché de la restauration hors domicile au niveau national mais aussi un état du marché de la restauration à emporter, voire directement de la street food. Mais aussi, le cas échéant, de la healthy food ou, au contraire, du fast-food (ou du fast good). Et ce, en fonction du concept de food truck choisi. En effet, un food truck se situe à la croisée de ces chemins puisqu’on y propose de la nourriture rapide à préparer, à emporter et positionnée sur un segment particulier de la restauration. La tâche peut donc être plus délicate qu’il n’y paraît.>> Lire aussi : Comment la vente à emporter a investi le marché de la restauration

Il en va de même pour l’étude de marché locale. Le food truck étant mobile, il touche plusieurs zones de chalandise qui présentent du potentiel, par rapport au segment de restauration choisi. Ainsi,

  • Un food truck spécialisé dans le fast-good (donc du fast food healthy en somme) ciblant une clientèle urbaine plutôt typée CSP+ devra étudier toutes les zones de chalandise possibles correspondant à sa cible : campus universitaires, quartiers d’affaires, quartiers résidentiels gentrifiés, etc.
  • A contrario, un food truck proposant une nourriture rapide, peu chère et riche ciblera plutôt les jeunes et les couches populaires. Ses zones de chalandise seront donc également les campus universitaires mais aussi les lycées et les quartiers résidentiels populaires.
  • Etc.

Dans tous les cas, cette étude locale du marché doit :

  • Détailler la concurrence présente sur chacune de ces zones de chalandise ;
  • Démontrer la pertinence de l’implantation d’un food truck sur ces zones ;
  • Présenter le potentiel, en termes de clientèle, de chaque zone de chalandise.

Exposer la stratégie marketing et de communication

Dans cette partie du business plan d’un food truck, il convient de présenter en détail la stratégie marketing, c’est-à-dire notamment le positionnement : type de restauration, positionnement tarifaire, cible, canaux de distribution, etc. Il s’agit ici de poursuivre la démonstration initiée avec l’analyse du marché. Cette dernière a identifié un besoin : vous exposez maintenant la solution à ce besoin.

En franchise, ce positionnement est déterminé par l’enseigne choisie : il fait partie intégrante du concept de la franchise. De même que la stratégie associée à ce positionnement : opérations commerciales, systèmes de carte de fidélité et/ou de parrainage, etc. sont autant d’éléments qui sont généralement pilotés directement par la franchise de food truck. Les équipes de la tête de réseau travaillent donc souvent en étroite collaboration avec le franchisé pour effectuer cette présentation dans le business plan.

En revanche, la stratégie de communication locale dépend en général directement du franchisé lui-même. Il convient donc d’exposer, en concertation avec l’enseigne, cette stratégie, notamment pour acquérir les premiers clients et développer sa notoriété :

  • Repas offerts aux premiers clients ou offre promotionnelle de lancement ;
  • Communication (indiquant les dates et horaires de présence du food truck) dans les bureaux, boîte aux lettres ou bibliothèque universitaire proches des emplacements visés ;
  • Sponsoring d’associations locales, caritatives (Restos du cœur par exemple), ou sportives ;
  • Etc.

Démontrer le modèle économique et les prévisionnels financiers

Le modèle économique permet de répondre à la question : comment je gagne de l’argent. Les prévisionnels financiers, quant à eux, donnent une visibilité sur la rentabilité prévue du food truck. Cette partie du business plan s’appuie donc à la fois sur l’étude de marché et sur la stratégie marketing pour évaluer le potentiel de l’activité.

Par exemple, en sachant que le panier moyen d’un food truck en province est de 7€ et qu’un food truck ayant bien choisi son emplacement délivre en moyenne 100 repas par jour, 200 jours par an, il est aisé d’estimer le potentiel moyen d’un food truck à 140.000€ TTC annuels. 

Sur cette base, il faudra déduire les frais d’approvisionnement, l’amortissement des investissements (achat et aménagement du camion mais aussi stock initial), les loyers (pour les emplacements mais aussi pour un local servant à stocker la marchandise en froid positif, froid négatif et sec) et les charges de personnel (y compris du gérant).

In fine :

  • Les achats de matières premières ne doivent pas dépasser 30 à 35% du CA
  • Les charges courantes ne doivent pas dépasser 20% du CA
  • Les frais de personnel ne doivent pas dépasser 40% du CA

Et ce, afin de dégager un excédent brut d’exploitation minimum de 5 à 10%, idéalement plus afin de soutenir de futurs investissements.

Quoi qu’il en soit, en franchise, toutes ces données peuvent être élaborées non seulement sur la base de l’étude de marché, mais aussi sur la base des résultats effectivement enregistrés par les unités pilotes de l’enseigne et les autres food trucks franchisés. Un avantage considérable pour convaincre les investisseurs avec son business plan de food truck.

Rédiger l’executive summary

En dernier lieu, il convient, une fois l’ensemble du business plan élaboré, de rédiger un résumé opérationnel, executive summary en anglais, synthèse percutante, claire et complète qui sera placée en introduction du document afin de pitcher le projet et de donner envie au lecteur, sur une ou deux pages, d’en savoir plus.

Vous disposez désormais de toutes les clés pour rédiger votre business plan de food truck. A vous maintenant de vous lancer.

D’après Aurélien Desert

MOTS CLÉS : BUSINESS PLAN

La reprise d’entreprise : quelques réflexions

7 décembre 2020
Reprendre une entreprise : un tournant à aborder sans œillères
Après des années de direction de filiales de grands groupes, arrive un jour où l’on souhaite devenir son propre patron. Et lorsque l’on n’envisage pas de créer sa propre structure, reprendre une entreprise est la solution idéale. Tout l’art de l’exercice consiste alors à éviter les écueils.

Reprendre une entreprise, bonne ou mauvaise idée ?

Bonne, sans aucun doute, si l’on est prêt à affronter les grands enjeux de ce projet. Enjeu souvent prioritaire : parvenir à financer l’acquisition de l’entreprise, éventuellement avec l’appui d’un fonds d’investissement pour constituer un LBO. Autre enjeu : gérer la transition post reprise, qui consiste à reprendre les rênes de l’entreprise en la faisant évoluer tout en conservant ses acquis. Naturellement, le second est aussi crucial que le premier pour assurer une reprise réussie.

Echapper à la dictature des chiffres

Lorsque l’on passe de cadre dirigeant à patron de PME, le premier réflexe est de se concentrer sur les chiffres. Et pour cause : si l’entreprise a été rachetée avec de la dette, la première préoccupation est bien sûr de rembourser cette dette. On analyse alors les indicateurs de volume et de rentabilité, on décortique les coûts et on construit un plan de bataille autour de courbes souvent haussières. Ce plan de bataille est conçu en amont, dès la phase de « due diligences », où se jouent les négociations de la reprise et l’élaboration du business plan.

Pourtant, reprendre une entreprise ne doit pas consister à l’habiller pour la conformer à nos aspirations. Bien au contraire : le nouveau dirigeant doit entrer dans la culture de son entreprise et prendre le temps d’en comprendre les codes. Cela nécessite de se détacher des chiffres, dans un premier temps, pour analyser toute la partie immatérielle et notamment la mécanique métier, les enjeux humains et managériaux. C’est identifier les leviers, à la hausse mais aussi à la baisse, dont le tableur Excel ne parle pas. Echapper à la dictature des chiffres, c’est donc d’abord partir à la découverte de son propre terrain.

Prendre le temps de s’imprégner de son entreprise

La phase de « découverte » de l’entreprise ne se fait pas en 15 jours, ni même en un mois. Explorer son entreprise, c’est prendre le temps d’échanger régulièrement avec les équipes pour comprendre à qui l’on succède, cartographier les irritants, identifier des leviers de croissance qualitative. C’est aussi prêter une oreille particulièrement attentive aux trublions pour ce qu’ils communiquent de sujets fondamentaux – tout en apprenant à les ignorer bien entendu, subtil équilibre ! Tous les repreneurs d’entreprises vous le diront : une transition managériale réussie passe d’abord par une écoute active, par une « malaxation du terreau » qui la constitue.

Écouter, c’est acquérir des informations sur l’entreprise, ses processus et ses dysfonctionnements pour faire émerger les points de vigilance. Car une reprise peut parfois impliquer un ressenti, pour les collaborateurs, d’abandon par l’ancien dirigeant. Le repreneur devra parfois veiller à combler ce vide ou à insuffler de façon rapide et déterminée une culture de l’évolution, ce qui nécessite la confiance et l’adhésion des salariés à un projet d’entreprise qui doit avoir été très clairement verbalisé par le repreneur. Ce focus sur la culture et sur la cadence à imprimer dans la cible est d’autant plus important dans l’actuel contexte de crise sanitaire qui impacte précisément les méthodes de travail et les cadences.

Mettre de côté son égo et ses certitudes

Les mots sont simples mais la réalité ne l’est pas. Car le véritable défi, pour un repreneur, reste de parvenir à retirer ses œillères. Se détacher des tableurs, c’est être prêt à avoir tort, prêt à penser hors du cadre initial, faire confiance à son équipe de reprise pour identifier des signaux faibles comme d’éventuelles fuites dans le moteur de la cible. Reprendre une entreprise, c’est donc savoir faire taire son égo et être prêt à renoncer à ses convictions alors même que la reprise est, en dehors du projet professionnel, une véritable charnière de vie. Faire preuve d’humilité et de remise en question n’est jamais chose facile dans un tel contexte.

Pourtant, relever ce défi est une des clés majeures du succès. Les mois passés à ajuster sa stratégie, à renoncer à certaines idées, à mieux comprendre son marché et à connaître ses équipes constituent de précieux investissements. Prendre du temps au début, c’est s’assurer d’en gagner beaucoup ensuite. C’est également la condition sine qua non pour que les projections du business plan puissent être atteintes sans éreinter les équipes, sans s’entêter dans la mauvaise direction. Reprendre une entreprise est donc un savant mélange de travail sur soi et de conquête des autres pour être légitime, apprécié et efficace dans son nouveau rôle de capitaine de navire.

D’après Ariane Olive, Avocat associé, Spark Avocats