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LA VALORISATION D’UNE STARTUP

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La valorisation est une estimation de la valeur de marché des titres d’une entreprise. Pour les entreprises les plus jeunes, cela se traduit par une évaluation de sa valeur future. Basée sur des données envisagées par l’entrepreneur pour son business plan, cette évaluation subjective évolue à mesure des négociations avec des investisseurs potentiels.

POURQUOI VALORISER SON
ENTREPRISE ?

Lorsqu’une startup souhaite lever des fonds, c’est la valorisation de l’entreprise qui détermine le prix des parts du capital des nouveaux investisseurs. C’est un des éléments principaux d’une augmentation de capital et sur lequel le flou est important.

COMMENT VALORISER SON ENTREPRISE ?

Le calcul de la valorisation d’une startup est un exercice délicat et partiellement subjectif puisque s’appuyant sur des projections financières prévisionnelles. En effet valorisation.io vous permet de calculer la valeur de votre entreprise selon une variation de la technique du Discounted Cash Flow (DCF), considérée comme la plus universelle. Le résultat obtenu par ce calcul est une estimation, et pourra servir de base de départ dans les négociations avec les investisseurs. Mais pour cela il est necessaire que le business plan financier soit réaliste et le plus objectif possible.

NEGOCIER SA VALORISATION

La valorisation d’une startup sera décidée au terme des négociations entre l’entrepreneur et les futurs investisseurs. En règle générale, un investisseur sur une levée de fonds d’amorçage souhaitera rentrer en tant que minoritaire, toutefois il souhaitera faire baisser la valorisation pour réduire son risque et maximiser sa plus-value potentielle à la sortie. Réciproquement, un entrepreneur désirera augmenter la valorisation de son entreprise afin de se faire diluer le moins possible.

LA BONNE VALORISATION

La valorisation apparait comme la principale variable de négociation pendant une levée de fonds et il est indispensable de garder à l’esprit qu’une valorisation trop élevée peut devenir un fardeau plus qu’une bénédiction pour une jeune entreprise. En effet, une entreprise sur-valorisée lors d’un premier tour de table pourra être amenée à connaitre des difficultés pour dépasser, ou ne serait-ce qu’atteindre la même valorisation sur un nouveau tour de table. D’autant plus si ce premier tour de table est basé sur de l’espérance et de la traction alors que les tours d’après seront basés sur des résultats concrets. Aussi, lorsque sur un second tour de table, une entreprise se trouve moins valorisée que sur le tour précédent, cela viendra faire penser que l’entreprise connait de graves problèmes.

d’après Sowefund

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Comment et pourquoi calculer la valorisation d’une entreprise ?

valorisation start-upValoriser une entreprise consiste à déterminer sa valeur sur le marché, c’est à dire le prix auquel elle serait cédée si elle devait être immédiatement vendue à des investisseurs.

Cette étape est clef lors d’une levée de fonds, en particulier pour les start-ups, car elle aura un impact direct sur la rentabilité de votre investissement, d’où l’intérêt de comprendre comment Sowefund optimise la valorisation de votre entreprise.

Les méthodes de valorisation

Dans le cas d’une entreprise classique, la valorisation est souvent le fruit de calculs liés à l’anticipation des gains futurs de l’entreprise, car on considère qu’une entreprise vaut autant que ce qu’elle est capable de rapporter. Toutefois, dans le cas d’une start-up, l’estimation des cash flow futurs peut être plus indécise.

Ainsi, à défaut de se baser sur des éléments tangibles, la négociation se fera la plupart du temps sur des éléments plus abstrait comme :

  • Le charisme et l’efficacité des fondateurs
  • La cohérence du projet
  • Les moyens mis en place pour que l’entreprise soit rentable rapidement
  • Les caractéristiques du marché
  • L’attractivité du produit
  • Le premier chiffre d’affaires
  • La maîtrise d’une technologie, des brevets déposés

Point technique sur le vocabulaire de l’évaluation

Il paraît naturel que la valorisation d’une entreprise varie avant et après une levée de fonds. Les termes de pre/post-money découlent de ce postulat.

Ainsi nous avons la formule suivante :

Valorisation post-money = Valorisation pre-money + Montant investi

En d’autres termes, la valorisation post-money est la valorisation après la levée de fonds, tandis que la valorisation pre-money est l’évaluation avant la levée de fonds (c’est celle que nous affichons sur Sowefund.com).

Exemple

Une entreprise souhaite lever des fonds à hauteur de 400K€ pour 20% de son capital. En d’autres termes, 400K€ valent 20% du capital.

La valeur post-money vaudra donc 5*400K soit 2M€.

On peut alors déterminer aisément la valeur pre-money de l’entreprise : 2M€ – 400K€ soit 1,6M€.

Enfin, pour déterminer le pourcentage du capital que vous détiendriez en investissant 5000€ par exemple, il s’agit simplement de faire un produit en croix.

20% représente 400K€ donc 5K€ représentent 0,25% du capital (5K*20%/400K).

De l’intérêt de négocier la valorisation d’une entreprise pour optimiser sa plus-value

Afin d’illustrer l’importance de la négociation d’une valorisation, nous prendrons l’exemple d’une entreprise cherchant à lever 200K€.

Dans le scénario 1, l’entreprise lève des fonds auprès d’une plateforme de crowdfunding basique, qui ne négocie pas la valorisation de l’entreprise. Ainsi, l’entrepreneur décide de lever, via cette plateforme, un montant de 200K€ contre 20% de son capital.

Dans le scénario 2, l’entreprise lève des fonds chez Sowefund, et l’un de nos partenaires business angel négocie donc préalablement la valorisation. Ici 200K€ représentent 25% du capital.

Voici donc la représentation des deux scénarios :

Scénario 1 Scénario 2
Valorisation pre-money 800K 600K
Montant de la levée de fonds 200K 200K
Valorisation post-money 1M 800K
Pourcentage au capital des fondateurs 80% 75%
Pourcentage au capital des nouveaux investisseurs 20% 25%

L’entreprise se développe au fil du temps et finit par être cédée à 10M€ à un industriel.

Pour les investisseurs particuliers, les plus-values à la revente sont les suivantes :

Scénario 1 Scénario 2
Montant investi initialement 200K 200K
Montant des parts cédées 2M 2,5M
Plus-value nette 1,8M 2,3M

On peut donc constater qu’un écart de 200K€ dans la valorisation initiale lors de la levée de fonds débouche sur une différence de plus-value de 500K€, ce qui n’est absolument pas négligeable.

D’où l’intérêt d’investir aux côtés de professionnels de la finance, capables de négocier pour vous la meilleure valorisation pour optimiser la rentabilité de votre investissement.

d’après le guide de l’investisseur

L’équipe parfaite sur laquelle investir existe-t-elle?

La levée de fonds est une étape-clé de la vie d’une start-up. Si elle n’est pas toujours nécessaire, ceux qui s’y attaquent se voient obligés d’affronter de nombreuses épreuves avant de signer la term sheettant désirée. Le petit monde de l’investissement, qui regroupe, sans les mélanger, Business Angels, Seed Investors, Capitaux-Risqueurs, Capitaux-Développement et Capitaux-Transmission, est extrêmement codifié, et la source de bon nombre de théories parmi les startuppers. Comment aborder un investisseur? Quelles sont les choses à dire, ou au contraire, à ne surtout pas dire? Quel est l’interligne idéal lorsqu’on rédige son business plan?

Parmi les mythes tenaces et nébuleux, on retrouve l’équipe: au coeur même du projet, ce sont les associés qui sont responsables de l’exécution d’une idée. C’est le mélange subtil de compétences, d’ambition et de complémentarité de l’équipe qui permet de faire toute la différence. Alors concrètement, à quoi ressemble l’équipe idéale sur laquelle investir?

Faut-il absolument avoir des associés pour lever des fonds?

Lorsqu’on parle de levée de fonds, on retrouve toujours cette idée qu’il est impossible pour un fondateur solitaire d’intéresser un investisseur. A priori, l’explication de cette croyance est simple: créer une entreprise à plusieurs c’est diluer le risque humain, multiplier les compétences, les points de vues et les heures de travail, alors que porter un projet en solitaire, c’est faire tout reposer sur les épaules d’un seul homme ou d’une seule femme. Si fonder une entreprise à plusieurs paraît être la meilleure façon de plaire à un investisseur, l’histoire prouve qu’il ne faut pas forcément être associé pour réussir à lever des fonds! Dans une récente étude de TechCrunch, et en se basant sur plus de 6000 entreprises ayant levé des fonds, et ayant réussi, avec succès, leur stratégie de sortie, près de la moitié des entreprises n’avaient qu’un seul fondateur. Comme quoi, être seul(e) fondateur(trice) n’est pas si discriminant pour trouver des capitaux à injecter. Ce qui est nécessaire, c’est d’être capable de prouver qu’on fédère autour de soi des compétences et des personnalités complémentaires et motivées. Trouver des associés est une façon de prouver que le projet est attractif, mais pas uniquement: la capacité d’un individu, s’il est seul, à s’entourer de collaborateurs d’expérience, de mentors et de partenaires est aussi une façon de montrer la puissance du projet.

A titre personnel, j’aime recommander aux start-up que nous rencontrons, de se constituer une équipe d’associés. Mais au-delà de séduire un investisseur, c’est surtout parce que créer son entreprise est une aventure humaine, qui mérite d’être vécue à plusieurs!

Quelles sont les qualités qu’un investisseur regarde dans une équipe d’entrepreneurs?

Il est donc possible de lever des fonds seul. En voilà une bonne nouvelle. Bien sȗr, si vous avez des associés, ne vous débarrassez pas d’eux pour accroître vos chances de lever des fonds, ce n’est pas la bonne stratégie. Alors quand on a une équipe, qu’est-ce que l’investisseur va regarder? Plusieurs choses:

La complémentarité de l’équipe

La complémentarité d’une équipe ce sont les compétences que possèdent chacun des associés, et ce qui fait qu’ils sont des atouts dans le projet. Plus on identifie clairement les domaines de compétences de chacun moins il y a de risques pour l’équipe: quand il n’y a pas de recoupement de compétences, cela signifie souvent qu’il n’y a pas de recoupement de leadership, et c’est évidemment plus sain pour la dynamique du groupe. La complémentarité des compétences ne signifie pas forcément que vous ne pouvez pas vous associer avec quelqu’un qui a une formation similaire à la vôtre. Au contraire, une même culture permettra à l’équipe de se gérer plus facilement. Attention cependant à bien définir les domaines de chacun et ne pas vous marcher sur les pieds sous prétexte que vous avez la même formation d’origine.

La cohérence de l’équipe (des valeurs partagée et une vision commune)

Si chaque entreprise requiert des compétences spécifiques, c’est surtout l’humain et la cohérence interne de l’équipe qui joue face à un investisseur. Un jour lors d’une table ronde, un VC parisien m’explique «moi je regarde toujours si les associés se coupent la parole pendant une rencontre. Lorsque c’est le cas, c’est très révélateur de la dynamique de l’équipe». Une équipe cohérente, c’est une équipe composée d’associés qui ont une vision commune et des valeurs partagées, qui se connaissent, se comprennent, et plus que tout, se respectent (la notion de bienveillance est ici centrale). Parce que le meilleur moyen pour un investisseur de parier sur le futur, ce n’est ni la force de vente, ni la technologie, mais la capacité d’une équipe à s’adapter et à utiliser intelligemment l’argent investi, quels que soient les retournements conjoncturels qui l’attendent. L’investisseur dont je parlais précédemment, mais aussi beaucoup d’autres, accordent par exemple de l’importance à des entretiens informels où sont abordés des sujets plus larges que le simple business: d’un apéro-canapé, à un déjeuner avec les conjoints des différents associés, le but est de comprendre les valeurs, la vision, mais aussi les contraintes d’un porteur de projet!

Conclusion: dans une équipe, la forme compte plus que le fond.

Pour être une équipe attractive aux yeux d’un investisseur, ce n’est pas tant la question des compétences que celle du dynamisme de l’équipe qui compte. Bien sûr, avoir des compétences en accord avec le business développé, c’est nécessaire. Mais en cas de manque, on peut toujours trouver des prestataires, collaborateurs ou partenaires talentueux pour le faire. Prendre la bonne décision, au bon moment, par contre, c’est quelque chose qu’on ne pourra jamais déléguer. Un investisseur français, basé à San Francisco, disait par exemple, «un investisseur, ce qu’il regarde quand il investit, ce sont les risques et les challenges qui se posent pour l’entreprise. Puis, il évalue dans quelle mesure le fait d’apporter de l’argent permettrait de diminuer ou de maîtriser ces risques. En réalité, il y a deux domaines pour lesquels tout l’argent du monde ne peut rien résoudre: c’est quand il n’y a pas de marché, ou qu’il n’y a pas une bonne équipe de fondateurs.»

Si les compétences sont à la base de l’entreprise, c’est la vision qu’ont les fondateurs qui est déterminante pour son futur. Au-delà donc d’une complémentarité des compétences, ce que les investisseurs cherchent réellement ce sont des fondateurs passionnés, intelligents et porteurs d’un projet qui a du sens pour eux, comme pour leurs clients.

Par Vincent Mendes, CEO Entr’UP

#Startup : Sur quoi baser la valorisation ?

valorisation startup

Point de tension élevé dans vos échanges avec de potentiels investisseurs, il va falloir, bien avant de monter sur le ring, vous préparer à l’exercice de votre valorisation. Celle-ci va en effet rapidement se retrouver tiraillée entre (au moins) deux points de vue. À ma gauche, l’investisseur, qui aimerait bien s’en tenir à ce que vous avez démontré jusqu’à présent. À ma droite, vous l’entrepreneur, qui aurez plutôt tendance à mettre en avant l’avenir prometteur du projet.

Prenons l’exemple de NextUnicorn, six mois d’existence, une équipe radieuse et l’ambition d’un premier tour de table de 300.000 euros. Des investisseurs se montrent intéressés, en échange de 25% du capital. NextUnicorn est à ce moment-là valorisée à 900.000 euros.

« Comment ça?! Si le quart de la société est vendu pour 300.000 euros, cela ne signifie-t-il pas que sa totalité corresponde à 1,2 million d’euros? » me demandez-vous.

Valorisation pré-money / post-money

Pas exactement. Si vous vendez 25% de votre société pour 300.000 euros, elle est effectivement valorisée à 1,2 millions d’euros, cependant uniquement après que l’investissement ait eu lieu, post-transaction. Ces 1,2 million d’euros représentent ce qu’on appelle votre valorisation « post-money ». Or, ce qui nous intéresse, c’est la valorisation juste avant d’obtenir cet investissement, à savoir la valorisation de ce que vous avez construit jusqu’à présent. Pour ce faire, il vous suffit simplement de retirer le montant de votre levée à la valorisation post-money. Vous venez alors de calculer votre valorisation dite « pre-money ».

Ces notions de valorisations pre-money et post-moneydoivent être maîtrisées par tout entrepreneur qui souhaite approcher sereinement des investisseurs :

VALORISATION POST-MONEY = MONTANT LEVÉ / POURCENTAGE CONSENTI 

et

VALORISATION PRÉ-MONEY = VALORISATION POST-MONEY – MONTANT LEVÉ

Lorsque NextUnicorn songe à vendre 25% de son capital en échange de 300.000€, elle calcule :

valorisation post-money = montant levé / pourcentage consenti = 300.000€ / 25% ;

soit une valorisation après transaction, ou post-money, de 1,2 million d’euros.

Elle peut dès lors en déduire sa valorisation pre-money :

valorisation pre-money = valorisation post-money – montant levé = 1,2m€ – 300.000€.

Ainsi, lorsque les fondateurs de NextUnicorn réclament aux investisseurs 300.000€ en échange de 25% de son capital, ils impliquent que leur société vaille aujourd’hui 900.000€.

L’exercice que nous venons de faire est une gymnastique de l’esprit parfaitement maîtrisée par les investisseurs, que vous devez vous approprier.

À vos méninges :

  1. Je souhaite lever 650k€, quel est le pourcentage consenti aux investisseurs si je négocie une valorisation pre-money de 2,5m€?

Réponse : 650k€ / (2,5m€ + 650k€) = 20,6%.

  1. Quelle est la valorisation pre-money minimum que je dois négocier, si je ne souhaite pas me faire diluer plus de 25% sur mon tour de table de 400k€?

Réponse : 400k€ / 25% – 400k€ = 1,2m€.

  1. Quelle est la valorisation pre-money que me propose l’investisseur, lorsqu’il réclame 18% en échange de 500k€?

Réponse : 500k€ / 18% – 500k€ = 2,3m€.

Communément, les business angels se focaliseront plutôt sur votre valorisation pre-money en vous challengeant sur ce que vous avez fait jusqu’à présent. Un fond d’investissement, lui, tentera d’obtenir un pourcentage post-money le plus élevé possible. Il s’assurera ainsi, après dilutions des levées de fonds successives, d’un niveau de détention suffisamment intéressant pour lui, au moment de la revente ou entrée en bourse de votre startup.

Comment calculer ou justifier d’un niveau de valorisation pre-money?

Commençons par oublier tout ce que vous avez appris en cours de finance pour valoriser une entreprise. Pour une startup, pas de méthode par l’actif net comptable, pas d’actualisation des flux de trésorerie, ni de multiples du secteur. En clair, aucune formule magique.

L’évaluation de votre startup sera la résultante de votre négociation avec les investisseurs sur :

  1. le montant total à lever pour couvrir 12 à 18 mois decash-burn ;
  2. le pourcentage de capital que les investisseurs obtiendront;
  3. la compétitivité du deal : les investisseurs se bousculent-ils aux portes ou faites-vous face à un seul interlocuteur?

Le secret. Soyez le premier à dégainer une valorisation. C’est à vous de devancer l’investisseur en annonçant le niveau de valorisation pre-money voulu. Lui, dans la plupart des cas, parviendra à négocier une valorisation inférieure à votre annonce de départ. Visez donc haut dès le début, pour ne pas vous retrouver à terre en fin de négociation.

Méthode. Pour malgré tout vous orienter dans cette tâche délicate, Dave Berkus, business angel californien de renom, propose la méthode de valorisation pre-moneyd’une startup early stage suivante. Partez de zéro et ajoutez-y les montants correspondants :

Tab valo

L’auteur conseille de l’appliquer principalement aux startups ne générant pas (encore) de revenus et ayant l’ambition de dépasser les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, à horizon 5 ans.

Après deux mois de farniente, les investisseurs sont de retour ; à vos calculatrices donc !

Par Nicolas Valaize

Valorisation d’entreprise: La méthode des comparables

La valorisation permet de donner une valeur aux titres d’une entreprise afin d’en estimer son prix sur le marché dans le cadre d’une levée de fonds ou d’une vente. Il existe plusieurs méthodes afin de valoriser une entreprise. La méthode des comparables est l’une d’entre elles. Cette méthode est la plus simple et la plus rapide pour déterminer la valeur d’une entreprise. Comment fonctionne-t-elle ? Quels sont les avantages et les défauts de cette méthode ?

Le calcul de la valorisation d'une entreprise

Qu’est-ce que la méthode des comparables ?

La méthode des comparables permet d’évaluer une entreprise en la comparant avec un échantillon constitué d’entreprises aux caractéristiques comparables :

  • Même secteur d’activité,
  • Même taille,
  • Zone géographique similaire,
  • Même perspective de croissance
  • Etc…

Les entreprises de cet échantillon peuvent-être cotées en bourse, ce qui nous permet de connaître leur valeur (et donc de pouvoir la comparer). En langage financier, cet échantillon est appelé « Peer Group ».

Plus le « Peer group » est représentatif de l’entreprise à valoriser, plus la méthode des comparables sera précise, et donc la valorisation sera plus juste. Il est donc primordial de bien choisir l‘échantillon d’entreprises qui va servir de comparaison. Afin de sélectionner le meilleur échantillon possible, de nombreuses bases de données existent permettant de sélectionner les entreprises sur de nombreux critères précis comme le secteur d’activité, la taille, la rentabilité ou encore le marché visé.

Une fois l’échantillon réalisé, l’entreprise à valoriser est comparée à cet échantillon via l’utilisation de différents multiples de valorisation, des ratios qui mettent en jeux le chiffre d’affaires, l’actif net ou encore l’excédent brut d’exploitation et qui sont comparés par rapport aux autres tels que :

  •     Valeur d’entreprise / EBE
  •     PER (Price earning ratio): Capitalisation boursière / résultat net
  •     Capitalisation boursière / CA

Rappelons que: Valeur d’entreprise = capitalisation boursière + endettement – trésorerie.

Prenons pour exemple la société X. Considérons que l’échantillon séléctionné pour les comparables soit constitué des 3 sociétés suivantes, et que le ratio étudié est Valeur d’Entreprise/EBE

 La moyenne sectorielle étant de 8.45, nous pouvons affirmer que le multiple applicable à notre société X sera assez proche de 8.45. Ainsi nous pourrions en déduire que la valeur d’entreprise de la société X est sensiblement équivalente à 8.45 fois son EBE.

La méthode des comparables peut aussi etre utilisée avec un échantillon d’entreprises qui ne sont pas côtés en bourse. L’échantillon « peer group » est alors constitué d’entreprises de même secteur d’activité et de tailles comparables qui ont récemment fait l’objet de transactions de cessions-acquisitions.

Imaginons la société Y qui opère dans la téléphonie. L’année dernière, 3 sociétés semblables à Y ont été cédées. De la même façon, nous allons comparer certains ratios transactionnels pour les appliquer à Y.

Transactionnels

 De la même façon que précédemment, nous pouvons en déduire que la valeur de l’entreprise Y approche 6.53 fois son EBE.

Méthode des comparables calcul


Les avantages et les défauts de cette méthode de valorisation

Le principal avantage de cette méthode est sa simplicité d’utilisation. Les informations nécessaires pour pouvoir constituer le « peer group » ainsi que pour trouver les principaux ratios sont facilement accessibles et à faible coût.

Mais la méthode des comparables possède quelques limites dans son utilisation :

La première réside dans le choix de l’échantillon de comparaison. En effet, la fiabilité de la méthode dépend grandement du degré de compatibilité entre le « peer groupe » et l’entreprise à valoriser.

La seconde limite est que cette méthode utilise des multiples qui ne prennent pas en compte certains aspects non comptables comme les investissements en R&D, les avantages concurrentiels, les brevets etc… Au final, cette méthode de valorisation ne prend pas en compte le potentiel de croissance de l’entreprise. Cette méthode est donc plus difficile à utiliser pour les Start-up car leur valeur réside beaucoup sur les connaissances des fondateurs.

Cette méthode est à éviter en période de bulle ou de crise. Pendant une perdiode de bulle, les entreprises du Peer Group sont surévaluées. Il en sera donc de même pour l’entreprise à valoriser. Inversement en période de crise l’utilisation des comparables risque de donner lieu à une sous-évaluation.


Cette méthode, tout comme les autres méthodes de valorisation, n’est pas une science exacte, elle doit donc être utilisé avec précaution. Lorsque cela est possible, nous vous conseillons de combiner plusieurs méthodes de valorisation.

Crowdfunding : à la croisée des chemins

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Les plateformes de crowdfunding sont plus agiles que les banques traditionnelles, mais leur usage peine à se massifier. Leur appropriation passe par la confiance et par une communication sans faille à la fois auprès des investisseurs et des porteurs de projet. Dans ce contexte, seules les plus crédibles réussiront et se compteront sur les doigts de la main.

Crowdfunding-article

Le récent incident qui a conduit à la démission de Renaud Laplanche, le CEO de Lending Club aux Etats-Unis, ne doit pas être considéré comme les prémisses de la fin des plateformes de financement participatif (crowdfunding ou financement par la foule). Bien au contraire. Le marché est en plein essor et sa croissance devrait continuer à être soutenue, à la fois en France et dans le monde.

Toutefois, après l’euphorie des premières années, l’« industrie » du crowdfunding arrive à un tournant et se voit traverser la Vallée de la mort pour assurer son développement. Les plateformes doivent être à la fois en mesure de gérer la liquidité et d’assurer la transparence, indispensable à leur crédibilité.

Atteindre la taille critique

Dans un secteur fonctionnant sur un modèle peer-to-peer, où des particuliers prêtent ou investissent dans des projets portés par des particuliers ou entreprises, une des problématiques les plus importantes pour les plateformes est de poursuivre une croissance équilibrée, c’est-à-dire trouver des prêteurs-investisseurs au même rythme que les porteurs de projets. Elles doivent, pour pouvoir vivre, assurer une collecte minimale de 100 millions d’euros par an dans le segment du prêt (crowdlending).

Par exemple, Lendix, première plate-forme française de prêt aux entreprises, espère collecter 50 millions d’euros en 2016. Or, selon le Baromètre du crowdfunding 2015 réalisé par Compinnov pour l’association Financement participatif France, le montant total de la collecte en matière de prêts rémunérés s’élève à 31,6 millions d’euros. Sachant qu’il existe 13 plateformes « actives » (source : http://www.crowdlending.fr), c’est-à-dire proposant des projets à financer sur leur site, cela donne une idée de l’écart à combler pour atteindre ce seuil de rentabilité. Et toutes n’y arriveront pas, soit parce qu’elles n’ont pas les fonds propres suffisants, soit parce qu’elles n’arriveront pas à lever un deuxième tour de table pour tenir. C’est la raison pour laquelle certains professionnels du secteur s’attendent à une consolidation dans les 12 à 18 mois à venir.

Assurer la transparence

Avec des modèles d’évaluation du risque de crédit encore en cours d’apprentissage, certaines plateformes de prêt sont confrontées à des taux de défaillance, nécessitant l’ouverture d’une procédure judiciaire (redressement ou liquidation) bien supérieurs à ceux des banques : de 4 à 6 %, contre 1,55 % pour le taux global à un an en 2015 (source Banque de France). Et si la plupart disposent d’un agrément d’Intermédiaire ou de Conseiller en financement participatif leur imposant de communiquer des statistiques sur leur site, leur communication auprès des investisseurs en cas de défaillance s’avère hétérogène d’une plateforme à l’autre. Dans ce contexte, l’engouement des prêteurs/investisseurs de la première heure risque de peiner à se démocratiser, d’où la nécessité pour les plateformes d’élargir leur sourcing aux investisseurs institutionnels (banques, hedge funds, gestionnaires de portefeuilles, etc.), attirés par les taux d’intérêt élevés pratiqués. Ce faisant, elles fragilisent leur business model car ces investisseurs institutionnels prêtent des montants beaucoup plus importants que les particuliers : s’ils décident brutalement d’investir ailleurs, elles seront confrontées à des risques d’assèchement de liquidité, comme l’explique Philippe Gelis à nos confrères de Frenchweb(17 mai 2016).

Ce manque de liquidité concerne aussi bien le crowdlending – un contrat de prêt ne pouvant être cédé à un tiers -, que le crowdequity, car très peu de sorties ont été réalisées jusqu’à présent, les investisseurs restant bloqués au capital. C’est la raison pour laquelle le Gouvernement, désireux d’accompagner le développement de l’industrie, a annoncé de nouvelles mesures moins contraignantes et la création, à compter de juin 2016, d’un guichet unique destiné aux Fintechs (lire encadré). Par ailleurs, les institutions publiques et collectivités territoriales, à l’image de la Caisse des Dépôts, s’impliquent dans le soutien du crowdfunding en France, en co-investissant et en apportant ses projets d’investissement à une sélection de plateformes dans les domaines de la transition énergétique, l’économie sociale et solidaire, l’immobilier local et le tourisme.

L’émergence d’outils-tiers

Qu’il s’agisse du prêt ou de l’investissement en capital, le développement du crowdfunding passe par des outils-tiers. « Aucune plateforme n’ayant mis en ligne suffisamment de projets aujourd’hui, les investisseurs souhaitant minimiser le risque au maximum sont contraints de travailler sur plusieurs d’entre elles (1) et cela devient impossible à gérer sans agrégateur », affirme Mathieu George, créateur de crowdlending.fr, application proposant un accès unifié aux campagnes menées en France et mettant à disposition des outils de suivi des participations. Outre son agrégateur-comparateur, crowdlending.fr offre – via son forum – des informations émanant d’analystes financiers sur les projets des plateformes car, comme il l’indique : « tout un chacun ne sait pas forcément lire un bilan d’entreprise ».

Lancé lors de la fête du crowdfunding le 28 mai dernier, CrowdFundeurs.fr se veut être un agrégateur de flux innovant : réseau social dédié au crowdfunding, il fédère l’ensemble de ses usagers sur un même espace (contributeurs et porteurs de projet) et permet l’organisation d’événements et la création de groupes, tout en facilitant le partage de documents, de photographies, de vidéos et d’annonces. Il propose également un forum, des discussions instantanées et des sondages.

Le site www.comparelend.com, start-up créée en 2015, propose un comparateur des offres publiées en ligne par ses 35 plateformes partenaires situées en France, en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis afin d’aider les internautes à trouver le meilleur taux d’intérêt sur les offres de prêts aux particuliers et aux entreprises.

Certaines plateformes, comme Unilend avec Autolend, offrent aussi une fonctionnalité de gestion automatisée des offres de prêt selon des critères prédéfinis par l’internaute.

En matière d’investissement en capital, une application comme Tendr, accessible actuellement au Royaume-Uni (mais vouée à être développée au niveau européen), permet à l’internaute d’accéder à un maximum de présentations de sociétés via une seule plateforme : un simple « glisser à droite » lui permet d’être dirigé vers le site de crowdequity correspondant.

(1) D’après LendingRobot, l’outil d’automatisation des investissements fourni par Lending Club (prêts aux particuliers) aux Etats-Unis, le meilleur couple rendement/risque est atteint avec 146 prêts ! 

par Anne Bechet

10 Conseils à appliquer lors de la cession de son entreprise

mettre les autres en avant 

Céder ou transmettre son entreprise est un acte qui nécessite de l’expérience pour optimiser le montant que l’on percevra au final de l’opération. Le cabinet ACTORIA a ciblé dix recommandations à mettre en œuvre  lors de la vente de votre entreprise.  Nous les avons regroupées dans les trois grandes parties suivantes : être seul, ne pas préparer et mal conduire les négociations.

Tout d’abord, nous recommandons d’être accompagné dans le processus de vente et de savoir déléguer pour votre propre intérêt :

  • Déléguer pour développer

Cela permet de continuer à œuvrer au développement de l’entreprise pendant que les négociations se déroulent. La création de valeur ne connaît pas d’interruption.   Votre marché continue à être porteur et l’entreprise demeure capable d’améliorer encore son chiffre d’affaires et conquérir des parts de marché. De plus, votre capacité à rester aux manettes prouve la fiabilité de l’entreprise et augmente de fait la confiance des candidats dans le rachat d’une entreprise performante.

  • Déléguer pour un meilleur casting

En choisissant de vous entourer d’un cabinet de conseil en fusions-acquisitions ou d’une banque d’affaires vous faites le choix de faire confiance à des professionnels expérimentés. Ayant un réseau européen de 8 000 repreneurs, ACTORIA permet de diffuser votre offre à un large panel d’entrepreneurs et d’entreprises candidates à la reprise par une approche « multicanal ». De plus, l’expérience professionnel de nos consultants permet de sélectionner les candidats aux profils professionnels et capacités financières adéquates.

  • Déléguer pour protéger

La confidentialité est une donnée essentielle dans le processus de vente. Sur votre marché, rendre public vos projets peut affaiblir votre entreprise face à vos concurrents, fournisseurs et clients. Cela peut entacher la réputation de fiabilité de vos produits ou services sur la durée et ainsi détourner votre clientèle, valeur essentielle du montant de la transaction finale. De plus, en vous plaçant en première ligne avec les différents acteurs de la transaction vous rendez de fait public vos démarches aux yeux de vos concurrents.

  • Déléguer pour préparer la transition

S’il n’est pas conseillé d’évoquer votre décision de céder l’entreprise au sein de l’ensemble des salariés dans un premier temps vous ne devez pas vous isoler au sein de l’entreprise mais au contraire placer et organiser des hommes (ou femmes)  pour la gestion de l’entreprise ou des relais de décision et compétences. En effet, ceux-ci ou celles-ci vous épauleront lors des moments de difficultés liées à la cession et plus important encore ils ( ou elles ) vous seront précieux lors de la transition avec la nouvelle équipe dirigeante. Ainsi, cette nouvelle organisation vient augmenter la valeur finale de la transaction.

 La seconde catégorie des erreurs à éviter lors de votre cession : les manques de préparation.

  • Se préparer soi-même

Vendre son entreprise est un acte délicat puisqu’elle représente pour vous les réussites et difficultés qui ont jalonnées votre parcours professionnel sur les longues années précédentes. Il s’agit alors de gérer du mieux possible émotionnellement, ce moment majeur qui conditionnera la suite des évènements. L’entrepreneur cédant connaît un certain vide dans son agenda. Les tracas et difficultés liés à la gestion d’une entreprise peuvent créer un vide pour vous-même avec des conséquences sur votre entourage. Préparez-vous donc psychologiquement et réfléchissez au préalable à vos futurs défis et activités, une fois la cession effectuée.

  • Préparer l’entreprise

Tout comme vous avez toujours su commercialiser vos produits et/ou services, il s’agit désormais de faire en sorte que votre entreprise se présente sous ses meilleurs jours pour attirer des propositions de reprise nombreuses et pertinentes. Pour cela, vous devez constituer un dossier de présentation de votre entreprise solide et pertinent pour afficher les atouts, faiblesses et les axes de développement possibles de votre entreprise pour être armer lors des négociations. Cette réflexion pourra déboucher sur des conseils dits stratégiques de réorganisations de d’amélioration des faiblesses détectées en amont de la transaction.

  • Préparer l’après-cession

La valeur de l’entreprise lors de la transmission dépend des risques encourus au moment de la transition, pour le repreneur. Ainsi, le cédant doit déminer les éventuelles frictions pour valoriser la transaction en évitant que le changement de dirigeants n’affecte les relations avec les clients, les fournisseurs et les salariés de l’entreprise cédée. il est d’usage que le cédant reste un certain laps de temps pour faciliter la transition.

IL sera aussi nécessaire, d anticiper et d’optimiser les aspects fiscaux et patrimoniaux de l’opération pour réduire au maximum l’imposition finale.

Enfin, la manière de conduire les négociations va être un élément déterminant autant pour accélérer le timing de la transaction que pour fixer le prix final.

  • Volonté de cacher

Les différents candidats sélectionnés pour reprendre votre société ont besoin d’avoir accès à tous les documents financiers et juridiques pour avancer dans le processus de la vente. Le fait de dévoiler progressivement des éléments est à votre avantage et vous permet de préserver la confidentialité de l’opération. Le fait d’être intègre quant à la présentation de son entreprise est une condition sine qua non pour mener à bien les négociations. Les moindres doutes au cours des différentes étapes du processus ralentiront ou pire annuleront le processus de vente engagé.

  • Manquer de flexibilité

Les demandes des candidats à la reprise peuvent être nombreuses. Reprendre une entreprise n’est pas un acte anodin. Le repreneur devra être certain de faire le bon choix et d’avancer en toute sérénité. Il est, ainsi, conseillé de fournir à ceux-ci tous les documents dont ils ont besoin pour accélérer leur décision et leurs démarches. Est souvent souhaité une période de transition pour accompagner le passage de témoin entre les deux équipes dirigeantes, ainsi le fait que vous soyez disponible pour aider le repreneur à développer l’entreprise permet de valoriser l’offre et vos rapports avec les candidats à la reprise.

 

  • Ne pas se précipiter en signant des papiers inappropriés. (L.O.I, exclusivité, promesse)

Lorsque le meilleur repreneur possible est déniché, il est recommandé d’accélérer le tempo des dernières étapes surtout lorsque la recherche des candidats a été longue. Quatre documents vont alors venir rythmer l’avancement du processus de vente. La lettre d’intention (L.O.I) pour se lier juridiquement tout en pouvant à tout moment freiner les discussions, le protocole d’accord qui entérine le prix de vente, la garantie de passif pour face à d’éventuelles dettes antérieures à la cession qui apparaitraient, et enfin l’acte de cession qui achève le processus de vente avec le transfert définitif des titres appelé « CLOSING ».

Là aussi se faire accompagner vous permet de faire face à toutes les éventualités dans ce domaine juridique.

 

Voici donc les recommandations et erreurs à ne pas commettre quand on a décidé d’aborder ce processus de cession ou de transmission de son entrepris e, qui est un acte aussi important que la création et la vie de l’entreprise, vécue précédemment par vous-même dirigeant d’entreprise.

Par Luc BRZUSTOWSKI

10 raisons pour lesquelles une start-up doit prendre un brevet

Le dépôt de brevet est une procédure officielle qui permet d’accorder le monopole d’exploitation de l’invention au demandeur. Pourquoi en déposer pour une start-up? Explications en dix points :

1 – Le brevet facilite un tour de table

Le brevet est pour un investisseur la matérialisation d’une barrière à l’entrée du marché, la preuve que l’équipe a une capacité d’invention de solutions à valeur ajoutée et la promesse que de futurs partenaires vont s’intéresser à l’entreprise.

2 – Le brevet d’usage protège les innovations d’usage

Le brevet d’usage élargit la portée de la protection pour les usages futurs et présente un bon potentiel de monétisation.

3 – Le brevet permet à une start-up de se défendre face un grand groupe qui copie ses idées

Etre contrefait par un grand groupe est paradoxalement une bonne nouvelle, car il valide la pertinence du brevet et donc sa valeur stratégique. C’est l’opportunité de trouver des alliés de poids pour se défendre ou monétiser cette valeur. L’exemple de la start-up i4i, qui a obtenu 200 millions de dollars de Microsoft, montre aussi qu’en cas de conflit, un brevet permet au pot de terre de gagner contre le pot de fer.

4 – Le brevet élève une barrière contre les concurrents

Le brevet est du point de vue de l’analyse stratégique une barrière efficace à l’entrée des concurrents. La simple mention du «patent pending» a un effet dissuasif sur ces concurrents. On peut de plus signaler par voie légale tout contrefacteur pressenti, ce qui accentue encore cet effet dissuasif.

5 – Le brevet met en valeur les savoir-faire clés de l’entreprise

Le processus de dépôt du brevet oblige à se poser les bonnes questions pour identifier précisément la valeur inventive apportée à l’existant par l’entreprise. Cette démarche est donc vertueuse pour la stratégie.

6 – Le brevet facilite la formation de partenariats

Le brevet est une monnaie d’échange dans le partenariat entre start-up et grand groupe. Dans le cadre des pôles de compétitivité, par exemple, les partenaires analysent les brevets pour décider du partage des résultats.

7 – Le brevet augmente les chances d’acquisition

Pour un grand groupe, les start-up de l’écosystème sont ciblées si elles possèdent des brevets attractifs ou qui pouraient gêner leur développement.

8 – Le brevet a un effet dynamisant en interne

Il fédère les équipes technique et marketing dans une projection à long terme.

9 – Le brevet complémente une stratégie open source

En tant que capitalisation du savoir de l’entreprise, il couronne l’agrégation inventive de briques techniques open source.

10 – Le brevet constitue un portefeuille patrimonial

Enfin, le marché des brevets, animé par plusieurs centaines de fonds, les valorise par lots autour de 1 million de dollars pièce.

  • Par Pierre Ollivier, fondateur de Winnotek, et Eric Le Forestier, fondateur de Le Forestier Conseil.A propos

 

Quand les algorithmes détectent les fausses informations financières

 

 

  • Quand algorithmes détectent fausses informations financières

Des logiciels sont désormais capables de repérer des anomalies dans les informations financières communiquées par les entreprises.

Le Big Data au quotidien. Il est maintenant constaté et admis que l’information est partout via notamment les diverses connexions que nous utilisons : internet, objets connectés… Appliqué à la finance, le Big Data est bien sûr présent dans les transactions boursières .

Il s’est affiné depuis quelques années jusqu’à la lecture des bilans pour en dégager des modèles d’opinion sur les entreprises. D’une manière générale, l’information devient de plus en plus accessible de par l’analyse « industrielle » de documents au moyen d’ algorithmes adaptés .

La communication financière mise à l’épreuve

Cette surenchère de robots a pour conséquence une évolution des moyens de surveillance des autorités financières notamment qui tentent de prévenir et/ou de déceler les manipulations de cours de bourse par exemple. Inversement une entreprise peut être tentée d’utiliser un logiciel pour détecter un autre logiciel censeur et satisfaire ainsi aux normes prescrites, alors que le produit n’est pas conforme.

Les affaires financières qui ont éclaté au grand jour (Enron et consorts) ont paradoxalement affiché une communication financière répondant aux critères requis dans une parfaite conformité. De même, les conseils d’administration ainsi que les contrôleurs des comptes approuvaient les fausses situations affichées. Ce sont des détails qui ont mis à jour les scandales (notamment le hors bilan de Enron, un salarié qui révèle une manipulation par ailleurs…).

Déceler les informations dissimulées

L’émergence du Big Data met à l’épreuve la communication financière des sociétés, car une masse d’information circule à leurs propos et n’est pas contrôlée par les protagonistes : salariés, dirigeants, fournisseurs, banques, journalistes, actionnaires, autres parties prenantes, environnement économique, géopolitique…

L’entreprise communique ses états financiers qui seront confrontés à une masse d’information via des algorithmes qui croiseront toutes ces données. Une information dissimulée pourrait être révélée incidemment par le truchement d’événements apparemment anodins dans un contexte géopolitique par exemple.

Mieux choisir ses investissements

Les gendarmes boursiers sont équipés de logiciels capables de détecter des anomalies dans les informations émises. Exemple en Colombie-Britannique (Canada). Les investisseurs, et notamment les activistes, recherchent continuellement l’information qui orientera le choix de l’investissement et sont très certainement à la pointe de l’élaboration de l’algorithme pertinent.

Actuellement, la société Muddy Waters est particulièrement active sur le cours de Casino. Sans se prononcer sur le bien-fondé de ses déclarations, il est fort probable que ce cabinet utilise, entre autres, des moyens de recherche d’information liés au Big Data. Inversement, cette démarche peut être gratifiante pour l’entreprise « vertueuse » qui n’est pas prise en défaut et qui peut donc faire l’objet de recommandations d’achat. Le Big data sera peut-être l’épreuve de vérité pour la communication financière qui passera sous les projecteurs des algorithmes.

Par  Patrice Bloch, consultant en conseil de direction

 

Passez au management 3.0 , c’est urgent !

chef d'orchestre

Parce que la transformation digitale des entreprises ne peut se faire sans un changement profond de la culture d’entreprise, le management 3.0 apparait comme un incontournable.

Voici des pistes de réflexion et de bonnes pratiques.

Beaucoup de dirigeants s’accordent à reconnaître la nécessaire transformation digitale de leur entreprise. Mais combien ont conscience qu’il faut pour cela procéder à un changement des comportements, à un changement managérial ?

« Des entreprises se lancent dans une succession d’initiatives : présence sur les réseaux sociaux, lancement d’une appli, création d’un RSE ou d’un hackathon… Mais cela ne suffit pas ! Il faut agir sur la culture d’entreprise, et donc sur les comportements individuels, dont managériaux », insiste Dominique Buinier, associée de l’entreprise Octo Technology qui organisait ce jeudi 19 novembre à Paris une conférence sur le sujet. De même, recruter des digital natives ou autres avertis n’est pas la solution. « Je connais des entreprises ayant recruté des profils « digitaux » sans avoir changer leur culture. Résultat, ces collaborateurs à haute valeur s’en vont. Si les dirigeants ne comprennent pas cet enjeu majeur, il viendra un temps où ils ne seront plus du tout en mesure de recruter », avertit Dominique Buinier. Comment parvenir à ce changement de culture d’entreprise ? En s’inspirant d’un management 3.0. « Il ne s’agit pas d’un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas une formule magique, prévient Dominique Buinier : C’est une boite à outils dans laquelle le manager puise pour tester, expérimenter, s’améliorer en continu. »

A lire aussi : Ces entreprises où il fait bon travailler Le management 3.0 peut ainsi se décomposer en trois clés.

Le lâcher-prise

Le modèle taylorien, opposant les chefs décideurs d’un côté et les salariés exécutants de l’autre, est bel et bien révolu. Et Dominique Buinier de mettre les dirigeants au pied du mur : « Si un client exprime son insatisfaction sur un réseau social, l’entreprise peut-elle se permettre d’attendre que l’information remonte toute la chaine managériale pour qu’une décision soit prise au plus au niveau ? Bien sûr que non ! » L’associée d’Octo poursuit : « Les gens du terrain connaissent la solution…mais encore faut-il qu’ils aient l’autorisation d’agir ! » Dans ce contexte, la notion de confiance est fondamentale. « La confiance ne se décrète pas. Elle n’est pas un préalable, mais la conséquence d’une relation », rappelle Frédéric Rey-Millet, cofondateur d’EthikConsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Concrètement, quelques méthodes simples permettent au manager d’instaurer un climat de confiance. La première d’entre elle est de maintenir le contact. « Passer du temps avec ses collaborateurs, 30 minutes par semaine pour chacun, afin de discuter de sujets purement opérationnels ou autres est un bon début », estime Alban Dalle, manager chez Octo Technology. Cette relation de confiance est à travailler en continu. Afin de s’assurer que les collaborateurs se sentent dans un tel climat, vous pouvez calculer le Net Management Promoter Score. Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : « Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? » « Des entreprises comme le laboratoire pharmaceutique Roche ou encore Google y ont recours, avec succès », indique Frédéric Rey-Millet. Autre piste à explorer : les cartes personnelles. Chaque membre d’une équipe écrit sur papier des renseignements sur lui-même : parcours professionnel, valeurs, loisirs, situation familiale… « Chacun est libre de divulguer ou non les informations qu’il souhaite. Elles sont ensuite partagées en groupe, puis détruites. Ca ne doit pas alimenter un dossier sur chaque collaborateur, mais agir en ‘icebreaker’, et ainsi contribuer à s’accorder une confiance mutuelle », souligne Alban Dalle.

Décider autrement

Se pose ensuite la question de la prise de décision. Lâchez-prise signifie-t-il l’absence de managers ? « En instaurant le travail participatif, il n’y a plus un seul manager, mais 20, 30… », évoque Frédéric Rey-Millet. Et de citer l’exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n’existe pas de hiérarchie. Simplement des collaborateurs, qui planchent sur des idées et tentent de convaincre les autres de voter pour leurs projets. Les bureaux sont montés sur roulettes, de sorte que les équipes, non figées, se positionnent naturellement pour savoir qui va collaborer avec qui sur tel ou tel projet. Ce que l’on appelle le management tribal, car chacun travaille en tribu, sans attache dans le temps à une équipe. Parvenir à libérer la parole de ses équipes Mais avant d’en arriver à cet extrême, des méthodes peuvent être expérimentées. « Il faut parvenir à libérer la parole. A faire s’exprimer les collaborateurs. Rien de honteux à ce qu’un leader rassemble ses collaborateurs pour un brainstorming en leur disant ‘Je n’ai pas ou peu d’idées sur ce projet, exprimez les vôtres’ ! », conseille Frédéric Rey-Millet. Vous pouvez également vous appuyer sur « l’éventail de la délégation », qui se décompose en cinq niveaux : 1/ Le manager décide seul 2/ Le manager consulte ses équipes puis décide seul 3/ Le manager et ses équipes décident ensemble 4/ L’équipe décide et le manager est seulement consulté 5/ Seule l’équipe décide. « Sur différents points de décision, cochez le niveau qui vous correspond. Par exemple : écrire le contenu de notre site web : niveau 5 ; choix du lancement d’un nouveau projet : niveau 3 etc… Avec l’idée d’aller de plus en plus vers le niveau 5 », suggère Alban Dalle.

Il est toujours intéressant pour le manager de savoir ce qui motive ses équipes. Pour ce faire, Frédéric Rey-Millet vous propose un jeu très simple à faire : le jeu des cartes de la motivation. Affichez 20 cartes sur un tableau, chacune représentant une motivation au travail : Valeurs – Sens – Vision – Challenge – Apprentissage – Reconnaissance – Compétences – Créativité – Flexibilité – Autosatisfaction – Argent – Statut social – Compétition – Évaluation. Distribuez à chaque collaborateur des gommettes : deux vertes, à placer sur les motivations les plus fortes, et une rouge sur la motivation qui paraît la plus faible. A lire aussi : Se former au management bienveillant « Il est intéressant de noter qu’à chaque expérience que j’ai faite, que ce soit en France ou à l’étranger, la compétition est ce qui motive le moins. Alors que beaucoup d’entreprises fondent leur management sur l’esprit de compétition, entre collaborateurs et entre business units… », observe Frédéric Rey-Millet. A contrario, les éléments de motivation les plus fréquents sont liés à l’autonomie, la maîtrise et la contribution à un projet qui nous dépasse. « Ce jeu doit être renouvelé dans le temps, car les motivations peuvent évoluer », recommande encore Frédéric Rey-Millet. Autre version possible de cet exercice : le tableau à remplir de « Ce qui plombe / Ce qui booste » au travail, où chacun remplit et partage ses listes. « Ces pratiques et idées ne sont pas un modèle à calquer », rappelle en conclusion Dominique Buinier. Seuls mots d’ordre : osez, testez, expérimentez !

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr – « Passez au management 3.0 (c’est urgent !) »

Publié le 19/11/2015 par Laure Trehorel