Value Proposition Design, la bible de la proposition de valeur

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Après le succès retentissant de Business Model Generation, maintenant connu sous le nom de BMG, Alexander Osterwalder et sa fine équipe signent un nouveau livre qui poursuit leur travail et s’attaque à un sujet fondamental pour les startups : les propositions de valeur.

La première chose que l’on remarque dans ce livre, et qui n’est pas aussi superficielle qu’on pourrait le croire, c’est son design. On sait depuis longtemps l’importance que revêt cet aspect chez les consommateurs modernes fans de vidéos d’unboxing, et les auteurs du livre ne s’y sont pas trompés. Pas de portrait de l’auteur et de polices criardes et moches sur la couverture : un design sobre et une belle illustration, dignes de la réputation des Suisses dans le domaine.

L’ouvrage précédent de cette série faisait déjà la part belle aux illustrations, et les auteurs ont continué sur la même lancé avec ce nouvel opus. En feuilletant le livre rapidement, on pourrait presque s’y tromper : peu de texte, beaucoup d’images, est-ce un livre sérieux ? C’est qu’Osterwalder n’essaie pas d’écrire un ouvrage théorique.

Contrairement à la plupart des livres de la catégorie business qui ressassent sur plusieurs centaines de pages une idée abstraite souvent facile à résumer en 2 paragraphes, Value Proposition Design est autant un manuel qu’un livre d’exercices et un guide pratique.

Les auteurs ont essayé d’écrire la meilleure synthèse de ce que l’on sait sur le sujet des propositions de valeur, et de la présenter de la façon la plus percutante et la plus parlante possible, tout en proposant des moyens d’appliquer ces connaissances dès le livre refermé.

Et ils font un travail admirable : tout comme vous ne pouvez pas oublier le business model canvas après avoir lu Business Model Generation, vous ne pourrez plus oublier le value proposition canvas après avoir lu sa suite.

C’est là l’innovation principale du livre, pas dans ses apports théoriques, mais comme un nouvel outil pratique à ajouter à votre boîte à outils.

Le Value Proposition Canvas

La première partie de l’ouvrage est consacrée à la présentation d’un outil qui va servir dans le reste du livre.

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Partant de la case Value Proposition du Business Model Canvas (si vous n’avez pas lu BMG, les auteurs font un rappel largement suffisant au début du livre), Osterwalder a décomposé cette partie centrale de tout business model en deux grandes parties :

  1. Le Customer Profile : comme son nom l’indique, cette partie décrit le profil du client recherché, avec les tâches qu’il essaie d’accomplir (ici, Osterwalder reprend le concept de jobs to be done de Clayton Christensen), les résultats bénéfiques qu’il en attend, et les désagréments qu’il essaye d’éviter.
  2. La Value Map : elle est le pendant du point de vue de l’entreprise et comprend les produits et services que vous offrez au client pour qu’il accomplisse ses tâches, les avantages que ce produit va apporter, et les douleurs qu’il va soulager chez le client.

Les auteurs entrent dans le détail pour chaque section, en proposant une liste de questions très utiles à se poser pour approfondir et préciser sa compréhension du client. De nombreux conseils guident également le lecteur pour qu’il puisse travailler sur son projet au gré de sa lecture.

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Comme dans l’ouvrage précédent, vous avez accès à une version PDF imprimable de ce schéma sur le site consacré au livre pour pouvoir mieux l’imprimer et jouer avec en équipe à coller des post-its un peu partout pour remplir ces schémas.

Une fois tous les éléments mis en place, vous pouvez évaluer beaucoup plus facilement votre fit :

  • Est-ce que votre produit correspond bien aux tâches que votre client veut accomplir ? Est-ce que vous calmez leurs douleurs ? Est-ce que vous leur apportez des avantages ? C’est le fit problème-solution.
  • Est-ce que la valeur que vous pensez créer pour votre client se traduit par de la traction sur le marché ? C’est le fit produit-marché.
  • Est-ce que vous pouvez créer et délivrer cette valeur de façon durable ? C’est le fit business model.

Il reste à savoir comment faire évoluer sa proposition de valeur pour parvenir à ce stade ultime où la startup devient une entreprise à laquelle il ne reste “plus” qu’à exécuter son business modèle et à grandir.

Améliorer sa proposition de valeur ou en découvrir de nouvelles

C’est l’objet de la deuxième partie, la plus longue du livre, où les auteurs exposent leur méthode pour développer de vraies propositions de valeur à partir de vos idées.

Même si cette section fait un peu plus fouillis que la précédente, elle regorge d’outils et de techniques pour trouver de nouvelles propositions de valeur et les affiner.

Une fois que l’on est habitué à jongler entre les différents canvas comme illustré dans plusieurs cas d’étude au cours du livre, on parvient à une vision d’ensemble très fructueuse lors des brainstorms : chaque case du canvas peut donner naissance à une nouvelle idée, à un petit changement auquel on n’avait pas pensé plus tôt.

Et si on essayait plutôt de baser notre modèle sur un revenu récurrent ? Et si on transformait notre produit en service ? Et si on partait du client plutôt que du produit (technology push vs. market pull) ?

Besoin d’en apprendre plus sur votre client type ? Tout est expliqué : comment aller chercher des données, quelles règles suivre pour poser des questions utiles, comment étudier le public qui vous intéresse pour votre produit.

Finalement, une liste de critères bien choisis vous permet d’évaluer vos propositions de valeur, et de la comparer à celle de vos concurrents.

Si vous travaillez dans une organisation plus grande, une large part du livre y est aussi consacrée : comment organiser des ateliers, comment donner du feedback constructif, etc.

Tester sa proposition de valeur

Une fois la proposition de valeur choisie, reste à la tester pour s’assurer qu’elle est viable.

Ici, les auteurs reprennent en très grande partie la théorie du customer development de Steve Blank, et si vous avez lu le Manuel du créateur de startup, vous ne serez pas déboussolé.

Pour résumer, on peut présenter cette méthode en quatre étapes :

  1. Customer discovery : sortez de chez vous pour apprendre les besoins, les points de douleurs de votre client
  2. Customer validation : faites des expériences pour vérifier que vos clients trouvent de la valeur à ce que vous faites
  3. Customer creation : commencez à créer de la demande, attirez des clients dans votre entonnoir de vente, commencez à préparer votre croissance
  4. Customer building : passez de la startup à l’entreprise établie qui ne recherche plus son business model mais qui l’exécute pleinement

Pendant les premières étapes, avant d’avoir atteint le fameux product-market fit, le livre suggère de travailler par itérations (et reprend ici les méthodes classiques de la lean startup) : proposer une hypothèse de travail (un business model et une proposition de valeur), construire une nouvelle version de votre produit, mesurer les performances du produit, analyser les résultats et en tirer des leçons pour la prochaine itération.

C’est en répétant ces tests, ces expériences que l’on s’approche le plus rapidement d’un business model viable.

Mais de quels tests parle-t-on ? Tous les tests nécessaires pour transformer les hypothèses qui sous-tendent votre proposition de valeur (qu’est-ce qui doit être vrai pour que ça marche ?) en preuves solides. Et les auteurs déclinent tous les tests possibles et imaginables que vous pouvez faire pour cimenter vos idées : campagnes AdWords, landing pages, MVP, A/B testing, etc. etc.

Attention, le livre n’explique pas non plus tout en détail : il s’agit davantage d’un tour d’horizon général que d’un livre référence qui contiendrait tout le savoir nécessaire. C’est une boussole pour vous guider.

Débrief

En résumé, Value Proposition Design s’affiche comme un très bon livre. Il synthétise de façon éclairante tous les fondements théoriques de la création de valeur dans une startup, et ne se contente pas d’une présentation abstraite : les exercices abondent et vous permettent de vous plonger concrètement dans cette recherche. Si vous n’êtes pas encore sûr d’avoir trouvé l’idée parfaite, ce livre vous aidera sans doute dans cette quête. En plus son design très réussi en fera le coffee table book parfait pour les startupers en herbe.

par David Oudiette

Comment ruiner sa prise de parole en 4 étapes

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Managers et leaders portent souvent une grande attention au contenu de leurs prises de parole. Il y a pourtant des points de détail, régulièrement oubliés, qui peuvent ruiner la mieux préparée des interventions. Voici quatre d’entre eux.

Etre un leader, c’est plus qu’une fonction, c’est un label. C’est un engagement, une promesse envers les autres qui peut se résumer en un mot : l’inspiration, qui peut être traduite par la capacité à essaimer, générer de nouveaux leaders.

C’est parce qu’ils ont cette responsabilité que les leaders sont souvent de grands storytellers. Steve Jobs et Barack Obama sont de grands classiques que tout le monde connaît.

Pour inspirer, il faut pouvoir raconter ce dont on parle, car il y a un enjeu de connexion. Et au contraire d’un argument et d’une opinion, une histoire est conversationnelle, connectée par nature. Un argument et une opinion appartiennent au registre du monologue, une histoire se situe dans le dialogue.

Pour essaimer, faire naître de nouveaux leaders, il faut aussi que ce que l’on dit puisse faire l’objet d’une appropriation  par le public visé. On parle bien d’une véritable appropriation, pas d’une ingurgitation : un travail de prise de propriété sur le message émis est fait par l’auditoire avec, là aussi, une connexion avec la propre histoire de ces personnes, exercée par elles-mêmes sans contraintes extérieures.

Les leaders efficaces savent cela. Et pourtant, cela ne les empêche pas de commettre des erreurs de storytelling qui peuvent ruiner leurs efforts. Ces erreurs sont particulièrement basiques. Nous avons du mal à imaginer un leader expérimenté faire des ratages à ce niveau, mais c’est un peu comme quand on peste parce qu’on a égaré ses lunettes alors qu’en réalité elles se trouvent juste sur notre tête.

 

Erreur n°1 : l’histoire racontée n’est en réalité… pas une histoire

Le mot storytelling est aujourd’hui ce qu’on appelle un buzzword : il est plaqué sur toutes sortes de discours et d’écrits. Parfois, du storytelling est labellisé avec justesse, parfois une communication tout ce qu’il y a de plus traditionnelle l’est à tort, et parfois même, un storytelling n’est pas identifié comme tel. Les médias ne nous aident pas à y voir plus clair, car ce sont très largement eux qui ont contribué à ce flou artistique en utilisant le mot storytelling à tour de bras dans leurs articles et reportages. Quand ce n’est pas carrément le titre d’une émission, qui parle un peu de storytelling mais aussi de plein d’autres sujets et techniques dans lien réel.

Comment reconnaître (à temps, ou pas…) que l’on est en train de s’égarer ?

C’est le début qui va tout de suite être un indicateur (tant mieux !).

Si le speech commence par « Notre objectif est de… » ou « Voici les valeurs qui nous définissent… » ou encore « Voici pourquoi nous sommes un investissement de choix pour nos partenaires… », c’est mort. Ce n’est pas du storytelling. Ce n’est pas une histoire mais une liste d’arguments, une explication.  Une histoire, ce sont des événements qui se produisent, ou pourraient se produire, et qui arrivent à quelqu’un.

Commencer un speech par des éléments vivants de contexte d’une situation précise, parler d’une personne précise, ou de soi-même est un moyen plus sûr de faire du storytelling.

 

Erreur n°2 : demander la permission de raconter une histoire

On l’entend souvent : « si vous le permettez, je vais vous raconter une histoire… ». Comme si on s’excusait de ne pas utiliser les codes habituels (et inefficaces) des discours plan-plan. Comme si, aussi, on la considérait comme une parenthèse dans le discours, un peu de divertissement avant le cœur du speech. C’est à bannir. L’histoire est de suite décrédibilisée, quelle que soit sa valeur, et tout le reste du speech aussi, car son auteur aura l’air suspect, en donnant l’impression de vouloir noyer le poisson.
Erreur n°3 : « je vais vous raconter une histoire »

Cette erreur n’est pas sans liens avec la précédente. Mais l’effet est tout autre. Ici, on tue carrément l’histoire. Il y a effectivement une chose importante dans le storytelling, c’est la capacité d’accrocher l’auditoire dès le début du speech. Une même histoire amenée de deux façons différentes peut avoir des résultats complètement opposés. Si l’histoire que l’on veut utiliser est bonne, nul besoin de l’annoncer, on la raconte, tout simplement sans avoir besoin de mentionner le mot « histoire », les mécanismes internes du public la reconnaîtront.

 

Erreur n°4 : ne pas reconnaître une grande histoire quand on en rencontre une

Je me souviens encore toujours de cette entreprise dans laquelle j’avais travaillé. Pendant la guerre, le patron-fondateur avait déménagé son entreprise et ses salariés en zone libre française, à 400 km de son lieu d’implantation, juste pour ne pas être sous le joug des nazis.

Beaucoup de monde connaissait cette histoire dans l’entreprise. Par contre, elle n’était jamais utilisée, à part lors de conversations informelles et sans but précis, pour meubler. Par contre, lorsque l’entreprise a connu de grosses difficultés, tout le monde a baissé les bras très vite, sans penser à trouver de la ressource dans cet exemple du passé, dans le cadre duquel l’entreprise avait osé, s’était rebellée contre le destin. La force de cette histoire n’avait pas été repérée. C’est une compétence nécessaire pour un leader, et le genre d’histoires à avoir dans sa base de données narrative personnelle.

 

Il y a bien d’autres erreurs de storytelling à pouvoir commettre, mais ces quatre-là sont à la fois basiques et rarement prises en compte par les leaders.

Chronique de Stéphane Dangel

ENTREPRENDRE EST BON POUR LA SANTÉ

Des chercheurs l\'université Montpellier penchés causes amènent entrepreneurs considérer bonne santé.

Malgré la surcharge de travail, les risques économiques, le stress et autres facteurs pathogènes, les dirigeants de PME s’estiment en bonne santé. Des chercheurs de l’université de Montpellier ont tenté de comprendre pourquoi.

Mais pourquoi les entrepreneurs sont-ils en bonne santé ? Dans sa publication de décembre, intitulé “Entreprendre, c’est bon pour la santé !”, le Labex Entreprendre de l’Université de Montpellier s’est interrogé sur la “bonne santé” des entrepreneurs et dirigeants de PME/TPE. En effet, selon une étude de l’Inserm datant de 2011,  » espérance de vie à l’âge de 35 ans est au-dessus de celle de la population française”, et d’après un sondage OpinionWay de juin 2015 (OpinionWay), 78% des entrepreneurs considèrent leur état de santé comme “bon” ou “très bon”.

Pourtant, cette image de bonne santé ne correspond pas l’idée que l’on se fait de la qualité de vie d’un entrepreneur. La publication du Labex rappelle d’ailleurs que cinq facteurs pathogènes sont généralement identifiés comme nuisant à leur santé : le stress, l’incertitude des commandes, la solitude, la pression du temps et la surcharge de travail.

En 2011, une étude de la CGPME 77 et l’ARACT montrait ainsi que presque 80% des patrons de TPE et PME “souffraient du stress et de ses conséquences”. Mais “si quelques travaux statistiques existent sur problématiques de santé , leur hétérogénéité ne permet d’en tirer que quelques conclusions éparses”, résument plusieurs chercheurs dans “Santé du dirigeant de PME, stress et sentiment de cohérence : premiers résultats et programme de recherche” (2014).

DES FACTEURS “SALUTOGÈNES”

La “bonne santé” présumée des entrepreneurs reste donc à ce jour une énigme. Les  chercheurs du Labex Entreprendre ont donc décidé d’y voir plus clair en menant des entretiens auprès de plus de 400 dirigeants.

Selon eux, plusieurs facteurs “salutogènes” apparaissent : la satisfaction au travail, le sentiment d’auto-efficacité, l’estime de soi, l’optimisme et le sens de la cohérence. L’ensemble de ces facteurs, qui donnent un “sens” à l’aventure entrepreneuriale et peuvent être sources de motivation, permettraient ainsi de surmonter des pathologies comme le burn-out.

 


SENSIBILISER LES ENTREPRENEURS

Toutefois, les chercheurs de l’université de Montpellier soulignent que “si les hauts sont plus hauts, les bas peuvent être très bas”. Ils rappellent notamment la nécessité de “sensibiliser les entrepreneurs et les dirigeants de PME sur l’importance qu’ils doivent accorder à leur santé”. La publication met en garde contre “l’inexistence d’un service de santé au travail” pour nombre d’entrepreneurs, une exposition accrue aux risques économiques (hypothèque de sa maison par exemple) , et rappelle qu’ils ne disposent pas des mêmes “filets de sécurité” que les salariés.

 

Par Liv Audigane

 

7 attitudes pour ruiner son intégration dans une nouvelle équipe

Vous venez de débarquer dans une nouvelle entreprise, ou dans un nouveau service, et devez donc prendre vos marques. Voici les 7 attitudes à éviter si vous voulez vous intégrer dans ce nouveau job.

Ne pas savoir parler de soi

Tellement sûr de vous et de votre valeur (ou alors ultra-timide), vous débarquez dans une nouvelle équipe sans prendre la peine de vous présenter. Grossière erreur. « La première impression doit être la bonne. Donc, si vous ne vous entraînez pas à dire qui vous êtes, d’où vous venez et ce pour quoi vous avez été embauché, vous avez toutes les chances de rater votre entrée en matière », prévient Maya Khallouf, responsable du coaching au sein du cabinet Right Management France.

 

Faire toujours référence au passé

« Dans mon précédent job, j’avais mis en place cet indicateur de suivi qui a grandement favorisé la croissance du CA », « comment ça, vous n’avez de réseau social interne. Dans mon ancienne boîte, cela m’aidait beaucoup… « . À vous entendre, vous étiez très bien dans votre poste d’avant. Mais alors, que faites-vous là ? Pourquoi avoir accepté ce nouveau challenge ? Bref, à ce petit jeu, vous risquez de vous entendre dire « mais retournes-y. On ne te retient pas ».

 

Faire l’impasse sur l’observation

Fraîchement embauché, vous avez évidemment à cœur de montrer de quoi vous êtes capable. Et pour cela, rien de tel que de foncer dans ce que vous imaginez être les tenants et les aboutissants de votre fonction. « Vouloir se positionner rapidement face à l’équipe est une grossière erreur. Vous devez au contraire observer la grammaire, donc les rouages, du business et de la cohésion de l’équipe. Prenez également le temps de décrypter l’implicite », conseille Vincent Dicecca, consultant et formateur en leadership et management chez CSP. En cas de conflit par exemple, comment est géré le problème ? Quel est le mode de résolution retenu ? « Si un corps étranger vient à bousculer le fonctionnement établi d’une équipe, il est fort à parier qu’il sera rejeté. Pire, que l’équipe renforcera sa cohésion contre ce nouvel élément », ajoute-t-il. Faites preuve de patience.

 

Fayoter dans le bureau du boss

C’est tentant quand on est nouveau de chercher la protection de son manager. Souvent pour se rassurer, parfois pour s’assurer d’être du bon côté. « Cette démarche risque d’agacer profondément le reste de l’équipe. Cherchez du feed-back de son boss d’accord, mais pas en permanence », explique Maya Khallouf.

 

Refuser de déjeuner avec les collègues

Bien élevés et bienveillants, certains collègues vont sans doute vous inviter à partager la pause déj avec eux. « Refuser serait faire preuve de non ouverture aux autres et de manque de curiosité », commente Maya Khallouf. Donc, même si vous aviez prévu des déjeuners à l’extérieur ou si vous aviez pilates, annulez et profitez-en pour échanger de manière informelle avec vos nouveaux collègues.

 

Ne rien proposer

Vous allez sans doute vous dire « Faut savoir, observer ou agir ? ». Oui mais observer ne vous dispense pas d’agir. Donc passez à l’action mais dans la limite du périmètre qui vous incombe. Montrez votre valeur ajoutée mais jamais au détriment des forces en place. Pour cela, suggérez sans imposer.

 

Ne pas chercher de feed-back auprès de l’équipe

C’est le meilleur moyen d’entretenir une vision parcellaire de votre prise de poste. « Il existe parfois un grand décalage entre la manière dont le nouvel arrivant se vit dans l’équipe et la manière dont l’équipe vit son arrivée », constate Vincent Dicecca, également auteur Des 5 clés pour réussir ses 1ers pas de manager (Dunod, 2014). Que cela soit lors de moments informels ou de sessions collectives, demandez-leur un feed-back au bout de 2 ou 3 semaines.

 

Vous l’aurez compris, si vous n’adoptez pas ces postures mais plutôt leur exact opposé, alors vous avez de grandes chances de réussir votre arrivée dans la nouvelle équipe. À vous de voir.

Sylvie Laidet

L’idée, l’équipe, la passion… Le succès est une alchimie

Pour passer de l’idée au succès, l’entrepreneur doit s’entourer d’une bonne équipe. travailler-esprit-equipe-start-t

Que faut-il pour réussir sa start-up ? Nos conseils pour transformer une idée en succès.

Cette fois, c’est sûr, vous tenez « la » bonne idée, celle qui fera de vous un entrepreneur à succès ! Pourtant, si le succès était assuré à tous ceux qui pensent avoir la bonne idée, la création d’entreprise aurait un autre visage. Julien Sylvain en sait quelque chose. Créateur de Lemon curve, un site de vente en ligne de lingerie, ainsi que de Tediber (matelas innovants), il avait fait parler de lui en 2008 grâce à Leaf Supply. Une superbe idée de création d’entreprise, à savoir des lits d’urgence en carton. Idée encensée par les médias, mais qui a fait long feu. En cause ? Un modèle économique fragile, les clients étant des ONG aux cycles de décisions très particuliers.

Opportunité et marché

En résumé, il ne suffit pas d’une bonne idée pour connaître un développement fulgurant. Encore faut-il avoir le talent pour la mener à bien, recruter une bonne équipe, s’adapter au marché et, parfois, savoir changer de canal de distribution, de modèle économique, de clientèle… Il n’y a vraiment pas de quoi freiner vos ardeurs, à condition de mettre toutes les chances de votre côté.

Premier point à retenir : il n’y a pas de bonne idée en soi. Vous devez juste répondre à un besoin, apporter une valeur ajoutée par rapport à l’existant. « Le propre de l’entrepreneur n’est pas tant de lancer de nouveaux produits ou services que de créer de nouveaux marchés », explique Sébastien Ronteau, responsable de l’incubateur Centrale-Audencia-Ensa Nantes. En conséquence, une idée entrepreneuriale tient davantage au développement de nouveaux clients plus qu’au développement d’un nouveau produit. L’idée est souvent le point de départ mais ne saurait être le seul ingrédient. « Il faut bien dissocier deux choses : d’une part l’idée qui est une vague représentation d’un dessein décontextualisé d’un marché potentiel, et, d’autre part, l’opportunité entrepreneuriale qui a déjà fait l’objet d’un premier prototypage (MVP, Minimum Viable Product), qui a un “business model” et une équipe entrepreneuriale à même d’exécuter cette idée et de la mettre en mouvement pour lui donner vie », ajoute Sébastien Ronteau. Pour dire les choses autrement : l’idée entrepreneuriale n’a pas de valeur en tant que telle à l’inverse de l’opportunité entrepreneuriale (MVP, modèle économique, équipe) qui constitue le point de départ d’un développement.

Passer de l’idée au succès repose donc sur l’exécution et la force de conviction des partenaires : commerciaux, financiers, techniques, institutionnels… Et aussi, bien sûr, sur l’équipe. Et qu’est-ce qu’une bonne équipe ? Se fondant sur l’étude de grandes entreprises à succès, Sébastien Ronteau détaille : « Ces entreprises ont remarqué que, dans tout projet, il convient de réunir un visionnaire à même de se projeter dans un futur non encore dessiné, un communicant à même de rallier des engagements et d’étendre la portée du projet, un manager de projet à même de tenir des échéances et des budgets, et un Géo Trouvetou à même de résoudre tous les problèmes. »

Nécessaire évolution

Autre ingrédient clef : celui du marché et de la nécessaire adaptation de l’idée de départ à ce marché. « C’est d’ailleurs source de trouble au fur et à mesure que l’équipe s’étoffe, car l’initiateur de l’idée doit laisser les autres s’exprimer autant que les potentiels clients se l’approprier et en retour confier la manière dont ils souhaiteraient la voir évoluer, avance Sébastien Ronteau. Donc entre l’idée, le MVP et l’offre quatre ou cinq ans après le démarrage, il est normal, et même souhaitable, de voir l’idée évoluer. »

Mais, au-delà de tous ces préalables, une idée ne pourra devenir un succès que si l’entrepreneur n’oublie pas ses propres valeurs en chemin, comme le confirme Maxime Tait, créateur de trois boutiques de bonbons anglais (Q&K Confiserie). « J’ai la passion de ce que je fais. Je veux transmettre mon amour pour les produits anglais et transmettre ma passion d’entreprendre. Il faut positiver, être déterminé et savoir où on veux aller ! » A la recette du succès, il convient donc aussi d’ajouter une pincée de niaque !

VALERIE TALMON

 

La France mérite une Ubérisation régulée

L’ubérisation ne veut rien dire car elle ne veut plus dire quoi que ce soit. Et ce terme, que nous avons retenu pour notre livre (Ubérisation: Un ennemi qui vous veut du bien?)  ou nos Assises de l’Ubérisation? Pour rendre hommage à Maurice Levy qui en est l’auteur. Un peu comme le sac à main d’une femme. Pratique, mais on n’y retrouve jamais rien, à moins de fouiller.

Et justement il faudrait fouiller. Se poser des questions avant d’apporter ces réponses toutes prêtes, dont les politiques sont friands. A l’heure de cette pseudo économie collaborative, qui fait plus chic que «sociale et solidaire» qui faisait trop marxiste, il est de bon ton de rappeler le parallèle qui existerait entre les années 70, collectivistes et hippies, et nos têtes blondes du collaboratif. La grande différence c’est que les 70s c’était «cheveux longs et idées courtes» et que pour nos politiques, c’est «cheveux courts et pas d’idées». Le néant, le trou noir de la pensée. Uniquement de l’anti-matière. Jugez plutôt, peuple digital.

Le digital arrive dans un pays paralysé par le principe de précaution, un corporatisme endémique, logé au plus profond de notre ADN, par un pouvoir que la division et le repli des baronnies arrangent. Le pouvoir souhaite en effet, se positionner en médiateur, en régulateur, en justicier. En prenant la France en otage de sa paresse et de sa peur de perdre sa rente, elle a fait des français ses esclaves. Ainsi, le législateur a connu, comme dans la psychologie du deuil, plusieurs phases. L’amusement. L’interdiction. Le raccommodage. La fiscalisation et les charges sociales.

Amusement. Au départ, il trouvait ces start-up sympathiques, car comme toute start-up, elles apparaissaient comme de légères bulles, lourdes de dettes, mais prompte à s’élever dans les airs de Wall Street, qui les gonflait à l’hélium du capitalisme brutal, monopolistique et mondial.

Interdiction. Puis elles sont devenues trop envahissantes, menaçant de donner de mauvaises habitudes aux français. Oser permettre à un chauffeur Uber Pop, de poser son tablier après 8h de travail au bureau, pour se mettre au volant, afin de mieux gagner sa vie. Passer, souvent, de la survie à la vie, du «sous-l’eau» à la surface. Oser laisser un français travailler plus pour gagner plus. Oser le laisser faire cela en dehors de tout terrain législatif bien contrôlé et verrouillé. Oser laisser un français dont 400.000 normes et des codes en pagaille, asservissent la vie, comme autant de chaînes au pied d’un peuple auquel on refuse la confiance, choisir son travail, son rythme, son organisation. Bref sa vie! C’est insupportable pour l’Etat. Un bon petit salarié rôtit aux normes, reste le plat préféré du législateur. Alors on a interdit. Sans débat. Sans réflexion. Sans une pensée pour ceux qui retournèrent alors à l’indigence.

On a donc interdit Uber Pop et toute entité qui lui ressemblerait trop, et notamment Heetch, qui ramène nos enfants en vie le vendredi et le samedi soir, à l’heure où les statistiques des accidents de la route, nous vaut des campagnes aussi dispendieuses qu’inutiles sur la sécurité routière. Seul le législateur aura remarqué la différence subtile entre BlablaCar, monté au nirvana du digital français par un journalisme moutonnier, et Heetch. C’est bien 1 personne qui partage sa voiture pour en réduire les frais. Mais malgré les apparences très trompeuses, pour le législateur cela n’a rien à voir! Cesser de poser des questions et apprenez la messe par coeur. Cessez ce mauvais esprit!

Puis on a sortit l’instrument à tuer, sans anesthésie et on a tranché. A L’heure où la simplification était prônée, on a refusé la réforme et préféré une médiation impossible. Au final, comme toute médiation impossible elle ne fait que des perdants, malgré le talent du négociateur (Laurent Grandguillaume).

On a fiscalisé et chargé. Haro sur les héros, sur cette économie qui serait coupable de trouver des stratagème pour ne pas payer ses impôts. En fait elle est coupable de faire comme ses aînés, qui optimisent, depuis que la fiscalité est devenue confiscatoire au pays des lumières dont on a coupé le courant. En réalité, les GAFA optimisent leur fiscalité oui. Mais comme les autres! Comme leurs aînés. Ils n’ont pas une attitude moins civique que les autres et n’offrent donc pas une concurrence déloyale de ce point de vue, car tous les grands groupes de la terre «arrangent» leur fiscalité. En France, les grands groupes paient 2 à 3 fois moins d’IS qu’une PME.

Au total le politique a diabolisé le digital, comme les religions dans le passé ont brûlé les hérétiques, ceux qui ne pensaient pas comme eux. Il est aisé comme le dit le proverbe «de tuer son chien en l’accusant de la rage». Le digital «précarise, appauvrit, il est incivique et tricheur». On devrait donc légiférer, vite, avant que la «gangrène ne gagne».

La vérité c’est que le digital est porteur d’un énorme danger, ou d’un immense espoir. Et que c’est à nous, citoyens et entreprises d’en décider. Avec les politiques, qu’il suffit d’éclairer et encadrer. Et non le contraire.

La vérité c’est que pour des centaine de milliers de jeunes de moins de 25 ans, notamment issus de l’immigration (comme on dit), souvent de basse qualification, le job de livreur ou chauffeur, aussi imparfait soit-il, aura été leur premier accès à un emploi qui leur était interdit. La vérité c’est que de passer de 0 revenus, du RSA ou du chômage, à un revenu net de 1300 ou 1800euros, c’est pour eux un bond inespéré. Mais surtout l’espoir, à terme, de pouvoir franchir la seconde marche de l’élévation sociale, et d’espérer un meilleur job, une petite entreprise, un commerce, pour aller vers le haut. A nouveau.

La vérité c’est que l’état qui ne sait que créer des emplois d’avenir, qui ne sont pas des emplois et n’ont pas d’avenir, enrage de ne pas avoir su créer ou susciter ces emplois. Car l’état croit qu’il peut créer des emplois. Une assemblée nationale composée de moins de 3% d’acteurs économiques et des gouvernements dont les membres n’ont quasi jamais travaillé, pensent savoir créer des emplois! Or l’économie dite ubérisée à créé en quelques mois des millions de jobs dans le monde. Imparfaits, mais réels.

La vérité, c’est que dans un pays qui refuse de se réformer, la nouvelle économie joue la règle du contournement. Elle s’affranchit du carcan étouffant et démotivant de nos lois du travail, et remplace des salariés par des indépendants. Transformant ainsi 1 siècle de négociations salariales et syndicales, qui fondent l’équilibre du capitalisme, en un trait de poudre qui pourrait faire sauter la société. C’est anormal et libérateur en même temps.

La vérité c’est que si nous avions eu le courage de réformer, de tuer les anciens acquis, devenus désuets, pour en créer de nouveaux, adaptés au monde, l’ubérisation n’aurait pas fait autant de dégâts potentiels.

La vérité, c’est que comme pour les taxis, si on avait rien à leur reprocher, Uber n’existerait pas. La vérité c’est que le digital fournit des jobs en masse pour des gens qui s’en sentent exclus depuis si longtemps, jeunes ou seniors, et que notre seule responsabilité est de faire en sorte qu’ils puissent le faire dans de meilleures conditions. Et non de leur enlever, en tuant l’économie digitale en lui imposant de jouer selon des règles dépassées.

Nous devons donc axer notre réflexion sur quelques éléments simples et révolutionnaires à la fois:

Notre obligation est tout d’abord d’observer cette économie, avant de la tuer. Son comportement, ses résultats réels. Est-elle créatrice d’activité net ou non, comment s’adapte les acteurs traditionnels, apporte t-elle de la croissance, quels sont ses principaux atouts et défauts et mille autre questions. Un peu de temps avant de trancher.

Notre obligation est de penser que c’est l’occasion de réformer le capitalisme. Boursier. Court-termiste. Confiscateur puisque moins de 3% possèdent plus de 90% des richesses. Insoutenable. Anormal. Le digital si il doit être régulé, doit l’être pour l’inciter à partager la valeur. Celle du capital.

Il faut que les indépendants qui l’alimentent et lui permettent de contourner la loi, et s’affranchir du lourd cadre et héritage du passé, puissent s’enrichir. En accédant au capital, ils deviennent des interlocuteurs décisionnaires. Ils deviennent actionnaires, par leur travail, de la valeur qu’ils contribuent à créer. Un livreur qui touchera à l’entrée en bourse de l’entreprise, l’équivalent de 5 ou 10 années de revenus, pourra s’élever, se former, rêver à un avenir meilleur. Ainsi actionnaires, au niveau mondial, ils pourront se faire entendre et négocier directement, les conditions de leur travail avec les autres actionnaires, qui devront s’entendre avec eux. On ubérise ainsi le syndicalisme, car le dialogue social n’est jamais aussi fort que lorsque l’on traite d’égal à égal avec l’entreprise. Cela permettra également un rapport pacifié entre les «gens» et les entreprises. Car ils auront un objet en commun à faire prospérer et faire réussir. Cela s’appelle une entreprise!

Il faut que les plateformes, en échange d’une non requalification, en échange de la souplesse, améliorent la vie de leurs opérateurs (santé, protection des accidents de la vie, formation, retraite). Il faut créer un nouvel équilibre, car l’essentiel des indépendants veulent le rester. En revanche, ils souhaitent une meilleure protection. Mais la loi est hypocrite. Si vous commencez à protéger, former, vos indépendants? Vous êtes requalifié. C’est une législation stupide qui poursuit un objectif contraire à l’intérêt de ceux qu’elle est censée protéger!

Il faut réfléchir à la façon de revaloriser le prix des prestations de ces acteurs, qui sont peu ou pas rentables. Car de leur pérennité dépendra leur capacité à améliorer la situation des indépendants, et la stabilité des «emplois» créés. La course au toujours moins cher ne fera que des morts. Et c’est la responsabilité des consommateurs qui le peuvent, de payer le service qui leur est rendu. Il faut commencer à réaliser, que nous, consommateurs, auront l’économie que nous méritons. Si nous pensons uniquement « prix bas », nous aurons une «économie au rabais». Nos vies seront en soldes. Notre avenir deviendra un «invendu».

Enfin, il faut investir massivement sur les acteurs français, accepter de prendre le risque d’avoir un avenir en mettant sur la table, un argent qui sera souvent perdu, c’est la règle des start-up, mais souvent gagné grâce à des acteurs qui au lieu d’être nationaux deviendront mondiaux. Nous en avons le talent. Plus vous mettez d’argent sur la table, plus vous donner aux entreprises les moyens de se tromper et de rebondir au lieu de mourir. Quel risque y a t-il d’investir pour s’offrir un futur? Nous méritons un succès «made in france but expanded worldwide».

Donc réfléchissons avant de tuer, car tuer reste un crime contre l’avenir.

Par Denis Jacquet, fondateur de Parrainer La Croissance

7 clés pour mieux argumenter et convaincre, le pouvoir des métaphores

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Dans une équipe ou lors d’une soirée réseau, vous cherchez à présenter votre activité de façon plus impactante, à valoriser une idée ou rendre votre argument plus convaincant… Le langage imagé est un puissant levier de communication. En plus, vous verrez, vos contacts adorent ça !  

Le langage imagé, qu’est- ce que c’est, comment ça marche ?

 Il vous est sans doute déjà arrivé de sortir perplexe d’une réunion de travail avec le sentiment désagréable d’être saturé d’informations, d’analyses et d’arguments contradictoires. Pour utiliser une image, vous avez la tête comme une bouteille que vous remplissez avec un jet d’eau très puissant: la bouteille finit par déborder sous la pression avant même d’être pleine. Notre cerveau gauche, siège de l’analyse, peut traiter au plus de 7 éléments d’information à la fois. Une bonne raison selon Arnaud de Staël, coach et hypothérapeute, « de solliciter son cerveau droit, siège des émotions et de la créativité, lequel fonctionne de façon globale, permanente et sans limite. Pour utiliser une autre image, imaginez votre cerveau gauche devant un arbre, il l’observe, l’analyse, puis passe à l’autre arbre à côté et recommence son étude et ainsi de suite. Tandis que votre cerveau droit qui passait lui aussi par là s’émerveille : « Oh, la belle forêt ! ». Vous l’avez compris le langage imagé, par ses symboles, ses analogies, ses métaphores, ses histoires, parle au cerveau droit, et peut ainsi établir une communication plus riche, plus immédiate et à un niveau également plus profond.

Les 7 bénéfices du langage imagé.

Les Indiens d’Amérique avec leur culture chamanique n’ont pas attendu la science occidentale pour comprendre le fonctionnement du cerveau dans ses deux dimensions et l’importance du cerveau droit pour donner du sens et favoriser les apprentissages. Jugez plutôt…

Bénéfice #1 : Donner du sens.

Gérard Caron, fondateur de l’agence de design Carré Noir nous rapporte une belle histoire qui illustre comment l’approche symbolique l’a fait avancer dans la compréhension de son métier.
« C’était lors d’un voyage de formation aux États-Unis. Un jour, un de mes enseignants, un Indien New Yorkais me montre un autre homme, visiblement de la même origine.
– Que voyez-vous ?
– Et bien… Un homme.
– Vous, vous ne savez pas regarder. C’est un Indien. Et il n’est pas tout seul.
À côté de lui, il y a un Classique.
– Un Classique ???
– Oui, un Indien est toujours accompagné par son Classique, sinon, très vite, il
est perdu. De même, on ne voit jamais un Classique sans son Indien, sinon,
très vite, il devient fou. »

Son image m’a d’abord frappé, puis intrigué. J’ai mis un temps à réaliser qu’il m’avait donné une clé applicable tant au niveau professionnel que personnel. L’Indien et son Classique, c’était moi et tout-un-chacun ! Dans la pratique de mon métier, je cherche depuis à faire dialoguer la partie émotionnelle et la partie rationnelle.

Bénéfice #2 : Mieux se faire comprendre.

Une métaphore permet de sortir du cadre strict d’un échange et crée ainsi un intérêt plus vif, une curiosité quasi-enfantine. L’impact est d’autant plus fort que l’image est inattendue, tout en se rattachant à une expérience commune.
Marcel Botton, fondateur Nomen, la première agence de création de noms de marques doit souvent répondre à cette objection :
« Les études qualitatives effectuées sur quelques personnes ne sont pas représentatives de la population générale ».
Il procède alors par analogie et compare ces focus-groupes à la radiographie :
« à l’intérieur du corps on découvre des tas de choses qui n’étaient pas observables avant, comme par exemple, la forme des organes, leur position asymétrique. Quelques observations suffisent. En revanche, on peut rapprocher les études quantitatives à la toise de la visite médicale : il faut un grand nombre de mesures pour constater l’augmentation de la taille des Français d’une génération sur l’autre ».

Bénéfice #3 : L’appropriation du message.

Lorsque vous employez une histoire ou une métaphore pour exprimer une idée, vous n’expliquez rien et donc laissez le soin à votre interlocuteur de comprendre et décrypter lui-même vos propos, comme son professeur avait incité Gérard Caron à le faire. Cette démarche active lui permet alors de s’approprier d’autant plus un message qu’il a contribué à le formuler et à lui donner un sens. Pour cette raison, la formatrice Marine Cousin-Bernard incite ses stagiaires par des questions ouvertes de traduire leurs problèmes et leurs besoins par des images. Ainsi à l’un à l’un d’entre eux qui hésitait à créer son entreprise, elle lui demande d’imaginer à quoi ressemblent ses freins. Celui-ci se met alors à créer un vaste paysage de montagnes dans lequel il trouve lui-même la réponse : la plus haute montagne qui bloque la route, symbolise son frein principal : les démarches administratives. À l’aide d’éléments symboliques de son paysage, il se représente les actions concrètes et réalisables pour surmonter l’obstacle.

« Le langage imagé marche d’autant mieux, renchérit Arnaud de Staël, coach et hypnothérapeute, quand vous développez votre métaphore sans marquer d’intention, sans insistance particulière, comme à l’improviste car votre interlocuteur a d’autant plus le sentiment de découvrir par lui-même le sens de vos propos. »

Bénéfice #4 : Gagner du temps.

Le langage imagé créé des raccourcis qui permettent à vos interlocuteurs de comprendre quasi instantanément des idées ou des notions qui demanderaient de longs développements dans un langage analytique. Ainsi Gérard Caron, pour répondre à une aussi vaste question que « Une identité visuelle, qu’est-ce que c’est ? », répond simplement en montrant une affiche de Coluche où tout est le nez rouge, la salopette, les croquenots jaunes, tout… sauf lui.

Autre gain de temps : l’effet coupe-file. 
Dans une soirée réseau, vous avez rejoint un groupe où la discussion est très animée. Difficile d’en placer une ? Faites ce test : commencez votre phrase par « A propos, vous connaissez l’histoire du gars qui… ». Tout le monde s’arrête pour vous écouter. Vos contacts sont comme Bernard Sananès, coach t formateur quand il déclare : « L’abstraction le fatigue. Le visuel rend votre propos plus concret et donc plus immédiat. En rendant vos propos très imagés, c’est comme si vos interlocuteurs arrêtaient d’écouter la radio et se retrouvaient au cinéma et s’immerger dans un film. Vous donnez à voir, là où un discours abstrait et conceptuel donne à penser ».
Ceci dit, maintenant que tout le monde vous écoute, à vous d’assurer !

Bénéfice #5 : Dégager un consensus.

Une image, par son immédiateté présente aussi l’intérêt de déclencher une réaction spontanée, qu’elle soit d’adhésion ou de rejet. Marine Cousin-Bernard propose aux participants à ses formations de découper des images dans les journaux les plus en résonance avec leur objectif de stage et de se concerter pour n’en retenir qu’une, à partir de laquelle un consensus pourra plus rapidement s’opérer pour définir les moyens d’atteindre l’objectif.
A contrario, reprend notre formatrice, pour définir la future campagne de communication d’une entreprise, il arrive que les participants qui s’étaient pourtant mis d’accord lors d’une réunion préparatoire, soient déconcertés par le résultat, par exemple une annonce publicitaire « qu’ils ne la voyaient pas comme ça ».

Bénéfice #6 : La proximité.

Les métaphores, qu’elles soient tirées de contes anciens, de faits d’actualité, d’observations scientifiques, d’histoires ou d’expériences personnelles, renvoient toutes à un savoir, à un imaginaire et un vécu communs. Elles brisent ainsi plus facilement la glace, rapprochent, crée des connivences. Marcel Botton se souvient encore de sa rencontre à 18 ans avec son voisin de Ville d’Avray : Jean Rostand. Le voyant intimidé, le fameux naturaliste et moraliste, lui explique que la différence entre eux est microscopique et tient à une simple séquence d’ADN.

Bénéfice #7 : La mémorisation.

Ce dernier bénéfice se déduit des précédents. L’impact, la rapidité, l’émotion sensible, la surprise, le recours à des référents communs, l’investissement psychologique de votre interlocuteur dans le décodage des images, toutes ces qualités conduisent naturellement le langage imagé à graver dans l’esprit de vos contacts la teneur de vos propos.

3 conseils pratiques pour vous y mettre.

Tous, nous émaillons déjà naturellement et sans difficulté nos propos d’images et de symboles : un tel est d’accord pour « se jeter à l’eau », un autre « prend la clé des champs » même s’il lui reste « du pain sur la planche », etc. Le problème, c’est que ces expressions en tombant dans le langage commun, se sont dévitalisées : les images sont devenues des clichés. Il s’agit donc d’inventer vos propres images ou d’en puiser dans un stock d’histoires en sachant les raconter à propos. Gérard Szymanski, formateur en PNL et auteur de La métaphore, voix royale de la communication, vous livre quelques clés pour vous débarrasser de vos préjugés et aller de l’avant.

Premier préjugé : je ne retiens pas les histoires.

Mais vous êtes capables de retenir le nom d’une personne importante ? Si une histoire l’est pour vous, ce sera pareil. Observez ceux qui enchaînent les histoires drôles dans un dîner Comment font-ils ? Dès qu’ils ont fait une trouvaille, ils la racontent plusieurs fois dans des cercles différents : famille, amis, collègues, etc. Au bout du compte, non seulement ils l’auront mémorisée, mais ils lui auront donné leur propre style.

Deuxième préjugé : je ne sais pas raconter.

Imaginez qu’il s’agit d’une langue étrangère et que vous avez très envie de visiter le pays où elle est parlée. Plus généralement interroge Gérard Szymanski, « A quel âge avez-vous décidé de devenir vieux et de ne plus vous développer ? »

Je risque de ne pas être pris au sérieux. 
C’est vrai qu’il faut oser. Mais plutôt que de parler de risque, il vaut mieux parler de chance ! La chance note Gérard Szymanski « de créer une rupture et le changement de ton qui réveille un auditoire, tandis que le robinet d’eau tiède d’un discours monotone, fût-il de haute précision, a des effets hypnogènes garantis ».

 

Métiers du conseil : la grande mutation

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En réalité une multitude d’acteurs protéiformes s’y positionnent : avocats d’affaires, banques d’affaires, entreprises de services du numérique, sociétés de conseil en technologie, banques de réseau ou encore agences de communication.. On peut également ajouter les cabinets d’expertise comptable qui tentent de mieux valoriser leurs prestations de conseil auprès de leurs clientèles : les microentreprises et PME.

Et le moins que l’on puisse dire, c’est que le marché français du conseil résiste à la crise. Après une hausse annuelle moyenne d’environ 3% entre 2009 et 2015, il pèse aujourd’hui 80 Md€. Et son dynamisme devrait se maintenir à moyen terme quel que soit le scénario macroéconomique retenu. Dans tous les cas, selon l’avis de nos experts, les acteurs du conseil doivent réinventer leurs modèles d’affaires pour profiter du potentiel du marché français et ne pas se laisser dépasser par de nouvelles formes de concurrence. En effet, les trois piliers sur lesquels ils sont construits (c’est-à-dire la marque, l’expertise et les outils intellectuels) ne permettent plus de créer ou de capturer suffisamment de valeur. En clair, les taux de marge d’exploitation baissent dans la plupart des métiers du conseil. À l’origine de ce repli : un renforcement assez net des forces concurrentielles dues à l’arrivée de nouveaux entrants et aux pressions tarifaires des clients. Ce durcissement de la compétition résulte aussi en partie des stratégies de diversification menées par les acteurs du conseil pur, par les agences de communication et les acteurs IT. Des stratégies poussées par les effets de la transition numérique et qui abaissent les frontières entre des métiers autrefois bien distincts.

La refonte des modèles traditionnels se pose donc avec acuité. Selon les conclusions de l’étude Precepta, la réussite future des entreprises de conseil dépendra de leur capacité à créer des ponts avec des expertises éloignées de leur cœur de métier afin d’améliorer la valeur perçue des offres. C’est le cas en particulier au niveau des étapes-clés de la vie d’une entreprise comme par exemple la cession-transmission. Trop souvent, à cette étape, les questions juridique, fiscale, de financement, de patrimoine ou encore l’accompagnement opérationnel du repreneur sont traitées par d’innombrables acteurs. Il est temps aujourd’hui de former des écosystèmes d’affaires afin de proposer des offres beaucoup plus cohérentes. Véritables guichets uniques pour les entreprises ou les dirigeants, ces écosystèmes permettraient de mieux répondre à leurs attentes, comme l’ont déjà compris certains acteurs « hybrides » dans la phase de création d’une entreprise, à l’image de TheFamily à la fois société de formation, société de conseil, et fonds d’investissement pour les start-up. La question qui se pose alors est de savoir quels seront les acteurs les plus à même de jouer le rôle d’acteur pivot de ces écosystèmes du conseil, c’est-à-dire quels seront ceux qui auront la capacité de créer et de faire vivre un réseau de partenaires hétérogènes et caractérisés, parfois, par de fortes individualités…

Laurent Faibis

Manager sans s’épuiser

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Des équipes de plus en plus réduites, une charge de travail qui nen finit pas de salourdir La tâche se complique pour certains managers. Dans ce contexte, comment se préserver? 

Le modèle managérial issu du 20ième siècle est à bout de souffle, surtout en France (lire aussi la chronique « Le management à la française serait-il dépassé ? »). Les patrons et managers sont stressés, les collaborateurs démotivés et désabusés. Une forme de désamour de la fonction managériale s’est installé : on ne prend plus un poste à responsabilité managériale parce qu’on en a envie mais, de plus en plus, parce qu’on n’a pas le choix et/ou parce que c’est nécessaire pour la carrière.

Dans ces conditions, il n’est pas étonnant de retrouver la France en queue de peloton des pays européens en termes de qualité de la relation managériale et de niveau de stress professionnel. Les managers s’épuisent dans leur fonction pour un résultat souvent jugé insuffisant par leurs collaborateurs, et les entreprises peinent à trouver des solutions organisationnelles à ce problème. Entre épuisement et insatisfaction, et dans l’attente de solutions encore à venir, les managers doivent devenir acteurs de leur santé afin de préserver leurs ressources et retrouver du plaisir dans l’exercice de leur fonction au quotidien.

Manager, une fonction périlleuse ?

Beaucoup d’entreprises peinent aujourd’hui à trouver des candidats pour des postes de management. Lorsqu’ils sont interrogés, ces derniers expriment clairement leur manque d’envie : « Manager ? Je préfère éviter le plus longtemps possible » ou encore « Je ne me sens pas de gérer les problèmes humains, je préfère garder mon poste actuel [d’expert] ».

A l’heure où les perspectives de carrière verticale se réduisent drastiquement et où la prise de fonction managériale ne s’accompagne pas toujours d’une revalorisation salariale, les candidats potentiels n’y voient plus forcément leur intérêt. Le travail s’étant déjà beaucoup intensifié, prendre en charge de l’humain en plus est jugé périlleux. Les managers intermédiaires qui combinent fortes responsabilités et faible marge de manœuvre opérationnelle, présentent d’ailleurs plus de symptômes dépressifs (19%) que leurs subordonnés (12%) ou supérieurs hiérarchiques (11%). C’est ce qui ressort de l’étude menée auprès de 22 000 salariés américains et publiée en 2015 par Seth J. Prins, Lisa M. Bates, Katherine M. Keyes et Carles Muntaner dans « Sociology of Health & Illness ».

Abandon de poste

Les managers d’aujourd’hui ont donc à gérer la désillusion générale des collaborateurs (mais aussi la leur) vis-à-vis du monde du travail qui ne peut plus offrir ni la sécurité ni la stabilité dont il était jadis porteur, sans avoir forcément d’alternatives satisfaisantes à proposer. Tous ces différents éléments explique en grande partie le désamour actuel vis-à-vis de la fonction managériale et l’épuisement quasi généralisé des managers.

Ce qui est plus alarmant pour l’entreprise traditionnelle c’est que, face à ces difficultés, de nombreux managers sont aujourd’hui tentés par une logique de retrait. Il peut prendre différentes formes : un retour vers des positions d’experts jugées plus « reposantes », de l’entrepreneuriat pour créer des conditions d’exercice plus proches de leurs valeurs, ou encore la reconversion dans un métier tout à fait différent. Le succès d’un ouvrage comme « L’éloge du carburateur », de Matthew B. Crawford (éditions La Découverte), où l’on voit un cadre quitter le monde de l’entreprise pour ouvrir un garage illustre bien ce phénomène d’abandon de la sphère organisationnelle comme réponse au surmenage et à l’absence de sens.

Retrouver un équilibre

Beaucoup de participants MBA que j’ai suivis au cours de ces dernières années, échaudés par l’entreprise traditionnelle, cherchent à reconstruire à travers l’entrepreneuriat un environnement de travail plus favorable, dans lequel ils maintiendraient un meilleur équilibre personnel et physique. Pourtant, l’entreprise traditionnelle a plus que jamais besoin de managers suffisamment en forme pour mener à bien les nombreux projets de transformation nécessaires à son adaptation et pour emmener le collectif (lire aussi la chronique « Manager juste pour engager mieux« ).

C’est pourquoi les entreprises ont donc besoin de repenser le quotidien des managers. Mais, dans l’attente d’évolutions organisationnelles et culturelles profondes, les managers doivent prendre en main leur santé et repenser leur propre « écologie » sans attendre.

Se préserver oui, mais comment ?

Pour continuer à assumer leurs missions sans s’épuiser, les managers doivent mieux tenir compte de l’équilibre entre leurs ressources et leurs dépenses énergétiques. A l’heure où les demandes d’adaptation se multiplient (surcharge de travail, multiplicité des projets de changement, multiplication des reporting, équipes virtuelles à gérer à distance, etc.) tandis que les ressources énergétiques diminuent (moins d’opportunités de récupération, moins de sens aux actions, moins d’activité physique, une alimentation globalement moins bien adaptée à nos besoins, etc.), les managers doivent identifier les leviers d’action à leur disposition pour maintenir cet équilibre délicat et chaque jour menacé. Parmi ces leviers, trois sont particulièrement critiques pour les managers :

1- Focaliser son attention sur l’essentiel : au vu des multiples sollicitations qui lui parviennent, il est vital pour le manager d’allouer l’essentiel de son attention sur les dossiers clés et de savoir en décaler/abandonner d’autres. Avoir cette réflexion en amont permet au manager de réduire l’intensité d’un certain nombre d’activités non stratégiques (certains reporting, contrôles ou réunions) au profit de dimensions cœurs de son métier, comme la relation humaine ou encore gérer le collectif.

2- Renoncer à être un manager idéal : pour ne pas s’épuiser, il est également important d’accepter ses limites. Trop souvent managers et dirigeants vivent comme un échec personnel les moments de stress et de surmenage. Pourtant, au vu de la situation socio-économique actuelle, c’est tout à fait normal. Admettre que l’on est stressé ou surmené constitue la première étape de la mise en œuvre de stratégies personnelles adaptées. Sinon, on s’épuise à cacher la situation, et l’on perd encore plus du peu d’énergie qu’il nous reste.

3- S’assurer des plages de récupération régulières (idéalement quotidiennes) : c’est-à-dire des moments complètement « off the job » pour permettre au manager de recharger leurs batteries et de retrouver la bonne distance par rapport aux enjeux humains liés à leur fonction. Les activités combinant respiration et mouvement pratiquées au moins 20 minutes d’affilée semblent aujourd’hui les plus prometteuses pour opérer cette récupération.

Ces principes simples n’ont de valeur que dans leur mise en œuvre. Il est évident que si les entreprises peuvent renforcer les efforts des managers par des principes organisationnels adaptés, le gain n’en sera que plus grand. Mais, dans l’attente d’une telle (r)évolution, tout manager devrait s’obliger à devenir acteur de sa santé.

par Tessa Melkonian

le multi-format prend de l’ampleur en franchise

reussite carriere

Micro-franchise, corner, unité mobile, drive, kiosque, etc.

Depuis 2008, les réseaux de franchise impactés par la crise redoublent d’imagination pour recruter de nouveaux candidats. Cela passe notamment par la mise au point de concepts moins gourmands en financement qui viennent s’ajouter au concept d’origine, mais pas seulement.
La tendance au multi-format prend de l’ampleur d’année en année. Les réseaux parient de fait de plus en plus sur les concepts pluriels pour attirer, d’une part, les candidats à la franchise mais aussi et surtout pour répondre à l’évolution de la demande des clients.

Les deux objectifs du multi-format

Le premier objectif visé par les réseaux qui développent de nouveaux formats complémentaires est sans hésiter le besoin (voire la nécessite vitale !) de capter l’intérêt d’une nouvelle clientèle pour poursuivre le développement du réseau. Clairement, pour prospérer, tout concept doit pouvoir se renouveler pour aller chercher la clientèle là où elle se trouve, c’est-à-dire en proximité. Cette tendance vers plus de proximité se traduit par la déclinaison de concepts complémentaires en périphérie, en centre-ville, dans les villages en milieu rural. Parmi les exemples les plus caractéristiques de cette stratégie de diversification, on peut citer notamment :

  • les enseignes de la grande distribution alimentaire qui réinvestissent massivement les centres-villes avec des petits formats de proximité (Carrefour Proximité, Casino Shop, Coccinelle Express, Franprix, Leader Price, Simply Market, etc.),
  • les enseignes du commerce spécialisé de fournitures de bureau comme Plein Ciel, qui développe 3 formats distincts (Plein Ciel, Plein Ciel Expert, Hyper Plein Ciel), Bureau Vallée qui développe deux formats (format de centre-ville Bureau Vallée City et magasin Bureau vallée de périphérie), ou encore Calipage qui développe 3 formats (magasin de détail, grande surface Calipage Office, Calipage Start-up fournituriste sans stock, et les enseignes du commerce spécialisé de jeux et jouets comme King Jouet (King Jouet, pour les grands magasins de périphérie, King Jouet City, pour les magasins de périphérie en villes moyennes, King Jouet Boutique, pour les magasins de centre-ville),
  • les enseignes de services comme Naturhouse, le spécialiste du rééquilibrage alimentaire, qui développe deux formats de centres (Naturhouse Classique et Naturhouse Village), Centre Services qui propose également deux formats d’implantation (Centre Services Classique, pour les zones urbaines et Centre Services Access, pour les zones rurales d’environ 30.000 habitants), Point S avec son nouveau concept Point S City, etc.

Pour toucher un panel de clients plus large, certains réseaux ont également fait le choix ces dernières années d’en passer par la multiplication des enseignes aux positionnements complémentaires. Cette stratégie « multi-enseignes » est notamment développée :

Le second objectif d’un réseau optant pour le multi-format est de séduire le plus grand nombre de candidats pour étendre son maillage au plus près des consommateurs. Cela passe notamment par la déclinaison des concepts en version « light », plus accessibles financièrement, sous la forme de micro-franchise, mais aussi de corners, de kiosques en isolé ou en shop-in-shop, ou encore par la création de formules sous statuts distincts (partenariat, location gérance, courtage, mandataires, etc…).

Dominique André-Chaigneau