Le «Blockchainwashing» en passe de remplacer le «greenwashing»?

 

Présentée comme ayant le même potentiel de disruption que le web, la Blockchain est décrite comme «la technologie de suppression du tiers de confiance».

Pour ces raisons, de nombreuses entreprises dont la nature même est d’agir comme tiers de confiance (banques, assurance, notaires, etc.) ont reçu de leur management l’injonction de s’intéresser à la Blockchain. En soi, c’est une excellente nouvelle: les Etats-Unis ont déjà deux ans d’avance sur la France, et le fait d’anticiper cette mutation technologique majeure est une précaution nécessaire.

Là où le bât blesse, c’est que de nombreuses initiatives sont lancées en dépit du bon sens, et on peut parfois se demander si les motivations qui les sous-tendent ne relèvent pas davantage de la communication et du «blockchainwashing» (à l’image du «greenwashing») que de la logique business.

  • Existence de solutions plus simples. La blockchain est parfois implémentée pour résoudre des problématiques qui se satisferaient de solutions beaucoup simples: par exemple, lorsque le problème est avant tout un problème de process qui ne nécessite pas de sécurisation des données. Rappelons que d’excellentes solutions de certifications électronique avec horodatage existent depuis quelques années et ne nécessitent pas d’avoir recours à la complexité d’une blockchain (par exemple Certinomis,- développé par la Poste).
  • L’immuabilité ne convient pas à tous les scénarios business. La logique business est parfois omise par les équipes chargées d’identifier des use case: David Treat, – Directeur chez Accenture sur les problématiques de blockchain insiste dans une tribune récente, sur la nécessité de pouvoir modifier des données dans certains contextes business (fraudes, erreur d’entrée, etc.) Pourquoi se fixer des contraintes tant que le régulateur ne les impose pas…?Accenture a d’ailleurs annoncé la semaine dernière avoir déposé un brevet pour une technique d’édition des blockchains privées par une autorité centrale. Cette annonce a reçu de nombreuses critiques de la communauté qui considère qu’elle revient à qualifier de blockchain une base de donnée partagée mais centralisée…
  • La transparence ne convient pas à tout le monde. De nombreux acteurs rechignent à travailler sur une blockchain publique (Bitcoin, Ethereum, etc.) car ils ne souhaitent pas que leurs données soient visibles publiquement. C’est le cas notamment du secteur bancaire, comme le pointait un récent article du Financial Times, « Banks find blockchain hard to put into practice ». Ils se tournent donc vers des solutions reposant sur des blockchains privées. Or une blockchain privée n’offre de réelle sécurité que si elle compte suffisamment de participants pour que le risque qu’un groupe majoritaire d’entre eux agisse de concert pour falsifier certaines données soit quasi nul.
  • Collaborer avec ses concurrents est long et difficile. Construire une blockchain privée nécessite de s’entendre sur des modalités de fonctionnement avec un nombre suffisamment important d’acteurs, souvent concurrents. La constitution d’un consortium est une tache difficile qui nécessite de vrais talents en diplomatie et en leadership. A ce sujet, saluons l’initiative de la CDC, avec la création de la BChain qui regroupe maintenant une vingtaine d’acteurs et a lancé ses premiers cas d’études. Cependant, tant que le consortium ne partage pas de données privées entre ses participants, le risque est de rester sur du partage d’expérience et de la communication externe.

 

Le vrai enjeu est d’entrer dans une dynamique d’open innovation entre des entreprises concurrentes, ce qui nécessite une volonté managériale très forte.

Rares sont donc les véritables initiatives blockchain en France, et l’on compte beaucoup plus d’effets d’annonce que de véritables «Proof of Concept».

Pour éviter une dérive vers le blockchainwashing, qui donnerait l’illusion de l’innovation alors que le retard de la France sur les Etats-Unis se creuse, un certain nombre d’initiatives doivent être mises en place:

  • Tout d’abord, il est nécessaire d’éduquer les dirigeants dans la durée. En effet, il faut le reconnaître, rares sont les membres au niveau des équipes de management des grands groupes qui ont réellement compris la blockchain. Et c’est bien normal, car le sujet est extrêmement complexe, notamment pour ceux qui n’ont pas de background technique. Il faut du temps et des interactions avec des experts pour pouvoir l’assimiler. De nombreux groupes proposent une demi-journée de formation à leur top management de manière ponctuelle. Cela permet aux participants d’acquérir un vernis superficiel, mais l’éducation doit se faire dans la durée, non pas pour en faire des experts, mais pour que ceux-ci soient réellement en mesure d’appréhender l’impact de la blockchain sur leur métier. De ce point de vue, le lancement de MOOCs est une initiative intéressante. Ces MOOCs ne pourront néanmoins pas remplacer le présentiel, qui permet de tester sa compréhension et de commencer à élaborer des scénarii métiers lors de brainstorms collectifs.
  • En parallèle, les grands groupes doivent se rapprocher des start-ups qui peuvent innover de manière beaucoup plus rapide et radicale qu’eux (cf le fameux dilemme de l’innovation). Aujourd’hui, la plupart des investissements blockchain sont en effet réalisés en interne tandis que les investissements dans les start-ups peinent à atteindre le million d’euros cette année. En comparaison, les investissements dans les start-ups uniquement aux Etats-Unis s’élèvent à un milliard d’euros pour 2015, et certainement davantage en 2016. Comme tout investissement en early stage, ceux-ci sont éminemment risqués, mais ils sont un moyen unique de comprendre les problématiques de l’intérieur, sans se reposer sur des consultants souvent tentés de pousser des cas d’usage artificiels, soit par mécompréhension du métier de leur client, soit par logique business.

Par Virginie Gretz

 

Leaders, managers ? Quelle différence ?

Group of friendly businesspeople with happy female leader in front

On a souvent tendance à confondre ces deux mots. Leadermanager ; deux définitions du chef ? Pas vraiment.  Il ne faut pas confondre. Il s’agit de deux mots assez différents quand on se donne la peine de se pencher sur leur véritable contenu.

Un bon manager n’est pas forcément un leader. L’inverse non plus. « Leader » et « Manager » n’ont d’ailleurs pas la même origine étymologique. « Leader » est un vieux mot anglo-saxon qu’on retrouve dans tout le nord de l’Europe et qui veut dire : route, chemin, la trace d’un bateau sur la mer. « Manager » vient du latin « manus », la main, qui a donné, en italien “maneggiare” et en français “mesnagement”, pour la main qui tient l’épée, la barre, les rênes d’un cheval. C’est de là qu’est venu le terme management. Un mot bien français, donc.

Alors, comment peut-on les définir plus précisément, sans verser dans la caricature ? Disons, pour simplifier, que les Managers font bien les choses et que les Leaders prennent les bonnes décisions.

S’il est bien sûr indispensable que tout chef d’entreprise soit aussi un manager compétent, sachant, entre autres, administrer et contrôler, il faut, avant tout, qu’il sache se comporter en leader, inspirant les autres, suscitant l’enthousiasme et l’engagement, capable de former des équipes et de les faire travailler à l’unisson. Il sait définir les valeurs de l’entreprise et les faire respecter, se voir reconnu comme un véritable architecte social. Savoir conduire, savoir commander, c’est d’abord savoir insuffler à d’autres, le désir de travailler ensemble, sous sa conduite, dans le but d’atteindre un objectifcommun.

Un bon management, c’est La planification et le budget, l’organisation et la gestion du personnel, le contrôle et la résolution des problèmes, l ‘art de prendre des décisions imparfaites sur la foi d’informations incomplètes.

Un bon management produit un degré de prévisibilité et d’ordre, susceptible de conduire, rapidement, aux résultats escomptés.

Un bon management, c’est la concentration sur la dernière ligne « la bottom line », comme disent les américains.

Le leadership, c’est la première ligne : que veux-je accomplir ?

Le leadership ne nait pas d’un pouvoir délégué mais d’une reconnaissance, une adhésion.

Le leadership se détecte à la capacité du leader à faire grandir son entourage. Ce n’est ni la mise en scène de son égo, ni de la coercition. Au contraire, un leader sait s’entourer de gens, plus forts que lui, car il a, avant tout, une grande confiance en soi et n’a nul besoin de se pavaner ou de se mettre en avant. Il se révèle au travers de sa simplicité, de sa sincérité et de son courage dans la conduite des hommes. Il partage une vision, Il sait convertir sa vision en une stratégie simple et claire pour tous, Il entraîne la communauté vers de grands horizons, Il installe des valeurs dans lesquelles se reconnaissent, la quasi-totalité de ceux qui l’entourent. Il sait fédérer le groupe.

Un leader créé le mouvement en marchant, c’est d’ailleurs là son principal talent. Il est capable d’importer de l’angoisse et d’exporter de l’énergie positive. On mesure la qualité d’un leader au nombre de leaders qu’il a développés. Il sait créer des ruptures.

Il n’y a pas de leadership quand, comme le font malheureusement les hommes politiques, on ne gouverne qu’en fonction des sondages d’opinion.

Un leader ne se compare pas aux autres, ses convictions sont profondes. Il a une vision et une passion et sait les faire partager.

Il aime apprendre, il aime l’innovation, il sait dépasser les limites de sa zone de confort. Il ne cherche pas d’excuses, il trouve des opportunités. Il n’a pas besoin de titre, son autorité est naturelle.  Les obstacles sont, pour lui, l’occasion de trouver d’autres voies.

Un leader choisit d’abord ce qui est bon pour l’entreprise, assume la responsabilité de ses décisions, communique lui-même ses choix, se concentre sur les opportunités plus que sur les problèmes, évite de passer son temps dans des réunions improductives, et préfère dire « nous » que « je ».

Un leader sait inspirer les membres de son équipe afin qu’ils deviennent, à leur tour, des leaders.

Un leader, enfin, c’est Bonaparte au Pont d’Arcole, prenant tous les risques, relevant et brandissant un drapeau, se précipitant à la tête de ses troupes, pour leur faire franchir un pont, quitte à tomber à l’eau sous la mitraille de l’ennemi.

Alain Goetzmann

Comment l’État joue son rôle sur le long terme

Après un dégrossissage du rôle d’un État moderne dans l’élaboration de stratégies industrielles, nous allons nous intéresser au détail de ses rôles transversaux, applicables à tout plan industriel.

Je les ai organisés en trois catégories explicitées dans le précédent article : le rôle de mutualisation, celui de la création de conditions favorables à l’entrepreneuriat et enfin, un point spécifique sur l’aide aux exportations.

Ces trois parties sont d’une certaine manière trois étages d’une même fusée :

  • la fonction de mutualisation de l’État, tour à tour formateur, chercheur, actionnaire et acheteur, qui lui confèrent une capacité à agir sur le long terme
  • la création de conditions favorables à l’entrepreneuriat et à la compétitivité avec l’État législateur et régulateur, l’État fiscal, l’État numérique complété par un état des élites et leur état d’esprit
  • la promotion des entreprises à l’étranger avec diverses aides aux exportations, un État diplomate et négociateur de traités internationaux et, dans une moindre mesure, un État espion utilisant des ressources ouvertes et fermées pour le développement de l’intelligence économique.

Nous terminerons ensuite avec quelques études de cas d’actualité dans quelques secteurs émergents illustrant comment ces différents rôle peuvent être mise en musique : Internet des objets, robotique, intelligence artificielle, génomique, voiture automatique, énergies renouvelables et industrie 4.0.

Ce post est consacré au premier étage de la fusée, le rôle de mutualisation de l’État, très centré sur l’éducation, l’enseignement supérieur et la recherche.

L’État formateur et chercheur

L’amélioration du système d’enseignement supérieur et de la recherche en France reste un bien vaste programme dans l’absolu. C’est aussi le cas pour optimiser ses effets de dynamisation de l’industrie.

Le système reproduit fidèlement ses élites, notamment par le biais des grandes écoles, aussi bien d’ingénieurs que de commerce. Les grandes écoles d’ingénieur françaises ont à leur crédit la création des principaux cadres de l’industrie depuis près de deux siècles. Une bonne part des grands noms de l’industrie française en sont sortis, surtout au moment des premières révolutions industrielles.

Au début des années 2000, une forme de modernisation a été déclenchée par la mauvaise position de la France dans les classements de Shanghai. Classements qui favorisent la production en recherche (publications, brevets, prix Nobel) et la masse critique. La politique des gouvernements depuis une grosse décennie a donc été de «clusteriser» l’enseignement supérieur pour tenter de le défragmenter. Cela a notamment aboutit au plan du grand Saclay ou à la fusion des Ecole Centrale Paris et Supelec, d’abord statutaire, puis géographique.  Cette concentration a du sens mais a été menée de manière inconsidérée, notamment du point de vue de l’aménagement du territoire et de l’interdisciplinarité des campus, trop limitée.

Dans le même temps, les grandes écoles ont progressivement intégré l’entrepreneuriat dans leurs cursus de fin d’étude ainsi que des incubateurs et accélérateurs. C’est même le cas à l’École Polytechnique qui a récemment ouvert son incubateur – financé par Patrick Drahi – et dont le directeur encourage maintenant les élèves à devenir entrepreneurs bien avant le choix de voies plus traditionnelles. Les grandes universités s’y mettent aussi, un peu plus lentement.

La réforme de l’Éducation nationale est un puits sans fond tellement il y a de choses à faire. Voici quelques éléments d’amélioration, en général connus de longue date, qui sont liés spécifiquement aux besoins des filières industrielles.

La première priorité pourrait être de commencer par ré-enchanter les jeunes aux sciences et les technologies et, au passage, féminiser ces métiers. Ces filières n’attirent plus autant les jeunes qu’avant. Certaines grandes écoles ont même du mal à recruter leurs élèves et à remplir leurs promotions. Ce n’est pas assez connu des familles qui sont impliquées dans les choix de cursus supérieur pour leurs adolescents à l’orée du Bac : entrer dans une école d’ingénieur est relativement facile quelle qu’en soit la voie choisie – via les classes préparatoires ou les voies latérales, via des formations supérieures courtes.

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1Dans mes pérégrinations dans le monde, je visite souvent les musées des sciences et des techniques pour me faire une idée de la manière dont elles sont vulgarisées pour les jeunes. Dans la plupart des cas observés (à Tokyo au Miraikan, à Vienne, à Berlin, à Lisbonne, à Grenade en Espagne, …), les sciences et technologies semblent mieux valorisées que dans notre Cité des Sciences de la Villette et au Palais de la Découverte de Paris. En Allemagne et en Autriche, les machines de production sont valorisées ce qui n’est quasiment pas le cas en France, sauf peut-être au Musée des Arts et Métiers. La pédagogie française semble se focaliser sur les extrêmes : avec d’un côté les sciences exactes (cf. la salle du nombre Pi au Palais de la Découverte) et de l’autre les produits finis (surtout les moyens de transports) et un trou entre les deux.

Le pays gagnerait au passage à avoir des élites dirigeants s’intéressant plus aux sciences et aux technologies, comme s’y est accoutumé Barack Obama, qui n’a pourtant qu’une formation de juriste en droit constitutionnel, et aussi d’intégrer plus facilement des entrepreneurs. Quelques exemples symboliques suffisent pour changer la donne ! Ainsi, les efforts de Barack Obama pour promouvoir les sciences auprès des jeunes, notamment en les invitant à la Maison Blanche, auraient contribué à attirer plus de jeunes vers les filières scientifiques (cf. l’interview de John Holdren dans Nature, le conseiller scientifique de la Maison-Blanche pendant les deux mandats d’Obama).

Comment l’État peut-il valoriser ces filières scientifiques ? En définissant quelques priorités clés bien visibles et surtout, ambitieuses à même de faire rêver les jeunes. Cela touche notamment à tout ce qui concerne les innovations dans la santé et dans l’environnement. Pour ce qui est de la féminisation des métiers, les initiatives abondent qui se positionnent sur le terrain des parents et des jeunes dont Jeunes Femmes et Numérique, lancé par Social Builder et l’association Quelques Femmes du Numérique ! qui vient de se créer dans la continuité de l’initiative que j’avais lancée en 2012 avec Marie-Anne Magnac. La proportion des femmes dans les écoles d’ingénieurs augmente lentement. Elle est passée de 19,9% en 1990 à 28,4% en 2015 (source). Elle stagne voire régresse dans les écoles d’informatique, à environ 5% des effectifs.

L’enseignement supérieur scientifique et technique a une particularité : il est dominé en France par le secteur public et l’enseignement y est quasiment gratuit. C’est une situation très contrastée avec ce qui se passe aux USA où les étudiants qui démarrent dans l’enseignement supérieur («college») s’endettent lourdement pour financer leurs études. Jusqu’à 150 000 dollars plus des intérêts à taux variable. Le poids de cette dette est énorme : environ 1 000 milliards de dollars. Il s’est alourdi alors que les Etats des USA baissaient leur contribution au fonctionnement des colleges. Les grandes universités ont pour leur part des fonds d’investissement (endowments) dont les intérêts permettent de financer des bourses pour les étudiants issus des classes moyennes et défavorisées. Mais cela ne couvre que les frais d’études, pas la vie étudiante (logement, alimentation).

La partie de la classe moyenne correctement éduquée est surendettée avant même de pouvoir s’acheter un logement. Cela pèse sur sa consommation. Cette dette étudiante est l’une des grandes causes, avec la démographie de l’emploi, de la paupérisation des classes moyennes. Cela explique pourquoi Hillary Clinton a intégré un nouveau plan de financement de ces études dans son programme. Pourquoi les frais de santé sont ils si élevés aux États-Unis ? Entre autre chose, parce que les docteurs doivent rembourser les frais de leurs 10 ans d’études ! La situation américaine, que l’on retrouve dans son système de santé, montre que le passage par le privé pour ces rôles fondamentaux de l’État n’est pas du tout la panacée. C’est un énorme jeu de bonneteau.

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2L’enseignement privé a aussi son rôle à jouer dans l’enseignement secondaire comme supérieur. Les écoles d’ingénieur privées sont cependant bien plus nombreuses et connues dans le domaine du numérique (EPITA, ESIEA, …) que dans les sciences de l’ingénieur en général (SUDRIA, …). Au passage, dans le privé comme dans le public, on gagnerait peut-être à créer des filières «numérique et industrie X» (énergie, santé, transports, etc.) pour s’adapter aux grandes évolutions de ces métiers.

A l’image de la manière dont les grands campus des universités américaines sont organisés, il reste aussi à rapprocher les filières complémentaires dans les campus universitaires et les grandes écoles. C’est l’une des grandes forces d’universités américaines comme le MIT ou Stanford. Le contraire est lancé à Saclay, qui est en train de devenir un énorme ghetto de scientifiques. Quelques bons exemples sont à suivre : le rapprochement de Centrale Lyon et EM Lyon à Ecully près de Lyon et le campus de Telecom SudParis qui rassemble à Evry une école d’ingénieur et de commerce depuis longtemps. A contrario, Polytechnique et HEC sont partenaires mais distants de 12 kilomètres, ou Centrale et l’ESSEC, deux partenaires distants de 48 kilomètres, qui passeront à 53 kilomètres après le déménagement de Centrale près de Supelec à Gif-sur-Yvette.

Il faudrait idéalement aménager les campus universitaires pour les rendre à la fois polyvalents et sectorisés. Comment ? En mélangeant une polyvalence horizontale (droit, marketing, design, numérique) et une spécialisation verticale (santé, transports, environnement, énergie). Les grandes universités – surtout dans les métropoles régionales – sont bien plus diverses dans leurs cursus mais la démarche entrepreneuriale y est pour l’instant moins développée que dans les grandes écoles. Certes, on commence à apprendre à travailler en équipes projets dans l’enseignement supérieur mais pas assez avec des équipes pluridisciplinaires.

Autre grand chantier, celui du rajeunissement du corps enseignant et son rapprochement du terrain. C’est évidemment plus facile à énoncer qu’à mettre en pratique, ne serait-ce que parce qu’une pyramide des âges ne se rééquilibre que dans la durée. Cela passe notamment par une discipline pédagogique consistant à bien équilibrer les interventions d’enseignants à temps plein et de praticiens de l’industrie, en particulier les plus jeunes et dynamiques, tels que les entrepreneurs de start-up et de PME de forte croissance.

Plus généralement, l’enseignement secondaire et supérieur devrait instiller plus de curiosité, de «hacking» des idées, et de fonctionnement en mode projet. Il devrait aussi intégrer encore plus de sciences sociales pour apprendre à se vendre et communiquer. Cela commence dès le secondaire, voir même avant.

Ces efforts dans l’enseignement ne concernent pas que le supérieur. La qualité de l’enseignement et sa performance du primaire au secondaire est à améliorer. La note de France Stratégie déjà citée sur la compétitivité met en évidence le grave déficit français dans les compétences basiques en calcul et en lecture par rapport à la moyenne OCDE ! On retrouve cela dans les enquêtes PISA sur le niveau en mathématique au sortir de l’enseignement secondaire.

La question de la formation continue et de la formation professionnelle reste entière. Le MEDEF rappelle régulièrement son importance et revendique un effort plus important de l’État dans le domaine. La réforme de début 2015 a permis d’exaucer une partie de ses vœux. Reste à identifier avec le plus de clairvoyance possible celles de ces formations qui sont adaptées aux évolutions de la demande dans l’industrie. Très souvent, cette formation est plus adaptée aux métiers de services techniques associés à l’industrie comme dans l’installation, la maintenance, le dépannage et la logistique. Elle peut prendre en compte les évolutions en cours dans les processus de fabrication, dans l’impression 3D, dans le suivi de production ainsi que dans la gestion de la sous-traitance.

Comme l’indique si bien Adam Davidson dans l’excellent Blaming Trade Deficit and Voting Trump in the Rust Belt (juillet 2016), réindustrialiser un territoire demande à former autant les jeunes qui arrivent sur le marché du travail que les moins jeunes qui sont dépassés par les bouleversements technologiques qui impactent aussi bien les métiers de cols blancs de l’industrie que les cols bleus. Cela ne peut fonctionner qu’en étant mis en œuvre en amont et dans la durée.

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3Enfin, évoquons ce serpent de mer qu’est la maîtrise de l’anglais et persiste à être l’un de nos grands talons d’Achille malgré tout ce qui est fait pour exposer les étudiants à l’étranger, notamment via des stages ou des formations complémentaires (source du schéma ci-dessous). En pratique, cela ne concerne qu’une minorité d’élèves de grandes écoles. Le comble est que nous sommes maintenant moins bons que les autres pays latins ! A cause de l’exception culturelle, appliquée dans le domaine des contenus ? Les explications abondent sur les insuffisances de l’enseignement des langues. Comme on compare plus les résultats que les moyens, il est difficile de rationaliser le sujet ! Combien d’heures de cours ont les élèves dans les autres pays ? Quelle est l’origine des enseignants de l’anglais ? Répondons bien à ces questions et agissons ensuite !

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4D’ailleurs, est-ce que les films et séries TV sont diffusés en VO à la télévision ? Le niveau de maîtrise de l’anglais est meilleur dans les petits pays, comme les pays scandinaves. Ils ont l’avantage de leur faible population : il n’est économiquement pas intéressant de doubler les films par rapport au sous-titrage. Il suffirait donc de diffuser les films et séries en VOST par défaut, à commencer par les chaines publiques. Et pousser ceux qui le souhaitent à changer la configuration de leur TV ou de leur box pour avoir la VF. Au lieu d’imposer le contraire. Les personnes âgées râleraient surement mais c’est le prix à payer pour éduquer les oreilles des enfants à comprendre l’anglais. Je l’ai appliqué à mes enfants et c’est plutôt efficace !

On pourrait aussi augmenter la part des cours délivrés en anglais, ce qui  est maintenant possible dans les Universités et les grandes écoles et par le recrutement des meilleurs étudiants et chercheurs venant du monde entier, et pas seulement dans les pays francophones. C’est un choix difficile à faire compte-tenu des impératifs de la défense de l’exception culturelle : plus l’on parlera l’anglais dans les établissements d’enseignement supérieur et de recherche publique, plus on attirera les meilleurs et on s’ouvrira sur le monde.

L’État chercheur

La Loi Pécresse de 2007 ainsi que les initiatives consécutives au lancement des Programmes d’investissement pour l’avenir à partir de 2009 ont resserré les liens entre les laboratoires de recherche publics et les entreprises de toutes tailles. Mais ce n’est pas suffisant et pas forcément bien ciblé. La recherche fondamentale ne fonctionne généralement pas «sur commande». Seule la recherche appliquée et le développement de produits sont adaptés. Or, la part des laboratoires publics qui fait de la recherche appliquée semble faible, sauf peut-être à l’INSERM et à l’INRA.

Dans le domaine du numérique, l’Etat est plutôt un bon financeur. Le budget de l’INRIA avait augmenté il y a quelques années, une rare exception dans un domaine où les vaches maigres sont le régime par défaut. Le rendu de cette recherche fondamentale est toujours sujet à caution. L’INRIA s’est dotée d’instruments de valorisation de sa recherche depuis une quinzaine d’année, avec INRIA Transfert devenu IT Translation, et avec son implication dans le fonds d’investissement I-Source Gestion. A part ILOG, acquis par IBM en 2008, les startups issues de ces laboratoires n’ont malheureusement généralement pas abouti à la création de leaders mondiaux.

La transformation de projets de recherche en produit est complexe. Parfois, un miracle opère, comme ce fut le cas pour Business Object et Kelkoo qui se sont tous les deux (en 1990 et en 2000) appuyés sur des travaux de recherche pour se lancer. Des initiatives de mise en valeur des travaux de recherche à destination des industriels existent comme les Innovation Days du CEA-LETI à Grenoble ou leurs équivalents nombreux dans les sciences de la vie.

Attention cependant à ne pas tout ramener au numérique, qui est très réducteur. Ce n’est pas avec du pivot et des applications mobiles que l’on peut inventer des batteries à haute densité énergétique fabriquées en grande série. Ni que l’on créé des thérapies géniques ou que l’on construit un avion de ligne.

Du côté de la valorisation des travaux de la recherche, tous les dispositifs sont déjà en place avec les SATT et les IRT ainsi que les pôles de compétitivité. Il faut surtout enfin comprendre que R&D n’égale pas innovation. Au centre des cursus devrait se trouver la capacité à identifier, prioriser et traiter les problèmes de clients et dans une logique de «factorisation de besoins». Elle relève à la fois d’une approche projet expérimentale, de l’exploitation d’un vécu aussi riche que possible des parties prenantes (chercheurs, étudiants, entreprises, ONG, Etat) et d’une formation sur la création et la vente de produits.

Le product management est une discipline à introduire dans les cursus universitaires ainsi que dans les grandes écoles tant d’ingénieur que de commerce. Et aussi les cursus de formation au design. Quand l’Etat définit des priorités industrielles comme dans les plans «Nouvelle France industrielle», cela devrait aussi se traduire par une orientation des crédits de recherche et dans l’aménagement du territoire dans l’enseignement supérieur et la formation professionnelle.

Il faudrait mieux rémunérer et motiver les chercheurs, quitte à en réduire le nombre en proportion. Cela peut nécessiter de faire des choix difficiles, notamment vis à vis des recherches en sciences humaines qui sont parfois surdimensionnées par rapport aux besoins comme aux résultats. Au passage, il faudrait continuer d’injecter de la recherche dans le cursus des Grandes écoles scientifiques. Il vaut mieux en élever le niveau de ce point de vue-là que de les paupériser au niveau des universités.

Aux États-Unis, un post-doc gagne couramment 42 000 dollars par an, à comparer aux 24 000 euros bruts d’un post-doc en France. On doit cependant déduire du salaire américain les charges d’assurance maladie et les remboursements d’emprunt des exorbitantes études supérieures pour comparer des choses comparables. Mais ce n’est pas qu’une question de salaire. Les moyens techniques des laboratoires comptent tout autant et ils sont bien plus importants aux États-Unis. La création ou le cofinancement de grands outils de recherche scientifique reste une action majeure des États que ne remplissent pas les entreprises du secteur privé.

L’État actionnaire

L’État a été longtemps un grand interventionniste de l’industrie française avec ses participations dans nombre de grandes entreprises, qu’elles soient dans le giron des services publics (EDF, La Poste, France Telecom, SNCF, Air France) ou pas. L’État français a été et reste l’un des plus interventionnistes au monde dans la politique industrielle. Il n’est dépassé dans ce registre que par les anciens pays communistes ou la Corée du Nord.

Une bonne partie du Meccano industriel des dernières décennies a été piloté par l’État et en particulier les équipes du ministère de l’Économie et/ou de l’Industrie. Des sociétés comme Total, Thalès, Airbus, Alstom, Technicolor ou Areva sont le résultat d’un incroyable jeu de bonneteau témoignant d’une instabilité chronique. Il s’est agit presque à chaque fois de sauver des entreprises qui allaient mal. Dans de nombreuses circonstances comme sur le nucléaire, l’aviation, l’énergie ou l’électronique militaire, l’Etat a joué un rôle positif, regroupant des entités disparates d’un même marché pour tenter de créer des ensembles cohérents et plus compétitifs. Il avait d’ailleurs favorisé ces regroupements dès la seconde moitié du 19ème siècle.

L’État est devenu temporairement beaucoup plus interventionniste pendant les années 1980 après les nationalisations de 1982 et même après les privatisations qui ont suivi, qui étaient souvent partielles, comme celles de France Télécom ou d’EDF, déclenchées par les directives sur la concurrence de l’Union européenne. Même dans le cas où il n’est pas actionnaire, l’État peut être interventionniste en haut lieu – l’Elysée – comme on l’a vu dans le cas du dépeçage récent d’Alstom. Il peut aussi provoquer des acquisitions pour éviter des licenciements à la veille d’une élection comme pour l’acquisition de Photowatt par EDF EN juste avant la présidentielle de 2012.

Depuis 2013, Bpifrance gère la quasi-totalité des outils d’investissement dans les entreprises de l’Etat. Elle a récupéré la gestion du FSI, des PIA, ainsi que des fonds de fonds qui alimentent les fonds d’investissements français. C’en est au point que lorsque l’on cumule tous ces dispositifs plus la fiscalité (ISF et CIR), on se rend compte que l’État finance largement plus des deux tiers de l’innovation en France, tout du moins dans les startups !

Bpifrance gère les aides, les avances remboursables, les prêts ainsi que l’investissement en capital autant dans les start-up que dans les PME. En relation avec la DGE de Bercy, la banque applique directement ou indirectement les stratégies industrielles de l’État. En 2015, elle lançait une initiative de valorisation des innovations de services. Dans l’ensemble, le dispositif fonctionne mieux aujourd’hui que du temps d’Oséo. Bpifrance a investi maintenant des tickets significatifs dépassant les 10 millions d’euros dans des start-up telles que Withings ou Voluntis. Elle arrive même à le faire conjointement avec des investisseurs étrangers. En 2015, elle prenait même 5% du capital de Parrot pour 33 millions d’euros. On est encore loin du niveau de financement des unicorns américaines, à quelques très rares exceptions près comme Blablacar et Sigfox, ou plus récemment Parrot et OVH, deux belles PME qui ont levé respectivement 300 millions d’euros et 250 millions d’euros pour financer leur croissance, une situation plutôt inédite. Bpifrance a été impliqué dans la levée de Parrot mais pas dans celle d’OVH. Cette dernière fait écho aux quelques 150 millions d’euros engloutis dans les vains projets de cloud souverain Cloudwatt et Numergy, absorbés après leur échec par leurs principaux instigateurs, respectivement Orange et SFR.

Via des initiatives telles que le French Tech Pass, l’ensemble des organismes publics tels que Bpifrance savent maintenant se mobiliser pour accompagner dans leur croissance les start-up les plus prometteuses, qui ont dépassé le million d’euros de CA. Cette mobilisation est évidemment différenciée et toutes les start-up passant par ce processus n’arrivent pas forcément à faire des levées de fonds de plusieurs dizaines de millions d’euros.

Bpifrance et l’État se verraient bien revenir au vieux jeu du Meccano industriel pour recomposer le paysage industriel et en particulier accélérer la consolidation de certains acteurs du numérique pour leur permettre d’atteindre plus rapidement la taille critique. Cette approche est intéressante dans certains cas d’industries qui suivent un mouvement d’intégration verticale, dans le numérique comme dans les autres industries.

Chaque entreprise et chaque marché est particulier et l’État est capable du meilleur comme du pire ! Examinons quelques cas récents d’intervention de l’État comme actionnaire ou influenceur.

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5La branche énergie d’Alstom a été cédée en novembre 2015 à General Electric, préféré à l’allemand Siemens par le gouvernement français, qui n’en était plus actionnaire depuis 2006. 70% des effectifs d’Alstom sont ainsi passés sous contrôle américain et la fabrication comme la maintenance des turbines de nos centrales nucléaires et de nos sous-marins nucléaires. Il subsiste 9 000 collaborateurs dans la branche transport qui reste française et dont le premier actionnaire est le groupe Bouygues. 6 500 suppressions d’emploi ont eu lieu ou sont prévues dans ce qui est devenu GE-Alstom.

Dans cette affaire, le patriotisme économique a été mis à bien rude épreuve et aucun acteur n’a résisté aux sirènes de la vente, du gouvernement à Bouygues SA en passant par les dirigeants d’Alstom comme Patrice Kron. L’affaire est tellement compliquée qu’il est bien difficile de définir ce que l’État aurait dû faire ou pu faire à part bloquer purement et simplement la vente. Le plus ironique dans l’histoire est que l’offre de Siemens n’a pas eu la faveur d’Alstom et du gouvernement français. Siemens a visiblement eu une approche moins «win-win» avec la France que les Américains. Ou ils ont été moins malins et manipulateurs que les Américains. C’est dommage car la création d’un leader européen de l’énergie aurait été préférable.

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6Dailymotion n’est pas à proprement parler d’une société industrielle au sens ancien du terme. Créée en 2005, elle a bénéficié en 2009 d’un investissement de 7,5 millions d’euros du FSI, ce dernier ayant été créé en 2005 sur recommandation du plan Beffa de 2004. Le champion national de la vidéo était alors déjà largement dépassée par YouTube, acquis par Google en septembre 2006. L’idée était d’en faire un investissement stratégique pour créer un champion au minimum européen de la vidéo en ligne. Le FSI a dans la pratique surenchéri contre des VC français prêts à investir dans la société ! Certes, ces derniers auraient été tentés de céder le groupe plus rapidement que l’État français.

La start-up est reprise par Orange entre 2011 et début 2013 pour près de 200 millions d’euros. S’ensuivent les négociations avec Yahoo! qui souhaitait rentrer au capital pour aider au développement aux États-Unis du service vidéo. Le deal est bloqué par Arnaud Montebourg, alors ministre du Redressement productif, qui veut conserver en France ce joyau de l’Internet tricolore. Enfin, la société est reprise par Vivendi en 2015 à hauteur de 80%, pour un montant légèrement supérieur à ce qu’Orange avait déboursé. Comme quoi sa valeur n’avait pas beaucoup bougé. Depuis, la moitié des effectifs ont quitté Dailymotion. Fin juillet 2016, Yahoo! est de son côté acquis par l’opérateur télécom américain Verizon. Autant dire, la fin des fins.

La leçon d’histoire ? Nous avons eu ici un État qui arrive trop tard et a misé trop petit dans un jeu qui était déjà fait. Le numéro 2 occidental de la vidéo en ligne était et est toujours très mal armé pour lutter contre l’hégémonie de YouTube. Dans le numérique, être un tout petit numéro 2, c’est déjà être largement perdant ! Ce ne sont pas les synergies avec le bien mal en point Canal+ qui vont arranger les choses dans le groupe Vivendi. Canal+ n’a pas d’empreinte internationale suffisante pour changer la donne face à YouTube. Il faut savoir se battre dans les batailles où l’on a quelques chances de l’emporter et s’en donner les moyens ! Et passer à autre chose autrement.

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7Le spécialiste de la robotisation de salles d’opérations MedTech a été récemment cédé à l’américain Zimmer. C’est un joyau de plus qui s’en va après Withings et CaptainTrain. Le fondateur de la société, Bertin Nahum, se plaignait de la difficulté à financer sa société. Il a bien eu des investisseurs privés et régionaux, mais arrivés tard et avec une capacité d’investissement trop faible. Et d’évoquer la dure réalité : pour se financer de manière respectable, les startups prometteuses doivent faire appel à des fonds étrangers et petit à petit devenir étrangères.

Deux solutions sont évoquées : orienter plus d’investissement vers les startups comme via les assurances vies ou créer des fonds d’investissement européens. Quoi que l’on fasse en France, dans le public et dans le privé, notre capacité de financement sera au mieux proportionnelle à notre PIB. Et le PIB américain est environ 7 fois plus gros que le PIB français. Qui plus est, le PIB de l’Union européenne dépasse le PIB américain mais son capital risque cumulé y est 5 fois moins important qu’aux États-Unis en volume.

Diam Concept est une société issue d’un laboratoire du CNRS qui fabrique des diamants synthétiques de bonne qualité et de manière bien plus économique que les acteurs américains de ce marché. Les clients potentiels sont les grands joaillers. La société a besoin de plus de 10 millions d’euros pour se développer, notamment pour le financement des machines de production. A la clé, un marché adressable de centaines de millions de dollars. Bien financée et rapidement, cette société pourrait devenir leader de ce marché. Qui va faire un pari pour créer un leader mondial ? Les grands français du luxe comme LVMH ? L’État français ? Ce n’est pas un marché spécialement prioritaire mais un élément stratégique de la supply chain de l’industrie du luxe. LVMH avait un beau stand sur Viva Technology. C’est un bon litmus test des pratiques d’innovation ouverte du secteur qui se prépare ! Mais sauf à ce que Bpifrance y investisse, la part de l’État sera minime dans cette aventure industrielle potentiellement intéressante.

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8L’acquisition en juillet 2016 de l’anglais ARM par le Japonais Softbank pour 32 milliards de dollars est surtout une opération financière car ARM est une société profitable qui n’a pas besoin de nouveaux capitaux pour se développer, étant déjà un quasi-monopole sur son marché.

ARM est une spin-off d’Acorn Computers dans les années 1980, un constructeur de micro-ordinateurs disparu à la fin des années 1990, dépassé par la suprématie des PC. Mais Acorn était très intégré verticalement et avait conçu ses propres processeurs RISC. ARM signifie d’ailleurs dire Acorn RISC Machine. C’est un exemple assez ancien de pivot industriel réussi ! ARM a presque totalement horizontalisé le marché face aux constructeurs de microcontrôleurs et chipsets qui utilisaient leur jeu d’instruction propriétaire comme STMicroelectronics avec son ST40. Les noyaux M dominent le marché des microcontrôleurs et les noyaux A celui des chipsets mobiles. ARM ne fait que vendre de la propriété intellectuelle sous la forme de «blocs d’IP» qui servent à concevoir des chipsets. La société faisait 1,5 milliard de dollars de CA avec une croissance annuelle de 15% en 2015.

Le Royaume-Uni a ainsi perdu le contrôle d’une société stratégique dans la mobilité et les objets connectés. Le fondateur d’ARM, Hermann Hauser, a déploré cette vente. Elle fait d’ailleurs suite à l’acquisition d’un autre Anglais des semi-conducteurs, CSR (Cambridge Silicon Radio), spécialisé dans l’Internet des objets et dans l’automobile, par Qualcomm et pour 4,2 milliards de dollars en août 2015. La vente a cependant été favorablement accueillie par le nouveau gouvernement de Theresa May, positivant la chose en se félicitant que juste après le vote sur le Brexit, un investisseur étranger fasse ainsi confiance au Royaume-Uni. C’est une situation incompréhensible pour le dirigisme français. Aurait-on accepté une telle vente ?

Reste à savoir ce que Softbank pourrait faire d’ARM, s’il va plus loin qu’un acquisition purement financière. Avec quel impact sur l’intégration horizontale et verticale de ce marché ? Est-ce que cela pourrait revigorer l’un des concurrents d’ARM, l’Américain Imagination Technologies qui possède l’architecture MIPS, devenue marginale ?

Et la filière des semi-conducteurs française ? Elle est dominée par le franco-italien STMicroelectronics, lui aussi issu d’un bon gros Meccano industriel pluri-décennal. La société fait environ 7 milliards d’euros de CA annuel. Elle est le numéro 2 mondial des capteurs pour les objets connectés. Ses unités de production de Crolles – que j’avais visitées fin 2014 – sont les plus modernes d’Europe mais sont bien maigres face aux champions asiatiques (TSMC, UMC, Samsung) et américains (Intel), que ce soit en capacité de production ou d’intégration (28 nm chez ST, 10/14/16 nm chez les concurrents). STMicroelectronics a annoncé juste après le CES 2016 abandonner le marché des chipsets pour les set-top-box, supprimant 700 emplois au passage. La société a du mal à se positionner comme «platform vendor». Elle dépend d’ARM pour ses jeux d’instruction. Elle n’est pas présente sur le juteux marché des mobiles au niveau des chipsets et surtout dans celui des capteurs qui génèrent moins de valeur par mobile et ont tendance à devenir des commodités. La société est aussi présente dans l’industrie et notamment l’automobile, très vorace en capteurs et électronique embarquée.

Dans le même temps, le fabricant de semi-conducteurs Altis Semiconductor, s’est mis en redressement judiciaire en aout 2016. La société comprend surtout l’usine de Corbeil-Essonne, qui appartenait il y a longtemps à IBM, cherche un repreneur. La société avait été reprise par Yazid Sabeg, le président de la société de services informatique CS, avec un fonds Qatari et Bpifrance comme autres actionnaires. L’usine produit des composants CMOS en technologie 130 et 180 nm sur des wafers de 200 mm. Autant dire que ce n’est pas le top et que cela permet tout juste de produire des composants industriels pour des marchés spécifiques. Quelle position cette société pouvait-elle avoir dans la chaîne de valeur des semi-conducteurs ? Pas évident ! Son bureau d’études aurait pu en faire une fabless s’il s’était spécialisé sur un marché porteur. Quand à la capacité de production de l’usine, elle était probablement insuffisante pour générer les économies d’échelle indispensables pour tenir le choc dans ce secteur en pleine consolidation et dont les besoins financiers augmentent à chaque nouveau niveau d’intégration.

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9En 2012, Softbank avait aussi discrètement mis la main sur le Français Aldebaran Robotics alors que la startup avait besoin de financements pour son développement orienté sur le long terme. Pour environ 85 millions d’euros. Aldebaran est devenu Softbank Robotics avec une stratégie assez différente de son fondateur, Bruno Maisonnier, qui a quitté la barque en 2015. On a ici deux joyaux européens qui se font gober par un groupe japonais sans que cela fasse broncher les états des deux côtés de la Manche. Triste. Mais inéluctable ?

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10Prenons une étude de cas fictive, mais pas tant que cela. Supposons qu’un laboratoire de recherche publique français invente un procédé technologique révolutionnaire pour créer des batteries présentant les caractéristiques suivantes : une densité énergétique plusieurs fois plus grande que les batteries classiques au Lithium, un cycle de charge rapide, pas d’échauffement, un usage de matières premières abondantes et la capacité à supporter des milliers de cycles de charge et de décharge. Avec des applications dans les véhicules électriques et dans les logements. Le procédé est breveté en bonne et due forme. C’est un véritable «game-changer». Mais d’autres technologies de batteries concurrentes voient le jour ailleurs dans le monde, aux États-Unis, au Japon et en Allemagne. La technologie française a l’air plus performante et il reste à l’industrialiser à grande échelle pour que sa valeur économique soit très différentiée des technologies nouvelles issues d’autres pays.

Mais comment l’industrialiser ? Va-t-on créer des usines pour le fabriquer en France ? Va-t-on vendre la technologie sous licence sachant qu’Elon Musk a l’air d’être intéressé ? S’il fallait optimiser la rentabilité d’une PME innovante lancée sur ce procédé, la vente de licences serait la meilleure solution. Autre solution : que cela serve  au développement du champion français du secteur : SAFT, dont l’usine américaine avait d’ailleurs été visitée par Barack Obama début 2016 !

Si l’on voulait maîtriser la chaîne de valeur et générer plus d’emplois, la solution de l’industrialisation serait préférable. Elle demanderait des moyens financiers importants, même au niveau de SAFT. Cette société faisait un CA de 759 millions d’euros en 2015, avec une EBITDA d’environ 15%, une dette de 85 millions d’euros, un résultat net d’environ 50 millions d’euros par an. Dans la pratique, la société appartient au groupe Total qui a de larges capacités d’autofinancement.

Supposons… 5 millions d’euros à 20 millions d’euros pour lancer une pré-industrialisation du procédé, 100 millions d’euros pour créer la première usine de production et 2 milliards d’euros pour monter en puissance à l’échelle mondiale. Qui joue ? Comment ? Quels investisseurs privés vont miser sur cette société ? Comment aider les chercheurs à créer une équipe entrepreneuriale correcte ? A part Total/SAFT, il n’y a pas beaucoup d’autre solution.

Ici, Bpifrance peut coordonner l’investissement public dans la société, probablement jusqu’à un ticket de 20 millions d’euros. Après, des industriels français doivent s’impliquer : EDF EN, Bolloré, ou Total si SAFT se lance dans l’aventure ? Mais sous quelle forme ? Actionnaires minoritaires d’une start-up ? En acquérant une licence exclusive d’usage de la technologie et en l’industrialisant de leur côté ? Et quelles alliances européennes bâtir éventuellement sur un tel projet ?

Une stratégie, c’est bien, mais derrière, il y a la capacité d’exécution. Cela consiste à pouvoir répondre à toutes ces questions pratiques. Pas juste produire des rapports ou même des articles du genre de celui-ci !

L’État acheteur

Pendant des années 60 et 70 des grands projets Gaulliens, l’État était son propre client. Les grands projets industriels étaient réalisés par des entreprises publiques sous son contrôle. Ces entreprises tout comme l’État sont des clients naturels pour un tas d’industries et de sous-traitants : dans le BTP, dans l’équipement, dans l’informatique, les télécoms, dans l’énergie, les matières premières, les transports et la santé pour l’équipement des hôpitaux. Ces achats sont assez peu centralisés, les centres de décision étant répartis dans une myriade d’administrations, collectivités locales et établissements ou entreprises publiques.

Le patriotisme économique fonctionnait à plein jusqu’aux années 1990. Au point que l’État faisait appel à des entreprises publiques ou privées qui produisaient quasiment à perte. Depuis les difficultés budgétaires, l’État n’hésite plus à acheter à l’étranger : des véhicules pour la police (Ford) ou même des armes (le prochain remplacement du fusil d’assaut Famas). Il raisonne plus comme acheteur cherchant à optimiser ses investissements.

Quid des start-up ? Cela fait des années que l’on entend parler d’un «Small Business Act» à la française. Des groupes d’influence privés l’ont réclamé, des politiques comme François Bayrou ont relayé la revendication et une disposition sur l’achat public via les PME a même été introduite dans la loi par étapes en 2008. Le code des marchés publics a même été simplifié pour les PME depuis avril 2016 après été modifié plusieurs fois, notamment en 2006, 2011, 2014 et 2015 (source). Manuel Valls a annoncé en 2015 tout un tas de dispositions destinées à faciliter la vie des PME.

Le SBA américain est une loi de 1953 modifiée plusieurs fois par une bonne part des administrations démocrates comme républicaines. Elle alloue une part plus importante de la commande publique nationale aux PME, entre 25% et 40%. La Small Business Administration garantit aussi les prêts pour les PME, un dispositif voisin de la garantie Sofaris, intégrée dans Oséo puis dans Bpifrance à partir de 2013.

Un autre dispositif du SBA américain est moins connu. Créés en 1982 pendant le premier mandat de Ronald Reagan, les Small Business Innovation Research (SBIR) sont des allocations fédérales finançant des projets de PME sous forme d’aides ou de prêts. Les SBIR sont gérés par les diverses agences fédérales telles que la DARPA, la NASA, le DHS (sécurité intéreure), la NIH (équivalent de l’INSERM) et la NSF (National Science Foundation). Cela représente plus de 2 milliards de dollars par an. En appliquant un ratio basé sur le PIB, cela ferait 300 millions de dollars en France.

Dans la pratique, les principaux programmes de financement de l’innovation consolidés chez Bpifrance représentaient le triple en 2015, soit 1 milliard d’euros. L’ANR coordonne pour sa part le financement de projets de recherche. La différence réside dans le mode de fonctionnement. Le SBIR génère une relation client/fournisseur plus saine entre les agences fédérales et les PME innovantes, particulièrement pour la DARPA. Il faudrait aussi mettre cela en regard des 30 milliards de dollars de budget annuel de la seule NIH pour le financement de la recherche dans la santé ! Même en divisant cela par 10, nous sommes largement dépassés, le budget de l’INSERM étant pour 2016 de 904 millions d’euros !

L’autre évolution que l’État et les collectivités locales peuvent mettre en place est de faciliter l’expérimentation. C’est notamment ce que fait Paris&Co au travers de divers appels à projets comme dans l’urbanisation. D’autres grandes villes se sont lancée dans des démarches équivalentes. Le code des marchés public évolue doucement pour faciliter cela. Le point clé pour une start-up est cependant de passer rapidement de l’expérimentation – qui valide une réponse à un besoin – à un déploiement à grande échelle, seul moyen de générer un bénéfice économique. L’industrie, ce n’est pas de l’artisanat !

Par Olivier Ezratty

Pitch perfect : comment réaliser le pitch parfait ?

Le pitch et sa version sur-vitaminée, l’elevator pitch, sont des prises de parole déterminantes pour le succès de tout projet entrepreneurial. En quelques secondes, l’entrepreneur doit exposer clairement et simplement l’objet de sa start-up pour un objectif bien déterminé : lever des fonds auprès d’investisseurs, convaincre un talent de rejoindre l’aventure, persuader un journaliste d’écrire un article…

Réussir ces pitchs requiert ainsi des compétences solides en prise de parole en public. Voici 5 conseils qui pourront vous aider à perfectionner vos présentations.

Faire simple !

Le principal objectif d’un pitch est de transmettre en quelques mots l’essence de votre projet. Pour cela vos explications doivent être aisées à comprendre ; ainsi forcez-vous à simplifier votre message au maximum, comme si vous vous adressiez à des enfants. Tout doit être très clair dans l’esprit de votre audience de sorte que les questions qui subsistent soient des questions d’approfondissement plus que de vérification de ce que vous avez dit.

Acquérir cette pédagogie demande de construire des phrases courtes, sansbuzzwords, mots techniques ou jargon.

N’exprimez pas plus de 3 idées clés…et répétez les

En moyenne, l’audience retient un nombre (très) limité d’informations (d’autant plus si vous êtes le dixième entrepreneur à présenter votre projet). Ainsi, il est essentiel de bien structurer son intervention avec un maximum de trois idées principales ; les écrire en amont peut vous aider à les mémoriser et ne jamais les perdre de vue – tel des jalons à franchir – qu’importe la configuration de votre prise de parole.

Chaque idée importante et structurante doit idéalement être répétée 3 fois :

  • Les annoncer en introduction pour les présenter brièvement
  • Les développer dans le cœur de votre introduction
  • Les résumer en conclusion pour marquer les esprits

 

Soyez concret

Décrire l’activité d’une entreprise avec des mots peut être complexe et abstrait. Ainsi, rien de plus efficace que d’évoquer un problème concret que nous rencontrons tous et que votre entreprise est à même de résoudre. Pour que votre message reste graver dans les mémoires de l’audience, il doit directement toucher la vie quotidienne de votre audience révélant alors l’utilité de votre projet.

Pour cela, les récits – le storytelling – est une technique très efficace car à travers une histoire captivante vous partager votre activité, vos valeurs et même vos ambitions.

Perfectionnez votre posture

Pour que votre pitch ait le plus d’impact, il est important que la manière dont vous l’énoncez soit la meilleure possible. Ainsi, tenez-vous toujours droit, les bras toujours disponible le long du corps permettant à vos mains d’appuyer vos arguments si besoin, regardez vos interlocuteurs dans les yeux et variez votre voix pour toujours maintenir l’attention.

Répétez, répétez, répétez

Les répétitions sont primordiales pour détecter vos tics de langage et améliorer la fluidité de votre démonstration en peaufinant à chaque fois vos arguments et exemples. N’hésitez pas à utiliser un dictaphone ou même une caméra pour vous enregistrer et ainsi corriger ses défauts. Rappelez-vous que Steve Jobs préparait des semaines à l’avance ses keynotes où il présentait les dernières innovations d’Apple tels des pitchs.

Néanmoins, l’important est que vous vous sentiez le plus à l’aise et confiant possibleen trouvant votre style et en ne copiant pas celui d’un autre orateur.

Adrien RIVIERRE

Un an après la levée de fonds: lune de miel ou gueule de bois?

Si les articles sur la préparation à la levée de fonds foisonnent dans les médias, force est de constater que la période post-levée reste peu connue, voire même intrigante pour les entrepreneurs n’ayant pas encore levé avec des fonds d’investissement. Une fois les bans publiés et les médias passés à un autre sujet, comment s’amorce la relation entrepreneur-investisseur? Quels sont les changements vécus par les entrepreneurs au cours des 12 mois suivants la levée? Chausson Finance vous relate cette période à travers différents témoignages de nos clients.

Les entrepreneurs interrogés convergent tous sur l’idée qu’un investisseur permet de structurer une société avec notamment la mise en place d’un board professionnel avec des comptes à rendre régulièrement. L’entrepreneur n’est ainsi plus seul et s’échappe de l’opérationnel l’espace d’un moment. Au-delà des traditionnels reportings, l’investisseur impose une mise au carré de l’ensemble des éléments juridiques et comptables de la société. Toujours positive, l’implication des fonds d’investissement varie fortement en fonction de l’ADN du fonds. Certains se contentent de poser les «bonnes questions» tandis que d’autres préparent minutieusement leurs boards challengeant la stratégie du dirigeant et ses alternatives possibles. Quoiqu’il en soit, les entrepreneurs interrogés conseillent de se montrer pro-actifs pour bénéficier de l’expérience des investisseurs sur des sujets précis.

L’implication business dépend, là encore, beaucoup de l’ADN du fonds à bord. Alors que certains sont inactifs ou presque, d’autres vont jouer un rôle plus ou moins importants. Parmi les fonds actifs, la majorité travaille sur l’identification de profils en vue de renforcer l’équipe. Plusieurs entrepreneurs interrogés ont ainsi reçu des candidatures pertinentes via leur investisseur. La plupart des fonds mettent en relation les sociétés de leur portefeuille entre elles pour nouer des partenariats ou tout du moins pour des échanges de bonnes pratiques. Plus rarement, certains fonds introduisent des clients ou partenaires commerciaux potentiels. Par extension, le concept émergent de «platform» à la Andreessen Horowitz se retrouve chez quelques-uns. Ces derniers ont embauché des experts (financiers, communication) pour aider les sociétés de leur portefeuille. Ils octroient également du temps des analystes à la recherche d’acquisitions et/ou à la génération d’études de marché pour évaluer telle ou telle zone géographique.

 


Il est difficile de trouver des points négatifs quand l’on interroge les entrepreneurs. Les 12 mois suivants la levée semblent correspondre à une sorte de «lune de miel». Les éléments négatifs sont périphériques à la relation Investisseur-Entrepreneur. Deux cas de figure ressortent: les relations nouveaux Investisseurs – investisseurs historiques peuvent ainsi être tendues à cause d’une divergence d’intérêts et d’ambitions pour la société. Autre sujet, certains partenaires commerciaux et potentiels salariés pensent que la société regorge d’argent du sol au plafond, avec les conséquences que l’on peut imaginer dans les négociations.

Ce qui nous a marqué en travaillant sur cet article est le fait que les entrepreneurs avaient tous choisi des fonds en adéquation avec leur ADN et pas uniquement en fonction de la valorisation. Les entrepreneurs souhaitant une grande implication de leur investisseur ou au contraire privilégiant leur liberté ont tous été servis. Et force est de constater que les investisseurs ont tenu leurs engagements, aux niveaux stratégique, structurel et opérationnel. Faire remonter des aspects négatifs ne fut pas simple. La période de 12 mois, sorte de «lune de miel», explique ce constat tout comme le bon matching entre l’entrepreneur et son investisseur. Quel regard porterait les entrepreneurs au bout d’une période plus longue?!

Par Romain Dehaussy, directeur de Chausson Finance

 

La pensée positive : 8 clés pour rayonner en réseau.

 

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Et si le verre à moitié vide, vous pouviez le voir presque plein ? Qu’est-ce que cela changerait pour vous et pour les autres ? Cela tient souvent à peu de chose et tout le monde en est capable. Alors passez à la pratique…Les 3 fondamentaux de la pensée positive.

L’optimisme est-il une qualité innée ou fait-il l’objet d’un apprentissage ? Peut-on s’entraîner pour devenir optimiste, comme pour la pratique d’un sport par exemple ? L’optimisme (ou le pessimisme) sont-ils contagieux ? À ces questions, la pensée positive répond par l’affirmative. Le tout est de ne pas dévoyer cette méthode en l’édulcorant. Nous avons tous rencontré des interlocuteurs se réclamant de la pensée positive et dont les conseils nous laissaient sceptiques parce qu’ils enfonçaient des portes ouvertes, du type : « riez souvent », « ayez confiance en la vie », « dormez bien », etc. Comme si on n’y avait pas déjà pensé ! Alors, comment bien aborder la pensée positive pour qu’elle soit autre chose que des vœux pieux et devienne un outil véritablement efficace dans vos relations ? Pour y parvenir, voici 3 fondamentaux à connaître et 5 exercices simples à pratiquer régulièrement.

 

La pensée positive a été développée par Émile Coué au début du XXème siècle. Nul n’est prophète en son pays, le succès international de sa fameuse méthode notamment outre Atlantique n’a pas fait école en France où on la réduit trop facilement à quelques aspects folkloriques. Moyennant quoi, nous pouvons nous enorgueillir d’être les n°1 mondiaux pour la consommation d’antidépresseurs !

 

Fondement #1 : Prendre conscience des pensées négatives et positives.

Par cette simple observation quotidienne, vous allez mieux mesurer leur pouvoir et leur aspect contagieux. Vous constaterez que nous sommes le plus souvent exposés aux pensées négatives : regarder le 20h sur TF1 et sa dose de catastrophes nous assure déjà notre pitance quotidienne. Un seul mot peut suffire pour nous influencer. Que Monsieur Météo prévoie une « canicule » plutôt qu’une « chaleur estivale » et c’est tout un peuple qui est plombé !

Fondement #2 : Profiter des opportunités offertes par votre réseau.

Un réseau relationnel est par définition conçu autour des notions d’entraide, de communauté et de partage. C’est donc le terrain idéal pour s’essayer à la pensée positive et mettre en sourdine la pensée négative dans la mesure où a priori tous les membres ont conclu un contrat tacite pour cela !

Fondement #3 : La pensée positive prend sa source dans l’imagination et non dans la volonté.

Ce principe constitue la condition essentielle de votre succès. Il contredit l’injonction : « Quand on veut on peut !», associé à tort par certain à la pensée positive. Tout bon insomniaque sait bien qu’il veut dormir et que se le répéter en boucle ne va pas lui faciliter la tâche, bien au contraire. Faire fonctionner son imaginaire, partir dans des rêveries éloignées de ses préoccupations habituelles lui sera bien plus bénéfique.

 

5 exercices pratiques de pensée positive.

Exercice #1 : Traduisez votre négatif en positif.

Dès qu’une pensée négative vous traverse l’esprit, détectez-la et entraînez-vous à formuler la même idée de façon positive. Cette discipline qui s’apparente à l’apprentissage d’une langue étrangère va vous en apprendre beaucoup sur vous-même. En trois semaines (le temps qu’il faut pour ancrer une nouvelle habitude), le travail s’effectuera de lui-même, sans effort de traduction: vous aurez fait de la pensée positive votre première langue.

Exemple : 
Pensée négative :

  • Je ne serai jamais en forme pour cette soirée réseau et je vais faire mauvaise impression.

Pensée positive :

  • Ce soir il y aura sûrement des entrepreneurs fatigués comme moi et on aura tous envie de décompresser. C’est parfait.

Exercice #2 : Faites vos choix.

Cet exercice a une vertu essentielle : il vous force à vous déterminer. Face à un verre rempli d’une certaine manière, vous devez choisir et décider s’il est à moitié vide ou à moitié plein. Cette simple détermination personnelle peut changer votre perception et vous faire basculer dans le positif. L’effet produit est à l’image de ces offres promotionnelles qui nous suggèrent de cocher une de ces deux cases :

  • Oui, je souhaite recevoir en cadeau et sans engagement de ma part, les fabuleuses aventures de…
  • Non, je ne souhaite pas saisir cette opportunité exceptionnelle de découvrir les fabuleuses aventures de…

Le matin en vous levant, vous pouvez choisir d’être ou non de bonne humeur. Lorsqu’il vous arrive une contrariété, vous pouvez choisir de vous ériger en victime ou d’en faire une occasion d’apprendre et de progresser. Si vous croisez un râleur, vous pouvez choisir d’accepter de porter son fardeau ou bien de le mettre sur une voie positive. Vous allez découvrir comment raisonner en terme de choix sur les événements, les sensations, les idées, les expériences peut vous faire changer d’avis positivement.

Exemple :
Je ne connais pas cette personne, jamais elle ne s’intéressera à ce que je fais.
Je choisis de rencontrer cette personne pour savoir ce qu’elle pense de ce que je fais.

Exercice #3 : Posez des questions.

C’est le b-a-ba de la communication en réseau. C’est aussi le signe le plus évident que vous vous intéressez à votre interlocuteur et donc le meilleur moyen de le mettre en confiance et dans de bonnes dispositions à votre égard. Si votre contact est positif, le jeu des questions va être aussitôt réciproque et vous allez partager un très bon moment. Si votre interlocuteur est négatif, il sera souvent vague. Vos questions de plus en plus précises (voir le New Code de la PNL) peuvent l’amener à réviser sa perception.

Exemple :

  • En ce moment, c’est pas terrible !
  • Ah bon ? Qu’est-ce qui cloche ?
  • Ben, le business en général !
  • Tiens ? Mais vous, en particulier, vous avez quand même dû faire des affaires ces derniers temps ?
  • La semaine dernière, oui, j’ai même signé un beau contrat.
  • Et comment avez-vous fait pour réussir ça avec une telle conjoncture ?

Exercice #4 : Entourez-vous de gens positifs !

Il existe malheureusement des personnes qui ne savent pas vivre sans trimballer leur poisse et en faire copieusement profiter leur entourage. Dans la critique ou la déploration permanente, ils créent malheureusement eux-mêmes le vide autour d’eux ou deviennent des pots-de-colle (toxique) pour la bonne âme qui accepte de les écouter. N’oubliez pas que la pensée négative est elle aussi très contagieuse !

Exercice #5 : Éprouvez pleinement vos pensées positives.

Vous l’avez compris la pensée positive a beaucoup à voir avec l’auto-suggestion. C’est votre imagination qui est à l’œuvre et qui fait que ça marche. Quand vous vous projetez positivement avec vos qualités dans un événement heureux, vous lui donnez de bonnes chances de se réaliser vraiment.

Exemple : 
vous travaillez en équipe sur un appel d’offres. Il va de soi que tout le monde veut l’emporter. Mais la volonté ne fait pas tout. Imaginez ensemble votre succès, visualisez précisément où et quand cela se passe, avec qui, dans quelles conditions vous apprenez que vous êtes retenus par le client… Vous serez meilleur que jamais.
NB : si malgré tout votre équipe ne gagne pas, revenez à l’exercice #2 et faites votre choix pour apprécier la situation telle qu’elle est !

 

 

#Startup : Sur quoi baser la valorisation ?

valorisation startup

Point de tension élevé dans vos échanges avec de potentiels investisseurs, il va falloir, bien avant de monter sur le ring, vous préparer à l’exercice de votre valorisation. Celle-ci va en effet rapidement se retrouver tiraillée entre (au moins) deux points de vue. À ma gauche, l’investisseur, qui aimerait bien s’en tenir à ce que vous avez démontré jusqu’à présent. À ma droite, vous l’entrepreneur, qui aurez plutôt tendance à mettre en avant l’avenir prometteur du projet.

Prenons l’exemple de NextUnicorn, six mois d’existence, une équipe radieuse et l’ambition d’un premier tour de table de 300.000 euros. Des investisseurs se montrent intéressés, en échange de 25% du capital. NextUnicorn est à ce moment-là valorisée à 900.000 euros.

« Comment ça?! Si le quart de la société est vendu pour 300.000 euros, cela ne signifie-t-il pas que sa totalité corresponde à 1,2 million d’euros? » me demandez-vous.

Valorisation pré-money / post-money

Pas exactement. Si vous vendez 25% de votre société pour 300.000 euros, elle est effectivement valorisée à 1,2 millions d’euros, cependant uniquement après que l’investissement ait eu lieu, post-transaction. Ces 1,2 million d’euros représentent ce qu’on appelle votre valorisation « post-money ». Or, ce qui nous intéresse, c’est la valorisation juste avant d’obtenir cet investissement, à savoir la valorisation de ce que vous avez construit jusqu’à présent. Pour ce faire, il vous suffit simplement de retirer le montant de votre levée à la valorisation post-money. Vous venez alors de calculer votre valorisation dite « pre-money ».

Ces notions de valorisations pre-money et post-moneydoivent être maîtrisées par tout entrepreneur qui souhaite approcher sereinement des investisseurs :

VALORISATION POST-MONEY = MONTANT LEVÉ / POURCENTAGE CONSENTI 

et

VALORISATION PRÉ-MONEY = VALORISATION POST-MONEY – MONTANT LEVÉ

Lorsque NextUnicorn songe à vendre 25% de son capital en échange de 300.000€, elle calcule :

valorisation post-money = montant levé / pourcentage consenti = 300.000€ / 25% ;

soit une valorisation après transaction, ou post-money, de 1,2 million d’euros.

Elle peut dès lors en déduire sa valorisation pre-money :

valorisation pre-money = valorisation post-money – montant levé = 1,2m€ – 300.000€.

Ainsi, lorsque les fondateurs de NextUnicorn réclament aux investisseurs 300.000€ en échange de 25% de son capital, ils impliquent que leur société vaille aujourd’hui 900.000€.

L’exercice que nous venons de faire est une gymnastique de l’esprit parfaitement maîtrisée par les investisseurs, que vous devez vous approprier.

À vos méninges :

  1. Je souhaite lever 650k€, quel est le pourcentage consenti aux investisseurs si je négocie une valorisation pre-money de 2,5m€?

Réponse : 650k€ / (2,5m€ + 650k€) = 20,6%.

  1. Quelle est la valorisation pre-money minimum que je dois négocier, si je ne souhaite pas me faire diluer plus de 25% sur mon tour de table de 400k€?

Réponse : 400k€ / 25% – 400k€ = 1,2m€.

  1. Quelle est la valorisation pre-money que me propose l’investisseur, lorsqu’il réclame 18% en échange de 500k€?

Réponse : 500k€ / 18% – 500k€ = 2,3m€.

Communément, les business angels se focaliseront plutôt sur votre valorisation pre-money en vous challengeant sur ce que vous avez fait jusqu’à présent. Un fond d’investissement, lui, tentera d’obtenir un pourcentage post-money le plus élevé possible. Il s’assurera ainsi, après dilutions des levées de fonds successives, d’un niveau de détention suffisamment intéressant pour lui, au moment de la revente ou entrée en bourse de votre startup.

Comment calculer ou justifier d’un niveau de valorisation pre-money?

Commençons par oublier tout ce que vous avez appris en cours de finance pour valoriser une entreprise. Pour une startup, pas de méthode par l’actif net comptable, pas d’actualisation des flux de trésorerie, ni de multiples du secteur. En clair, aucune formule magique.

L’évaluation de votre startup sera la résultante de votre négociation avec les investisseurs sur :

  1. le montant total à lever pour couvrir 12 à 18 mois decash-burn ;
  2. le pourcentage de capital que les investisseurs obtiendront;
  3. la compétitivité du deal : les investisseurs se bousculent-ils aux portes ou faites-vous face à un seul interlocuteur?

Le secret. Soyez le premier à dégainer une valorisation. C’est à vous de devancer l’investisseur en annonçant le niveau de valorisation pre-money voulu. Lui, dans la plupart des cas, parviendra à négocier une valorisation inférieure à votre annonce de départ. Visez donc haut dès le début, pour ne pas vous retrouver à terre en fin de négociation.

Méthode. Pour malgré tout vous orienter dans cette tâche délicate, Dave Berkus, business angel californien de renom, propose la méthode de valorisation pre-moneyd’une startup early stage suivante. Partez de zéro et ajoutez-y les montants correspondants :

Tab valo

L’auteur conseille de l’appliquer principalement aux startups ne générant pas (encore) de revenus et ayant l’ambition de dépasser les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, à horizon 5 ans.

Après deux mois de farniente, les investisseurs sont de retour ; à vos calculatrices donc !

Par Nicolas Valaize

Comptables : 100 % de chômeurs en 2030


(Crédit : Harris & Erwing /Library of Congress)

(Crédit : Harris & Erwing /Library of Congress)
« Nous ferons des machines qui raisonnent, pensent et font les choses mieux que nous le pouvons », a expliqué Sergueï Brin en 2014. Cette prophétie du cofondateur de Google signe un changement de civilisation : le silicium va dépasser le neurone. En mars 2016, la victoire d’AlphaGo, une intelligence artificielle (IA) développée par DeepMind, filiale à 100 % de Google, sur le Sud-Coréen Lee Sedol, est une étape cruciale dans l’histoire de l’intelligence non biologique.

Les experts n’attendaient pas qu’une machine batte un champion de go avant dix ou vingt ans et Lee Sedol est resté sans voix devant la puissance de l’IA de Google. Réseaux de neurones artificiels, machine learning et deep learning sont redoutablement efficaces et témoignent de la convergence entre les sciences du cerveau et l’informatique : Demis Hassabis a d’ailleurs passé une thèse de neurosciences avant de créer DeepMind, puis de le revendre à Google.


Laurent Alexandre (Crédit : DR)

Laurent Alexandre (Crédit : DR)

AlphaGo ou le début des victoires de l’IA sur l’homme

La victoire de Google va accélérer la bataille entre les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), mais aussi IBM et Microsoft, qui placent l’IA au cœur de leur stratégie et donc de notre futur. D’ici à 2030, l’ensemble des branches industrielles va se structurer autour des automates intelligents.

AlphaGo marque le tout début des victoires de l’IA sur l’homme. Quasiment aucune activité humaine n’en sortira indemne. Au moment où la loi de Moore ralentit, une nouvelle tendance exponentielle apparaît dans l’univers de l’apprentissage automatique. Elle est explosive : il est plus facile d’avoir une progression exponentielle avec des logiciels qu’avec des processeurs.

On ne peut pas réinventer le design d’un microprocesseur tous les matins. En revanche, un logiciel de type AlphaGo s’améliore en continu. Dès lors, on sous-estime considérablement ce que peut faire l’IA faible – sans conscience artificielle – d’ici à 2030. Pour la plupart des professions, l’arrivée de cerveaux faits de silicium est un immense challenge et pose une question angoissante : comment former les étudiants qui évolueront dans un monde où l’intelligence ne sera plus contingentée ?

Jusqu’à présent, chaque révolution technologique s’est traduite par un transfert d’emplois d’un secteur vers un autre – de l’agriculture vers l’industrie, par exemple. Avec l’IA, le risque est grand de voir beaucoup d’emplois détruits, et non transférés. Surtout si le système éducatif continue d’ignorer ou de nier le tsunami technologique.

Prenons l’exemple des comptables : 100 % de leur activité actuelle sera automatisée et traitée par l’IA faible, mieux que par les professionnels, avant 2030. La complexité changeante des règles fiscales et comptables sera mieux connue et analysée par les algorithmes que par le meilleur des comptables.


Apporter le « bon sens » à la machine

Il restera, certes, une activité de conseil pour l’expert-comptable, qui ne sera sans doute pas encore intégralement automatisée en 2030. La numérisation des documents comptables, les étiquettes intelligentes RFID (Radio Frequency Identification) pour monitorer les stocks et la télédéclaration fiscale et sociale étaient un préalable à l’entrée massive des algorithmes dans ce monde.

Bientôt, la totalité des écritures sera produite à partir de données nativement numériques et les chefs d’entreprise achèteront de l’IA comptable à très bas prix, « au compteur », sous la forme d’AIAAS (Artificial Intelligence As A Service). Les premières années, les comptables pointeront les failles, les erreurs, parfois graves, des algorithmes. Cela les rassurera, comme Lee Sedol était certain de gagner 5 à 0 contre AlphaGo.

Ils insisteront sur la dimension humaine et relationnelle de leur métier. Progressivement, ces défenses sauteront tant il apparaîtra que le processus comptable est mieux réalisé, et à coût beaucoup plus faible, par un automate que par un homme. Les nouvelles techniques de deep learning vont permettre de développer des mécanismes quasi intuitifs et d’apporter le « sens commun », c’est-à-dire le « bon sens » à la machine.


Les anciens métiers peuvent évoluer

En définitive, l’IA sera plus performante et cent fois moins chère qu’un comptable en chair et en os. Sans une réforme massive de leur cursus, 100 % des jeunes comptables seront sans emploi en 2030. Cela ne signifie pas que les comptables soient condamnés au chômage : ils pourront gérer de nouvelles tâches.

La révolution NBIC (Nanotechnologies, Biotechnologies, Informatique et sciences Cognitives) va générer de nombreux nouveaux métiers et les anciens peuvent considérablement évoluer. Une participation accrue au processus informatique des entreprises est une piste à explorer d’urgence pour éviter un désastre annoncé.

Le cas des comptables n’est qu’un exemple des multiples métiers qui vont être secoués par l’arrivée d’IA quasi gratuite, plus performante que les hommes. Le système éducatif n’a pas pris la mesure de la dimension révolutionnaire de l’IA. Il faut un immense effort de prospective pour imaginer le monde qui vient.

 Par Laurent Alexandre, fondateur de Doctissimo et DNAVision et Romain Van Steyvoort, étudiant en comptabilité à Bruxelles.

Comment tirer profit de la relation entrepreneur-investisseur?

En phase de levée, certains entrepreneurs sont obnubilés par la valorisation au détriment de la valeur ajoutée apportée par le VC. A tort, puisque les grands succès se construisent autour d’une relation privilégiée entre l’entrepreneur et un VC « smart ». Les entrepreneurs doivent donc opter pour la meilleure valorisation et le meilleur VC possibles.

Cherchez un profil d’investisseurs conforme à vos ambitions

L’entrepreneur avisé planifiera ses rounds de financement en fonction de l’exit souhaitée. Devenir une licorne nécessitera de lever avec un fonds américain prestigieux. Maximiser ses chances de réussite se prépare dès le round A. Signez avec un fonds français reconnu permettra d’accrocher plus facilement un fonds européen reconnu puis un fonds américain « top tier ». Criteo a ainsi signé successivement avec Idinvest, Index pour finir avec Bessemer. Dans un marché normé comme celui du venture, la théorie du signal s’applique pleinement. Chaque nouvel investisseur étudiera attentivement le « pedigree » des investisseurs présents et leur capacité à collaborer ensemble. C’est lors du dernier meetup de Point Nine Capital que sa participation Algolia a renforcé ses liens avec Accel Partners… quelques semaines avant la conclusion d’un round B de 18 millions de dollars !

Plus généralement, un fonds « top-tier » permet à ses participations de renforcer leurs crédibilités auprès de leurs écosystèmes. Bessemer a permis à Criteo d’asseoir sa crédibilité aux USA. Celle-ci s’est traduite par la facilité à recruter des managers américains jusque-là insensibles à la pépite « frenchy ». Bessmer a également permis de maximiser la valorisation lors de l’IPO, les investisseurs américains étant, là-aussi, plus réceptifs.

Au sein du fonds, collaborez avec un partner reconnu

Le fonds est représenté au board de la société par l’un de ses partners. Lors des décisions stratégiques comme les réinvestissements, c’est lui qui portera le dossier devant le comité interne du fonds. Sélectionner un fonds doit donc prendre en compte l’interlocuteur au quotidien… au risque d’être considéré comme une participation de second rang.

L’investisseur sera plus ou moins impliqué dans l’accompagnement de ses participations. Cette implication varie en fonction de la typologie du fonds, du montant investi, de l’âge du fonds… L’investisseur apporte son expertise qui peut s’exprimer par une connaissance du secteur et/ou des sujets inscrits dans la road map.

Ainsi, un entrepreneur se posera vraisemblablement la question du développement aux USA une fois dans sa vie alors que l’investisseur y aura déjà été confronté à plusieurs reprises via ses participations. A lui de partager les bonnes pratiques. Dans un autre domaine, Xavier Lorphelin de Serena Capital est très actif sur la stratégie de build-ups de ses participations telle Augure allant jusqu’à s’occuper de la négociation avec les cibles identifiées.

La valeur ajoutée se traduit aussi par la mise à disposition du carnet d’adresses de l’investisseur. Chez Point Nine, 50 CTOs de leurs participations échangent entre eux quotidiennement sur une plateforme dédiée. Last but not least, la coopération durant en moyenne 5 ans, autant faire équipe avec un investisseur avec qui il y ait un feeling !

Les entrepreneurs «successful» vous le confirmeront ; leurs VCs ont fortement contribué à leur succès de par la valeur ajoutée apportée. Celle-ci est un mix entre l’aura du fonds, la capacité à accompagner dans la durée, les compétences, le carnet d’adresses et l’implication du partner en charge du dossier. Lors de la comparaison de term-sheets, la valeur ajoutée du fonds et du partner est donc un critère de sélection tout aussi important que la valorisation. Certains entrepreneurs acceptent même des valorisations inférieures provenant de VCs « top tier ».

Par Romain Dehaussy, directeur de Chausson Finance

 

Les pratiques managériales les plus innovantes du monde

management

Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ?

Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d’une entreprise où :

  • les missions que l’on vous confie sont passionnantes ?
  • les relations sont authentiques et basées sur la confiance ?
  • vous disposez d’un niveau d’autonomie et de liberté suffisant ?
  • les équipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ?

Est-ce le cas ?

Bien que 85 % des dirigeants estiment que l’innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n’y accordent qu’environ 10 % de leur temps [i]. Si 54 % des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11 % d’entre elles sont prises en considération [ii].

Le management : parent pauvre de l’innovation

Selon un sondage Ipsos de 2013, l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l’effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ?
Quand on parle d’innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D’ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde [iii].
Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale.
Et lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information. Les « principes collaboratifs » arrivent en dernière position alors que c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.

En effet, il ne suffit pas de « greffer » une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne,
il faut que tout le corps l’accepte. Si Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d’autres entreprises pour lesquelles cette expérience s’est soldée par un véritable fiasco. Quelle en serait la raison ? Tout simplement parce que, chez Toyota, le Lean management n’est pas une méthode mais une philosophie, une manière de fonctionner et de se comporter fortement ancrée chez tous les salariés, quelles que soient leurs responsabilités.

Histoire du management : quand « toujours plus de la même chose produit les mêmes effets »

Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. Certes, les niveaux hiérarchiques se sont réduits mais les processus décisionnels restent identiques (c’est toujours le « chef » qui décide). Si l’on demande aux collaborateurs d’être plus autonomes et force de proposition, les outils de management sont toujours « descendants ». Les salariés sont sans nul doute mieux formés et plus compétents mais on attend toujours d’eux qu’ils restent dans le « cadre » de leur description de poste. La stratégie reste encore le privilège de la gouvernance etc.
Au fond, quel que soit le nom qui lui a été attribué au fil des années (patron, chef, cadre, leader…) le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
Si les grands penseurs du management étaient encore parmi nous (F-W Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming…), ils s’étonneraient sans doute de constater que leurs modèles sont encore d’actualité alors que le monde a considérablement changé depuis 10 ans.
Certains se demanderaient même pour quelles raisons nos entreprises n’ont retenu que les aspects organisationnels de leurs préconisations sans avoir pris en considération les dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol préconisait « l’unité de direction » et « la division du travail », il soulignait également l’importance de « l’initiative des salariés » et « l’union du personnel » ? Pour quelles raisons ces dimensions n’ont pas été intégrées par la quasi majorité des entreprises françaises ?
Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique…), le management semble avancer au rythme d’un escargot.

Innovation managériale : de la logique à l’intuition

Pendant près d’un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : Comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts ? Autant de questions qui ont amené des réponses rationnelles, basées le plus souvent sur des fondements statistiques et mathématiques qui constituent le cœur des enseignements en management dispensés au sein de nos grandes écoles (si on veut augmenter la production, il faut embaucher et si on veut diminuer les charges, licencier, CQFD).
Rien d’étonnant alors à ce que la plupart de nos dirigeants raisonnent encore comme tel puisqu’ils reproduisent ce qu’il leur a été enseigné par des professeurs, consultants, eux-mêmes fortement imprégnés de ce mode de pensée (il suffit pour vous en convaincre de regarder le contenu des formations de nos élites).
Et si les entreprises ont intégré la dimension motivationnelle dans les années 80, ce fut avant tout pour augmenter la productivité (en référence à l’expérience de la Western Electric des années 1930), rarement pour contribuer au bien-être de leurs collaborateurs. De même, la prévention des risques psychosociaux n’est pas à l’initiative des entreprises mais du gouvernement suite à la médiatisation des suicides chez France Télécom (même si quelques rares entreprises s’étaient engagées dans cette démarche avant 2009). Mais au fond, l’entreprise a-t-elle pour vocation de rendre les gens heureux ou de gagner un maximum d’argent ?
Si le management est le parent pauvre de l’innovation, c’est très certainement du au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans). Mais difficile ne signifie pas pour autant impossible car cette difficulté ne réside pas dans la capacité à s’ouvrir à de nouvelles idées mais à se libérer des idées anciennes.
Innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de concepts sortis tout droit d’Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d’innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous en réponse à une situation de crise, de bon sens, d’échanges entre personnes, d’expérimentations audacieuses pour la grande majorité antagonistes à tout ce que vous avez pu connaître jusqu’à présent pour la simple et bonne raison que nos anciens modèles sont devenus inopérants, voire contre productifs.
Les innovations managériales que vous allez découvrir peuvent être classées dans la catégorie dite de « l’innovation de rupture ». Elles sont soit antagonistes, à savoir contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires décidées entre collègues, stratégie d’entreprise pensée par les collaborateurs), soit « intégratives », c’est-à-dire en réponse aux valeurs, modes de pensée et comportements émergents de notre société (auto déclaration de son humeur, valorisation de l’erreur…).

L’innovation managériale : plus facile à dire qu’à faire

La première étape de l’innovation managériale est sans conteste l’acceptation que cet exercice est très difficile, et ce, pour 4 principales raisons :

1. L’ancrage des certitudes : qu’il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue !
Souvenez-vous cependant que nos ancêtres étaient certains que la terre était plate et que le soleil tournait autour de notre planète et que tous ceux qui contestaient ces points de vue risquaient de le payer de leur vie. La seule certitude que vous pouvez avoir est que manager en 2014 n’a rien à voir avec la manière dont les équipes étaient dirigées en 1924 et que le management du XXIIème siècle sera bien différent de ce que nous connaissons (si tant est qu’il existe encore une mission de management).
2. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs. Penser autrement c’est forcément prendre un risque, tout simplement car il n’est pas possible de se référer à quelque chose d’existant. Et dans notre pays, le risque est synonyme de danger. Dans d’autres, la prise de risque est perçue comme du courage et une opportunité.
3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu’elle est dite irréaliste ou qu’elle sera rejetée par les autres. Or l’innovation managériale est avant tout une affaire de conviction et ne doit pas dépendre du regard des autres dont la tendance est, dans notre pays, plutôt au pessimisme (nous sommes les champions du Monde en la matière selon un récent sondage mené par Gallup), à la critique et au conformisme (jusqu’à ce que l’on ait la preuve que ça marche !).
4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ? Il existe une croyance populaire : la créativité est un don et dépend de la personnalité. Heureusement, cette pensée est totalement fausse. La créativité est une capacité, donc elle s’apprend !
S’engager dans des démarches d’innovation managériale suppose avant tout d’apprendre à désapprendre.

Tour du Monde des pratiques managériales innovantes

Selon Benjamin Chaminade, la créativité passe par 4 étapes. La première est l’Inspiration. C’est pourquoi, plutôt que de vous assener de convictions et de théories, nous avons préféré vous présenter quelques exemples d’innovations managériales adoptées par des entreprises de tailles, secteurs et nationalités différentes. Toutes ont néanmoins un point commun : elles sont parvenues à concilier épanouissement et performance !
Voici quelques pratiques innovantes classées en 6 leviers en fonction de l’ordre d’importance accordé par les entreprises françaises (la confiance, l’engagement, le bien-être, l’agilité, la collaboration et la créativité).

La confiance

« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius
« On ne nous dit pas tout », « Il n’a pas respecté sa promesse », « Il paraît qu’il va y avoir une fusion », « Notre concurrent a licencié 20 % de ses salariés, à quand notre tour ? »… Promesse non tenue, avenir incertain, changements abscons, informations opaques, peur d’être mal jugé… autant de raisons qui ont, ces dernières années, créé un élan de méfiance au sein des entreprises.  Or point de seine et profitable collaboration sans confiance.
(Ré)instaurer la confiance au sein des entreprises suppose de respecter quelques critères tels que le respect des engagements, la crédibilité du management, la fiabilité et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou encore l’encouragement et l’acception d’expression d’insatisfactions ou de doutes.
Au fond, cela revient tout simplement, d’une part, à se faire confiance puis à faire confiance aux autres. Sur le papier, tout le monde le souhaite. Mais comment y parvenir ?

3 exemples d’innovations managériales qui renforcent la confiance

  • En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée « Ca se discute », où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Cette pratique est d’autant plus intéressante lorsque l’on sait que les salariés ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu’en leurs managers directs.
  • En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) aux membres de la direction qui s’engagent à répondre, le PDG y compris, quitte à répondre qu’ils ne savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une étape incontournable et pas toujours agréable pour le management : autoriser l’expression des doutes, craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se répandre dans les couloirs, autour de la machine à café ou chez les clients.
  • En Californie, l’éditeur de logiciel Intuit organise ce qu’il appelle la « fête de la défaite » au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et apprendre de ses erreurs. L’erreur est humaine, alors pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les échecs et en tirer parti que de les renier et les laisser assombrir l’ambiance et altérer la confiance.

Engagement et responsabilisation

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » -
T. Roosevelt
« Ce n’est pas à moi de le faire », « Je ne suis pas payé pour ça », « J’avais dis que ça ne marcherai pas », « C’est de la faute de la comptabilité »… Autant de propos qui déstabilisent les managers qui ne comprennent pas pourquoi leurs collaborateurs ne s’investissent pas autant dans leur travail qu’eux.

La conscience professionnelle appartiendrait-elle au passé ?

Selon une enquête internationale Gallup, environ 11 % des salariés se déclarent « engagés » (motivés, volontaires), 61 % sont « non engagés » (il font juste ce qu’on leur demande) et 28 % seraient « activement désengagés (ils ont une vision négative de leur entreprise et peuvent aller jusqu’à aller à l’encontre de son intérêt s’il le faut). Ces chiffres n’ont pas beaucoup évolués en 10 ans.

Le sens des responsabilités nait avec l’engagement. Autrement dit, je me sens responsable de ce que j’ai décidé, pas forcément de ce que l’on a décidé pour moi. Or, pour être honnête, il est rare que les collaborateurs décident de leurs missions ou de leurs objectifs. La marge de manœuvre des collaborateurs réside davantage dans le « comment »  que dans le « quoi » (définition de l’objectif par le collaborateur).
Tant que les collaborateurs ne seront pas pleinement impliqués dans la définition de ce qui leur est demandé, nous maintiendrons un système managérial infantilisant ou le manager, en bon père, récompensera les succès et punira (soit par une absence de récompense, soit par une sanction) les échecs, non conformités ou insuffisance professionnelles.
Et c’est justement la crainte d’être « puni » qui freine la responsabilisation. Cette épée de Damoclès est bien souvent à l’origine des tensions entre managers et collaborateurs. Les concepts « 0 défauts », « qualité totale » ou autres injonctions à l’excellence positionnent les salariés en position défensive (c’est pas ma faute !) alors que la valorisation de l’erreur (à condition qu’elle ne soit ni volontaire, ni répétitive) permet d’insuffler une culture de l’amélioration continue (à condition d’avoir réinstauré préalablement un « climat de confiance »).

3 exemples qui permettent de renforcer l’engagement et la responsabilisation

  • En France, chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée « Vision ». Au démarrage de ce projet, tous les collaborateurs ont contribué à la concrétisation de cette stratégie dans cette entreprise où « il fait bon travailler ». Chaque collaborateur se sent concerné par la réalisation de ce projet. Sans doute le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue-t-il aussi à ce que chacun se sente responsable des résultats dont les bénéfices sont par ailleurs répartis de manière équitables entre tous les salariés ?
  • Aux Etats-Unis, chez Morning Star, entreprise de transformation de tomates de près de 700 salariés, les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux, en fonction de leurs idées respectives et de ce qu’ils pensent bon pour leur entreprise. Pas de chef pour leur dire ce qu’ils doivent faire. Ces négociations aboutissent à des « contrats d’engagement » accessibles à tous les collaborateurs. Cette pratique se différencie de la fixation d’objectifs car les auteurs de ces engagements sont les acteurs qui les mettront en œuvre.
  • En France, la compagnie aérienne Air France a instauré il y a quelques années une « charte de non punition de l’erreur ». Après avoir pris conscience et accepté que l »une des principales causes d’accidents et d’incidents était d’origine humaine, et compte tenu des conséquences, cette compagnie aérienne a décidé d’encourager ses collaborateurs à exprimer (sous anonymat) leurs erreurs et signaler des dysfonctionnements en contrepartie de quoi elle s’est engagée à ne pas pratiquer de sanction lorsque les erreurs étaient révélées et assumées. La seule sanction envisagée concerne les salariés qui n’auraient pas fait part de leurs erreurs.

Le plaisir et le bien-être

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler pas un seul jour de votre vie » – Confucius
« Il est vrai que mon job n’est pas très passionnant mais il me permet de nourrir ma famille », « J’ai fais le tour de mon poste, que me proposez-vous ? », « Mon manager n’est pas motivant »… Si environ 80 % des Français sont satisfaits de leurs conditions de travail (locaux, horaires, niveau d’autonomie…)[iv], seulement 20 % considèrent leur travail comme une source de plaisir [v]. Peut-être est-ce du au fait que 46 % des Français ne travaillent pas dans la fonction désirée [vi] ?

Quel intérêt à une entreprise à ce que ses salariés soient heureux au travail ?

Avant la médiatisation des suicides en 2009, le bien-être au travail n’était pas vraiment un sujet de préoccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu à cœur de motiver leur personnel, c’est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur bien-être. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre société, il semble bien que le social soit encore au service de l’économique, et non l’inverse.
Mais contrairement à ce que l’on pense, l’amélioration des conditions de travail agissent sur la satisfaction, ils n’augmentent pas le plaisir au travail.
Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salarié ? L’entreprise ? Le salarié ? Les deux ? A priori, tout dépend dans un premier temps de ce que recherche le salarié.

D’après nos études, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs :

  • Le contenu des activités et les responsabilités confiées,
  • la convivialité et la bonne ambiance entre collègues.

Si l’entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dépend du ressenti qu’éprouve le salarié à réaliser ses missions. Il s’agit donc d’un facteur endogène qui relève du seul choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salariés estiment qu’il appartient à l’entreprise de les rendre heureux).
C’est pourquoi, le bien-être et le plaisir au travail ne peuvent être à la seule initiative de l’employeur.
Il s’agit d’une co-responsabilité.

3 exemples de pratiques qui renforcent le bien-être et le plaisir au travail

  • Au Brésil, les ouvriers des usines de Fiat déclarent chaque matin leur humeur, au moment de leur prise de poste : vert, si tout va bien; orange, s’il est moyennement motivé et rouge s’il rencontre un problème. Les salariés qui se déclarent en rouge sont alors reçus par un manager et un spécialiste de la fonction R.H. (environ 80% des ouvriers se déclarent en rouge une fois par an). Cette pratique est particulièrement intéressante dans la mesure où l’entreprise autorise et confie la responsabilité de la déclaration d’un mal-être au salarié (et non au management).
  • Aux Etats-Unis, au sein de l’entreprise WL Gore (près de 8 000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler en fonction du plaisir qu’ils ressentent à contribuer au projet. Les équipes plébiscitées peuvent accepter ou refuser la candidature. Cette pratique met clairement en avant les 2 principes du plaisir au travail, à savoir l’intérêt du travail et l’appartenance à un groupe au sein duquel on se sent bien.
  • En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d’environ 15 000 salariés a institué un « Conseil Municipal » constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux « petits tracas quotidiens » décelés par des « animateurs de quartier » (relais d’informations). Cette communauté se réunit 4 fois par an en dehors des réunions institutionnelles encadrées par la réglementation sociale.

Agilité & Liberté

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre, mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer » B. Nadoulek
 » Désolé, Monsieur le client, je ne peux pas vous répondre, cette décision dépend du siège et je n’ai pas les informations »,  » On a toujours fait comme ça, pourquoi changer ? »,  » Ici c’est Versailles, aucun collaborateur n’a de réelle autonomie. Toutes les décisions sont centralisées au Comité de Direction ».  La plupart de nos entreprises sont encore organisées selon les bons vieux principes du Taylorisme, à savoir une organisation structurée par métiers, un pouvoir décisionnel centralisé, encadré par des fiches de poste issues d’une classification longuement négociée, le respect absolu des procédures dont la conformité est confiée à l’autorité hiérarchique.
Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible.
Qualité totale, maîtrise des coûts, des risques…Le niveau de précision de ce qui doit être fait et le formalisme qui en découle (règles, procédures, formulaires…), ainsi que les outils de contrôle et de reporting associés permettent à l’évidence de garantir la conformité mais génèrent un niveau de rigidité et de lourdeur administrative qui freinent la réactivité de nos entreprises.
Pire, celles qui voudraient se libérer de ces chaînes avouent leur impuissance à le faire, contraintes qu’elles sont par la multitude de normes imposées, soit par l’Etat, soit par leur secteur ou leurs clients (ISO, marché public, RSE, Solvency, Bâle…).
Et pourtant, la différence entre entreprises concurrentes se joue à présent en grande partie sur leurs capacités à faire preuve de réactivité, voire de proactivité. Il leur faut se libérer des anciennes méthodes de management, fondatrices de superbes usines à gaz, et renouer avec le bon sens (se concentrer sur les activités créatrices de valeurs), la simplicité (réduire le nombre de procédures et chasser les activités sans valeur ajoutée…), la débrouillardise (apprendre à faire plus avec moins, partir des contraintes…), modifier leurs structures (organisation par client ou par produit), offrir plus de liberté dans la manière de réaliser les missions (nomadisme, télétravail…) en redonnant du sens, mobilisant autour de valeurs partagées pour se concentrer essentiellement sur les résultats.

3 exemples de pratiques qui renforcent l’agilité et la liberté

  • En France, sous l’impulsion du Colonel Marlot, directeur du Centre des sapeurs pompiers de Saône et Loire (environ 2 500 personnes), un « réseau d’intelligence territoriale (R.I.A.) a été institué, en complément de l’organigramme institutionnel en vue de résoudre des « problématiques sans solution connue ». Cette instance a pour objectif de mobiliser « l’intelligence des foules ». Aussi, ceux qui y participent acceptent de laisser leurs grades, fonctions, anciennetés au début de la réunion de manière à garantir un maximum de liberté d’expression.
  • Au Brésil, au sein de la société Semco (plus de 3 000 salariés), les collaborateurs qui le désirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s’organiser comme ils l’entendent, à condition toutefois de s’engager sur un résultat et de l’atteindre. La contrepartie de cette liberté ? Respecter son engagement. Et pour ceux qui s’amuseraient à ne pas le faire, ils devront rendre des comptes, non pas à leur hiérarchie mais à toute l’entreprise.
  • En France, chez Poult, pour faire face à une situation financière alarmante en 2007, les salariés ont décidé de s’affranchir de certaines missions support (gestion du temps, des stocks…), de se les partager en plus de leurs missions de manière à se recentrer sur la création de nouvelles valeurs. Le reporting a été simplifié et chacun est libre d’explorer de nouvelles idées et de les partager sans contraintes hiérarchiques ou fonctionnelles avec ses collègues.

Collaboration

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts » – I. Newton
« Expliquez-moi pourquoi la direction nous parle de solidarité alors que chaque directeur passe son temps à défendre son territoire », « Avec une organisation en silos, rien d’étonnant à ce que chacun reste dans son coin », « On a grandit tellement vite qu’on ne sait plus qui est qui dans cette maison », « Ici, c’est chacun pour soi ». La division du travail n’a pas seulement pour conséquence de freiner l’agilité, elle altère aussi la relation.
Il est fréquent de constater un phénomène de « starisation » de certaines fonctions qui peut parfois aller jusqu’à l’instauration d’une sorte de compétition entre métiers. Cet effet est accentué par les restrictions budgétaires (chaque fonction doit « défendre sa paroisse ») ou encore les politiques de récompenses individuelles (pourquoi a-t-il été promu et pas moi alors que j’ai mieux travaillé ?).

La primauté du résultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la prédominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altéré la qualité de la collaboration.

L’innovation managériale consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l’intelligence collective, autoriser chacun à s’exprimer, donner un avis sur un procédé, une personne, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d’un service, entre directions et au niveau de toute l’entreprise.
l existe de nombreuses manière de retrouver ce qui a été perdu : les espaces collaboratifs, le coaching d’équipe, les ateliers de co-devéloppement, les « vis ma vie », les évaluations étendues ou encore « l’open innovation ». Car la collaboration ne se borne pas à l’entreprise, elle s’étend à présent aux relations avec ses partenaires, ses clients, voire ses concurrents (concept de coopétition).

3 exemples de pratiques qui renforcent la collaboration et la cohésion

  • Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2 000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver  la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d’un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms. Une fois le choix effectué (qu’il soit bon ou non, peu importe) la fiche de présentation du collaborateur apparait alors. Cette pratique, unique au monde, permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un contexte de fort développement ou d’éloignement des effectifs.
  • En Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d’environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé « Feed Forward ». Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu’il apprécie et celles qu’il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler, sans pour autant s’inscrire dans un processus formel. Cette démarche est anonyme et bien évidemment bienveillante. L’idée est, après avoir énoncé les aspects positifs, de permettre à un collaborateur volontaire de bénéficier d’un effet miroir sur ses axes de développement professionnel en dehors des évaluations hiérarchiques traditionnelles.
  • En France, la S.N.C.F. a institué une « communauté managériale » via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d’un soutien ou d’un conseil par un expert autre que son manager. Cette pratique est particulièrement intéressante au sein d’entreprises où les managers sont tellement cloisonnés dans leurs fonctions qu’ils se retrouvent seuls à faire face à des situations managériales dont ils ne trouvent pas de solutions. Elle permet de renforcer les liens entre managers qui partagent des problématiques communes, bien qu’ils exercent des métiers différents. L’opportunité de pouvoir partager entre collègues encadrants permet également une plus forte transparence dans les échanges, ce qui n’est pas forcément le cas avec la hiérarchie (crainte d’être mal vu, sensibilité de certains sujets…).

Créativité & Innovation

« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes » J-M Keynes
« Je n’ai jamais de retour de ma hiérarchie concernant les idées que je lui propose », « De toute façon mes idées, je vais les proposer ailleurs parce qu’ici on ne nous demande d’être des moutons », « J’ai compris, je ne propose plus rien car à chaque fois mon manager s’approprie mon idée », « On nous demande d’être innovants mais on ne nous accorde pas de temps pour réfléchir ». Et pourtant, tout le monde sait que de nos jours la différence se joue sur la capacité d’une entreprise à se différencier de ses concurrents par l’innovation.
Les gouvernances prônent l’audace, la créativité, le « out of the box » mais ne changent rien à leurs pratiques et leurs modes de management.
Beaucoup se sont engagées dans la mise en œuvre de plateformes d’expression d’idées mais les règles de gestion sont encore trop cadrées, les avis sont confiés à des experts qui parfois jugent en fonction de leur expérience et non des « signaux faibles » et tendances émergentes. La maîtrise des risques est-elle incompatible avec l’audace ? Pourquoi l’innovation est-elle encore confiée exclusivement aux fonctions recherche et développement ? Qu’est-ce qui empêche les entreprises d’ouvrir au plus grand nombre l’expression d’idées ?

L’innovation est une démarche spatiotemporelle :

  • « Spatio » : l’innovation doit être transfonctionnelle et ouverte au plus grand nombre car tout le monde peut avoir des bonnes idées, quel que soit son métier, son statut ou son expérience. Il s’agit davantage aujourd’hui de mobiliser la « sagesse des foules » que de restreindre la recherche de nouvelles idées aux experts. Ouvrir au plus grand nombre permet d’instaurer un processus d’itération qui permet aux personnes de se nourrir les unes les autres (une idée en amène une autre qui en amène au autre…). Saviez-vous que l’idée d’utiliser une carte dans les chambres d’hôtels pour éviter les dépenses d’électricité vient d’un homme de ménage ?
  • « Temporelle » : les idées surviennent à tout moment, que ce soit pendant ou en dehors du temps de travail (sous la douche, dans les transports, au cinéma…). Par conséquent, restreindre l’exploration de nouvelles idées à une réunion de 2 heures n’a plus vraiment de sens.

Enfin, moins vous fixez de « cadre », plus vous augmentez la probabilité d’accéder à la sérendipité (trouver une idée que l’on ne cherchait pas ou par erreur, tels que le post-it, le four à micro-ondes ou encore la pénicilline). Aussi paradoxal que cela puisse paraître, c’est souvent quand on ne cherche pas que l’on trouve…

3 exemples de pratiques qui favorisent la créativité et l’innovation

  • En France, chez Orange (seul opérateur qui n’a pas été percuté par la vague Free – hasard ou coïncidence ?), les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système d’innovation sociale intitulé IdClic. Le processus permet à n’importe quel salarié, quel que soit son statut, son ancienneté ou son métier de déposer une idée sur une plateforme d’engagement. L’idée est étudiée par des experts volontaires (environ 5 000). Si elle n’est pas archivée (aucune idée n’est considérée comme mauvaise), elle fait l’objet d’une étude de faisabilité avec une estimation des gains nets. Une fois mise en exploitation (l’auteur de l’idée fait partie du projet) elle peut être, selon les bénéfices, déployée au niveau national. Le collaborateur se voit attribué des talents (monnaie virtuelle) qu’il utilisera dans une « boutique dédiée. Depuis 2007, 1/3 des collaborateurs ont déposé une idée (soit environ 122 000 idées déposées). 10 % ont été déployées générant ainsi plusieurs centaines de millions d’économies qui n’aurait pu être occasionnées autrement.
  • Aux Etats-Unis, chez 3M, l’entreprise pratique encore le principe des 80/20. Initiée dans les années 30, son PDG de l’époque, William McKnight, avait un crédo : « Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire ». C’est la raison pour laquelle il a instauré une pratique visant à permettre aux salariés qui le souhaitent de consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors du cadre hiérarchique). Cette démarche a permis de donner naissance à des produits tels que le post-it inventé par 2 chimistes salariés en 1974 (3M vend aujourd’hui plus de 600 produits de type post-it). Cette pratique a par la suite été reprise par d’autres entreprises telles que Google ou Atlassian.
  • Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a décidé en 2007 de créer une plateforme internet, intitulée IdeaStorm, via laquelle il a demandé aux internautes de poster les critiques qu’ils voulaient formuler envers ses produits. Cette démarche, certes audacieuse et courageuse (pas très Frenchy vu notre aversion pour l’échec et les erreurs), a permis à cette entreprise d’identifier les causes d’insatisfaction afin d’apporter des solutions. La seconde étape a consisté à associer les clients dans la recherche de nouvelles idées, ce que l’on appelle désormais « l’open innovation ». Certaines idées ont été retenues parmi les 9 000 suggérées. Cette initiative a également permis de renouer le lien avec les clients. Pour trouver de nouvelles idées, il faut élargir le périmètre de suggestions en dehors de l’entreprise. A dire vrai, qui n’aimerait pas contribuer gracieusement à l’essor d’une entreprise que l’on apprécie lorsqu’il n’y a aucun enjeu personnel. Ne serait-ce pas là les prémices du « don d’idées » ? Mais Dell n’est pas seul à s’être engagé dans cette voie. Des entreprises telles que Lego, IBM ou Auchan sont depuis de la partie.

Les 5 étapes pour réinventer son management

1. Eprouver réellement et sincèrement le besoin de changer

Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type de démarche :

  • La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d’envergure qui remet en cause la pérennité de l’entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM.
  • La seconde est le fruit d’une conviction d’un leader « iconoclaste » tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.

Quoi qu’il en soit, et compte tenu des impacts que cela va avoir sur tous les acteurs de l’entreprise, la remise en cause des pratiques managériales ne doit pas être un effet de mode. On voit bien l’inefficacité de certains outils collaboratifs lorsque la gouvernance ne le désire pas vraiment.

2. Communiquer ouvertement et avec transparence son intention

L’innovation managériale est avant tout d’ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et modifie généralement en profondeur les pratiques héritées du siècle dernier (se faire évaluer par des inconnus comme cela se pratique chez HCLT a de quoi perturber si l’on adhère pas à l’état d’esprit bienveillant sous-tendu par cette démarche).
Pour susciter l’adhésion, il importe d’être le plus clair possible sur les raisons de cette évolution, d’expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir inviter les salariés à s’impliquer dans cette évolution, comme l’a fait Leroy Merlin avec son projet Vision.

Bien évidemment cela suscitera des réactions de la part des plus sceptiques mais il vaut mieux traiter les réactions que d’être modéré sur sa vision. Par expérience, les personnes qui n’adhéreraient pas à cette nouvelle vision (et notamment les cadres) n’auront d’autre que choix que de quitter l’entreprise. Zappos a mis en place un processus d’intégration de ses nouveaux collaborateurs au cours duquel elle présente l’entreprise. Au bout d’une semaine, les nouveaux embauchés sont soumis à un choix : soit rester dans l’entreprise, soit quitter l’entreprise avec une prime exceptionnelle de 2 000 dollars (qu’ils ne percevront pas s’ils décident de démissionner plus tard). Cette pratique a pour but d’inciter les nouveaux collaborateurs à se positionner sur leur niveau d’adhésion au fonctionnement et à la culture d’entreprise.

3. Créer le besoin de changement

Cette étape consiste à autoriser et encourager l’expression de problèmes  que tout le monde connaît mais qui sont rarement évoqués ouvertement (Qu’est-ce qui nous empêche de… ? Quelles difficultés rencontrons-nous ?). En d’autres termes, l’entreprise doit inviter les salariés à formuler leurs problèmes, insatisfactions, objections ou doutes, puis y répondre, comme l’a fait HCLT à travers son système U&I.
Il se peut que certaines questions restent sans réponses. Peu importe, le plus important n’est pas de trouver la bonne solution mais de modifier la culture de manière à transformer les problèmes en opportunités d’amélioration de l’existant.
Le plus important à ce stade est de concentrer les problèmes et insatisfactions dans un espace dédié de manière à en avoir progressivement la maîtrise plutôt que de les laisser se répandre dans les couloirs ou autour de la machine à café.
Pour soutenir cette dynamique, il est préférable de préparer les managers (via un séminaire ou des groupes de travail) à adopter une nouvelle posture et notamment à quitter le costume de l’omniscience pour endosser celui de « manager coach » (accompagnement et soutien).
Libérer la parole suppose 2 qualités. Tout d’abord le courage. Il n’est pas évident pour le management d’entendre des critiques et d’être remis en cause. Mais la critique n’est pas forcément un jugement. Elle peut être aussi un point de départ d’un renouveau. Il faut accepter que tout ne soit pas parfait ou que ce qui était un atout par le passé puisse devenir une limite pour le futur.

La seconde qualité est l’humilité, à savoir accepter et faire accepter le principe que le management ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est à l’origine de beaucoup de problèmes dans nos entreprises (démotivation du manager, évitement de certains problèmes, critiques de collaborateurs, déresponsabilisation suite à une erreur…). Oser dire à son équipe qu’on ne sait pas mais que l’on compte trouver une solution ensemble est par expérience extrêmement libérateur pour les managers… et les collaborateurs.

4. Mobiliser l’intelligence collective

Résoudre les problèmes ou trouver de nouvelles idées ne dépend plus de modèles élaborés par des consultants de renom (il n’y en a plus) mais repose à présent sur la capacité des entreprises à faire émerger et valoriser les idées du plus grand nombre.
Cette étape consiste à élargir le « champ d’expression des idées » à tous les niveaux de l’entreprise. Elle suppose de s’émanciper du paradigme selon lequel seuls les experts ou la hiérarchie ont de bonnes idées.
Des entreprises telles qu’Orange, Google ou Lego ont su innover en permettant au plus grand nombre d’exprimer leurs idées par le biais des systèmes informatiques dédiés, soit internes (IdClic d’Orange, GoogleIdeas…), soit externes (IdeaStorm de Dell, Mindstorm de Lego…).
Il est fréquent que cette étape génère une certaine résistance de la part du management qui se voit en quelque sorte déposséder de son pouvoir d’initiative, voire décisionnel. Tel fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a validé une idée exprimée par un technicien qui a remis en cause un projet d’un dirigeant (et qui a fait gagner des millions à son entreprise).
Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n’est pas votre objectif. Votre but est de permettre à vos alliés et ceux qui ont des idées de pouvoir s’exprimer et s’impliquer dans votre projet. N’oublions pas que le but du jeu est de convertir les 61% de non engagés en engagés. Laissez les opposants là où ils sont. Lorsque la « masse critique de succès » sera atteinte, les opposants à la nouvelle culture managériale n’auront plus d’autre que choix que d’adhérer ou de se démettre. La force du collectif est nettement supérieure à celle du statut.

5. Instituer des communautés

Décloisonner sans pour autant modifier l’organigramme s’obtient par l’instauration de « communautés d’engagement ». En d’autres termes vous pouvez mobiliser vos collaborateurs, sur la base du volontariat (c’est primordial), sur un certain nombre de thèmes, que ce soit pour renforcer les liens ou le partage d’expériences autour de missions communes, tel que le fait la SNCF avec sa « communauté managériale », de problématiques sans solutions connues, comme le pratique le S.D.I.S. 71, d’expérimentations comme le fait Facebook ou encore pour créer de la convivialité autour de sujets extra-professionnels, comme c’est le cas chez Accenture.
Outre le décloisonnement, cette démarche permet de renforcer l’agilité par la mise en relation de collaborateurs volontaires et bienveillants. Elle représente une bonne opportunité pour les entreprises qui seraient freinées par des acteurs réfractaires au changement.

Réinventer son management : les vraies fausses bonnes raisons de ne le pas le faire

Si la plupart des entreprises avouent être séduites par toute ou partie de ces innovations, la quasi majorité recule lorsqu’il s’agit de s’engager dans la réinvention de leurs pratiques, au motif que :

  • « elles ne sont pas encore prêtes » (lorsqu’elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ?),
  • « chez nous c’est différent » (en quoi ? rencontrez d’autres entreprises et listez les points communs. Vous constaterez que, si les métiers ne sont pas les mêmes, les modes de collaboration sont quasiment identiques),
  • « cela va être compliqué de faire changer les mentalités » (c’est là tout l’enjeu),
  • « les instances représentatives du personnel s’opposeront très certainement aux changements de pratiques managériales » (pourquoi les représentants du personnel verraient un inconvénient à renforcer le bien-être, la confiance, l’autonomie ou encore la cohésion de ceux qu’ils représentent ?),
  • « on n’a pas de budget » (en quoi demander à des collaborateurs d’évaluer leurs managers nécessite de l’argent ?)

DRH, acteur majeur de l’innovation managériale. Oui, mais comment ?

Si l’innovation est traditionnellement dédiée à la fonction recherche & développement, le pilotage des évolutions, réformes, révolutions managériales sera très probablement confiée à la fonction ressources humaines, comme ce fut le cas pour la responsabilisation sociale/sociétale ou plus récemment pour le management des risques psychosociaux.
Cependant, alors que les professionnels de la fonction R.H. étaient soutenus par l’évolution de la réglementation sociale (Accord National Interprofessionnel contre le stress, Obligation à venir sur l’entretien professionnel tous les 2 ans…) ou la légitimité de concepts outre atlantique (matrice SWOT, objectif SMART, reengineering…), il n’en sera pas de même en ce qui concerne l’innovation managériale, bien au contraire, car les évolutions seront propres à chaque entreprise, en fonction de l’écart entre sa culture actuelle et de son ambition de changement.
La remise en cause des pratiques actuelles sera très certainement au début mal perçue par un certain nombre d’acteurs de l’entreprise. Certains dirigeants n’accepteront pas de voire leur autorité modifiée, certains experts ne vivront pas bien le fait que tout le monde puisse mettre un nez dans leurs pratiques, certains partenaires sociaux craindront de voir leur représentativité s’évaporer au détriment d’un rapprochement entre encadrement et collaborateurs, certains qualiticiens opposeront une « non conformité » aux principes de la qualité, les organisateurs contesteront la suppression des outils qu’ils auront mis des années à instaurer et certains juristes déclencheront l’alerte rouge par rapport au code du travail, conventions collectives ou accords d’entreprises.

Bref, ce changement sera sans doute le plus difficile que les D.R.H. auront a piloter, tout simplement parce que cette discipline vient contredire bon nombre de paradigmes managériaux fortement ancrés depuis plus d’un siècle.
Si la fonction ressources humaines se verra confiée le pilotage de ces (r)évolutions, elle ne pourra pas se positionner en expert comme ce fut le cas pour les classifications, les référentiels compétences ou les démarches d’évaluation. Son rôle sera principalement de créer les conditions d’une réforme culturelle, de fédérer, d’encourager, de rassurer, de faciliter, de soutenir et de valoriser les succès, de relativiser les échecs.
Les D.R.H. devront se montrer exemplaires et progressivement céder la place à des dirigeants convaincus qui deviendront les principaux « maitres à bord » et les ambassadeurs de nouvelles pratiques, plus démocratiques, plus collaboratives.
Il leur faudra faire preuve à la fois d’audace et d’humilité, d’enthousiasme et de patience, de structuration et de souplesse et surtout d’inventivité pour impulser cette transformation. Mais n’est-ce pas ce à quoi était destinée cette fonction ?

Francis Boyer