Les 9 inconvénients lorsque l’on sort avec un financier !

Sortir avec un financier, que des avantages ? Voici 9 inconvénients qui vous prouvent le contraire !

 

Les 9 inconvénients lorsque l’on sort avec un financier ! (souriez, vous êtes stéréotypés)

1 – Vous aimez Bloomberg TV ? Hahaha🙂

– Oubliez les films romantiques, les blockbusters ou les émissions culturelles, vous devrez vous habituer à regarder BFM  Business matin et soir… le prix à payer pour passer du temps avec votre moitiée.. Vous verrez c’est passionnant (Si si) !

 

2 – Peut être un peu volage ?

– N’oubliez pas que votre compagne ou compagnon (qui est toujours très sexy en robe ou en costume-cravate) pourrait ne pas être très fidèle… Le goût du défi et de la conquête surement. L’important est de lui rappeler que vous êtes une action comme il n’en retrouvera jamais… J’ai dis “action” ?

 

3 – En pyjama un dimanche ? Oubliez !

– Un  dimanche en pyjamas, à la cool, humhum… votre moitiée semble être indissociable de sa chemise et de son blazer (avec un peu de chance il laissera tomber la cravate).

4 – Grande maison, belles voitures, voyages de rêve ? Hmm…

– Ca y ressemble, mais non, vous ne vivez pas dans le film “Le Loup de Wall Street” (attention tout de même si la police débarque) !

 

5 – Un goût prononcé pour la politique ? DANGER !

– Attention, si votre petit(e) ami(e) commence à se tourner vers une carrière politique, DISSUADEZ le (la) ! Il ou elle risque de se retrouver avec une actrice ou un mannequin.. (Oui oui c’est une condition à part entière pour faire de la politique)

 

6 – Préparez-vous à un challenge de taille : Le faire décrocher de son travail !

– Oubliez les envies subites de discussion ou de calin … votre moitiée est imperturbable lorsqu’elle travaille.. Libre à vous d’essayer de le (la) faire décrocher !

 

7 – Souriez, vous êtes surveillé(e) !

– Acheteur ou acheteuse compulsive ? Oubliez les achats et autres dépenses sur un coup de têtes, il ou elle tient les comptes d’une main de fer !

 

8 – Vous aimez la finance ? J’espère pour vous…

– Sortir avec un financier, c’est sortir avec la personne ET son travail… Hey, what did you expect ?

 

9 – Préparez-vous à quelques pauses dans vos ébats amoureux…

– Votre moitié à un coup de mou pendant l’acte ? Rien de tel qu’un petit  tour sur l’actualité boursière pour se redonner des forces.. que voulez vous.

tv the wolf of wall street

 

Voyez-vous d’autres inconvienents ou bien des avantages peut être?

11 règles d’or pour briller en repas d’affaire !

repas d'affaires

Que l’on soit PDG ou commercial, qu’il s’agisse de négocier, d’entamer une nouvelle collaboration ou seulement de cultiver son réseau. Mener à bien un repas d’affaire relève quasiment de l’art. Des liens peuvent se nouer et des relations de confiances peuvent s’établir plus facilement qu’on ne le croit lors de ce moment de convivialité. Á condition de rester naturel et de respecter quelques règles de base.

 

11 règles d’or pour briller en repas d’affaire !

Bien choisir le restaurant.

En effet, le restaurant doit être adapté à la fois à l’interlocuteur que vous invitez et à l’objectif du repas. Mieux vaut savoir au préalable si le repas doit vous permettre d’entamer doucement des négociations sur un contrat important, ou si le seul but est d’entretenir votre réseau. Dans tous les cas, optez pour un endroit calme et convivial où il sera possible de parler sans avoir à élever la voix et de manière détendue. Afin d’éviter toute mauvaise surprise en terme de confort, d’accueil et de service, il est préférable de connaître l’endroit, ou au moins de s’être renseigner sur l’établissement.

Pour être sûr de ne pas vous tromper, commencez par vous renseigner sur les habitudes gastronomiques de votre invité. Si vous n’avez pas l’occasion d’échanger avec lui à ce sujet, ou s’il n’a pas d’assistant pouvant vous renseigner, optez pour un établissement au menu assez diversifié (s’il est végétalien ou intolérant au gluten, il aura surement pensé à vous le dire en acceptant l’invitation).

 

Le repas d’affaire est un rendez-vous professionnel, qui doit être préparé et abordé comme tel  !

La veille du rendez vous, il est conseillé d’envoyer un e-mail de confirmation rappelant l’heure et l’endroit. Profitez de ce mail pour glisser certains documents sur votre entreprise ou sur le contrat dont il est question (afin d’éviter les piles de documents entre les assiettes), avec une petite note précisant quel sera le sujet engagé lors du rendez vous. Cela vous permettra une entrée en matière plus facile lors du repas, mais aussi, évitera à votre invité de se sentir piégé lorsque vous aborderez le sujet en question.

Il est primordial d’arriver avant son invité (si vous êtes l’invité n’arrivez pas plus de 10 minutes en avance) pour pouvoir l’accueillir, le mettre à l’aise et montrer l’attention que vous lui portez. Maintenant, c’est à vous de prendre les choses en main, prenez les devant pour vous installer, votre invité fera de même.

Avant de vous asseoir, veillez à présenter les personnes qui ne se connaissent pas, en effet, les poignées de mains s’accordent toujours debout. Veillez à présenter les individus avec courtoisie en détaillant les fonctions de chacun. On commence toujours par présenter les personnes les moins “importante” pour finir avec les individus les plus haut placés dans la hiérarchie. N’oubliez pas que l’on présente toujours ses collaborateurs à ses clients, et non l’inverse !

 

Être prévenant et galant.

Pensez toujours à laisser les places les plus confortables aux femmes (la banquette plutôt que la chaise par exemple) ou la place avec une vue dégagée sur la salle ou l’extérieur. Pour éviter tout confusion, prenez soin de désigner à chaque convive sa place autour de la table en alternant hommes et femmes, et en réservant la place face à vous à votre principal interlocuteur. N’oubliez pas d’éteindre complètement votre téléphone afin de ne pas être distrait par une sonnerie ou une vibration, car ce genre de repas exige une concentration totale.

 

Se tenir correctement.

Il s’agit là des règles de base de bonne tenue : ne mettez pas vos coudes sur la table et tenez-vous droit. Ne vous avachissez pas sur votre siège, laissez vos mains visibles (ne les mettez pas sur vos genoux ou sous la table) et n’allongez pas vos jambes. La serviette doit rester sur vos genoux ou sur votre chaise si vous quittez la table. Elle ne doit pas apparaître autour du cou ou sur la table. Evitez par ailleurs de saucer l’assiette avec du pain. Si ces règles semblent basiques, l’inattention, le stress ou au contraire une trop grande décontraction peuvent parfois vous pousser à les transgresser, et cela peut être une faute éliminatoire… Ce serait dommage.

 

Qu’est ce qu’on mange ?

En choisissant un Menu (plutôt que des plats à la carte), vous êtes assuré que toute la table sera servie au même rythme et que le repas ne s’éternisera pas trop. Suggérez donc un Menu, tout en laissant une marge de manœuvre à votre interlocuteur et en approuvant ses choix afin de le mettre à l’aise. Le conseil est de ne rien manger de trop lourd ou trop gras, pour toujours se sentir à l’aise. Bien évidemment, on évitera les plats en sauce et les autres mets compliqués à manger (volaille, spaghetti, fruits de mer difficiles à décortiquer…). Si vous invitez, c’est à vous de choisir le vin, tout en prenant soin de demander l’accord de toute la table. C’est ensuite à vous de remplir les verres à chaque fois qu’ils sont vides. Si vous n’êtes pas amateur de vin, demandez conseil subtilement à votre invité et servez vous une petite quantité de vin dans votre verre, quitte à ne pas la boire (un verre plein n’étant pas à remplir, cela vous évite de refuser du vin si vous êtes l’invité).

 

On trinque ?

L’usage veut que l’on ne trinque pas lors d’un repas d’affaires. Mais vous pouvez vous contenter de lever légèrement votre verre et de regarder vos invités en les saluant.

 

Être le chef d’orchestre.

Une fois tout le monde servi, c’est à vous de commencer votre assiette, il peut être assez mal vu de lancé un “Bon appétit” aussi joyeux soit-il.

 

Parler affaires.

Selon l’importance du sujet que vous désirez aborder, l’usage veut que l’on attende plus ou moins longtemps. Si votre convive est déjà au courant du sujet que vous souhaitez aborder, une douce et sobre introduction dudit sujet peut se faire dès la fin du plat principal, en effet, inutile d’attendre trop longtemps pour entamer le sujet qui vous a réuni autour de cette table. Engagez toujours la conversation avec tact et délicatesse, en regardant votre interlocuteur dans les yeux, le visage détendu et en vous tenant droit. Si vous comptez aborder un sujet plus sérieux contenant certains enjeux et que vous n’avez encore jamais échangé à ce propos avec votre interlocuteur, il est préférable d’attendre le moment du café, ou la table est moins encombré et que tout le monde est à l’aise. Le repas d’affaire est le moment idéal pour proposer un projet ou une collaboration, il permet de nouer des liens entre les individus, cependant il ne faut absolument pas vouloir tenter de conclure une affaire lors d’un repas, votre invité se sentirait pris au piège et cela dégraderait l’ambiance.

 

L’addition s’il vous plaît.

Pour régler la note, l’idéal est de quitter la table au moment du café pour aller régler l’addition discrètement. Autre solution : vous faire envoyer la note au bureau. Dans tous les cas, évitez qu’elle soit vue par vos invités.

 

Quitter le restaurant.

Une fois le repas et le café terminés, remercier chaleureusement vos invités de vous avoir accordé du temps et levez-vous lentement de table. Vos invités vous suivrons.

 

Remercier une seconde fois.

Prenez soin de remercier une seconde fois vos invités après les avoir quittés (dans l’après midi). Soit par mail, soit par SMS et prévoyez si besoin une prochaine rencontre.

 

5 moments clés pour réussir lorsqu’on entreprend à plusieurs

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On croit souvent que s’associer, c’est trouver LA bonne personne : celle qui a les mêmes valeurs que nous, qui a des compétences nécessaires au bon développement de notre projet et qui y croit autant que nous ! Et pourtant, s’associer, ça va bien au-delà de la rencontre. C’est une relation, un contrat moral et réel qui s’entretient au fil du temps entre les deux (ou plus !) associés. Voici 5 étapes-clés de votre vie d’associés et nos conseils pour faire fleurir et fructifier l’arbre fertile qu’est votre entreprise.

1/ Se rencontrer : Où et comment rencontrer votre (ou plutôt vos) futurs associés  ?

Vous avez peur de ne jamais trouver d’associé ? Pas de panique ! Dans 83% des cas, les entrepreneurs s’associent avec quelqu’un issu de leur premier ou de leur deuxième cercle. Vous connaissez donc déjà probablement la personne avec laquelle vous allez porter votre projet. Si vraiment vous n’avez ni famille ni amis, les options ne manquent pas ! Plateformes de rencontre, meetups, réseaux,… Bref, n’ayez pas peur de sortir de chez vous. Même, plus qu’un conseil, prenez ça comme une injonction : sortez de chez vous ! Contrairement à ce que peut vous dire votre copain étudiant en droit de la propriété intellectuelle, rencontrez du monde et n’ayez pas peur de parler de votre projet ! La maturité d’une entreprise se voit aussi à la capacité de son porteur de fédérer autour de lui des personnes compétentes qui ont envie de s’y associer.

2/ S’évaluer : comment savoir si vous êtes compatibles ?

E?tre comple?mentaires sur le papier, c’est bien. E?tre comple?mentaires pour de vrai, c’est mieux ! Pour éviter de découvrir, après avoir signé le pacte d’associés, qu’on s’est engagé avec la Barbe Bleue, une seule solution : se tester ! Avant de signer quoi que ce soit, prenez donc un ou deux mois pour travailler côte à côte et être sûrs que vous êtes faits l’un pour l’autre. Passée l’euphorie de la lune de miel, c’est dans les grands évènements de la vie de l’entreprise que l’on voit si l’on est compatible et en phase (lors des échecs et des difficultés, mais aussi lors des succès et des montées d’adrénaline). On y entrevoit alors les différences de points de vue et de fonctionnement. Sachez qu’il est possible de soutenir légalement ces arrangements avec des contrats de type “pré-association”. Ceux-ci permettent d’encadrer ces situations et éviter les dérives si, effectivement, vous n’êtes pas faits pour travailler ensemble.

3/ Anticiper : prévenir plutôt que guérir

L’échec dans une relation, c’est presque toujours de la frustration qui s’accumule. Et quand on entreprend, de la frustration, on en rencontre à tous les coins de rue ! Pour éviter les petits (comme les grands) reproches, qui peuvent devenir bloquants pour votre équipe, un seul conseil : la transparence ! En plus d’être totalement in cette saison, c’est le meilleur moyen de connaître les freins de vos partenaires et de désamorcer les situations qui pourraient dégénérer. Quelques exemples de sujets à aborder : Pourquoi portez-vous ce projet ? Quelles sont vos motivations ? où voyez-vous votre projet dans 10 ans ? …

4/ S’engager : Les paroles s’envolent, les écrits restent

S’associer c’est un dur travail de négociation : le partage des parts, le temps de travail, l’implication, autant de choses qui doivent être discutées en toute transparence (cf. point 3) entre les associés. Petit conseil au passage : s’il s’agit davantage de négociation que de discussions fluides et sincères, l’on peut sûrement prédire une mer agitée et quelques gros anticyclones pour la suite du périple.

Cette discussion ayant eu lieu, et chacun ayant parlé à coeur ouvert, il convient de noter quelque part ce qui a été dit, de préférence sous la forme d’un pacte d’associés. Le pacte d’associés, c’est un petit document légal qui prévoit l’engagement financier et humain de tous les associés. On croit, à tort, qu’il ne prévoit que ce qui se passe si les porteurs de projet viennent à se séparer. En réalité, le pacte d’associés, c’est bien plus que ça ! Offre de rachat, clauses de non-concurrence, constitution d’un board,… Le pacte d’associé, c’est le document de référence qui permet aux associés de choisir et de mettre en place leur mode de gouvernance.

A l’image du sport ou des légumes-vapeur, on sait que c’est bien mais on n’a jamais le temps qu’il faut à y consacrer. Cependant, si il y a un conseil à retenir de cet article, c’est celui-ci : faites votre pacte d’associés, vous vous direz merci plus tard.

5/ Pérenniser : savoir entretenir la flamme

Wow ! Bravo ! Vous avez suivi scrupuleusement les étapes précédentes et vous êtes désormais associés et heureux, prêts à monter ensemble un projet fantastique. Ce serait dommage d’arrêter les efforts maintenant non ? Sachez, à chaque instant, repérer et désamorcer les points de tension pour éviter l’accumulation des frustrations dans votre équipe. Cela vous paraît évident ? Et pourtant ! Plus l’entreprise grossit, plus il y a de travail, et moins on a le temps de prendre du recul. Et ne pas prendre le temps de dialoguer avec ses associés, c’est aussi prendre le risque de ne plus être en phase, et de s’en apercevoir un peu tard.

Oui mais comment faire pour faciliter le dialogue ? Chez Entr’UP par exemple, nous avons instauré le “Founder’s day” : une journée tous les 6 mois pour se retrouver et valider que nous avons tous la même vision et le même plan d’action. Se mettre dans les chaussures de l’autre, c’est aussi une façon de sortir de son prisme à soi !

6/ Le cadeau bonus : Un de perdu, dix de retrouvés !

Toutes les entreprises ne sont pas vouées à naviguer sur la rivière de la bonne entente entre associés. Sur ce sujet, nombreux sont les écueils ! Une séparation cependant, ce n’est pas forcément synonyme de drame terrible. Si on compare souvent l’association au mariage, la séparation d’une équipe d’entrepreneurs peut se gérer beaucoup plus aisément (et sans drame humain). Être à l’écoute de ses associés à chaque instant, déléguer à une équipe soudée et compétente, et surtout, surtout, avoir déjà prévu une séparation qui satisfait tout le monde dans le pacte d’associés, sont les meilleurs moyens pour rebondir immédiatement et éviter de bloquer l’entreprise.

par Jade Atoui Contente

Crédit d’impôt recherche et Crédit d’impôt innovation: quelles différences ?

CIR

 

Le Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et le Crédit d’Impôt Innovation (CII) sont deux instruments fiscaux destinés à encourager l’innovation des petites et moyennes entreprises en France. Si le CIR est très connu des entrepreneurs, le CII est quant à lui moins médiatisé.

Pourtant, la demande de CII s’effectue via le même formulaire (cerfa 2069-A-SD) et selon les mêmes modalités que la demande de CIR.

Quelles différences entre Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et Crédit d’Impôt Innovation (CII) ? Quelles sont les étapes de la demande ? Le blog du dirigeant fait le point.

Votre projet relève-t-il du CIR ou du CII ?

Même si les deux mesures ont le même objectif, elles ne sont pas forcément destinées aux mêmes projets d’entreprise. L’administration fiscale opère les distinctions suivantes.

Différences entre crédit d'impôt recherche (CIR) et crédit d'impôt innovation (CII)Si votre projet d’entreprise est destiné à faire progresser l’état de l’art, c’est-à-dire à faire progresser les connaissances scientifiques et techniques par rapport au début de vos travaux, votre projet relève du CIR. On parle ici de la notion de « recherche et développement ».

Si votre projet d’entreprise se destine à concevoir ou réaliser un prototype ou une installation pilote d’un nouveau produit, votre projet relève du CII. Ici, la finalité est l’innovation (une création technique ou technologique) et non la recherche et développement au sens strict.

Différences entre crédit d'impôt recherche (CIR) et crédit d'impôt innovation (CII)On constate que les deux crédits d’impôt n’ont pas vocation à encourager le même type de projet, même si, in fine, l’objectif est le même (commercialiser un nouveau produit/être compétitif).

Qui peut bénéficier du CIR et/ou du CII

Pour être éligible au CII, vous devez être une PME de moins de 250 salariés, dont le chiffre d’affaires est inférieur à 50 millions d’euros ou le total du bilan inférieur à 43 millions d’euros. Évidemment, votre projet doit relever du CII comme mentionné ci-dessus.

Pour être éligible au CIR, vous devez être une entreprise imposée à un régime du réel (impôt sur le revenu dans la catégorie des Bénéfices Industriels et Commerciaux ou impôt sur les sociétés) et, évidemment, développer un projet qui relève du CIR.

Les dépenses concernées pour le CIR et le CII

Ce sont grosso modo les mêmes dépenses engagées par l’entreprise qui serviront d’assiette de calcul du CIR et du CII, à savoir :

  • L’achat de matériel et les dotations aux amortissements dédiés au projet d’entreprise relevant du CIR ou du CII
  • Les frais relatifs aux dépôts de brevets
  • Les frais de sous-traitance dédiés au projet relevant du CIR ou du CII
  • Les dépenses de personnel directement affectées aux opérations relevant du CIR ou du CII
  • Un forfait de frais de fonctionnement : pour le CIR : 50 % des dépenses de personnel – Pour le CII : 75 % des dotations aux amortissements concernés ainsi que 50 % % des dépenses de personnel
  • Les dépenses de personnel relatives à l’embauche de jeunes docteurs
  • Les dépenses de veille technologique (dans la limite d’un certain plafond)

Cette liste est non exhaustive et comprend des plafonds de montant.

Attention ! Concernant le CII : le total des dépenses prises en compte est plafonné à 400 000 euros par an, quel que soit le nombre de projets innovants déployés au sein de l’entreprise.

Le montant de l’aide

Le Crédit d’Impôt Recherche est égal à 30 % des dépenses de recherche et développement jusqu’à 100 millions d’euros et à 5 % sur la tranche supérieure.

Notez que pour les entreprises qui bénéficient du CIR pour la première fois ou pour celles qui n’en ont pas bénéficié depuis 5 ans, le CIR est égal à 40 % la première année et 35 % la deuxième année.

Le Crédit d’Impôt Innovation est égal à 20 % des dépenses concernées.

Les étapes de la demande de crédit d’impôt

Que vous soyez éligible au CIR ou au CII, la première étape consiste à demander une prise de position de la part de l’administration, en sollicitant un rescrit. Le document attestera de votre éligibilité future au crédit d’impôt et vous permettra de réaliser vos prévisions financières et vos premiers investissements plus sereinement.

Vous devrez ensuite évaluer le montant de votre crédit d’impôt en calculant vos dépenses éligibles (prévisionnelles ou en cours). Pour ce faire, nous vous recommandons de vous faire accompagner par votre expert-comptable, car il existe de nombreux plafonds et limites. Vous devrez ensuite faire parvenir à l’administration fiscale le dossier de demande de crédit d’impôt cerfa 2069-A-SD.

Les petites entreprises aussi ont droit au CIR et au CII, ne passez pas à côté !

Franchises en Suisse, quels réseaux rejoindre ?

commerce suisse

Un modèle encore peu développé

 

Pas de loi spécifique, pas de statistiques, une fédération sans véritable consistance… La franchise en Suisse est encore peu développée. Il n’empêche que des réseaux s’y installent et prospèrent ! Quels sont ces réseaux ? Tour d’horizon.

Ouvrir une franchise en suisseEst-ce la multiplicité des langues et des cultures ou la frilosité paradoxale des investisseurs ? Un peu des deux semble-t-il ! En tout cas, le moins que l’on puisse dire c’est que la franchise en Suisse est balbutiante, voire secrète. Combien de réseaux opèrent sur le territoire ? Impossible de vraiment le savoir.La Fédération Suisse de la Franchise, qui est membre de la Fédération Européenne de la Franchise et du World Franchise Council, ne tient pas de comptes précis. Et en l’absence de statistiques officielles, le flou reste épais sur le poids du modèle. Mais qu’à cela ne tienne… en cherchant un peu, une poignée de réseaux émerge.

Les réseaux français

De nombreuses marques françaises étendent leurs réseaux au-delà des Alpes en terres suisses parmi lesquels des enseignes liées à la beauté, la forme et les cosmétiques :

  • DépilTech : le spécialiste de l’épilation définitive se développe en franchise en Suisse. Créée en 2011, Dépil Tech est la première grande marque nationale à s’imposer sur le segment de l’épilation définitive en France et à l’étranger (Suisse, Luxembourg, Belgique et Mexique).
  • Les enseignes du Groupe Alesia Minceur que sont Cryo’Svelte ; HyperMinceur ; CelluChic ; LipoPerfect; Happy Sourire ; Biovagues ; Liberty Gym ; Aquavélo ; MinceurHom ; Radical’Epil ; New Lifting ; Stop Tabac ; Diet Success) se développent en Suisse. Certaines y sont déjà implantées, d’autres attendent des candidats !
  • Esthetic Center : le réseau d’institut de beauté, racheté dernièrement par Beauty Success, se déploie en Suisse depuis 2015 via un contrat de master franchise.
  • Franck Provost : le réseau de salons de coiffure Franck Provost (groupe Provalliance également propriétaire de Jean-Louis David, et Saint-Algue) se développe en Suisse depuis quelques années via une master franchise.
  • Yves Rocher : la grande enseigne de distribution de produits cosmétiques bio est présente en Suisse. Son déploiement s’orchestre sur une vingtaine de centres de beauté à Lausanne, Genève, Fribourg, Zurich…
  • Alain Afflelou : Avec une quinzaine de boutiques helvètes (Genève, Montreux, Nyon, etc.), le grand réseau international d’optique offre de vraies opportunités d’installation en Suisse. Challenger face à l’enseigne suisse Visilab et au réseau allemand Fielmann, Afflelou poursuit toutefois sa percée en Suisse en centre-ville, en centre commercial et dans les zones d’activités commerciales situées en périphérie des villes.

Quelques enseignes françaises évoluant dans les secteurs de la communication sont également implantées en Suisse comme :

  • Pano : née à Bordeaux il y a 25 ans, Pano se développe en Suisse depuis 2013. L’enseigne spécialiste de la publicité et de la signalétique adhésive est déjà implantée notamment à Lausanne, Montreux et Genève. Le réseau compte à terme sur un total d’une quarantaine de boutiques en Suisse.
  • Newcom : le réseau spécialiste de la communication au dos des tickets de caisse des hypermarchés et des supermarchés recherche activement un master franchisé pour diffuser sa marque en Suisse.
  • L’invitation : créé en 2009 sur la base d’un concept simple (1 acheté = 1 offert), le réseau l’Invitation est présent en Suisse depuis 2015.

Les réseaux français de lavages écologiques de véhicules commencent également à passer la frontière :

  • Ecolave : l’enseigne spécialiste du nettoyage écologique – sans eau – des véhicules a signé une master franchisé pour la Suisse en 2014. Les candidats débutent avec la création d’une unité mobile à moindre coût et peuvent ensuite créer un point de lavage fixe.
  • CosmétiCar : le réseau de franchise leader en matière de lavages de voitures sans eau en France est présent en Suisse depuis 2015 (Lausanne), via une master franchise. En mai dernier, une deuxième agence s’est ouverte à Neufchâtel.

De même, des réseaux français de restauration viennent faire des incursions en terre helvète :

  • Francesca : la marque de restauration italienne née à Strasbourg se développe en licence de marque en Suisse depuis 2007. Le concept se décline en restaurants de centre-ville, ou en kiosque (10 à 30 m²) dans les zones de passage denses (gares, aéroports, galeries commerciales). Francesca compte actuellement 6 restaurants en Suisse.
  • Matsuri : la marque de sushi bar, première chaîne de restaurants japonais à comptoir tournant en Europe, cherche à se développer en Suisse. L’enseigne est déjà présente à Genève et compte bien ne pas en rester là. Les restaurants de l’enseigne sont tous implantés sur des emplacements n°1 proposant un service à table de 35 à 70 places assises, complété par un espace de vente à emporter et un service de livraison à domicile.
  • Boco : la jeune enseigne de restauration haut de gamme Boco a ouvert sa première franchise en Suisse en avril 2016 (Genève). Une seconde ouverture est d’ores et déjà programmée à Genève pour le mois d’octobre prochain.

Outre ces réseaux aux secteurs ciblés, on peut aussi noter la présence en Suisse de :

  • Intercaves : créé en 1978, le réseau de cavistes Inter Caves qui a rejoint en avril 2011 la Maison Richard, cherche à s’implanter en Suisse.
  • Lézard Créatif : le réseau de boutiques ateliers dédié aux arts créatifs vient de sauter le pas en 2016 d’une première implantation en Suisse à Nyon.
  • Point d’Encre : le spécialiste français de la recharge de cartouche d’encre se développe depuis l’an dernier en Suisse. Un master franchisé y a été formé pour multiplier les agences et les points relais sur place.
  • King Jouet : le spécialiste de la vente de jouets est présent en Suisse depuis 2001. L’enseigne y compte aujourd’hui une dizaine de magasins (Lausanne, Carouge, Fribourg, Bienne…) et y poursuit son développement en succursales et en franchise.
  • Perene : créée en 1938 en Haute-Savoie, la chaîne d’agencement et de décoration d’intérieurs Perene (groupe Fournier Habitat) spécialiste de la cuisine et de la salle de bains, est présente en Suisse depuis quelques années. L’enseigne y compte 7 magasins.

Ainsi que des grandes enseignes comme Accorhôtels, Spar (groupe Casino), etc.

Les marques étrangères

Les grands réseaux internationaux sont nombreux à avoir déjà quelques adresses en Suisse, ou à s’apprêter à en avoir. Parmi ces grandes enseignes, l’on trouve notamment :

  • les grands noms de la restauration rapide comme Mc Do, Subway, KFC, Pizza Hut, etc.
  • mais aussi des enseignes de la remise en forme comme Curves
  • du rééquilibrage alimentaire comme Naturhouse : l’enseigne espagnole de rééquilibrage alimentaire se déploie en Suisse depuis 2014. via la mise en place d’une master franchise. Le concept se déploie aussi bien en ville (Naturhouse City) qu’en zone rurale (Naturhouse Village pour les villes de moins de 10.000 habitants)
  • de la distribution d’alimentation pour chiens et chats comme Pet’s Planet : l’enseigne italienne se développe en master franchise en Suisse depuis quelques années
  • les ténors de l’immobilier comme Century 21, Re/Max, Era Immobilier, etc.
  • les grands du prêt-à-porter comme Esprit
  • les points multiservices de l’entreprise américaine Mail Boxes Etc.

Les marques suisses

Remicom : né en Suisse en 2003, le réseau Remicom se développe en franchise depuis 2008 sur le marché de l’immobilier, avec un modèle d’agences exclusivement dédiées à l’immobilier commercial et d’entreprise. Actuellement à la tête d’une vingtaine d’agences en Suisse, l’enseigne continue de s’y développer tout en débutant son expansion hors des frontières, et notamment en France.

Les Naturelles : née également en Suisse, cette enseigne de distribution de produits de beauté se développe dans son pays d’origine mais aussi au-delà de ses frontières et notamment en France.

BG World : le spécialiste suisse de la création d’événement pour les enfants compte une agence dans son pays d’origine et lui-aussi, cherche à essaimer en France.

Swixim : l’enseigne spécialiste de l’immobilier compte de nombreuses agences sur son sol d’origine et essaime également en France.

Mais aussi :

  • la chaîne de vente d’articles de sport Intersport
  • la chaîne de commerces de détails Avec
  • les chaînes de boulangeries Pain Paillasse ou BackWerk
  • les chaînes d’opticiens Visilab et Kochoptik
  • la chaîne de services aux personnes âgées Home Instead
  • la chaîne de salles de musculation préventive et thérapeutique Kieser Training
  • la chaîne de conseils en nutrition et perte de poids ParaMediForm

etc.

 

Dominique André-Chaigneau, Toute la Franchise

Comment faire évoluer son business model à l’ère digitale ?

business model

 Mettre en place une stratégie de vente est un passage obligé pour toute nouvelle entreprise. Cependant, le marché change, de nouveaux éléments peuvent faire leur apparition avec le temps. C’est notamment ce qui s’est passé au moment de l’avènement d’Internet. Depuis, les tendances de consommation changent très souvent et la sphère digitale regorge d’idées toujours plus innovantes pour contenter les consommateurs.

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Mettre à jour son business model permet à une entreprise de prendre en compte ces nouvelles données et de rester compétitive. Mais comment capter ces changements et faire évoluer constamment sa stratégie de vente sans perdre la tête ?

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La définition du business model

Le business model, modèle économique, définit le positionnement d’une entreprise, de ses objectifs à sa culture, en passant par les moyens mis en œuvre pour atteindre ses buts.

L’objectif du business model est de développer l’avantage concurrentiel dont peut bénéficier une entreprise pour créer de la valeur ajoutée. Il constitue donc la base du fonctionnement d’une activité économique.

Ce modèle transcrit les méthodes et stratégies utilisées pour générer de la valeur ajoutée. Par conséquent, la conception d’un business model doit être collective dans la mesure où ce dernier implique différents services :

  • marketing,
  • commercial,
  • financier,
  • ressources humaines…

La nécessité de faire évoluer ce business model intervient à partir du moment où les leviers de croissance sélectionnés commencent à péricliter, voire disparaître.

Les facteurs qui font évoluer un business model

À l’heure actuelle, la digitalisation influence grandement le business model d’une entreprise. 

La demande des clients évolue au rythme des usages numériques et le parcours d’achat prend une tout autre direction. Les entreprises doivent donc intégrer, dans leur fonctionnement, les notions de rapidité, de simplicité d’utilisation, de personnalisation, ainsi que la facilité d’accès.

L’expérience client joue un rôle central dans la transformation du modèle économique d’une entreprise. Cette dernière se doit, en effet, de placer le consommateur au centre de ses préoccupations. Un client qui utilise régulièrement  Internet pour disposer de certains services ne sera pas intéressé par le site d’une autre entreprise dont l’offre en termes de services digitaux est moindre.

La plupart des entreprises qui se lancent dans une révolution digitale se basent sur l’expérience client qui évolue constamment. Elles comprennent l’importance d’interagir de plus en plus avec eux, sur différents canaux. Elles ont conscience que les nouvelles générations sont volatiles et infidèles, qu’elles veulent tout et tout de suite, de manière facile. En un clic, il est aisé de se renseigner sur un produit ou une prestation souhaitée et de comparer les offres.

Tous ces changements continus incitent les entreprises à renouveler leur modèle économique.

Intégrer une nouvelle dimension à son business plan

Un business modèle qui évolue pour s’adapter à la transformation digitale implique que l’entreprise effectue des changements profonds dans son mode de fonctionnement.

Cela passe, bien évidemment, par l’intégration d’outils technologiques.

Le modèle économique relatif aux clients doit lui aussi être revu, puisque celui-ci est en effet replacé au centre des préoccupations de l’entreprise. De nouvelles stratégies multicanales, voire cross canales, doivent donc être mises en place.

Le mode de travail au sein de l’entreprise doit également évoluer. Cette transformation remet en cause non seulement la structure organisationnelle de l’entreprise, mais également les pratiques managériales. De pyramidale, l’organisation devient peu à peu horizontale, où tous les services collaborent pour offrir un parcours d’achat optimisé et personnalisé à chaque prospect.

La veille est le secret de la réussite de son business model. Une entreprise se doit d’être constamment en éveil sur les évolutions du marché et les tendances de consommation pour construire des offres dans l’air du temps.

Hé oui, elle est terminée l’époque où une entreprise pouvait tenir 15 ou 20 ans avec la même stratégie commerciale.

Fabien Berthoux

Start-up vs. VC : mensonges, tromperies et nouvelles victimes

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En rentrant dans le secteur financier, je m’étais promis d’agir exactement comme je le faisais avant avec mes clients et plus généralement avec tout mon environnement économique : échanges transparents sur tous les sujets, prix de marché, exigence de profit, qualité de service au top, respect des engagements. Je ne dis pas que ce que je dis est vrai. Je dis ce que je pense, à tous, même quand ça va piquer.

C’est le genre d’attitude qui mène à une croissance durable et à une efficacité croissante, et qui permet de construire des équipes fiables et performantes. Vous êtes prévisible parce que vous suivez la stratégie et que vous êtes capables de refuser une opportunité qui ne la respecte pas, de penser plus loin que la prise reptilienne d’un avantage immédiat. On préfère alors travailler avec vous. Je crois que ça s’appelle la morale des affaires et c’est vieux comme le monde. Je n’ai en revanche aucune difficulté à rompre très vite toute relation avec ceux qui ne répondent pas aux mêmes standards.

Malheureusement, sur le marché du capital investissement, la morale des affaires est souvent encore plus faible qu’ailleurs, bien que les acteurs y soient souvent brillants. La mémoire est très courte, de la part de l’investisseur sur lequel on tape tout le temps mais aussi parfois du gentil entrepreneur que tout le monde trouve pourtant si cool.

La différence entre les VC et les start-up, c’est simplement le moment où ils commencent à mentir… Et en général, tout tourne autour de la promesse de croissance rapide, voire très très rapide.

Au début, les startupeurs ne mentent jamais, portés par une conviction extraordinaire. Le projet s’élabore, la vision du problème à résoudre est limpide. C’est plus tard qu’il pourra devenir menteur. Quand les résultats qu’il n’aura pas atteints commenceront à être visibles et que la promesse d’une croissance féerique s’estompera peu à peu.

Cela peut être encore plus pervers quand la start-up poursuit une acquisition client effrénée, qui ne sert plus qu’à masquer l’inatteignabilité des objectifs de marge.
Exemple : Je ne fais pas de marge, même si j’ai déjà levé 40 millions de dollars, que je travaille effectivement sur un service payant, avec une vraie marge brute facilement calculable… Mais j’ai encore besoin de cash pour acquérir mes nouveaux utilisateurs, et si je ne réalise pas ma levée, ma société est en danger de mort.

Là… il y a de l’eau chaude dans le mojito. On ne devrait en aucun cas se retrouver dans ce genre de situation. Et force est de constater maintenant que ce cas s’est produit plus souvent qu’on ne voudrait le reconnaître, tant en Europe qu’aux États-Unis. Dans de nombreux cas, l’hypothèse d’une marge brute sous-jacente s’est avérée insuffisante à couvrir les coûts fixes, comme Prim dans le lavage des fringues à San Francisco, et peut-être comme Take Eat Easy plus près de nous.

C’est très souvent le moment où le startupeur se met à mentir. A l’écouter, il ne lui manque plus que 10 millions d’euros pour atteindre la masse critique. Mais non… car en réalité c’est un modèle de service et la scalabilité est faible. Le startupeur peut alors adopter un discours incroyable et se transformer en fonctionnaire de La Poste. Justifiant un modèle dépassé et sous perfusion de capital externe, il ne défend plus que sa propre situation dans un système de gabegie. Le startupeur le sait, mais il ne le dit à personne. Au contraire même, il continue de produire des stats épatantes à son board, de plus en plus épatantes même, soulevant des perspectives inédites. Mais comme Winston Churchill le disait : «Je ne fais confiance à une statistique que si je l’ai falsifiée moi-même.»

De leur côté, les VC mentent beaucoup eux aussi…

En général, les VC ne mentent pas à l’entrepreneur. Ils mentent au marché. Par peur de rater le bon dossier, il n’y a jamais, selon eux, de mauvaises conditions pour lever des fonds. Tous ceux qui évoquent une éventuelle contraction du capital veulent abuser des gentils entrepreneurs, leur mettre la pression, les diluer comme un Vittel fraise. Ce n’est pour eux qu’une posture, une simple question de gestion de leur image. Je me souviens l’année dernière, au début de l’automne, quand j’ai commencé à dire que le downturn s’amorçait…

Au début, beaucoup m’ont dit que non, que je me trompais, qu’il ne se passait rien et qu’au contraire nous allions faire l’expérience de nouveaux records. Ben tiens… Un an plus tard, ce sont le Q3 2015, le Q4 2015, le Q1 2016 et le Q2 2016 qui sont en baisse si l’on parle de seed et série B, les séries A et C ayant repris un peu de poil de la bête au Q1. En revanche, le Q2 est plus faible dans tous les compartiments, à l’exception des séries C, compartiment un peu particulier tout de même.

Dire que l’on est guéri serait une anticipation très osée. Nos clients américains nous parlent tous de conditions plus difficiles sur le marché du capital. Encore aujourd’hui, ils sont très nombreux parmi les VC, ou même les accélérateurs, à cacher que leur tactique a changé, voire leur stratégie. Je connais des cas d’accélérateurs qui, dans leur pratique, ont totalement révisé leur dogme officiel, cherchant à maximiser l’efficacité capitalistique de leur prise de participation au-delà du raisonnable.

Quoi qu’il en soit, le spread sera bien plus fort en 2016 qu’en 2015 entre ceux qui veulent lever et ceux qui lèveront. Et c’est bien de là que vient le danger. Nous en sommes exactement là, au moment de la rencontre entre le mensonge des VC et celui des startupeurs. J’appellerais cela le 21 décembre, le jour où l’hiver commence vraiment.

C’est le moment de vérité, celui qui déterminera la durée de l’hiver. Soit les faillites se multiplient salement et balaient la confiance pour longtemps, soit, plus vraisemblablement, le marché atterrit en U et redémarre une fois les échéances politiques américaines et européennes purgées.

Mais cela peut finalement prendre près d’un an tout de même, une éternité pour tous ceux qui veulent lever maintenant et auxquels ça fait une belle jambe de savoir que le marché est inondé de liquidités… et que les VC lèvent comme des fous. Ce dernier point étant le seul vraiment bon signe puisqu’il traduit une confiance à long terme pour les start-up.

Nouvelles start-up, nouveau prolétariat, nouvelles victimes ?

Les start-up doivent respecter les valeurs du business et rester conformes avec les lois des pays dans lesquelles elles opèrent. Sans ça, l’investisseur ne sait quand même pas vraiment où il va…

Beaucoup trop de startupeurs, enhardis par les joutes homériques d’Uber contre les taxis (justifiées par un siècle d’immobilisme dans le secteur) ou celles d’Airbnb et d’Anne Hidalgo, encore plus marrantes, défoncés au growth hacking (difficile d’admettre que 95% des leads sont bidons), n’ont rapidement plus de point commun avec l’esprit entrepreneurial. Et c’est ainsi que tu te retrouves avec des crétins qui s’étonnent de ne pas réussir leur négociations partenariales (car il faut être deux), qui ne savent s’engager sur rien, à part leur nombril et leurs utilisateurs qui, souvent, ne valent pas encore grand-chose. Sauf que… il te faut une équipe que tu respectes, des fournisseurs que tu respectes aussi, des investisseurs… Bref, tout un tas de mecs relous qui partagent un objectif différent du tien au départ et que tu devrais entraîner avec toi.

Quand l’hiver est venu, que tu t’aperçois que tu n’étais pas Peter Thiel (et même si tu l’étais d’ailleurs…), que tu n’es pas Musk, que tu n’as pas levé assez pour attendre le printemps, où que tout simplement tu as une difficulté passagère, tu te retrouves seul, idiot et déprécié. Pas parce que tu as échoué car on devrait pouvoir échouer avec élégance. Non, tu es déprécié parce que tu n’as pas su demander de l’aide, reconnaître ton impuissance à traiter telle ou telle thématique, mais surtout c’est ta nonchalance que l’on retiendra. Celle qui t’a poussé à faire comme si de rien n’était jusqu’au bout, comme si tu pouvais toujours honorer tes commandes, sans te soucier de tes salariés, de tes fournisseurs, des travailleurs indépendants qui bossent pour toi.

Faire autrement est sans doute très difficile, mais c’est faisable. Tu es aux commandes, tu vois la réserve de cash et la tendance. Si elle est négative et que tu ne la sens plus, il est temps pour toi de dire stop et de prévenir tes actionnaires pour qu’eux sachent aussi (en premier, car ce sont les premiers aussi à t’avoir fait confiance !) ce que tu t’apprêtes à faire : payer ce que tu peux payer et arrêter l’hémorragie. Exercice incroyablement difficile, mais que le contexte de sharing economy, de supply chain partenarisée, devrait imposer à un esprit honnête et entrepreneurial.

C’est quand même merveilleux cette nouvelle supply chain avec des mecs moins protégés que des salariés et disposant de moins de moyens de défense que des entreprises. Ça diminue la dilution au début (car plus flexible que des salariés), ça diminue la dilution plus tard (car plus flexible que des salariés). Ça ne mériterait pas un peu de considération dans le management des périodes de crise, ça ?

Ainsi, Take Eat Easy devait payer ses coursiers à vélo, et pourquoi pas ses restaurateurs, fin juin ou fin juillet, et arrêter. Ce n’est pas une levée de fonds de plus qui, dans leur cas, allait changer l’équation économique qui ne fonctionnait pas. Je suis intimement persuadé qu’ils sont bons et qu’ils le savaient. Je suis sûr qu’ils y ont beaucoup appris et je ne veux pas participer à l’hallali. Si je suis convaincu de ma démonstration, je suis aussi convaincu qu’il faut beaucoup de maturité pour l’appliquer… et résister à la pression de ses fonds.

Il n’y a pas de nouveaux entrepreneurs dispensés de respecter leur communauté. Hacker le système oui, les gens NON.

Winter has come. Mais je pense qu’il ne sera pas trop long. En attendant, offshorez votre prod software et vos shared services, diminuez les salaires et augmentez la rémunération en action, n’hésitez pas à lever un peu moins bien. Bref, survivez dans la joie et la croissance saine et continuez à vous regarder dans la glace !

Par Frédéric Lasnier, CEO de Pentalog

 

Sept leçons apprises en matière de communications de crise

 

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La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.

Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.

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(1) Le choix du porte-parole

Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?

(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute

S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.

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(3) Être proactif

Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter.  En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.

(4) Régler le problème et dire comment

Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.

(5) Employer le bon message

Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.

(6) Être conséquent et consistant

Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.

(7) Être ouvert d’esprit

Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.

En conclusion

Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage,  » pour être prêt, faut se préparer ! »

Par Richard Thibault

Et vous, avez-vous les qualités requises pour intégrer une startup ?

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Quelles sont les 10 qualités (officielles et officieuses) pour travailler en startup ? Si l’autonomie et la créativité sont des qualités on ne peux plus logiques dans le monde du travail, l’humour et la folie semblent, elles, ne pas pouvoir convenir à tous types d’entreprises.

Startup, c’est un peu le mot à la mode depuis quelques années. Utilisé dans n’importe quel contexte ou n’importe quelle situation pour définir toute jeune entreprise dont le projet estinnovant, ou non, celui-ci a envahi l’écosystème numérique français, allant même jusqu’à toucher les grands groupes qui commencent à l’utiliser pour faire valoir leur modernité.

Mais est-ce si simple de travailler en startup ? Tous les profils peuvent-ils convenir à ces jeunes pousses en croissance ? Quelles sont les qualités requises pour en intégrer une ? Cuponation, spécialiste du couponing en ligne, vient de dévoiler une infographie humoristique sur les qualités officielles et officieuses requises pour coller au mieux à ce que l’on appelle “l’esprit startup“.

top 10 qualites startup

5 idées reçues sur le leadership à l’ère digitale

Le leadership, cette capacité à mobiliser les énergies autour d’une action commune, est le levier de la transformation digitale pour 4 décideurs sur 5, interrogés récemment par Deloitte.

Alors pourquoi si peu d’efforts sont déployés dans ce sens ? Voici une tentative d’explication sur le leadership digital pour mettre fin à 5 clichés :

1- Tout sera réglé quand les millenials seront aux commandes

Nous voilà donc sauvés. Il suffit d’attendre que les digital natives prennent le pouvoir pour que la transformation opère. Un shadow Comex composé de moins de 35 ans comme chez Accor va bien sûr dans le bon sens.

Mais certaines entreprises reviennent déjà de ce jeunisme exacerbé dans leur recrutement : le leadership digital est aussi une question de vision, de frugalité, de capacité d’engagement. Au cas où l’âge n’y serait pour rien, veillez à ne pas vous séparer trop vite de vos digital migrants.

2 – L’exemplarité du boss va entraîner le reste de l’entreprise

 

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Difficile d’aller à l’encontre de ce postulat, d’autant que le digital est avant tout «performatif»: il y a ceux qui en parlent et ceux qui le font.

L’exemplarité fait sens pour fertiliser l’entreprise. Un simple coup d’oeil sur les comptes Twitter de jeunes actifs ou de pré-adolescents peut encore faire rougir nos patrons du CAC 40. Mais la corrélation immédiate entre le leadership digital et le nombre de followers est encore largement à prouver.

La bonne distance et la capacité de réflexivité face aux outils numériques peuvent être un meilleur levier. Le succès du repreneur de la Camif, Emery Jacquillat s’explique en partie parce qu’il a su créer de l’envie plutôt que de la peur pour digitaliser l’entreprise.

3- Rester toujours connecté est un atout décisif

«La technologie est là pour améliorer votre vie, pas pour s’immiscer entre vous et votre vie» (Randi Zuckerberg). La surcharge cognitive des outils numériques affaiblit la concentration. Notre cabinet accompagne des CDO, des décideurs IT de moins de 30 ans au bord du burn-out. Au-delà de ces cas extrêmes, la pression de l’immédiateté et de l’infobésité brouillent les repères. Le «temps long» est indispensable à notre cerveau qui est loin d’être aussi doué pour le multi-tasking. Se déconnecter permet paradoxalement de mieux se reconnecter et gagner en sérénité.

4 – Grâce au Big Data, plus besoin de leadership : l’algorithme va prendre les commandes

La redistribution des rôles entre les machines et les talents s’accélèrent. S’agissant de volume de données, de variété, de vitesse d’analyse (…), la machine a déjà gagné. Mais la modélisation et l’algorithmie sont finalement assez peu challengées par nos décideurs. Les KPI et la data-visualisation font loi. Partager les techniques de data analyse favorisent le décloisonnement dans l’entreprise et mieux encore la permission marketing quand elles sont mises en co-construction avec les clients (cf. Le DataLab de la  Poste ou le projet MesInfos de la FING). Si la data entre les mains d’une poignée d’experts et de fabricants de logiciels «propriétaires» prend le pas sur la décision entrepreneuriale, attendez-vous à une dilution des responsabilités, voire un mauvais remake de minority report.

5 – La compétence et les méthodes agiles vont remplacer l’autorité

Un leadership fondé uniquement sur la compétence digitale est une prise de risque, tout simplement parce que son obsolescence est déjà programmée. Plus que des certifications ou des diplômes, l’interdisciplinarité, l’autodidaxie, et l’élasticité managériale permettent un recul indispensable face à la révolution numérique: il n’ y a pas de modèle préétabli face à l’accélération et les disruptions, mais plutôt une démarche et surtout un état d’esprit. La transformation est difficile voire impossible quand les méthodes ou l’expertise deviennent une finalité plutôt qu’un moyen.

Pour beaucoup encore, la performance et la posture «digitale» sont les clés de cette transformation : comment ne pas être fasciné par le leadership d’Elon Musk, le patron de Tesla et de Space X. Son niveau d’exigence lui permet de repousser les limites comme personne. Mais ses méthodes managériales interrogent. Du haut de ses 23 ans le chevalier blanc de la data, Paul Duhan est presque plus inspirant pour ses valeurs sur le bien commun et sa quête de sens. Pour lui, «l’algorithme ne fait pas tout» : quand vous êtes né du bon côté de la barrière, dans la bonne partie du monde, fait de bonnes études, vous avez en fait déjà gagné au loto. Alors pourquoi monter sa start-up ou digitaliser l’entreprise, si c’est juste pour gagner plus d’argent ?

Par Nathalie Schipounoff, cofondatrice du cabinet Le Leader Digital.Read more at