Les Dix conseils d’Aristote en matière de Management

Les dix conseils d’Aristote aux managers

Pierre d’Elbée 

Pour redonner du sens à son travail et au management des hommes, les conseils d’Aristote, le philosophe inventeur de « l’animal politique », sont un trésor inestimable. Le philosophe est le premier à avoir montré avec autant de clarté la différence entre produire et agir.

C’est une recherche sur les racines morales de la crise économique qui a conduit le consultant et philosophe Bernard Girard sur les pas du grand Aristote. Il a découvert un maître avec lequel on pouvait repenser l’entreprise, le management, le travail de manière originale, « en se détachant des thèses, le plus souvent empruntées à l’économie, qui dominent aujourd’hui le champ des sciences de la gestion ». Dans son livre Aristote : leçons pour (re)donner du sens à l’entreprise et au travail (Maxima), nous avons extraits dix conseils aux managers de notre génération :

1er conseil : l’amitié

Vous voulez augmenter la performance de votre service ? Créez d’abord une équipe où règne la concorde et l’amitié ! « Quand les hommes sont amis, dit Aristote, il n’y a que peu besoin de justice », c’est-à-dire de temps perdu en régulation managériale comme on dit aujourd’hui

2e conseil : la finalité

Vous voulez (re)donner de l’énergie à une équipe ? Privilégiez le fond à la forme, les buts plutôt que la structure. Quand on met les gens en perspective, qu’on leur présente une vision simple dans laquelle ils se reconnaissent, ils se mobilisent volontiers. C’est Aristote qui a inventé la cause « finale », autrement dit le but qui conditionne tous les éléments d’un projet.

3e conseil : la justice

Vous voulez sortir d’un esprit de suspicion ? Pratiquez des salaires justes à tous les échelons de l’entreprise. Aristote appelle « distributive » ce type de justice. Rien de plus démobilisant que les rémunérations exorbitantes d’une toute petite frange managériale, au détriment de tous les autres. C’est une contradiction à l’exemplarité du chef. On a oublié que c’est tout simplement une exigence de justice élémentaire.

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4e conseil : la formation

Vous souhaitez former les leaders de demain ? Sachez que la sélection des « hauts potentiels » vaut moins que la formation qu’on leur donne. Au-delà des compétences qu’ils acquièrent, il est nécessaire d’acquérir les bonnes attitudes, d’ouvrir son regard et ses relations aux autres, bref d’intégrer les bons habitus, c’est-à-dire les bonnes manières de faire pour s’adapter à son environnement

5e conseil : la confiance

N’oubliez pas que pour Aristote, l’homme est un « animal politique« , qu’il est naturellement sociable. « L’homme seul est un dieu ou une bête » dit-il. Le philosophe voit une solution de continuité entre l’amour de soi et l’altruisme. Si on aime les autres, c’est qu’on s’aime soi-même, et inversement. On insiste aujourd’hui sur l’importance de l’estime de soi dans la confiance que l’on se porte ainsi qu’aux autres. Aristote était le premier à le dire !

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6e conseil : la vertu

Le management n’est pas seulement une compétence mais aussi une vertu. Difficile de traduire le mot grec arété, la vertu, sinon probablement par celui d’excellence. L’idée est que le savoir-faire ne peut remplacer le savoir-être, que la technique ne peut supplanter l’attitude. Le bon manager est intégré : le bon comportement est tellement naturel en lui qu’il n’a même plus besoin d’y penser. Le management commence par le bon sens, se poursuit par l’expérience de situations difficiles dans lesquelles le bon sens ne suffit pas et qui permet de progresser. Il se déploie dans la vertu, c’est-à-dire une culture managériale intégrée dans la vie du manager comme une seconde nature. C’est cela la vertu dont parle Aristote

7e conseil : le courage

Le courage est un juste milieu entre la témérité et la lâcheté. Entre la colère et la peur se situe l’action courageuse, dominée, efficace. Facile à dire, difficile à faire. L’idée du juste milieu facilite cependant l’action courageuse car elle le dédramatise en favorisant une mesure et non un excès d’énergie.

8e conseil : l’éthique

Ne pas négliger l’éthique au profit de l’efficacité. Aristote est le premier à avoir montré avec autant de clarté la différence entre produire et agir, entre la transformation d’une matière extérieure et la transformation personnelle. Or le monde du travail est précisément un univers ou les deux dimensions sont intimement liées, résultats et personnes. On ne gère pas les personnes comme des choses et inversement, et l’on n’obtient du résultat durable que si les personnes sont reconnues.

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9e conseil : le bien commun

La motivation par l’argent n’est pas le tout. Contrairement à ce qu’on croit souvent, « l’avidité d’un gain sans limites n’implique en rien le capitalisme, bien moins encore son “esprit” » (Weber). Aristote partagerait cette remarque, La seule recherche du profit (baptisée techniquement « chrématistique » par Aristote) est courante, mais l’homme serein sait modérer ses désirs en reliant toujours son action au bien commun, et au partage juste des résultats.



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10e conseil : la prudence

Le bon chef n’est pas un leader héroïque ni une grande gueule, mais l’homme prudent. Il sait tenir compte des circonstances, adapter son comportement, prendre une décision partagée quand il le faut, ou parfois seul, il voit comment son action est reliée à des objectifs plus globaux, il n’est pas seulement habile, mais sait respecter les autres. Il est digne de confiance

« Les manuels d’organisation mentionnent rarement Aristote — écrit Bernard Girard — mais c’est une erreur. Notre philosophe est l’un de leurs lointains ancêtres, peut-être même le fondateur de cette discipline qu’il anticipe de manière très précise dans le chapitre 5 de son quatrième livre de son Traité des politiques. » C’est bien notre avis.

D’après Pierre d’Elbée –

Comment faire un business plan pour un food truck

Vous avez pour projet de créer un food truck, en franchise ou pas, et vous devez rédiger un plan d’affaire pour convaincre les investisseurs de financer votre projet ? Découvrez les 5 étapes indispensables pour rédiger son business plan de food truck.

Présenter l’équipe et la genèse du projet de food truck

« Passionné de cuisine, je souhaite ouvrir un restaurant mais je manque de financements »« J’ai envie de créer mon entreprise mais je déteste la routine et j’aime aller à la rencontre des clients »« Lors d’un voyage en Asie, j’ai été fasciné et séduit par la street food », etc. Quelles que soient les motivations, la première partie de votre business plan de food truck, et de ce fait la première étape de son élaboration, consiste à présenter la genèse du projet. En d’autres termes : pourquoi j’ai décidé de créer un food truck, en franchise ou pas.

Toutefois, la motivation est insuffisante : encore faut-il prouver aux futurs partenaires bancaires que vous êtes motivé et compétent pour assurer la rentabilité de la structure. Sans quoi, aucun partenaire bancaire ne vous fera confiance. Or, c’est exactement le but d’un business plan de food truck : susciter la confiance des investisseurs.

Vous devez donc également dans un deuxième temps extraire de votre parcours professionnel les expériences et compétences activables dans ce projet de reconversion professionnelle :

  • L’expérience dans la relation client et la vente, indispensable à la réussite d’un food truck, qui repose quasiment exclusivement sur la relation entre les clients et le patron du food truck.
  • L’expérience dans la gestion d’un centre de profit ou, à défaut, la formation initiale de la franchise qui a permis d’acquérir les bases de la gestion d’une entreprise.

Enfin, cette première partie d’un business plan pour un food truck doit également expliquer pourquoi et comment vous vous êtes tourné vers la franchise et comment vous avez choisi votre franchise de food truck.

Présenter l’étude de marché de la restauration

Un business plan de food truck doit présenter non seulement un état général du marché de la restauration hors domicile au niveau national mais aussi un état du marché de la restauration à emporter, voire directement de la street food. Mais aussi, le cas échéant, de la healthy food ou, au contraire, du fast-food (ou du fast good). Et ce, en fonction du concept de food truck choisi. En effet, un food truck se situe à la croisée de ces chemins puisqu’on y propose de la nourriture rapide à préparer, à emporter et positionnée sur un segment particulier de la restauration. La tâche peut donc être plus délicate qu’il n’y paraît.>> Lire aussi : Comment la vente à emporter a investi le marché de la restauration

Il en va de même pour l’étude de marché locale. Le food truck étant mobile, il touche plusieurs zones de chalandise qui présentent du potentiel, par rapport au segment de restauration choisi. Ainsi,

  • Un food truck spécialisé dans le fast-good (donc du fast food healthy en somme) ciblant une clientèle urbaine plutôt typée CSP+ devra étudier toutes les zones de chalandise possibles correspondant à sa cible : campus universitaires, quartiers d’affaires, quartiers résidentiels gentrifiés, etc.
  • A contrario, un food truck proposant une nourriture rapide, peu chère et riche ciblera plutôt les jeunes et les couches populaires. Ses zones de chalandise seront donc également les campus universitaires mais aussi les lycées et les quartiers résidentiels populaires.
  • Etc.

Dans tous les cas, cette étude locale du marché doit :

  • Détailler la concurrence présente sur chacune de ces zones de chalandise ;
  • Démontrer la pertinence de l’implantation d’un food truck sur ces zones ;
  • Présenter le potentiel, en termes de clientèle, de chaque zone de chalandise.

Exposer la stratégie marketing et de communication

Dans cette partie du business plan d’un food truck, il convient de présenter en détail la stratégie marketing, c’est-à-dire notamment le positionnement : type de restauration, positionnement tarifaire, cible, canaux de distribution, etc. Il s’agit ici de poursuivre la démonstration initiée avec l’analyse du marché. Cette dernière a identifié un besoin : vous exposez maintenant la solution à ce besoin.

En franchise, ce positionnement est déterminé par l’enseigne choisie : il fait partie intégrante du concept de la franchise. De même que la stratégie associée à ce positionnement : opérations commerciales, systèmes de carte de fidélité et/ou de parrainage, etc. sont autant d’éléments qui sont généralement pilotés directement par la franchise de food truck. Les équipes de la tête de réseau travaillent donc souvent en étroite collaboration avec le franchisé pour effectuer cette présentation dans le business plan.

En revanche, la stratégie de communication locale dépend en général directement du franchisé lui-même. Il convient donc d’exposer, en concertation avec l’enseigne, cette stratégie, notamment pour acquérir les premiers clients et développer sa notoriété :

  • Repas offerts aux premiers clients ou offre promotionnelle de lancement ;
  • Communication (indiquant les dates et horaires de présence du food truck) dans les bureaux, boîte aux lettres ou bibliothèque universitaire proches des emplacements visés ;
  • Sponsoring d’associations locales, caritatives (Restos du cœur par exemple), ou sportives ;
  • Etc.

Démontrer le modèle économique et les prévisionnels financiers

Le modèle économique permet de répondre à la question : comment je gagne de l’argent. Les prévisionnels financiers, quant à eux, donnent une visibilité sur la rentabilité prévue du food truck. Cette partie du business plan s’appuie donc à la fois sur l’étude de marché et sur la stratégie marketing pour évaluer le potentiel de l’activité.

Par exemple, en sachant que le panier moyen d’un food truck en province est de 7€ et qu’un food truck ayant bien choisi son emplacement délivre en moyenne 100 repas par jour, 200 jours par an, il est aisé d’estimer le potentiel moyen d’un food truck à 140.000€ TTC annuels. 

Sur cette base, il faudra déduire les frais d’approvisionnement, l’amortissement des investissements (achat et aménagement du camion mais aussi stock initial), les loyers (pour les emplacements mais aussi pour un local servant à stocker la marchandise en froid positif, froid négatif et sec) et les charges de personnel (y compris du gérant).

In fine :

  • Les achats de matières premières ne doivent pas dépasser 30 à 35% du CA
  • Les charges courantes ne doivent pas dépasser 20% du CA
  • Les frais de personnel ne doivent pas dépasser 40% du CA

Et ce, afin de dégager un excédent brut d’exploitation minimum de 5 à 10%, idéalement plus afin de soutenir de futurs investissements.

Quoi qu’il en soit, en franchise, toutes ces données peuvent être élaborées non seulement sur la base de l’étude de marché, mais aussi sur la base des résultats effectivement enregistrés par les unités pilotes de l’enseigne et les autres food trucks franchisés. Un avantage considérable pour convaincre les investisseurs avec son business plan de food truck.

Rédiger l’executive summary

En dernier lieu, il convient, une fois l’ensemble du business plan élaboré, de rédiger un résumé opérationnel, executive summary en anglais, synthèse percutante, claire et complète qui sera placée en introduction du document afin de pitcher le projet et de donner envie au lecteur, sur une ou deux pages, d’en savoir plus.

Vous disposez désormais de toutes les clés pour rédiger votre business plan de food truck. A vous maintenant de vous lancer.

D’après Aurélien Desert

MOTS CLÉS : BUSINESS PLAN

La reprise d’entreprise : quelques réflexions

Reprendre une entreprise : un tournant à aborder sans œillères
Après des années de direction de filiales de grands groupes, arrive un jour où l’on souhaite devenir son propre patron. Et lorsque l’on n’envisage pas de créer sa propre structure, reprendre une entreprise est la solution idéale. Tout l’art de l’exercice consiste alors à éviter les écueils.

Reprendre une entreprise, bonne ou mauvaise idée ?

Bonne, sans aucun doute, si l’on est prêt à affronter les grands enjeux de ce projet. Enjeu souvent prioritaire : parvenir à financer l’acquisition de l’entreprise, éventuellement avec l’appui d’un fonds d’investissement pour constituer un LBO. Autre enjeu : gérer la transition post reprise, qui consiste à reprendre les rênes de l’entreprise en la faisant évoluer tout en conservant ses acquis. Naturellement, le second est aussi crucial que le premier pour assurer une reprise réussie.

Echapper à la dictature des chiffres

Lorsque l’on passe de cadre dirigeant à patron de PME, le premier réflexe est de se concentrer sur les chiffres. Et pour cause : si l’entreprise a été rachetée avec de la dette, la première préoccupation est bien sûr de rembourser cette dette. On analyse alors les indicateurs de volume et de rentabilité, on décortique les coûts et on construit un plan de bataille autour de courbes souvent haussières. Ce plan de bataille est conçu en amont, dès la phase de « due diligences », où se jouent les négociations de la reprise et l’élaboration du business plan.

Pourtant, reprendre une entreprise ne doit pas consister à l’habiller pour la conformer à nos aspirations. Bien au contraire : le nouveau dirigeant doit entrer dans la culture de son entreprise et prendre le temps d’en comprendre les codes. Cela nécessite de se détacher des chiffres, dans un premier temps, pour analyser toute la partie immatérielle et notamment la mécanique métier, les enjeux humains et managériaux. C’est identifier les leviers, à la hausse mais aussi à la baisse, dont le tableur Excel ne parle pas. Echapper à la dictature des chiffres, c’est donc d’abord partir à la découverte de son propre terrain.

Prendre le temps de s’imprégner de son entreprise

La phase de « découverte » de l’entreprise ne se fait pas en 15 jours, ni même en un mois. Explorer son entreprise, c’est prendre le temps d’échanger régulièrement avec les équipes pour comprendre à qui l’on succède, cartographier les irritants, identifier des leviers de croissance qualitative. C’est aussi prêter une oreille particulièrement attentive aux trublions pour ce qu’ils communiquent de sujets fondamentaux – tout en apprenant à les ignorer bien entendu, subtil équilibre ! Tous les repreneurs d’entreprises vous le diront : une transition managériale réussie passe d’abord par une écoute active, par une « malaxation du terreau » qui la constitue.

Écouter, c’est acquérir des informations sur l’entreprise, ses processus et ses dysfonctionnements pour faire émerger les points de vigilance. Car une reprise peut parfois impliquer un ressenti, pour les collaborateurs, d’abandon par l’ancien dirigeant. Le repreneur devra parfois veiller à combler ce vide ou à insuffler de façon rapide et déterminée une culture de l’évolution, ce qui nécessite la confiance et l’adhésion des salariés à un projet d’entreprise qui doit avoir été très clairement verbalisé par le repreneur. Ce focus sur la culture et sur la cadence à imprimer dans la cible est d’autant plus important dans l’actuel contexte de crise sanitaire qui impacte précisément les méthodes de travail et les cadences.

Mettre de côté son égo et ses certitudes

Les mots sont simples mais la réalité ne l’est pas. Car le véritable défi, pour un repreneur, reste de parvenir à retirer ses œillères. Se détacher des tableurs, c’est être prêt à avoir tort, prêt à penser hors du cadre initial, faire confiance à son équipe de reprise pour identifier des signaux faibles comme d’éventuelles fuites dans le moteur de la cible. Reprendre une entreprise, c’est donc savoir faire taire son égo et être prêt à renoncer à ses convictions alors même que la reprise est, en dehors du projet professionnel, une véritable charnière de vie. Faire preuve d’humilité et de remise en question n’est jamais chose facile dans un tel contexte.

Pourtant, relever ce défi est une des clés majeures du succès. Les mois passés à ajuster sa stratégie, à renoncer à certaines idées, à mieux comprendre son marché et à connaître ses équipes constituent de précieux investissements. Prendre du temps au début, c’est s’assurer d’en gagner beaucoup ensuite. C’est également la condition sine qua non pour que les projections du business plan puissent être atteintes sans éreinter les équipes, sans s’entêter dans la mauvaise direction. Reprendre une entreprise est donc un savant mélange de travail sur soi et de conquête des autres pour être légitime, apprécié et efficace dans son nouveau rôle de capitaine de navire.

D’après Ariane Olive, Avocat associé, Spark Avocats

Pourquoi les individus innovants sont-ils aussi détestables ?

 

Elon Musk, Mark Zuckerberg, Steve Jobs… Tous ces grands innovateurs sont aussi réputés pour leur génie que pour leur (mauvais) caractère. Et cela n’a rien d’un hasard.

Steve Job était l’homme que l’on aimait détester. De l’avis de nombreux collaborateurs, celui qui a « changé la face du monde » était tout simplement exécrable, colérique et humiliant. Deborah Coleman, l’une de ses premières collaboratrices, rappelle qu’il hurlait dans les réunions « Bandes de nuls, vous faites de la merde ! ». Ce caractère le poursuivait dans sa vie privée : il refusait de mettre une plaque d’immatriculation sur sa voiture, il se garait sur les places réservées aux handicapées… Comme le rappelle son biographe, Walter Isaacson : « Jobs vécu toute sa vie comme s’il n’était pas soumis aux mêmes règles que les autres, ni à la même réalité ».

Il n’est évidemment pas le seul. Elon Musk est présenté, notamment dans l’ouvrage d’Ashlee Vance, comme une personne capable de mettre ses collaborateurs sous une pression hors norme et de mentir régulièrement à ses équipes pour arriver à ses fins. Dans ses entreprises, beaucoup de bons ingénieurs sont poussés à la démission pour des choses qu’ils n’avaient même pas faites. Mark Zuckerberg, lui, est reconnu comme un « impérialiste » qui impose ses vues, comme le souligne David Kirkpatrick dans « La révolution Facebook ». Quant à Nikola Tesla et Thomas Edison, tous deux sont décrits comme pathologiquement narcissiques.

Détestés, oui. Mais qui aujourd’hui se passerait d’électricité (Edison), de smartphone (Jobs), de radars ou de courant alternatif (Tesla), de paiements en ligne et bientôt de voitures électriques (Musk), et même de réseaux sociaux (Zuckerberg) ? Les utilisateurs se comptent en milliards. Ces hommes n’ont pas simplement créé une ou plusieurs entreprise(s), ils ont changé les modes de vie à long terme.

Le prix à payer pour innover

Pourquoi les innovateurs sont-ils souvent jugés si désagréables ? Tout simplement parce qu’ils ont besoin de l’être, explique Malcom Gladwell, auteur de « David and Golliath ». Si une idée est révolutionnaire, elle bouscule nécessairement les conventions – sinon, c’est qu’elle n’est pas si révolutionnaire que cela. En conséquence, l’innovateur se retrouve en permanence pris entre plusieurs feux : convaincre ceux qui ne veulent pas changer, s’affranchir des obstacles, ignorer les plus médisants, etc. Il semble donc que ce soit à ce prix que les choses peuvent changer, et seule une personnalité hors norme associant confiance en soi et détermination peut mener au succès.

Une étude conduite aux Etats-Unis souligne d’ailleurs que les hommes « désagréables » ont une rémunération de 18% supérieure, en moyenne, aux hommes sympathiques. Si cela s’explique par le fait que le manque d’amabilité proviendrait d’un plus grand esprit de compétition, les psychologues précisent également que c’est surtout une conséquence de leur travail. Autrement dit, ils sont exigeants avec les autres comme avec eux-mêmes. Souvent stressés par leurs responsabilités et anxieux de nature, ces individus interagissent avec autrui « sans filtre », dans un unique but d’efficacité.

D’autant plus qu’ils considèrent le temps comme un outils qu’il ne faut pas gaspiller, indiquait le psychologue Thierry Gallois dans une interview accordée à Atlantico. Tous les entrepreneurs cités plus haut ont une relation compliqué avec le temps : Mark Zuckerberg, par exemple, s’habille systématiquement avec le même tee-shirt pour gagner quelques minutes (comme le faisait Steve Job avec ses célèbres cols roulés), et Richard Branson, Tim Cook, Howard Schulz et Jack Dorsey reconnaissent tous avoir réduit leur temps de sommeil pour se lever très tôt et gagner ainsi un temps précieux dès le début de la journée (lire aussi la chronique : « Les entrepreneurs, tous insomniaques ? »). Cela devient même un objectif de vie et d’entreprise lorsque l’on observe les investissements d’Elon Musk dans des projets liés au transhumanisme.

Plus qu’un métier, un mode de vie

L’innovation ne commence pas le lundi à 9 heures du matin pour s’arrêter à l’heure du déjeuner, reprendre à 14 heures, puis finir à 18 heures et ainsi de suite jusqu’au vendredi soir. L’innovateur pense sans cesse à l’innovation. Il est habité par ce qu’il fait, doit faire ou pourrait faire. Ainsi, les entrepreneurs engagés dans l’innovation ne cessent de penser aux problèmes qu’ils veulent ou peuvent résoudre : Comment avoir plus de taxi (Uber) ? Comment organiser l’information (Google) ? Comment obtenir plus de chambres à louer (Airbnb) ? L’innovateur refuse en quelque sorte le monde tel qu’il se présente et se propose alors de le changer. Cette posture individuelle est fondée sur un travail, un effort, des arguments et des recherches qu’une majorité d’individus n’auront pas accomplis et qui, dès lors, se dresseront contre l’avancée proposée. Intrinsèquement, l’innovateur n’est pas un grand démocrate car il ne s’inscrit pas dans le cadre de ce que tous ont accepté de vivre ou même de subir. Autrement dit, l’innovateur « méprise » le peuple qui reste dans la stagnation, qui ne s’élève pas contre une société morne, contre des problèmes qui peuvent être réglés et que lui se propose de résoudre.

Il est évident que les opérateurs de téléphonie – comme Bouygues, SFR et surtout Orange –ont été bouleversés par une jeune et petite entreprise comme Free qui a un jour débarqué avec le « triple play », un autre avec des forfaits à prix cassés. Alors que d’autres pouvaient se complaire dans la stagnation de leur monopole, l’innovateur Xavier Niel – que Stéphane Richard n’hésite pas à qualifier de « prétentieux et agressif » et de « roi de l’embrouille » –décide de révolutionner à la fois le marché et les modes de consommation.

Dans les organisations, l’innovateur est souvent l’homme à abattre, celui qui propose une idée « que personne ne veut », celui qui ne sort pas le produit ou le service « que pourtant tout le monde attend », celui dont on se demande comment il remplit ses journées car « aucun produit ne sort », celui qui est dépensier et pourvoyeur d’échecs… C’est un véritable sacerdoce que de vouloir innover et c’est en cela que l’innovation est un mode de vie. L’ADN de l’innovateur est d’aller à contre-courant, non pas pour contrarier ou contredire, mais simplement parce que ce qui a été fait précédemment n’est pas satisfaisant et n’a pas donné les résultats escomptés. Alors l’innovateur teste, essaye, tente. Et c’est à la fois ce qui le hante et ce qui le rend facilement détestable. Car s’il veut continuer à croire en son intuition ou en ses recherches, il a besoin de se constituer une carapace bien solide et de ne jamais être à court d’arguments.

L’innovateur est un individu déterminé, il n’est donc pas étonnant que le comportement qu’il adopte soit le même dans son travail et dans son quotidien de citoyen. Que ce soit dans ses attitudes ou dans sa relation aux autres, ce qu’il fait vivre aux autres et ce qu’il exige d’eux, il se l’impose tout autant à lui-même. Il peut adopter une posture extrême. C’est le cas, nous l’avons vu, dans sa relation au temps, mais cela peut aussi être le cas en matière de régime alimentaire, par exemple. Steve Job s’est ainsi imposé une alimentation végane, Mark Zuckerberg, lui, s’oblige à ne consommer que les animaux qu’il aurait abattu lui-même. Par ailleurs, ce dernier se force chaque année à prendre et à respecter une nouvelle résolution forte (apprendre le mandarin, courir 600 kilomètres, lire 25 livres, visiter la totalité des Etats américains afin de partir à la rencontre de la population de son pays, etc.). Cette capacité à s’imposer des contraintes fortes, à pratiquer régulièrement et avec intensité du sport, par exemple, va de pair avec une volonté singulière et à toute épreuve qui, dans le même temps, vaudra à l’innovateur les reproches de ceux qui n’ont pas le courage d’en faire autant, de ceux qui préfèrent entretenir la jalousie, de ceux qui préfèreront la médisance à la remise en cause.

Pour le meilleur et pour le pire

Les reproches faits aux innovateurs pour ce qu’ils sont ne sont en rien exceptionnels, tout un chacun peut y être confronté. S’ils sont plus fréquents et plus constants envers les entrepreneurs, c’est parce que l’environnement dans lequel ils évoluent leur est hostile, et que la seule façon de survivre est parfois l’attaque. Par ailleurs, ils provoquent des changements et bousculent les habitudes, ce qui est en soi une bonne raison pour être critiqués. Enfin, ils ont du succès – mais aussi des échecs, dont tout le monde se souviendra en priorité –, ce qui les conduit sur le devant de la scène. Exposés, ils sont la proie de la majorité qui se complaît dans l’immobilisme.

La question que l’on doit se poser est la suivante : l’innovateur ferait-il ce qu’il fait s’il n’était pas ce qu’il est ? Doit-on accepter le comportement et le caractère de l’innovateur au prétexte qu’il est en passe d’apporter quelque chose de nouveau et de radical dont la réussite peut aider l’organisation à se développer ? Les partisans de l’individualisme se lèveront pour défendre ce point de vue, quand le camp du collectivisme criera que rien ne se fait sans une équipe. Les deux ont à la fois tort et raison. La réussite de l’innovation passe certes par le collectif mais l’équipe a aussi besoin d’individualisme. Les sports collectifs en sont une parfaite démonstration, tout comme les troupes de théâtre. Si le collectif est dominant, les individualités seront étouffées, la stagnation et l’immobilisme prendront le dessus (lire aussi la chronique : « Le côté obscur du collectif »). L’inverse n’est pas forcément vrai. De grandes réalisations ont été menées par des individus seuls qui, ensuite, ont été rejoints. Autrement dit, l’individu est certainement à privilégier, car le collectif suivra.

Par Charlotte Laurent

Comment répartir le capital de départ entre fondateurs ?

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Souvent délicate et parfois taboue, la question de la répartition du capital entre les fondateurs d’une société est l’objet d’un article du Galion Project. Et qui de mieux placé que Jean-Baptiste Rudelle, dont la société Criteo est née de la fusion de deux projets (le sien et celui de Franck Le Ouay et Romain Niccoli ), pour donner des conseils ?

Plus de 90% des startups créées par les entrepreneurs Galions ont au moins 2 cofondateurs. Pour eux, s’est posée au départ la question de la répartition du capital initial entre fondateurs. C’est une question assez délicate et souvent un peu tabou. La charge émotionnelle qui entoure ce sujet est due à de multiples facteurs. Cette répartition a bien sûr un impact à long terme sur l’allocation de la richesse créée. Mais elle touche aussi des éléments profonds sur la dynamique d’équipe et les relations entre associés.

Pour défricher le sujet, nous avons effectué une étude quantitative auprès d’un échantillon de soixante-dix entrepreneurs Galions. Une courte majorité a opté pour une répartition inégalitaire (certains fondateurs ayant plus de capital que d’autres), le reste ayant choisi une répartition strictement égalitaire (type 50/50 ou 33/33/33).

Ces deux approches relèvent d’une différence quasi-philosophique :

  • ceux qui ont choisi une répartition inégalitaire mettent en avant le fait que la composition du capital est censée refléter la contribution relative de chacun, et qu’il est très rare qu’elle soit parfaitement égale.
  • ceux qui ont choisi une répartition égalitaire expliquent que cela renforce la solidarité, la cohésion et la confiance à l’intérieur de l’équipe fondatrice.

La répartition inégale a une probabilité statistique de réussite nettement plus importante. Sur l’échantillon étudié, les équipes qui ont opté pour une répartition inégale du capital ont levé en moyenne 2 fois plus d’argent que celles qui ont opté pour une répartition égale du capital. On retrouve un ratio similaire sur les valorisations de sortie. Si on inclut Criteo et Blablacar dans le calcul (qui du fait de leurs chiffres biaisent un peu les moyennes), la tendance est encore plus nette en faveur d’une répartition inégalitaire.

Si on isole le sous-groupe des entrepreneurs qui ont choisi une répartition égalitaire et qui ont plus de 6 ans de recul dessus, il est intéressant de noter que la moitié exprime des regrets à posteriori sur ce choix (« C’était une belle connerie.. »). À noter néanmoins, le sous-groupe en question ne concerne que 8 cas, donc ce résultat est à prendre avec prudence.

Pour compléter l’analyse, on a interrogé des VCs français et américains sur la composition du capital initial sur leurs 5 meilleurs sorties. Dans plus de 85% des cas, la répartition du capital était inégalitaire.

Bref, statistiquement parlant, la répartition inégale semble plus optimale. Néanmoins, c’est juste un résultat statistique et il ne s’agit surtout pas d’affirmer qu’une répartition égale conduit forcément à l’échec (il y a plein de beaux contre-exemples).

Cela étant dit, le but du présent document est de proposer une méthodologie pour répartir de manière rationnelle et équitable – on l’espère – le capital entre fondateurs. En se forçant à aborder dès le début ce sujet avec franchise, cela permet de tester la capacité de l’équipe à aborder des sujets difficiles et de les résoudre de manière constructive. Bref, cela semble un exercice très salutaire.

Ce qu’on souhaite avant tout, c’est de donner un outil qui permet d’avoir une discussion franche avec ses associés.Chaque cas est unique et il faut bien sûr prendre tous les chiffres qui suivent comme illustratifs.

On est parti de l’hypothèse qu’il s’agit d’une répartition du capital au nominal sans prime d’émission. Cela veut dire qu’on est dans le cas d’une création ex-nilo et pas dans celui où un nouvel associé rejoint un projet qui tourne déjà depuis plusieurs années ou dans lequel des investisseurs financiers ont déjà injecté des fonds.

Clarifier qui sont les vrais fondateurs

La première chose consiste à clarifier qui sont les fondateurs. Cela parait une évidence mais parfois il y a beaucoup de personnes qui ont contribué d’une manière ou d’une autre à la genèse d’un projet. Quand vient le moment de la composition du capital, plein de gens réclament leur part du gâteau.

La répartition du capital dépend en premier lieu du niveau d’engagement dans l’aventure.

On peut définir trois catégories :

1. Les « fondateurs » :

Ils sont dédiés corps et âme au projet. Non seulement, ils y consacrent l’intégralité de leur temps professionnel, mais ils s’engagent à y rester plusieurs années pour en assurer le développement futur. Ils s’engagent aussi à travailler sans salaire jusqu’à la première vraie levée de fonds et à assumer le risque d’un éventuel échec de la levée.

2. Les « contributeurs » :

Tous ceux qui ont contribué par leur temps ou leur expertise au projet, mais qui en parallèle ont d’autres activités professionnelles.

3. Les « premiers employés » :

Tous ceux qui souhaitent rejoindre le projet à plein temps, mais à la condition qu’on leur garantisse un salaire dès le départ. Cela peut être d’anciens contributeurs ou non.

Cette distinction est fondamentale, car les capitaux-risqueurs ne valorisent que les fondateurs qui répondent strictement à la définition ci-dessus. Parfois ils valorisent certains employés au profil vraiment exceptionnel et insistent pour qu’ils reçoivent vite des stock-options. Par contre, quels que soient les mérites des contributeurs occasionnels, cela ne pèse pratiquement rien dans leur décision d’investir. Ces contributeurs englobent aussi les noms plus ou moins prestigieux pour lesquels on invente des comités stratégiques et qui sont censés donner de la crédibilité au projet. Personne n’est dupe, à commencer par les VCs, qu’en pratique ils n’ont qu’une contribution très marginale à la réussite du projet.

Cela a une conséquence pratique très importante sur la manière de répartir le capital. Il convient donc de procéder en trois étapes :

  1. d’abord répartir le capital entre fondateurs à temps plein
  2. ensuite dans un second temps, définir une enveloppe globale qui sera attribuée aux contributeurs au projet. Cette enveloppe sera ponctionnée au prorata des fondateurs.
  3. répartir cette enveloppe entre les contributeurs et si applicable les premiers employés (typiquement sous forme de BCE pour ces derniers)

Sauf cas tout à fait exceptionnel, un contributeur – quels que soient ses mérites – ne devrait jamais avoir plus de 5% du capital au nominal. Au global, si l’enveloppe totale de capital au nominal distribuée aux contributeurs est supérieure à 15% du capital, c’est un signal d’alarme pour les investisseurs. Cela veut dire que les vrais entrepreneurs du projet se sont trop dilués au démarrage, ce qui est perçu comme de l’amateurisme. Beaucoup de VCs refusent un deal simplement parce que la table de capitalisation pré-tour ne leur convient pas.

Comment traiter le cas de celui qui promet de basculer plus tard à plein temps sur le projet ?

  • Si c’est à une date certaine et relativement proche (quelques mois) qui dépend d’une contrainte personnelle (période de préavis, projet en cours à finir…), on peut ou non introduire un malus temporel qui dépend de la progression du projet entre temps (voir plus bas la notion de validation du concept).
  • Si c’est à une date incertaine (typiquement liée à une levée de fonds), il n’y a ni vrai engagement, ni prise de risque. On retombe sur le cas des premiers employés.

Oublier (au début) l’argent investi

Dans l’esprit Galion, on part du principe que la startup est destinée à lever des fonds dans un futur assez procheauprès d’investisseurs professionnels.

Ce point est très important et permet d’énoncer un premier principe fondamental : l’apport financier des fondateurs ne doit pas avoir d’impact sur la répartition du capital.

Autrement dit, si un fondateur a des moyens financiers beaucoup plus importants que les autres associés, cela ne doit pas influer sur la répartition initiale du capital. C’est une différence majeure avec les PME traditionnelles où c’est souvent le plus riche qui a le plus gros morceau.

On pourrait arguer que l’argent investi fait partie de la contribution à l’aventure. Mais dans une logique de levée de fonds, le capital nominal est censé être marginal par rapport à la valeur de la startup et donc à l’argent qui sera levé par la suite auprès d’investisseurs financiers.

Le montant du capital social initial est ainsi calculé de telle sorte que l’associé qui a les moyens financiers les plus faibles puisse mettre sa part au nominal.

Que se passe-t-il si la startup a besoin d’un financement complémentaire qui provient d’un des associés ? Dans ce cas, cela doit être considéré comme une levée de fonds interne avec application d’une prime d’émission à négocier entre fondateurs.

Évaluer la contribution de chacun au projet

Afin de déterminer la répartition la plus équitable possible, la démarche consiste à établir une liste de critères aussi objectifs que possible. Une fois ces critères établis, l’idée est de faire un petit tableau dans lequel on va évaluer chaque fondateur selon ces critères. Une fois le tableau rempli, on en déduit par un petit calcul très simple le pourcentage de capital qui revient à chacun.

Cela peut paraitre bizarre de se lancer dans un exercice quantitatif aussi détaillé, mais l’expérience montre que cette approche permet d’objectiver le sujet et évite que la discussion vire sur des déclarations émotionnelles à l’emporte-pièce du genre « je suis meilleur que toi / je vaux bien ça… etc ».

Enfin, il est important de préciser que cet outil est juste là pour donner des ordres de grandeur et à la fin, on peut simplifier les résultats pour avoir une répartition intuitive.

Il s’agit avant tout d’évaluer la contribution passée et surtout future de chacun au projet. Les 6 critères retenus sont les suivants :

  1. Concept de départ
  2. Validation du concept
  3. Rôles techniques et non techniques
  4. Position de CEO
  5. Expérience antérieure pertinente
  6. Expertise sectorielle pertinente

Chaque critère est doté d’un poids qui peut varier de zéro à un certain maximum selon le contexte particulier du projet et de l’équipe. La liste des critères et la pondération proposée ci-dessous est bien sûr une simple suggestion tirée de l’expérience, et chaque équipe doit se sentir libre de l’adapter comme elle le veut (en veillant à ce que tout le monde soit d’accord au préalable).

1) Concept de départ (entre 0 et 30 points)

On dit souvent avec raison que les idées n’ont pas de valeur, seule compte l’exécution. Ce n’est pas entièrement vrai. Certaines idées sont quand même plus fécondes que d’autres et surtout certaines idées sont mieux à même d’attirer les bons talents et les capitaux, ce qui est clé pour le démarrage d’une startup.

2) Validation du concept (entre 0 et 120 points)

Parfois au moment de la formation de la société, le concept de départ n’est qu’une ébauche sans rien de plus. Parfois certains associés ont déjà travaillé plusieurs semaines ou mois pour réunir des éléments donnant de la consistance à l’idée de départ. Il peut s’agir d’un business plan détaillé, d’une étude de marché auprès de clients potentiels, d’une maquette technique, voire d’un vrai prototype opérationnel. Ces éléments peuvent fournir des métriques importantes pour crédibiliser le projet et le rendre de fait (même si c’est en grande partie illusoire) moins risqué. Cela peut attirer d’autant plus talents et capitaux et donc a une valeur importante pour le projet.

3) Rôles techniques (entre 70 et 130 points) & rôles généralistes (entre 90 et 110 points)

On attend d’un fondateur qui a un profil généraliste qu’en fonction des besoins de la startup, il puisse faire potentiellement du commercial, de la finance, des opérations ou du marketing. Il est en effet souvent difficile de figer à l’avance quelle sera la contribution exacte des fondateurs généralistes, cette capacité de traiter des problèmes très différents étant la marque de fabrique des bons entrepreneurs. Pour la technique par contre, on ne peut pas s’improviser dessus et seuls les fondateurs qui ont les compétences adéquates pourront prétendre contribuer utilement dans ce domaine. D’où l’idée de séparer d’un côté les fondateurs qui auront principalement une contribution technique et de l’autre les généralistes qui s’occuperont du reste. Les besoins généralistes sont sensiblement les mêmes dans toutes les startups, donc la variabilité spécifique liée au projet est assez limité (entre 90 et 110 points). Par contre, selon la nature du projet, l’impact de la technique sur le succès du projet peut varier énormément d’où une variabilité nettement plus importante (entre 70 et 130 points).

4) Position de CEO (entre 40 et 100 points)

Une équipe qui n’a pas clarifié dès le départ qui est censé trancher en dernier ressort fait fuir les investisseurs. Le choix de celui qui sera le CEO de la startup est un élément très structurant du projet. Le CEO est l’interlocuteur naturel des investisseurs financiers. Ils seront très sensibles à son profil et cela pèsera très lourd dans leur décision d’investir. Outre insuffler la vision et la culture d’entreprise, les VCs attendent aussi du CEO qu’il puisse prendre les décisions difficiles,notamment celles où il y a désaccord entre co-fondateurs.

A noter que dans l’étude Galion, parmi les équipes qui ont choisi une répartition inégalitaire, dans80% des cas, le CEO avait plus de capital que les autres.

Pour toutes ces raisons, l’impact particulier du CEO dans la bonne marche du projet justifie un bonus en capital lié à ce rôle. Le montant de ce bonus devra être modulé selon l’expérience antérieure du fondateur comme CEO, avec l’idée que cette expérience est censée être un prédicteur de la contribution à venir. De 40 points si c’est la première fois qu’il est dans ce rôle, le bonus peut monter jusqu’à 100 points pour quelqu’un qui peut justifier d’une expérience de CEO longue et réussie dans des contextes très complexes.

5) Expérience antérieure pertinente (entre 0 et 100 points)

Réussir à faire grandir une startup nécessite des compétences très particulières. Autrement dit, avoir des expériences réussies dans d’autres contextes professionnels n’est pas un bon prédicteur de la réussite dans une startup. Par contre, les statistiques montrent que les serial-fondateurs de startup deviennent de plus en plus efficaces au fil de leurs projets (d’où l’intérêt de commencer jeune sa carrière d’entrepreneur !). Les VCs sont très sensibles à ce point dans leur décision d’investir.

En conséquence, seule l’expérience comme fondateur d’une startup a été retenue ici. Le montant du bonus dépend bien évidemment de la trajectoire des startups précédentes. On peut compter 20 points quelqu’un qui a réussi à lever quelques millions d’euros, jusqu’à 100 points ou plus pour celui qui a conduit une belle licorne jusqu’à une sortie réussie.

6) Expertise sectorielle (entre 0 et 20 points)

Pour certains projets, une expertise sectorielle permet d’éviter certains tâtonnements et de gagner du temps sur les premières itérations du projet. Néanmoins, sur le long terme, ce type d’expertise sectorielle est souvent surestimée, car les fondateurs peuvent assez facilement recruter ces experts comme employés ou consultants. D’où un bonus assez limité pour cet apport.

Au final, on se retrouve avec un tableau qui a cette forme :

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Quelques cas illustratifs

On va illustrer la méthode sur 2 cas pratiques : Kiwee et Criteo. Dans la réalité, la répartition du capital sur ces startups ne s’est pas faite avec cette méthode quantitative, mais cet exercice à posteriori a permis de mieux calibrer le modèle.

Le cas Kiwee 

Au départ, JB a développé un concept de jeu autour de l’internet mobile, secteur tendance en 1999 (même si les terminaux de l’époque sont incapables de fournir une expérience satisfaisante), ce qui convainc Francis de s’associer au projet.

Le concept est correct sans être génial, d’où 15 points sur ce critère.

Ni Francis, ni JB n’ont de profil technique. Ils se partagent les 100 points de généraliste et les 80 points techniques (le projet n’est techniquement pas très complexe) ne sont pas attribués.

Il est décidé que JB sera le CEO. Il n’a aucune expérience dans ce rôle d’où les 40 points.

JB et Francis peuvent tous les deux revendiquer une expertise sectorielle sur l’internet mobile, ce qui leur donne 5 points supplémentaires chacun.

On se retrouve avec la répartition suivante :

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Quelques mois plus tard, JB et Francis sont rejoints par Jean qui arrive comme troisième associé.

Le concept n’a pas changé. Par contre entre-temps, JB et Francis ont embauché une petite équipe junior et ont bien avancé sur un prototype technique et marketing, ce qui donne au projet beaucoup plus de consistance, ils se partagent donc 100 points supplémentaires.

Jean n’a pas non plus un profil technique, et donc ils se partagent maintenant à 3 les 100 points généralistes. JB a acquis un peu d’expérience comme CEO et son score passe à 42 points. Jean a aussi une expertise sectorielle un peu plus senior que celle de Francis et JB.

Au final, on se retrouve ainsi :

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Le cas Criteo

Criteo est né de la fusion en 2005 d’un côté du projet de JB et de l’autre celui de Franck et Romain. Le concept de départ (un moteur de recommandation) est assez vague. JB et Franck ont eu indépendamment la même idée au départ. Ils se partagent les 10 points du concept.

Au moment de la fusion, les deux équipes ont déjà travaillé de leur côté 6 mois pour JB et plus d’un an pour Franck et Romain. Chaque projet a mis en production un site opérationnel avec des vrais utilisateurs d’où les 70 points de validation. Néanmoins, la technologie développée par Franck et Romain est beaucoup plus robuste et ils se partagent 60 des 70 points de validation.

Le projet est par nature très technologique, et donc est crédité de 130 points sur la technologie. Sur la répartition des rôles, Franck et Romain se partagent la technique, tandis que JB prend le reste.

JB devient CEO. Il peut déjà revendiquer 5 ans d’expérience dans ce rôle de CEO sur une équipe de 50 personnes, d’où les 60 points. De plus, JB a une expérience réussie comme fondateur de startup en ayant levé 6 millions d’euros jusqu’à une vente où tous les actionnaires s’en sont sortis positivement, ce qui lui donne 30 points supplémentaires.

Aucun des 3 co-fondateurs n’a d’expertise sectorielle particulière.

Au final, on se retrouve avec la répartition suivante :

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Pour revenir sur le fait que l’argent investi ne doit pas être un critère de répartition du capital entre fondateurs, le cas Criteo est assez instructif. La structure originelle créée par JB avait un capital social initial de 250.000 euros. Néanmoins, une fois que les trois associés se sont mis d’accord sur la répartition ci-dessus, Franck et Romain n’avaient pas les moyens personnels de mettre 62.500 euros chacun (soit 25% de 250K€). La solution a consisté à faire une réduction de capital afin qu’ils puissent quand même obtenir le pourcentage désiré.

La gestion dans le temps du capital des fondateurs

A priori, les seuls évènements qui viennent modifier la répartition initiale sont les levées de fonds. Néanmoins dans la Term Sheet Galion, nous avons introduit un concept supplémentaire lié au temps.

L’idée est que la répartition initiale des parts soit confirmée par la durée effective de présence active de chaque fondateur dans la société. Le cas typique est celui où un des fondateurs apporte finalement une valeur décevante au projet et est poussé vers la sortie par le reste de l’équipe. Dans ce cas, les autres co-fondateurs se sont dilués inutilement au départ. Pour pallier à ce problème, la Term Sheet Galion propose ainsi un « vesting » trimestriel qui permet d’accumuler de la valeur au fil du temps, le solde « non vesté » pouvant être racheté au nominal en cas de départ anticipé.

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Cession d’entreprise : Comment négocier et finaliser la cession ?

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A l’issue de plusieurs rencontres avec différents repreneurs, le cédant a choisi celui qui, entre tous, lui parait le plus sérieux. Il est alors temps de passer à la négociation pour aboutir à un protocole d’accord et à la vente.

Des premières rencontres avec les repreneurs à la signature de la vente, il peut se passer quelques semaines cruciales. Sur la base des lettres d’intention transmises par chacun des repreneurs potentiels, le cédant peut faire jouer la concurrence. Mais ce jeu de la négociation ne saurait durer longtemps. A un moment donné, le cédant va devoir trancher, et donner sa préférence à l’un ou l’autre dossier. Dès lors, la vraie négociation commence pour aboutir dans un premier temps à un protocole d’accordqui mènera si tout va bien, à la cession quelques semaines plus tard.

Attention, à l’image d’un compromis de vente dans le cas de la vente d’un bien immobilier, le protocole d’accord n’est pas l’acte de cession, mais il engage toutefois les deux parties dès lors que les réserves stipulées dans l’accord sont levées. Ces réserves peuvent être notamment l’obtention d’un prêt pour le repreneur, mais aussi des différences notables relevées entre le dossier de présentation de l’entreprise, et les résultats de l’audit diligenté par le repreneur.

Généralement, le protocole d’accord est rédigé avec l’aide d’un ou de plusieurs conseillers. Il fait suite à la rencontre du repreneur avec les salariés afin de jauger de leurs potentiels.

Le protocole d’accord précise généralement :

  • L’identité du (des) vendeur(s) et l’identité de l’acquéreur
  • La description juridique de l’entreprise
  • L’engagement de vendre pour l’un et d’acheter pour l’autre, au prix convenu.
  • Le prix
  • Les modalités de paiement (crédit vendeur), ainsi que les compléments de prix à percevoir dans le futur sur la base d’hypothèses (clause earn out).
  • Les conditions suspensives à réaliser avant la vente (la réalisation d’un audit, l’obtention de son financement par le repreneur, la signature d’un contrat en suspens et notamment le contrat de franchise lié par un contrat intuitu personae, etc.).
  • Les clauses de réalisation (calendrier, organisation)
  • Les autres clauses diverses comme la non-concurrence, l’accompagnement du vendeur, la clause de juridiction et la méthode de résolution des conflits, etc.
  • La garantie d’actif et de passif qui engage le cédant (respect des obligations administratives, respect des normes, engagements pris vis-à-vis du personnel, responsabilité sur les déclarations fiscales et sociales et les paiements des cotisations, taxes et impôts, engagement sur l’absence de litiges ou de risques de litiges.
  • La garantie donnée au cédant en cas de défaillance du repreneur (non-paiement du prix).

Lorsque la vente concerne un fonds de commerce, le prix de vente payé par le repreneur est le plus souvent placé sous séquestre. En effet, légalement l’acquéreur peut être tenu solidairement responsable des dettes du cédant dans la limite du prix du fonds (retard dans le paiement de l’impôt, dettes d’exploitation, etc.). Le montant de la vente est ainsi conservé par un tiers de confiance (notaire, avocat), pendant le délai d’opposition ouvert aux créanciers, soit 5 mois.

L’ultime étape du closing

Sur la base du protocole d’accord, et une fois les clauses suspensives levées, le contrat de cession reprend l’essentiel des termes du protocole d’accord. La signature proprement dite du contrat de cession peut être faite sous seing privé, par acte contresigné par un avocat ou devant notaire. Quelques jours avant la signature, aussi appelée closing, une situation intermédiaire, c’est-à-dire un arrêté des comptes contradictoire entre l’expert-comptable du repreneur et celui de la société est réalisé. Cette situation intermédiaire sert de base à l’exécution de la garantie d’actif et de passif.

Le jour du closing, le nombre d’actes à signer grimpe vite puisqu’en effet, chaque document doit être réalisé en autant d’exemplaires que de signataires. Parmi les documents à signer, il se trouve généralement :

  • l’acte de cession proprement dit
  • la vente du stock quand la cession concerne un fonds de commerce
  • les ordres de mouvement des actions quand il s’agit d’une société
  • l’acte de séquestre du prix de vente quand la cession concerne un fonds de commerce
  • la garantie d’actif et de passif adossée à une situation de référence
  • les cautions et garanties diverses
  • les documents sociaux consécutifs au changement d’actionnaires / porteurs de parts (assemblée générale, nominations, etc.)
  • les déclarations et actes divers (agrément statutaire des nouveaux actionnaires ou porteurs de parts, pacte d’actionnaires, etc.)

 

Dominique André-Chaigneau

Les six formes de pitchs efficaces, selon Daniel Pink

 

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Convaincre est le premier travail d’un entrepreneur. Le pitch qu’il soit informel ou derrière un pupitre, doit être bref, percutant, intriguant… Voici les conseils du spécialiste américain Daniel Pink pour faire aussi fort que le fondateur d’Otis en 1853 et son « elevator pitch ». Extrait de son ouvrage « Convainquez qui vous voudrez »…

À l’automne 1853, un artisan américain du nom d’Elisha Otis qui avait imaginé une solution à l’un des problèmes de mécanique les plus ardus de l’époque cherchait un endroit prestigieux pour en faire la démonstration. À cette époque déjà, beaucoup d’immeubles américains étaient équipés d’ascenseurs. Mais, composée de cordes, de poulies et d’espérance, la mécanique qui faisait fonctionner ces machines élémentaires n’avait guère évolué depuis l’époque d’Archimède. Un fort câble tirait une plate-forme le long d’une tige, ce qui fonctionnait souvent très bien – sauf quand le câble lâchait, auquel cas la plate-forme allait s’écraser sur le sol, ratatinant son chargement.

Otis avait imaginé un moyen d’obvier à ce défaut. Grâce à un ressort de charrette fixé à la plate-forme et à des barres à cliquet installées à l’intérieur de la tige, si jamais la corde se rompait, le frein de sécurité à ressort se déclenchait automatiquement et empêchait l’ascenseur de chuter. Capable d’engendrer des économies et de sauver des vies,l’invention avait un énorme potentiel, mais Otis se heurtait au scepticisme et aux peurs du public. Il loua donc le principal hall d’exposition de ce qui était alors le plus grand centre de congrès de la ville de New York.

 

Elisha Otis a inventé l’elevator pitch

Il y bâtit, glissant le long d’une tige, une plate-forme d’ascenseur ouverte capable de monter et descendre. Un après-midi, il fit réunir des congressistes pour une démonstration. Il grimpa sur la plate-forme et demanda à un assistant de la hisser à sa hauteur maximale. Là, debout et toisant le public au sol, Otis prit une hache et trancha la corde qui retenait l’ascenseur dans les airs. Le public fit « Oh ! ». La plate-forme tomba. Mais en quelques secondes, le frein de sécurité se déclencha et stoppa sa chute. Bien vivant et toujours debout, Otis se pencha vers la foule en émoi et dit : « Tout va bien, gentlemen, tout va bien. »

Ce moment a réuni deux premières. Ce fut la première démonstration d’un ascenseur assez sûr pour transporter des humains. Otis, vous l’avez compris, fonda ensuite la société d’ascenseurs Otis Elevator Company. Et, ce qui importe plus pour notre sujet, ce fut un moyen simple, succinct et efficace de présenter un message complexe en vue de faire bouger autrui – le premier « discours de l’ascenseur » du monde !

Depuis quelques années, je collecte des pitchs partout où j’en trouve. D’après mes investigations, voici les six successeurs probables du discours de l’ascenseur – en quoi ils consistent, comment ils fonctionnent et comment vous pouvez les utiliser pour engager une conversation qui aboutira à faire bouger autrui.

  1. Le pitch en un seul mot

Le pitch idéal pour une ère d’attention brève commence par un seul mot – et s’arrête là. Ce pitch en seul mot est dû en partie à Maurice Saatchi, fondateur avec son frère Charles des agences de publicité Saatchi & Saatchi et M&C Saatchi. Depuis plusieurs années, Saatchi prône ce qu’il appelle « one-word equity », c’est-à-dire le concept d’une marque résumé en un seul mot. Selon lui, dans un monde peuplé d’« indigènes du numérique » – les moins de 30 ans, qui n’ont guère de souvenir de la vie sans Internet –, la lutte pour l’attention s’est intensifiée d’une manière que personne ne prend complètement en compte. Les plages d’attention ne sont pas seulement en train de rétrécir, dit-il. Elles sont presque en voie de disparition. Et la seule manière d’être entendu est de pousser la brièveté à son point de rupture.

Il est tentant de rejeter le pitch en un seul mot comme plus simpliste que simple – ce qui est le pire qu’on puisse dire d’un message. Mais ce serait mal comprendre tant le processus de formulation d’un pitch en un seul mot et l’effet galvanisateur de son lancement. Réduire votre discours à ce mot unique demande de la discipline et impose la clarté. Choisissez le bon mot et tout le reste ira de soi. Par exemple, lors de sa campagne pour sa réélection en 2012, le président Barack Obama a construit sa stratégie tout entière sur un seul mot : Forward (« en avant »). Il y a un enseignement important à en retenir pour votre propre pitch. Un.

  1. Le pitch interrogatif

Les questions contiennent souvent une énergie étonnante. Pourtant, quand on essaie de faire bouger autrui, on a tendance à les sous-employer en dépit des nombreuses études de sciences sociales qui disent qu’on ferait mieux d’y recourir plus souvent. En amenant les gens à réfléchir un peu plus, le pitch interrogatif les pousse à trouver leurs propres raisons d’être d’accord (ou non). Et quand les gens trouvent leurs propres raisons de croire quelque chose, ils adoptent cette conviction plus fortement et sont plus disposés à agir en conséquence

 Aussi, conscient des sous-jacents de la psychologie sociale, la prochaine fois que vous devez présenter un argumentaire fort à un éventuel employeur, un nouveau prospect ou un ami hésitant, ne devriez-vous pas renoncer à un discours affirmatif au profit d’une question ?

  1. Le pitch rimé

La rime renforce ce que linguistes et cogniticiens appellent la « fluence », ou aisance avec laquelle notre esprit découpe, traite et comprend des stimuli. La rime sonne bien et passe facilement, et cette facilité nous paraît synonyme d’exactitude. C’est en somme l’inverse de l’expression « sans rime ni raison » : la rime peut renforcer la raison.

C’est en partie pour cela que le confiseur allemand Haribo, célèbre pour ses oursons gélifiés, utilise un slogan rimé en langue locale dans tous les pays où il est présent. En français, il dit par exemple : « Haribo, c’est beau la vie pour les grands et les petits. » En anglais, son slogan est : « Kids and grown-ups love it so the happy world of Haribo. » Et en espagnol : « Haribo, dulces sabores para pequeños y mayores. »

N’oubliez pas : les pitchs qui riment sont plus sublimes.

 

  1. le pitch titre

En 2011, trois professeurs de l’université Carnegie Mellon ont réalisé une série d’études afin de savoir pourquoi certains titres sont plus efficaces que d’autres. Dans l’une des expériences, ils ont utilisé la « méthode de la réflexion à haute voix » : les participants, consultant leur boîte de courriers reçus, racontaient pourquoi ils décidaient de lire des messages, d’y répondre, de les transmettre ou de les effacer. Il est apparu que leur décision dépendait de deux facteurs : l’utilité et la curiosité. À côté de l’utilité et de la curiosité, il existe un troisième principe : la spécificité.

Brian Clark, fondateur du célèbre site web sur la rédaction publicitaire Copyblogger, conseille d’indiquer des objets « ultra-spécifiques ». Ainsi, un titre vaseux du genre « Améliorer votre swing au golf » rendra moins que celui qui propose « 4 trucs pour améliorer votre swing au golf dès aujourd’hui ».

  1. Le pitch Twitter

La marque d’un tweet efficace, comme celle de tout pitch efficace, est qu’il empoigne les destinataires et les incite à pousser la conversation plus loin – en rédigeant une réponse, en cliquant sur un lien ou en faisant suivre le tweet à d’autres. Les quelques chercheurs qui se sont penchés un peu rigoureusement sur ce nouveau moyen de communication ont constaté que seule une petite catégorie de tweets atteint vraiment ces buts. En 2011, trois chercheurs en informatique de Carnegie Mellon, du MIT et de Georgia Tech ont entrepris la première étude systématique de ce qu’ils appellent la « valeur de contenu des microblogs ». Ils ont créé un site web intitulé Who Gives a Tweet et invité les utilisateurs de Twitter à noter les tweets des autres, soumettant en contrepartie leurs propres tweets à l’évaluation d’autrui.

Les lecteurs attribuaient les notes les plus élevées aux tweets qui posaient les questions des suiveurs, ce qui confirme une fois de plus que la forme interrogative interpelle et persuade. Ils aimaient les tweets qui apportaient des informations et des liens, surtout si le document était neuf. Enfin, ils accordaient de bonnes notes aux tweets d’autopromotion – ces pitchs commerciaux par excellence – sous réserve qu’ils offrent au passage des informations utiles.

  1. Le pitch Pixar

Comment Pixar fait-il ? Son succès a de nombreux parents : la sagacité de Steve Jobs qui a très tôt investi dans l’entreprise, la puissance du marketing et de la distribution de Walt Disney Company qui s’est empressé de passer un accord de développement avec le studio et l’a racheté en 2006, le souci du détail méticuleux qui fait le renom de son armée de techniciens et d’artistes.

Mais il est sans doute une raison supplémentaire : les scénarios eux-mêmes. Emma Coats, ancienne scénariste du studio, a décrypté le code de Pixar, créant du même coup le modèle d’un nouveau type de pitch irrésistible. Selon elle, tous les films de Pixar partagent le même ADN narratif, une structure profonde du récit qui fait intervenir six phrases successives : « Il était une fois _____. Chaque jour _____. Puis un jour _____. À cause de cela _____. C’est pourquoi, _____. Jusqu’à ce qu’enfin _____. »

 

Un exemple des six formes différentes de pitch

Pour voir chacun des six pitchs en action, supposons que vous habitez la ville imaginaire de Beeston. Tout à côté de chez vous, un pont franchit la rivière Girona et relie votre ville à une cité plus grande, Arborville. Il menace ruine et vous menez campagne pour qu’on construise à sa place un pont moderne à quatre voies. Il vous faut convaincre beaucoup de gens : l’administration municipale, les citoyens de Beeston, peut-être aussi pas mal de monde à Arborville. Et vous devrez accomplir un travail considérable en trouvant comment financer le pont, évaluer son impact environnemental, choisir un architecte et un constructeur, etc. Mais chacun des six pitchs propose une manière d’engager les conversations qui aboutira au résultat que vous recherchez.

Votre pitch Pixar pourrait être par exemple celui-ci :
Il était une fois un pont par lequel il était long et difficile d’aller de Beeston à Arborville. Chaque jour, des gens tentaient d’emprunter le vieux pont, mais cela leur prenait beaucoup de temps et certains y avaient même renoncé à cause des ralentissements et des problèmes de sécurité. Puis un jour, des citoyens s’unirent pour financer et construire un nouveau pont moderne. À cause de cela, les gens de Beeston perdirent moins de temps et leur famille se sentit plus en sécurité. C’est pourquoi ils furent plus nombreux à pouvoir travailler et faire leurs courses à Arborville, ce qui favorisa l’essor de l’économie. Jusqu’à ce qu’enfin le nouveau pont fasse tellement partie de leur vie que chacun se demandait pourquoi il avait fallu si longtemps pour le construire.

Votre pitch Twitter pourrait comporter un lien en ligne vers une vision d’artiste du pont ainsi qu’une liste de ses avantages. Les gens seraient incités à cliquer dessus par une mention du genre : Voyez à quoi Beeston et Arborville pourraient ressembler demain et pourquoi nous devons préparer cet avenir.

Si vous envoyez des informations à vos concitoyens de Beeston, votre titre pourrait être : 3 raisons de réclamer un nouveau pont pour les familles de Beeston.

Votre pitch rimé ? Sur l’autre rive, les opportunités sont massives.

Votre pitch interrogatif pourrait aider les gens à réfléchir à leur propre expérience : faut-il vraiment qu’il soit si difficile d’aller à Arborville ?

Et votre pitch en un seul mot pourrait expliquer la raison de vos efforts (sans parler de l’une des leçons indispensables de ce texte) : communication.

 

DANIEL PINK, AUTEUR ET CONFÉRENCIER 

 

6 étapes pour passer de la procrastination à la productivité

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Entrepreneurs, nous avons des tâches à réaliser que nous préférerions tout simplement ne jamais devoir faire. Nous prenons donc l’habitude de les reporter et faisons tout ce que nous pouvons pour finalement les éviter.

Personnellement, je ne m’intéresse pas à la paperasse et je n’aime pas faire mes comptes. D’autres fondateurs, eux, exècrent d’autres activités. Mais ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose, car il existe une solution évidente : déléguer.

Le travail d’entrepreneur, après tout, est de se concentrer sur les plus importantes tâches de l’entreprise, comme par exemple générer des revenus. Et bien qu’il existe d’autres tâches nécessaires à l’exploitation d’une entreprise, il risque de les éviter parce qu’elles le ralentissent. Donc, il les délègue à son équipe. D’une certaine manière, nous sommes tous capables d’être des procrastinateurs.

Dans un sondage réalisé par Salary.com en 2013, 69% des répondants déclaraient perdre du temps au travail tous les jours, soit 5% de plus que l’année précédente. 34% des répondants estimaient ainsi gaspiller régulièrement 30 minutes ou moins chaque jour, 24% pensent perdre entre 30 et 60 minutes quotidiennement, tandis que 11% gaspillent plusieurs heures.

En tant qu’entrepreneur, je peux imaginer à quel point ces chiffres pourraient faire grimper en flèche la pression artérielle de mes associés, mais ma propre réaction est plus pratique : mettre en place des outils, des astuces et des techniques pour minimiser la procrastination et maximiser la productivité. En voici quelques-unes :

Ne vous submergez pas

Il est facile de s’accabler d’une grande quantité de travail, de réunions et de délais en tout genre. Lorsque les tâches semblent insurmontables, voici une façon de réduire ce fardeau : préparez une “to-do” list, puis décomposez-la et suivez-la. Séparer une grosse tâche en plusieurs éléments la rend plus gérable. Vous avez votre objectif final, mais en le réduisant à des composants plus petits, vous avez une vue plus claire de ce que vous devez faire.

Exécuter chaque petite partie d’une importante tâche que vous avez à réaliser vous donnera un sentiment d’accomplissement que vous n’auriez pas si vous abordiez la tâche d’une seule traite. 

Réécrivez l’histoire

Je ne me soucie pas de qui vous êtes : un salarié, un manager ou un PDG, vous êtes comme tout le monde, et nous détestons tous faire certaines tâches. Alors pourquoi ne pas changer le scénario ? 

Mettez cette tâche ingrate que vous avez à faire au sommet de votre to-do list du jour. Cela vous permettra de passer rapidement au reste de votre journée. Sans oublier que vous aurez un plus grand sentiment d’accomplissement en sachant que vous avez dépassé le plus grand obstacle qui vous attendait ce jour-ci. 

Oubliez la perfection

Tout le monde veut faire bonne impression au travail. La procrastination ne vient pas de l’incapacité de faire le travail, mais de la peur et de l’insécurité. Être incertain quant à la façon d’effectuer une tâche spécifique nous fait peur, craindre l’échec, et d’être vu d’un mauvais oeil par le patron.

Je dis toujours à mon équipe : “Personne ne va mourir”. Quel est le pire qui peut se produire si une tâche spécifique n’est pas parfaite ? Je pourrais être fâché si la tâche n’est pas terminée dans le délai imparti, mais pas si elle doit simplement être modifiée. Plusieurs fois, les pires scénarios se produisent dans notre propre tête et nous laissons ces prévisions imaginaires gouverner nos autres décisions. C’est à ce moment-là que nous faisons des erreurs.

Si vous êtes préoccupé par la qualité de votre travail, allouez une quantité de temps fixe chaque jour pour compléter (ou revoir) les parties de chaque projet. Il est possible de perfectionner une tâche sans y passer trop de temps. C’est alors que vous savez qu’il est temps de laisser aller le projet et de vous concentrer sur d’autres choses. Dites-le avec moi : personne ne mourra.

Éliminez les distractions

Il est facile de procrastiner avec le million de distractions que nous avons tous les jours. Dans un sondage réalisé par Stop Procrastinating, 68% des Américains interrogés déclarent avoir été distraits de leurs fonctions de travail en vérifiant leurs courriels, en naviguant sur le web ou en trainant sur les réseaux sociaux. Un chiffre en augmentation de 9% par rapport à l’année précédente. 

Bien sûr, il est tentant de vérifier constamment vos flux Facebook ou Twitter, mais voici un concept radical : déconnectez-vous de vos comptes sociaux pendant quelques heures, tous les jours.

Au lieu de cela, concentrez-vous sur vos tâches et rien d’autre. Faites tout ce qu’il faut pour entrer dans votre «bulle», pour atteindre votre objectif. Certaines personnes à mon bureau utilisent un casque pour étouffer le bruit extérieur. Pour ma part, je bloque un créneau sur mon calendrier (auquel mes employés ont accès) et je consacre ce temps à une tâche spécifique que je dois accomplir. Je peux même préciser «aucun appel téléphonique» pour m’assurer de rester dans ma bulle.

Soyez votre propre manager

Passer du procrastinateur au chef proactif nécessite une organisation de votre part, de votre état d’esprit à votre calendrier. Il est difficile d’être organisé lorsque vous sentez que vous jonglez avec plusieurs choses, mais pour réussir, vous devez apprendre à jongler. Décider combien de temps consacrer à chaque tâche vous rendra plus efficace. Même votre temps de pause doit être planifié.

Récemment, j’ai assisté au Rocky Mountain Economic Summit, où j’ai côtoyé les meilleurs économistes, chefs d’entreprises et décideurs politiques. J’ai eu un programme chargé. Mais j’ai également réussi à me programmer un temps d’arrêt : étant du Dakota du Sud, j’apprécie les activités extérieures, alors j’ai planifié un temps de pêche à la mouche, loin de la technologie, des courriels et des appels téléphoniques.

Si vous êtes un bon gestionnaire de temps, vous aurez le temps pour tout, y compris pour les loisirs. Il faut un certain dévouement et une discipline, mais ce n’est pas impossible.

L’avenir appartient à ceux qui se lèvent tôt

Je dors très peu. Comme n’importe quel bourreau de travail vous le dira, lorsqu’il va se coucher, le soir, il n’attend qu’une chose : commencer sa journée, le lendemain matin. En effet, l’aube est la partie la plus productive de la journée. Le travail matinal permet des distractions minimales, pas de courrier électronique et presque personne sur les réseaux sociaux.

Le PDG d’Apple, Tim Cook, commence sa journée à 3h45. Richard Branson aime “dormir” jusqu’à 5 heures du matin, et même mon ami et entrepreneur Peter Shankman se lève avant le soleil. Vous seriez surpris de savoir tout ce que vous pouvez faire avant même que tout le monde commence sa journée, au bureau.

Ce qui est à retenir ici, c’est que pour réussir à passer de la procrastination à la productivité, il faut être discipliné, motivé et concentré : suffisamment discipliné pour freiner les distractions, suffisamment motivé pour atteindre votre but final et suffisamment concentré pour exécuter un plan.

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6 mythes sur les startups et l’entrepreneuriat toujours aussi tenaces

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Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement  car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego. C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier  : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible :  celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

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Bienvenue dans le royaume de l’inutile et de la poudre aux yeux

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 Demain, des milliards d’appareils intelligents peupleront notre quotidien, nous promettent les études et les créateurs de startups. Mais qui est prêt à payer 200 euros pour une brosse à cheveux ou 300 euros pour un friteuse connectée ?

Il fallait y penser : le rideau de douche connecté qui ferme et s’ouvre avec un smartphone. C’est la dernière invention dans le monde merveilleux des objets connectés. Au dernier salon CES de Las Vegas, ces derniers étaient partout : couches pour bébé, brosse à cheveux, réfrigérateur, semelles de chaussures, poubelle, pommeau de douche… A croire que chaque objet du quotidien est déterminé à devenir «intelligent».

Une pluie de chiffres mirobolants

Si ces nouveaux objets pullulent, c’est que les chiffres annoncés donner le vertige. L’institut d’études et de conseils GfK estime par exemple que chaque foyer français détiendra 30 objets connectés d’ici 2020. Son homologue Gartner mise lui sur 20,8 milliards d’objets connectés en service dans le monde d’ici-là, soit une multiplication par quatre par rapport à 2015. Les entrepreneurs avancent également des chiffres incroyables. Au dernier salon CES de Las Vegas, le patron de Blue Frog Robotics, qui fabrique des petits robots domestiques, expliquait ainsi cibler «les familles avec enfants». Soit, selon lui, «un potentiel de plusieurs dizaines de millions de robots».

Overdose de données

Avec toujours la même promesse des fabricants : nous faciliter la vie et veiller sur notre sécurité ou notre santé. Le problème, c’est que cette avalanche de données n’est tout simplement pas gérable pour un consommateur lambda. Imaginez chaque soir vérifier les statistiques de votre consommation électrique heure par heure, des cycles de sommeil de la nuit précédente, du nombre de pas effectués dans la journée, ou encore du taux d’humidité dans le salon ? Sans compter les alertes incessantes sur votre smartphone vous signalant que le rôti est cuit à point dans le four ou qu’il est temps de faire votre séance de yoga. De quoi être rapidement saturé. «Les habitudes des gens évoluent finalement peu et ils n’ont pas envie de se conformer à une norme», expose Raphaël Berger, directeur du Département Média & Numérique à l’Ifop.

À cela s’ajoute la question de la sécurité. «Pour tous les objets connectés, vous pouvez remplacer le mot “intelligent” par “vulnérable” », prévient Mikko Hyppönen, directeur de la recherche de la société finlandaise F-Secure. Et moins l’objet est vendu cher, plus il risque d’être faiblement protégé. Une porte d’entrée à la merci de n’importe quel hacker en herbe pour ensuite s’emparer de tous les autres appareils de votre maison reliés à internet. Sans compter les attaques par «déni de service», qui consistent à saturer le réseau en prenant le contrôle de différents objets mis en réseau. Pas un vrai frein à l’achat mais un gros problème de société…

Un marché anecdotique qui peine à décoller

Si le marché est en forte croissance (forcément puisqu’on part de rien ou presque), le connecté reste «anecdotique» selon GfK : à peine 1% du chiffre d’affaires de l’électroménager et seulement 5% de la domotique. Même les montres et trackers d’activité, qui représentent deux tiers des ventes, restent cantonnés à un public d’avertis. Un simple problème de pédagogie, relativisent les fabricants. Vraiment ? Sauf que même les acheteurs ont du mal à être convaincus. Un tiers des possesseurs de ces appareils ne les utilisent jamais, révélait Gartner en décembre 2016. «Ils n’en voient pas l’utilité, se fatiguent de ces matériels ou encore les cassent et ne les remplacent pas», indique la société d’études. Notamment en raison du prix, jugé trop élevé par rapport à la valeur d’usage.

Déconvenues en série

June, le bracelet de Netnamo qui mesure l’exposition au soleil ? Tombé aux oubliettes. Aurora, un bandeau censé analyser l’heure optimale à laquelle vous réveiller ? Les centaines de contributeurs qui avaient participé à son financement sur Kickstarter l’ont attendu en vain pendant deux ans. Même déconvenue pour SCiO, un scanner de poche qui analyse la composition des aliments. Juicero, qui se rêvait en «Nespresso du jus de fruits» avec sa machine lancée au printemps 2016, a du diminuer drastiquement son prix de 700 à 400 dollars. Et réorienter son business vers le B to B.

Même les piliers du marché ne sont pas épargnés : Au 3e trimestre 2016, les ventes d’Apple Watch ont chuté de 71,6% sur un an, révélait IDC. Le fabricant canadien de montres et bracelets connectés Pebble a mis la clé sous la porte en décembre. Les télévisions connectées, pas plus que celles en 3D, ne semblent décoller. «Les objets connectés ne sont pas un phénomène de masse», avoue dans Challenges Rafi Haladjian, créateur en 2005 du lapin Nabaztag, «décédé» en 2015.

Se méfier des prévisions

Alors que les études continuent à nous prédire une explosion du marché, il y a tout lieu de relativiser. En 2011, Cisco prévoyait ainsi 25 milliards d’objets connectés dans le monde en 2015 et IBM en annonçait carrément 1000 milliards. Bilan : leur nombre a péniblement atteint 15 milliards cette année-là selon… Cisco lui-même.  Gartner en décompte pour sa part tout juste 6,4 milliards pour 2016.

Les hypothèses semblent donc tenir autant du doigt mouillé que de la pure analyse économique. Les startups peuvent elles avancer des chiffres les plus fantaisistes : peu importe puisque personne n’ira vérifier. «Les instituts d’études et les médias ont tout intérêt à annoncer à faire du buzz autour d’innovations soi-disant révolutionnaires. La vérité c’est que sur le marché des appareils grand public, on n’a rien vu de véritablement nouveau depuis les années 1970», raille un spécialiste du secteur.

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