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Accélérer à Bon Escient…ou Pas !

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Il ne viendrait à l’idée d’aucun conducteur sensé d’accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n’a aucun tableau de bord…

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu’on a le sens des responsabilités, car à l’arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d’entreprise.

Avec l’avènement des technologies numériques, l’information circule aujourd’hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu’on recherche de façon bien plus rapide qu’il y a 20 ans. Merci notamment à Google, Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu’il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s’obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu’on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c’était la seule option de vie, comme si c’était l’unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c’était tout ou rien…

Rien n’est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d’entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d’affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d’inspiration, on pourra d’ailleurs relire les livres suivants : « building a small business that Warren Buffett would love » de Adam Brownlee ou encore « small giants, companies that choose to be great instead of big » de Bo Burlingham.

Non seulement l’accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d’un marché n’est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c’est tout simplement d’avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d’accélérer…ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l’entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l’accélération indispensable, c’est aussi se mettre d’emblée une très forte pression…que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée…

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

  • Savoir où l’on va, ce que l’on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.
  • Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l’attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.
  • Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d’approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d’un client dans le temps (ce qu’il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d’acquisition de celui-ci.
  • Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu’aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu’on accélère fortement, la conséquence logique est qu’on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d’argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu’amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s’était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t’on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l’absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s’apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d’autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n’y a que 2 options :

  • Au mieux on va dans le fossé. On s’en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l’opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l’accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d’en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l’entrepreneur, conséquence d’une clause de ratchet ou d’une nouvelle levée de fonds salvatrice.
  • Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n’en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n’y a plus de confiance dans le management. C’est d’autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l’hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu’ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n’auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c’est parfois un vrai marché de dupes dont l’entrepreneur ne comprend les conséquences qu’après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pré-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de chiffre d’affaires et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu’au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et à ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque…

Personne ne niera qu’accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l’accélération par une série de questions fondamentales : d’abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l’ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d’accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l’ego » et la « griserie de l’accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des œillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.

Que veut-on finalement, une petite jouissance ponctuelle, ou poser les bases d’un grand bonheur permanent ?

Michel de Guilhermier

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Comment trouver une idée de création d’entreprise ?

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Aucune idée ne peut être considérée, de prime abord, comme supérieure par rapport à une autre dans le domaine de la création d’entreprise. Une innovation technologique révolutionnaire ne présente pas plus d’atouts, au départ, que la saisie d’une simple opportunité commerciale sur un marché banal !

Il existe plusieurs sources d’inspiration pour trouver une idée :

Je crée dans mon métier (activité connue) : Ce type de création peut paraître, a priori, le moins risqué. Je maîtrise bien l’idée car elle correspond à un métier que j’ai exercé pendant plusieurs années. Je connais les règles du jeu. Les compétences techniques à mettre en oeuvre font partie de mon savoir-faire… bref, je me sens à l’aise. En matière de création d’entreprise, le professionnalisme du créateur est naturellement un facteur de réussite. Ceux qui créent dans un métier qu’ils connaissent bien ont généralement plus de chances de réussir que ceux qui se risquent dans l’inconnu. Attention cependant ! Il convient d’être prudent, car cette voie d’accès à la création d’entreprise peut donner un sentiment de sécurité factice : je suis expert dans mon domaine, mais je ne maîtrise pas forcément les autres facettes du « métier de créateur » (commercialisation, gestion, etc.). Je n’ai, par ailleurs, peut-être pas suivi l’évolution qui s’est produite dans mon métier de base… Par ailleurs, je dois être en mesure d’appréhender le marché visé pour pouvoir « faire ma place » face aux concurrents.

Je suis à l’affut des nouvelles idées, nouvelles tendances : Créer une entreprise à partir de nouvelles idées, de nouvelles tendances nécessitent de rester à l’affût de tout ce qui se passe en France ou ailleurs en matière de nouveaux produits, de nouveaux modes de consommation, de nouveaux concepts marketing… La plupart des magazines économiques ou spécialisés en création d’entreprise s’en font l’écho et de nombreux sites Internet consacrés aux tendances de notre époque ont vu le jour.

Je décèle une opportunité : Une opportunité, une bonne occasion, « l’affaire à ne pas manquer » peut se présenter ! Pour déceler une opportunité, il convient tout d’abord que je sois dans une disposition d’esprit favorable, se résumant à avoir en permanence l’esprit critique pour juger :

 des situations commerciales présentes

 des réels mérites des positions acquises par certaines entreprises

 des lacunes des systèmes établis

 des défauts des produits ou services offerts

Les nouveaux concepts de produits, de services ou de prestations sont souvent le fruit d’une remise en cause ou d’une carence constatée dans l’offre par rapport aux problèmes rencontrés dans la vie en général. 

Exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle : le monde change vite et sans répit. Pour en saisir les opportunités encore faut-il rester en prise avec lui. Cela nécessite une disponibilité intellectuelle importante pour s’informer, analyser, comprendre, anticiper, voire prédire certaines évolutions. Je dois être curieux de tout pour détecter les opportunités ! Faire preuve d’une grande ouverture d’esprit et savoir accepter les apports extérieurs, les savoir-faire ou pratiques différentes qui peuvent ouvrir de nouvelles possibilités commerciales. Il y a souvent, dans les autres économies nationales, quelque chose à transposer ou à adapter pour en faire un projet commercial en France.

Je trouve une application nouvelle : Créer une entreprise à partir d’une application nouvelle consiste à utiliser une technique, un savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre activité, dans un nouveau contexte ou sur un marché différent. Attention ! Il y a une part d’innovation dans les applications nouvelles et la réaction souhaitée du consommateur n’est pas toujours certaine. Un projet de création dans une application nouvelle est donc plus risqué, mais en cas de succès la rentabilité est supérieure. Par contre le plagiat peut être très rapide.

Je crée un nouveau produit ou service : L’innovation pure relève d’un exercice plus ardu. Créer un nouveau produit, généralement à fort contenu technologique, entraîne des besoins importants de capitaux :

 pour passer à la phase préindustrielle

 pour réaliser une étude de marché nécessairement approfondie

 pour attendre la réponse du marché

De ce fait, les risques se cumulent, mais la rentabilité s’avère normalement bien plus élevée que dans une activité classique où la concurrence est souvent très forte.

Enfin, je peux… Rechercher à m’associer à un projet en cours d’élaboration. Certains ont « le produit » ou « le savoir-faire » mais manquent de moyens ou de compétences. Pour cela, plusieurs pistes :

 Effectuer une veille dans les annonces de « recherches de partenariat », bulletins de « propositions d’affaires », bourses d’opportunités.

 Se rapprocher des chambres de commerce et d’industrie (CCI), des chambres de métiers et de l’artisanat (CMA) ou des autres organismes de développement économique local qui proposent souvent ce service

 Acheter un brevet ou négocier une licence d’exploitation d’un brevet ou d’une marque.

 Rejoindre un réseau de franchise ou de commerce organisé. La notoriété et l’ancienneté du franchiseur ainsi que l’existence de son réseau apportent (avec les obligations d’information qui leur sont imposées) un certain gage de sécurité pour la réussite de l’entreprise nouvelle. Mais cela ne me dispense naturellement pas de questionner moi-même une ou plusieurs entreprises liées avec le concédant ou le franchiseur.

 

Savoir convaincre en 7 étapes

convaincre méthodeNous sommes tous, de temps en temps, contraints de conduire des entretiens délicats, qu’ils soient d’ordre privés ou professionnels. Ce sont des circonstances au cours desquelles nous cherchons à nous montrer à la fois plus persuasif et plus convaincant.

Eric Barker, un bloggeur américain a eu l’idée d’interviewer Chris Ross, l’un des meilleurs négociateursdu FBI, spécialiste des prises d’otages. Son style de négociation se fonde, tout entier, sur l’émotion et sa méthode se décline en 7 étapes.

1. Ne soyez pas direct

La droiture et l’honnêteté sont des qualités éminentes, mais si vous êtes trop direct à l’ouverture d’une négociation, vous apparaîtrez comme brutal et susciterez une réaction d’auto-défense qui interrompra le dialogue. Il vaut mieux vous montrer souriant, manifester de l’empathie et vous enquérir de l’état d’esprit de votre vis-à-vis avant de vous engager dans quelque échange que ce soit.

2. N’essayez pas d’obtenir rapidement un consentement formel

Oubliez les conseils qui vous recommandent d’obtenir autant de « oui » que possible pour arriver finalement à vos fins. Car dire « non » est souvent une protection élémentaire, alors que dire « oui » constitue un engagement difficile à rompre ensuite, ce qui explique qu’il soit si délicat à obtenir. Dire « non » n’engage à rien et ceux qui savent prononcer ce mot restent plus détendus. C’est pourquoi Chris Ross utilise toujours des phrases inversées pour obtenir un « non » qui lui permette de progresser : « serait-ce une mauvaise idée de…. ? », « Avez abandonné ce projet… ? ». C’est un moyen puissant, dans une négociation, pour maintenir le dialogue sans provoquer de blocage.

3. Acceptez, suscitez même les reproches

« Vous n’écoutez pas…. », « Vous êtes injuste…. ». Laissez se dévider les reproches sans broncher et ne tentez surtout pas de les contrer car vous heurteriez alors les convictions de votre interlocuteur et perdriez tout crédit à ses yeux. Le chemin le plus rapide et le plus efficace vers la conclusion de votre négociation est de les accepter. N’ayez pas peur de passer pour un faible. Seul le résultat compte.

4. Laissez- le se sentir dominant

Il n’y a aucun inconvénient à donner à votre interlocuteur le sentiment qu’il domine l’échange car se sentir aux commandes lui évitera de perdre son sang-froid. « Vous voulez définir l’agenda ? Allez-y ». Ne posez que des questions ouvertes. Entrez dans un échange collaboratif et poursuivez-le avec des « comment ? », « pourquoi ? », « quoi ? ».

5. Les deux mots magiques

« C’est vrai ». Quand votre interlocuteur les a prononcés, vous savez qu’il ressent que vous le comprenez. Maintenant, l’émotion est à votre service. Vous devinez que vous êtes entré dans la phase de collaboration qui va permettre de résoudre le problème. Vous n’êtes plus en bagarre.

6. Ecoutez, un vrai levier

Il arrive que vous ne trouviez pas le bon levier tout de suite ; pourtant, il y en a toujours un. Le seul moyen est alors de poser des questions, des questions et des questions ; et d’écouter attentivement. La négociation n’est pas un combat. C’est un processus de découverte. En prenant connaissance de ses vrais besoins et des vraies raisons pour lesquelles votre interlocuteur vous est opposé, vous allez être en mesure de résoudre le problème.

7. Comment faire ?

Jouer les naïfs paye. En transférant la recherche de la solution de votre problème à votre interlocuteur il est probable qu’il le résoudra de façon satisfaisante pour tous les deux. « Comment devrais-je faire pour… ? », « A ma place, comment feriez-vous… ? », « Comment présenteriez-vous cette proposition à mon comité…. ? ».

Il est vrai que ces conseils, fruits d’une expérience de négociations ayant pour but de sauver des vies humaines, exigent de renoncer à tout égo. Mais l’éternelle question, pour chacun de nous est toujours : Voulons-nous avoir raison ou voulons-nous gagner ?

Alain Goetzmann

La flamme de l’Entrepreneuriat

flamme

Le dirigeant d’entreprise est toujours le principal moteur de l’entreprise. Par sa vision, son envie, son enthousiasme qu’il nourrit en lui-même et qu’il communique à son entourage, le dirigeant anime (ou pas), donne vie (ou pas) à l’entreprise qu’il dirige. Pour prendre une métaphore sportive, c’est lui ou elle qui porte la flamme.

 

La flamme d’entreprendre se nourrit. De quoi se nourrit-elle ? De la satisfaction d’essayer quelque chose de nouveau, d’échanger des idées et de coopérer avec d’autres, de surmonter des obstacles. Qu’est-ce qui étouffe cette flamme ? La volonté de devenir rentier, de tout contrôler, la recherche d’une garantie à tout prix, la peur de l’échec, la solitude. L’environnement de l’entrepreneur joue un grand rôle dans la façon dont il va percevoir son projet et dont il se perçoit lui-même.

Voulez-vous une illustration ? Voici : La plupart des primo-entrepreneurs que je rencontre ont un profil comparable :

  • Un excellent niveau d’étude et une brillante carrière de cadre supérieur dans plusieurs entreprises.
  • « Un désir de maîtriser son destin ». C’est leur principale motivation, bien devant le désir de s’enrichir.
  • L’acceptation de diminuer leur niveau de vie et de risquer une partie de leur patrimoine.

Et pourtant, seul un faible pourcentage de ces candidats à la reprise reprend réellement : les estimations varient entre 10% et 30%.

Quelle est la différence entre ceux qui (ent)reprennent et les autres? C’est cette part d’irrationnel, de rêve, d’inconscience, de goût du risque, de soif d’aventure, d’enthousiasme infondé, de confiance en l’avenir que les premiers ont su et voulu cultiver. En résumé, la différence, c’est la voix de l’enfant que les uns ont écouté et les autres étouffé.

Si vous voulez nourrir votre flamme, regardez les enfants. Ils rêvent, jouent, inventent, coopèrent, leur imagination et leur curiosité ne sont pas bridées par une idée du monde qu’ils n’ont pas encore construite.

Si vous voulez nourrir la flamme d’une autre personne, regardez-la comme un enfant qui veut marcher ou faire du vélo. Que penserions-nous d’un parent qui, adepte du principe de prudence, interdirait à son enfant d’essayer de se dresser sur ses jambes pour marcher, sous prétexte qu’il trouve que ses jambes ne sont pas encore assez musclées ou que son sens de l’équilibre n’est pas encore assez développé ? Les enfants se trompent, recommencent, prennent confiance en eux parce qu’ils sont encouragés par leur entourage à persévérer, parce qu’ils sont consolés quand ils se font mal, parce qu’ils ne sont pas jugés sur leurs manquements, leur ignorance, leurs échecs.

La coopération et l’alliance sont de puissants leviers de développement. Les entrepreneurs ayant développé leur entreprise par croissance organique (création d’un nouvel établissement, agrandissement, effort commercial, …) et par croissance externe (rachat d’une entreprise) vous disent en général la même chose : la croissance externe, si elle est bien maîtrisée, est une voie plus sûre et plus rapide de développement. Une des différences entre ces deux voies est que la croissance externe ne peut se faire que si l’on obtient l’accord d’un cédant.

L’accord est souvent difficile à obtenir sur un point : le prix de l’entreprise. Les positons de départ sont antagonistes : le cédant veut plus, l’acquéreur moins. Montrer à l’un et à l’autre, qu’ils ont tous deux intérêt à coopérer, voire à s’associer, est une manière de trouver un terrain d’entente.

L’acquéreur a souvent intérêt à profiter d’un accompagnement du cédant pour assurer une transition en douceur ; à transférer l’expertise technique et le capital confiance attachés à la personne du cédant sur lui, l’acquéreur, ou la personne qu’il aura désignée. Le cédant a intérêt à profiter du dynamisme apporté par le repreneur. L’acceptation de chacun de changer de perspective, de regarder dans le même sens, fait naître entre l’acquéreur et le cédant un projet commun. Dans lequel les objectifs de chacun sont respectés : la pérennité et le développement de l’entreprise. Envisagée de cette façon, la transmission n’a plus à être perçue comme une période de turbulences, mais comme une formidable opportunité pour l’entreprise d’avoir deux moteurs allumés.

Jean-Marc Razade

 

 

 

Fonds d’investissement et franchise font-ils bon ménage ?

Comme toutes les entreprises en recherche de ressources pour se lancer, croître ou lancer de nouveaux projets, les franchiseurs peuvent faire appel aux fonds d’investissement.

 

Fond d'investissement et franchise

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Comme toutes les entreprises en recherche de ressources pour se lancer, croître ou lancer de nouveaux projets, les franchiseurs peuvent faire appel aux fonds d’investissement. Il s’agit cependant d’une solution de financement qui peut paraître complexe et reste très minoritaire dans le secteur de la franchise (la détention du capital par un fond d’investissement reste encore très faible à 2% en 2015 versus 5% en 2014 et 3% en 2013 selon l’enquête annuelle de la franchise Banque Populaire). 8 franchiseurs sur 10 sont propriétaires de leur enseigne depuis sa création. Comment expliquer cette frilosité ? Car le capital-investisseur sera un financier responsable d’un portefeuille intéressé par le potentiel de rentabilité du réseau et non pas un entrepreneur. Comment concilier cette philosophie et la relation avec les différents chefs d’entreprise franchisés ? La Fédération Française de la Franchise s’est posé la question à travers son « Etude de la variabilité des structures capitalistiques franchisantes, incidences sur la gouvernance des réseaux de franchise » publiée en 2015. Il en ressort des points très intéressants.

Comment un réseau de franchise fait-il appel à un fonds d’investissement ?

Un réseau de franchise qui souhaite réaliser de gros investissements ou faire face à des difficultés financières peut choisir de faire appel à un fonds d’investissement plutôt qu’à sa banque. Dans le cadre d’une entreprise classique, le concept est assez simple : l’investisseur entre au capital en échange d’une future rentabilité. La qualité de l’investisseur lui-même pourra être multiple :

  • Il pourra s’agir de « love money », c’est-à-dire d’une implication des proches du franchiseur dans son entreprise ;
  • Le terme de « business angel » pourra aussi être employé et désigne un investisseur expérimenté qui viendra appuyer la société cible ;
  • Enfin, il pourra s’agir d’une société de capital-investissement responsable d’un portefeuille de clients.

Les méthodes de capital-investissement sont également variables et correspondent chacune à une situation :

  • Opération de capital-risque : l’investisseur participe à un nouveau concept qu’il s’agisse de création de la société ou d’un nouveau segment de son activité, via la franchise. Prise de risque maximale ;
  • Opération de capital-développement : l’entreprise est déjà rentable mais le franchiseur souhaite accélérer son développement ou procéder à un rachat de positions d’actionnaires. Une opération stratégique, qui vise à donner des ailes à un concept en franchise qui fonctionne déjà ;
  • Opération de capital-transmission : l’équipe dirigeante ou une nouvelle équipe rachète l’entreprise grâce à l’aide d’investisseurs. Cette opération sera souvent réalisée via une holding pour profiter d’un effet de levier. Le fond d’investissement amène des hommes et de l’’argent ;
  • Opération de capital-retournement : l’investisseur redresse l’activité d’un franchiseur en difficulté et lui permet de redevenir rentable. Là aussi, grosse prise de risques, mais rentabilité escomptée forte pour l’investisseur vu comme un « sauveur ».

Toutes ces solutions impliquent donc une prise de pouvoir partielle de l’investisseur dans l’appareil décisionnel du franchiseur. En contrepartie de l’apport d’argent, le franchiseur doit céder un peu de son pouvoir…

Quelle est la relation entre le capital-risqueur et le réseau de franchise ?

Quelles sont les conséquences à entendre si un fond d’investissement intervient dans le cadre d’une franchise ? Si l’investisseur est impliqué au sein de l’appareil décisionnel, qu’advient-il de la franchise qui est par essence un savoir-faire et une marque ? Quid des franchisés et de leur liberté ? En effet, vous n’êtes pas sans savoir qu’un franchiseur qui ne serait-ce qu’influence les décisions de ses franchisés peut se voir assigné en justice et condamné. Au-delà des limites légales, la relation franchiseur-franchisé est souvent affective. Un changement stratégique trop prononcé peut mettre à mal cette collaboration et provoquer un abandon des franchisés. Le franchiseur se retrouve donc pris entre deux feux, entre franchisés et investisseurs, aux objectifs parfois contraires…
Les deux parties devront donc être tenues informées via une communication claire. Pour les investisseurs, cela se traduira souvent par le développement du système d’informations comptables et financières et la multiplication des réunions de suivi et de contrôle. Chacune de ces mesures doit être décrite précisément dans le pacte d’associés. Pour les franchisés, il s’agira de communiquer sur la valeur positive du capital-investissement en tant que signe de santé financière et sur le partenariat en lui-même.

La relation entre fonds d’investissement et franchise repose sur un équilibre délicat

Il existe encore trop peu de cas et d’études pour donner une réponse définitive sur le bien-fondé de l’entrée au capital d’un investisseur au sein d’une franchise. Les moyens d’action de l’investisseur restent limités au-delà de l’apport financier. Les facteurs majeurs de réussite restent donc une bonne cohésion entre investisseurs, franchisés et franchiseur, la qualité intrinsèque du réseau et les compétences de son équipe dirigeante.

Geoffrey Barre

Les franchiseurs revoient leurs emplacements pour s’adapter aux nouveaux modes de consommation

Se développe désormais une vision multi-format, avec des choix d’emplacements mixés. Essayons de comprendre ce phénomène.

Localisation de votre fanchise

 

 

 

 

 

 

 

Face à des comportements de consommation qui évoluent sans cesse, avec la poussée du numérique mais aussi des changements plus profonds dans l’organisation de nos villes, ou encore des prix de l’immobilier qui connaissent des fluctuations fortes selon les régions, les commerces doivent s’adapter en conséquence pour choisir leurs emplacements. En matière de franchise, l’approche classique voulant privilégier une implantation exclusive en centre-ville ou au contraire en périphérie tend à s’effacer. Se développe désormais une vision multi-format, avec des choix d’emplacements mixés. Essayons de comprendre ce phénomène.

Les emplacements n°1 en perte de vitesse ?

Les emplacements n°1, c’est-à-dire situés sur un axe commercial dit incontournable et bénéficiant de flux importants, sont-ils en train de perdre de leur superbe ? Oui, les emplacements n°1 ou encore les rues n°1 ne peuvent plus justifier du même attrait que par le passé. La faute à un chiffre d’affaires qui doit toujours être en hausse pour rentabiliser un emplacement dont le prix grimpe. Dans des villes qui mènent des politiques d’amélioration du centre-ville, les prix du foncier grimpent logiquement, et le coût des commerces avec. Alors, pour les enseignes, le ratio entre investissement et rentabilité est parfois difficile à atteindre. D’autant que des études montrent que l’effet du réaménagement des centres-villes a tendance à créer un phénomène de rétractation. Des emplacements naguère « en or » subissent parfois le passage en zone piétonne, l’ajout d’un tramway, ou la transformation en bureaux de lots voisins…
Cela ne signifie pas que les emplacements n°1 soient totalement morts ! Désormais, l’implantation optimale pour une entreprise ne se détermine pas forcément selon la qualité de l’emplacement seul, mais bien selon le potentiel de l’emplacement au regard de l’activité de la franchise. Certains commerces s’épanouiront bien plus en périphérie qu’en centre-ville, et les experts qui accompagnent les professionnels dans le choix de leur local intègrent cette vision pour conseiller les futurs franchisés. Un fleuriste, une enseigne de fast-food ou un cabinet de conseil ont tous un emplacement optimal. Et celui-ci est parfois loin d’un centre-ville !

La périphérie, cette zone au potentiel si longtemps oublié

Les valeurs locatives en périphérie n’ont rien de comparable avec celles des centres-villes. Des exemples ? A Bordeaux, comptez entre 120 et 220 € HT HC/m²/an en périphérie contre 1 000 à 1 800€ pour un emplacement n°1 cours de l’Intendance ou rue Voltaire. Même phénomène à Marseille, avec un prix de 1 200 à 1 700 € HT HC/m²/an rue St Ferréol ou rue Paradis, contre 200  à 300€ en périphérie (Plan de Campagne) voire entre 600 et 900€ (Avant Cap). « La typologie des formats commerciaux en périphérie est hétérogène (boîtes commerciales regroupées en entrée de ville, boîtes isolées, parcs d’activités commerciales architecturés) et ce marché connaît actuellement des évolutions structurelles fortes » peut-on lire dans l’étude « les commerces en France » CBRE datée de 2014.
La périphérie, et les communes environnantes des grandes agglomérations, un nouveau terrain de jeu pour des enseignes en franchise ? « Un restaurant Subway peut très bien s’implanter dans une ville de moins de 10 000 habitants » confiait, Patrick Rety, agent de développement de l’enseigne américaine de restauration rapide Subway fin décembre 2015 sur le site de l’Observatoire de la franchise. L’enseigne pourtant associée à l’hyper-centre-ville, avec une image de commerce de proximité qui s’adresse à un mode de vie « citadin », veut sortir de ce cliché. A termes, l’ambition officieuse est de lancer 2 000 restaurants dans l’hexagone, contre un peu plus de 500 aujourd’hui. Ce développement passera inévitablement par des implantations en dehors des grandes villes, via des emplacements périphériques choisis stratégiquement.

Les villes toujours attirantes pour de nouvelles franchises !

Tous les centres-villes de France ne souffrent pas d’un phénomène de désamour et de fuite des commerces. Certaines franchises l’affirment sans détour, elles ne jurent que par ces emplacements. C’est le cas de certaines marques dont l’image est très associée à la vie en ville, et à une certaine image du commerce. S’installer en périphérie pour des enseignes comme L’Occitane en Provence,  Côté Sushi ou encore Repetto, serait un élément qui pourrait diluer le positionnement de la marque.
Mais les villes n’attirent pas uniquement des marques qui y sont implantées historiquement. Ainsi, Georges Sampeur, Président du directoire de BB Hôtelsi, confiait que la chaîne d’hôtels s’invitait désormais à des emplacements jusqu’ici inédits. « La crise, quelquefois, a du bon, dans le sens où le prix de l’immobilier a été réajusté, ce qui nous permet de revenir vers des implantations en centre-ville, qui étaient inaccessibles pour nous dans des périodes fastes. Nous offrons ensuite une prestation qui est adaptée à l’endroit » expliquait le dirigeant au micro de Stéphane Soumier sur BFM Business en février 2016. La clé se trouve ici : désormais, les formats des points de vente s’adaptent aux lieux. Toutes les enseignes s’y mettent, suivant McDonald’s, pionnier dans le domaine. L’enseigne propose des restaurants adaptés à leurs emplacements : dans une gare ou un aéroport, un service rapide pour une clientèle pressée. Mais en périphérie, une aire de jeu pour les enfants, afin de séduire les familles… mais à chaque fois avec la même promesse sur les produits et le service.

Internet influe sur le choix des emplacements des franchises

La poussée du commerce en ligne influence directement la stratégie des enseignes en matière d’implantations. En effet, puisque la tendance est à la consommation en points de vente et sur la toile (omnicanal), il faut présenter aux clients des parcours connectés et complémentaires. Une enseigne qui propose par exemple de commander un produit en ligne et de le retirer en point de vente par la suite ne peut pas réaliser son maillage sans avoir en tête un objectif de présence « stratégique ».
Alors, parfois, un emplacement semblera étrange voire carrément décalé avec les habitudes de l’enseigne, mais sera en réalité pensé pour accompagner ce maillage du territoire au regard des besoins exprimés en ligne. Une franchise en pleine croissance ne peut pas se permettre de présenter une carte de France à trous si elle prétend être une enseigne nationale.
Le choix du local est primordial dans la réussite de l’entreprise. Il doit toujours être réalisé avec l’implication du franchisé si celui-ci est présent à l’origine du projet. Il arrive parfois qu’une période allant de 6 mois à 1 an se déroule entre la signature d’un contrat de franchise et l’ouverture effective du point de vente. Pendant ce long chemin de croix, le franchisé doit être au cœur de la réflexion et participer au choix de l’emplacement. Dans le cas de franchises qui ont un projet d’implantation clairement défini, avec des emplacements cibles, et recherchent ensuite les bons candidats pour ouvrir le point de vente, ne négligez pas les retours des « locaux », et donc de ces candidats. Un emplacement dans une zone commerciale séduisant sur le papier pourra vite apparaitre comme obsolète si les témoignages collectés en local sont mauvais. Le choix du bon emplacement, nerf de la guerre en franchise, passe donc plus que jamais par une bonne étude de coûts, et une enquête terrain solide.
Geoffrey Barre

Pivoter est-il un passage obligé pour une start-up ?

pivoter passage oblige startup

Pour lancer une start-up, le « business model » est un point de départ nécessaire. De quoi s’agit-il ? Quel est son rôle dans la réussite de l’entreprise ? Peut-on s’en écarter et proposer un modèle d’affaire innovant ?

Qu’est-ce qu’un business model ?

Il va sans dire que le but initial d’une entreprise est le gain matériel. Pour cette raison, il est convenu de définir un plan d’action, appelé également « business model », afin d’imaginer la portée lucrative d’une entreprise. En d’autres termes, le business model montre comment l’entreprise en question envisage de gagner de l’argent. Pour cela, il est important de comprendre l’activité économique du business en question, une activité qui comprend :

-l’activité commerciale de l’entreprise : le produit ou service à vendre, le profil du client potentiel, la manière de commercialiser le produit, etc.
-l’organisation interne de l’entreprise : cadre légal, compétences nécessaires, les équipes, etc.
-la gestion de l’entreprise : les dépenses, la marge de profit, etc.

A savoir : Après avoir établi un business model, l’entreprise doit connaitre les caractéristiques du marché ainsi que la valeur ajoutée qu’elle se propose de donner.

Les limites du business model

Jusqu’à à une certaine période, le business model était une stratégie efficace qui garantissait la réussite d’une entreprise. Mais depuis l’ouverture des frontières économiques, les données ont largement changé. Plusieurs acteurs agissent alors sur un seul et unique marché. Pour cela même avec business model exhaustif, il faut tenir compte de facteurs supplémentaires qui peuvent changer toute la donne :

-l’implantation géographique de l’entreprise
-les régimes fiscaux
-les réglementations auxquelles l’entreprise est éligible

Ainsi, les entreprises s’écartent de plus en plus du business model initial afin de répondre à l’évolution du marché. Comme l’offre est devenue nettement supérieure à la demande, il devient difficile de se tenir à un prix ou à une marge de profit prédéterminée. Pour continuer à exister, les entreprises sont obligées de créer de nouveaux produits. En 2010, le nombre de dépôts de brevet a augmenté de 7%.

Oui, pivoter est aujourd’hui un passage « presque » obligé pour une start-up

Loin de dire que ne pas se tenir à un business model est devenu une obligation, il est aujourd’hui vivement recommandé de l’envisager, surtout pour une start-up. En d’autres termes, vous pouvez définir un business model tout en laissant une marge d’innovation et de flexibilité pour adapter votre entreprise aux exigences du marché.
IBM est toujours pris comme exemple pour illustrer l’efficacité de la modification du business model. Ayant perdu 15 milliards de dollars en un trimestre en 1992, IBM décide changer de plan business. L’entreprise entame alors 4 plans d’action décisifs :

1-repositionnement de ses activités en fonction des compétences dont elle dispose
2-redéfinition de la valeur ajoutée qu’elle apporte au consommateur
3-vente de la partie micro-informatique
4-spécialisation et focalisation de ses efforts sur la conception et la maintenance de logiciels

Conclusion : L’environnement et les exigences du marché sont plus que jamais en perpétuelle évolution. Le changement du business model est alors nécessaire pour rester à la page et éviter un échec soudain comme pour Kodak. Ainsi, pour une start-up naissante, il est important de partir d’un modèle d’affaire mais de garder toutefois une certaine flexibilité qui permet de « pivoter » et de s’adapter à la réalité du marché.

 

Les 10 conseils d’Otium Capital et de Cheerz pour optimiser votre business plan Excel

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Pour Maddyness, Romain Dehaussy, directeur du cabinet Chausson Finance, a élaboré une série d’articles pour que la levée de fonds et ses mécanismes n’aient plus aucun secret pour nos lecteurs. Toutes les deux semaines, retrouvez un nouvel épisode et découvrez 10 conseils concrets livrés par un investisseur et un startuper. Cette semaine, découvrez comment optimiser votre business-plan Excel avec Otium Capital, holding d’investissement crée en 2007 par le fondateur de Smartbox, et Cheerz, spécialiste de l’impression de photos mobiles et numériques.



1. Concevez le BP comme un outil de marketing financier vis-à-vis des fonds

La plupart des business-plans Excel (BP) sont austères et n’invitent pas à une étude approfondie. Soignez la forme avec des titres d’onglets compréhensibles, un sommaire, un wording clair, un code couleur pertinent… Deux objectifs : montrer que vous avez les idées claires et guider la lecture.

«La façon dont est construit le BP en dit long sur la maîtrise que l’entrepreneur a de son projet, de son modèle et de son plan d’action; un BP doit ainsi renvoyer une image de fiabilité et de clarté» explique Bruno Raillard, directeur de participations chez Otium Capital.

2. Privilégiez la simplicité d’usage

Personne ne lira un business-plan avec des macros, un poids de 50 mégas et 50 onglets. Certains BP demandent ainsi des compétences informatiques rien que pour les ouvrir ! Seul votre board prendra le temps (et encore !).

 3. Identifiez clairement les principaux leviers actionnables

Mettez en valeur les principaux leviers influençants votre business. En plus d’avoir une vision plus claire de votre business en interne, cette présentation permettra aux fonds une meilleure compréhension de votre stratégie et des enjeux à venir.

Cheerz vient de lever 6m€ auprès de Serena Capital et A Plus Finance. Pour Antoine Le Conte, le CEO,«le BP nous a permis de mieux comprendre notre création de valeurs en identifiant les principales hypothèses. Nous avons ainsi réorienté une partie de nos efforts suite à la construction du BP».

4. Justifiez vos principales hypothèses

Pour chacune des principales hypothèses sur lesquelles repose votre stratégie, posez-vous la question de sa justification. Deux possibilités : (i) votre performance historique (ex : nombre constaté de contrats signés par vos commerciaux), (ii) comparaisons avec les autres acteurs du secteur. Rajouter ces éléments au business-plan, à côté des hypothèses.

Pour Antoine de Cheerz, «prévoir un coût d’acquisition client bien supérieur à ce qu’il est actuellement a rassuré tous les investisseurs quant à la crédibilité de notre business-plan».

5. Trop d’hypothèses tuent les hypothèses

Certains BP comprennent plusieurs dizaines d’onglets d’hypothèses, des simulations dans tous les sens et une mise en équation de tous les micro-aspects de votre business. On vous pardonnera les raccourcis sur la modélisation de votre loyer à partir du moment où les actions sur le CA et la marge sont bien documentées et crédibles.

6. Bannissez tout fichier « en dur »

Les investisseurs ont besoin de jouer avec les hypothèses pour s’approprier le plan et faire des «crash tests» pour conforter leur thèse d’investissement. Il est crucial que les hypothèses soient facilement modifiables et que les agrégats qui en dépendent soient clairement identifiables.

«On voit souvent des entrepreneurs qui envoient des BP en dur, voire réalisés avec des logiciels qui sortent des tableaux super détaillés mais très comptables et statiques – alors que c’est moins le résultat qui nous importe que la façon d’y parvenir » décrypte Bruno d’Otium.

7. Structurez le document pour offrir une lecture à plusieurs niveaux

Au sein d’un fonds, les auditoires diffèrent. Etablissez un niveau de lecture adapté à chacun d’entre eux. Par exemple, pensez à un onglet de synthèse avec des graphiques pour les partners du comité qui ne se plongeront pas dans les détails des charges et de la masse salariale.

8. Trimestrialisez les 2 premières années

Au-delà de donner une vision à 5 ans de la société, le BP sert aussi à déterminer sous quels délais seront actionnées telle ou telle action dans les 2 ans à venir. Trimestrialiser permet de clarifier au mieux sa stratégie en cadrant au mieux les arrivées des nouveaux salariés, le ramp-up des commerciaux ou l’internationalisation. Autre intérêt, le besoin de trésorerie en sera mieux défini.

«Personnellement, je conseille même aux entrepreneurs de mensualiser leur BP sur 18 ou 24 mois – c’est presque encore plus simple et cela apporte un niveau de clarté et de précision plus important, notamment sur l’atteinte de la rentabilité mensuelle et sur le suivi opérationnel de la trésorerie» nous dit Bruno d’Otium.

9. Gérez intelligemment la croissance en parallèle du processus de levée de fonds

Les discussions s’étalant dans le temps, les VCs auront le temps de constater la véracité de vos premières prévisions. Surperformer son BP pendant les discussions permet de crédibiliser l’ensemble du BP et de maintenir l’intérêt des fonds.

Antoine Le Conte de Cheerz précise : «l’accélération de notre croissance en parallèle de notre levée de fonds nous a permis de recevoir plusieurs termsheets de fonds et même de lever un montant plus conséquent que prévu».

10. Assurez-vous que le BP soit cohérent avec la vision déclinée dans le slide deck

Votre BP est la version chiffrée du slide deck, document dans lequel vous exposez votre vision, vos objectifs pour la levée et vos plans d’actions pour atteindre ces objectifs. Le BP doit reprendre ces actions en les détaillant et en les positionnant dans le temps afin de montrer le déploiement des montants à lever.

6 vérités à connaître pour réussir sa levée de fonds

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Dans la presse, les annonces de levées de fonds foisonnent quotidiennement. Certains pourraient croire l’exercice facile alors que les statistiques montrent que, même en période euphorique, seuls 1% des entrepreneurs réussissent. Si lever des fonds est une chose, réussir un beau deal en est une autre. Au-delà d’une forte valorisation et la signature d’un fonds de venture prestigieux, six autres éléments sont à prendre en compte pour parler d’un bon deal.

1- Le temps passé – un arbitrage à faire avec le business as usual

J’ai en tête une société dont les dirigeants ont passé 12 mois sur leur levée de fonds, soit 6 mois de plus qu’un entrepreneur accompagné d’un leveur ! Rien d’étonnant quand on sait qu’ils ont mené, seuls, leur levée en plus du business as usual. On peut juste se demander quelle valeur ces mêmes dirigeants accordent à 6 mois de leur temps et quel impact a eu ce retard de financement sur le développement de la société.

2- La valorisation d’entrée, seule, n’a que peu de signification

Les modalités des actions de préférences sont tout aussi importantes que la valorisation d’entrée. Les actions à droit de liquidation préférentielle protègent en effet l’investisseur et garantissent même, dans certains cas, un rendement sur l’investissement effectué. A titre d’exemple, Le dernier tour venture de Whatsapp permettait à l’investisseur de récupérer 4 fois sa mise avant tout partage de l’éventuel reliquat. Sans grande conséquence chez Whatsapp vu le niveau de sortie, ce type d’actions préférentielles entraine des effets loin d’être négligeables pour les entrepreneurs dans un grand nombre de deals. La négociation de la valorisation d’entrée n’a donc que peu de signification si elle n’est pas appréhendée dans un cadre plus large comprenant les différentes clauses du pacte et les éventuelles clauses de relution et dilution.

3- Le pacte d’associés va régir les relations futures entre actionnaires

Le pacte d’associés définit la répartition des pouvoirs entre les actionnaires en fonction de leurs profils (dirigeant/investisseurs…) et de leurs pourcentages de détention du capital. Sur plusieurs dizaines de pages, le pacte régit la vie de la société aux niveaux de la vie juridique et de la gouvernance de la société. Aux entrepreneurs de ne pas être pieds et poings liés et de ne pas céder à toutes les demandes des investisseurs. A eux de faire la part des choses entre les demandes standards et les autres. Ces dernières pouvant s’exprimer au détriment de l’entrepreneur.

4- La levée est à la relation Entrepreneur/VC ce que la lune de miel est au mariage

Les sources de tension entre les entrepreneurs et les fonds sont potentiellement nombreuses lors des négos finales. Certaines discussions frontales entre entrepreneurs et investisseurs peuvent ainsi être tendues… Cette situation doit être évitée à tout prix puisque cette période représente généralement une période constructive dans la relation entrepreneur/investisseur. Gâcher cette période impactera négativement toutes les phases suivantes.

5- L’investisseur doit se sentir l’heureux élu

La nature humaine est ainsi faite qu’un investisseur mobilisera plus d’énergie et de temps sur une de ses pépites pour laquelle il s’est battu pour entrer au capital. Charge à vous, entrepreneurs, de montrer que la concurrence sur votre dossier fut significative et que le fonds de venture fut choisi parmi d’autres prétendants grâce à sa valeur ajoutée et au fit humain. La suite de la relation s’en trouvera facilitée.

6- Les tours ultérieurs se préparent dès maintenant

Une levée de fonds réussie permet de nouer des liens privilégiés avec plusieurs investisseurs, même si ceux-ci ne participent pas au tour actuel. Encore faut-il identifier, rencontrer et intéresser plusieurs fonds de venture qui auront l’envie de suivre le développement de la société dans la durée.

Si les annonces de levées prolifèrent dans la presse, force est de constater que les « bons deals » sont beaucoup moins courants. Lever des fonds avec une belle valorisation et un fonds prestigieux ; c’est bien mais pas suffisant. Un bon deal implique de valider de nombreux critères  : le temps passé, les conditions globales incluant la gouvernance et le type d’actions de préférence, mais aussi les éléments liés à la psychologie de la relation entrepreneur-investisseur.

 

Par Romain Dehaussy, de Chausson Finance.

Comment réussir son business plan?

Plus de 500 000 entreprises sont créées chaque année en France (550 700 en 2014 selon l’Insee, +2%). Au moment de se lancer, établir un business plan peut se révéler utile, pour être au clair avec ses idées comme pour mieux se vendre auprès de futurs partenaires. Jean-Baptiste Tournier, chef d’entreprise et spécialiste de la question*, donne à Economie Réelle la recette pour bien le ficeler.

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    © Jérôme Rommé – Fotolia.com

Comprendre de quoi il s’agit

« C’est la mise par écrit d’un plan de développement stratégique pour le projet que l’on veut mettre en œuvre », définit d’emblée Jean-Baptiste Tournier. Il est donc question d’un document –écrit ou Powerpoint- qui couche sur le papier la colonne vertébrale de votre projet (marketing, financement…). Quant à sa présentation ou sa longueur, « il n’y a pas de règle », explique le chef d’entreprise. Pour lui, « tout dépend du projet. S’il est d’envergure, c’est sûr que ça ne se fera pas en quarante-huit heures.»

En mesurer l’importance

Un futur ou néo-chef d’entreprise a mille choses à penser. Pour autant, mettre à l’écrit son business plan « n’est pas une perte de temps », prévient Jean-Baptiste Tournier. Selon lui, le document, qui se pense « une fois qu’on a l’envie et l’idée », permet de se rassurer mais, surtout, d’être un outil pour bien vendre son projet auprès de futurs partenaires. « Quand on est extérieur au projet, avant d’être convaincu, il faut que l’on vous donne des arguments, explique-t-il. Dès lors que le projet est ambitieux, on a besoin d’un business plan et pour cela, rien de tel que l’écrit, qui formalise la pensée. » Le document permet également de s’assurer que l’on a couvert tous les aspects du projet, qu’ils soient financiers, humains ou juridiques. En revanche, pour des projets qui n’associent pas de partenaires extérieurs, « il n’y en a pas forcément besoin », ajoute l’expert.

Y mettre tous les ingrédients

Le business plan doit couvrir tous les aspects du projet et expliquer de quelle manière on envisage de le développer. D’abord, l’environnement –état du marché, concurrence, perspectives…- du produit ou du service que l’on souhaite lancer. « C’est fondamental, car si vous ne rencontrez pas votre marché, votre produit aura beau être extraordinaire, vous n’en ferez rien », assure Jean-Baptiste Tournier. Viennent ensuite les stratégies commerciale et marketing –prix, distribution…-, les parties technique, logistique et juridique. Le volet financier, quant à lui, « fait la synthèse et permet de vérifier que toutes les hypothèses ont été pensées », précise l’expert. Y seront évoqués le chiffre d’affaires espéré, les dépenses prévues et la façon dont l’on va se servir de ses ressources. Histoire de rassurer –aussi- sur la rentabilité de son activité. Quoiqu’il en soit, pour Jean-Baptiste Tournier, «il faut de la flexibilité. Un bon business plan, c’est celui qui prévoit plusieurs hypothèses et où l’on évalue les risques car il y a toujours des choses auxquelles on n’a pas pensé ».

L’adapter à son auditoire

Le document, « qui ne doit pas être trop long ni trop court », doit mettre en avant un aspect particulier du projet en fonction de votre interlocuteur. « Le business plan sera différent en fonction de l’intérêt et de la composition de votre auditoire, confirme Jean-Baptiste Tournier. S’il s’agit d’un ingénieur, l’aspect financier sera plus vite passé et si vous avez besoin d’associés, il conviendra d’insister sur l’organisation que vous souhaitez mettre en place. »

Rester vigilant

L’écueil le plus classique, selon l’expert, « c’est à un moment donné de faire la politique de l’autruche : je vois qu’il y a un problème, je ne sais pas quoi faire donc je laisse de côté ». Une fois l’idée du business plan actée, mieux vaut y plancher sérieusement. Autrement, « on risque de ne pas réagir suffisamment par rapport à un évènement qui vient contrarier le projet initial, avec un financement moins gros que prévu, par exemple ».

Se faire conseiller en cas de besoin

L’une des règles de base, pour Jean-Baptiste Tournier : « Dès que les choses sont plus concrètes, il n’y a rien de mieux que d’en parler autour de soi », histoire de se faire conseiller. Et au cas où vous ne maîtriseriez pas un point en particulier, « un avocat ou un expert peut vous aider », rappelle le chef d’entreprise. Lequel se veut toutefois rassurant : « On peut tout de même avancer sans trop d’aide ».

Ne pas le jeter aux oubliettes

Souvent, quand l’objectif initial est atteint, « on constate que l’on range le business plan et qu’on n’en parle plus », rapporte Jean-Baptiste Tournier. Erreur, pour le chef d’entreprise, qui préconise «de faire un point tous les trois à six mois, surtout au début de l’activité, pour voir comment on se tient réellement par rapport à l’objectif initial ». Il conviendra alors d’actualiser le document « et de vérifier que le projet est toujours viable ». Le business plan pouvant aussi être remis au goût du jour « quand on lance de nouveaux produits ou services », précise Jean-Baptiste Tournier.

*Monter son business plan avec succès, éd. Eyrolles, 2e édition, 2013, 168 pages. Jean-Baptiste Tournier est également associé-gérant du cabinet de conseil Business Optim.