Monthly Archives: décembre 2016

Pourquoi ça ne sert à rien d’être premier sur son marché ?

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Dans l’écosystème des startups, un débat persiste : celui de savoir s’il vaut mieux être le premier sur son marché ? Bien souvent, ce débat est agrémenté d’expressions telles que « time to market », « innovation de rupture » et « évangélisation du marché ». J’ai essayé de démêler le vrai du faux pour apporter une réponse claire aux questions suivantes :

Pourquoi c’est une bonne chose d’être le premier sur son marché ? Pourquoi ça ne l’est pas ? La position de premier arrivé est-elle toujours gage de réussite ?

Les avantages d’être le premier sur son marché

Vous pourrez dire que vous êtes « le seul à faire ça » et pour une fois ce sera vrai.

Arriver en premier sur un marché avec une idée est une bonne chose. Tout d’abord parce que vous pourrez dire haut et fort que vous êtes « les seuls à faire ça » et que pour une fois cela sera vrai. #seulaumonde. Plus sérieusement, votre rôle de pionnier peut vous servir et vous assurer une longue vie, mais pour cela il faudra satisfaire votre client dès le départ. Prends ça le Lean startup.

Bon lui, il ‘a pas tout compris…

Vous allez éduquer le marché. Cela va vous couter cher, mais vous aller pouvoir l’éduquer à votre convenance. Les post-its, les surligneurs fluo que l’on appelle tous des Stabilos, MacDo, Facebook, Snapchat… Personne n’imagine une autre utilisation que celle dictée par les marques.

Le pionnier est celui qui a le plus de chance d’enregistrer les meilleurs profits. Notamment parce qu’il est au centre du marché et qu’il est en position de force. Aussi parce que c’est le premier arrivé qui fixe les barrières à l’entrée pour les autres. Inutile de préciser que si vous n’avez aucun avantage, quel qu’il soit (technologique, marketing…), être pionnier sur son marché ne sert à rien.   

Les désavantages d’être le premier sur son marché 

En 2006, Archos le pionnier a vendu 1 million de baladeurs contre 39 millions pour Apple

Pour beaucoup, derrière la notion de « time to market » il y a le temps qu’une startup met à sortir son produit. Ce n’est pas faux, mais ce n’est pas totalement vrai. Avec cette vision on croît uniquement qu’un mauvais « time to market » c’est arriver en retard sur son marché. Mais arrivé trop tôt fait très souvent plus de dégâts que l’inverse et c’est un mauvais « time to market ». Donc oui, vous ne devez pas mettre 20 ans à sortir votre produit, mais arriver trop tôt pose problème.

Si vous arrivez trop tôt, vous devez évangéliser votre marché. En d’autres termes, vous êtes trop en avance pour vos clients, que vous qualifierez de « hasbeen » et qui ne comprendront pas encore votre valeur ajoutée. Vous n’imaginez pas le nombre de startups qui justifie leur échec ainsi. Si BlaBlaCar a mis 7 ans à décoller, ce n’est pas parce que l’idée était nulle ou qu’ils n’avaient pas de moyens financiers. C’est juste qu’il a fallu 7 ans pour que les gens prennent conscience du bienfondé du service. Peu de startups peuvent attendre 7 ans.

En étant premier, vous avez aussi un risque, celui d’être copié. Si vous innovez et que vous avez commencé à utiliser votre notoriété de premier à bon escient, cela ne vous fera pas peur. Au contraire, car vos concurrents vous aideront à évangéliser le marché. Pour autant, ils bénéficieront de votre travail et pourront  en profiter pour implémenter une nouvelle techno qui le rendra plus efficace ou pour réduire les coûts, c’est ce que l’on appelle le Free Ride Effect.

Enfin, même en étant le premier, si vous n’avez pas la capacité d’innover, vous ne ferez pas long feu. Il en est de même si au moment de la consolidation de votre marché vous n’êtes pas capable de produire à une assez grande échelle et assumer votre rôle de leader. Le pionnier qui a créé un nouveau marché ne détient environ que 7% du marché qu’il a créé après la consolidation. Toujours envie d’être premier ?

Exemple de startups/entreprises qui était pionnière avec un produit / service :

Arrivés premiers, ils ont réussi :

  • Coca-Cola est le pionnier incontesté. Dès le départ, les clients sont satisfaits. Ensuite, le marketing est soigné. Le père Noël est même devenu rouge. Une marque qui a tiré profit de sa position de pionnier pour développer d’autres marchés et innover.
  • Meetic est aussi un bon exemple. Fort de sa position de pionnier en France, l’entreprise impose son modèle en Europe. Au-delà de la place de premier en France, le site est devenu une référence en Europe jusqu’à dépasser des concurrents domestiques sur les marchés étrangers. Une performance réalisable grâce à l’expérience acquise en France.

Arrivés premiers, ils ont du mal à s’imposer :

  • En 2000, Archos sort le premier baladeur musical muni d’un disque dur avec près de 16 mois d’avance sur Apple et l’iPod, aux performances bien moins impressionnantes que le baladeur français.  En 2006, Archos a vendu 1 million de baladeurs contre 39 millions pour Apple. La puissance du marketing. 
  • Non, ce n’est pas Airbnb qui a inventé la nuitée chez l’habitant. C’est français, et c’est à Montpellier. En 2007, BedyCasa voit le jour. Pourtant devant le succès du modèle américain, qui s’explique notamment par un marché domestique beaucoup plus important et une approche beaucoup moins étique, BedyCasa doit s’adapter. Je ne vais pas vous mentir, des exemples de cas où le pionnier s’est fait doubler, il y en a des milliers d’autres dans les startups (L’arrivé d’AppleMusic, Myspace…) .

Être pionnier ne vous garantit rien. Ni la pérennité ni le succès. En revanche, votre position de premier est un avantage. Si votre idée est vraiment brillante et innovante, alors vous serez copié donc ne vous contentez pas de cette position. N’oublier jamais que « L’important ce n’est pas les cartes, c’est ce que vous en faites » Winamax, 2014. Chacun ses références.

à part pour lui, c’est pas toujours facile en plus !

Pour aller plus loin sur ce sujet, je vous conseille de lire cette étude :  Pioneer advantage: Marketing logic or marketing legend?  

Par Kevin Bresson

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Comment vaincre la procrastination en quatre étapes

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La procrastination est un un fléau qui touche énormément de personnes dans le monde du travail. Heureusement, il existe de nombreux moyens pour lutter.

Plutôt que d’attendre de vous retrouver submergé au point de ne plus pouvoir vous concentrer, essayez de lutter contre la procrastination et de vous occuper sans fléchir de vos projets en retard. Voici quatre conseils faciles à suivre pour trouver et conserver votre motivation au travail.


Identifier le « pourquoi »

Y a-t-il une tâche que vous remettez sans cesse à plus tard ? Des distractions dans votre espace de travail ? Une fois les obstacles s’appliquant à votre cas déterminés, cherchez comment les surmonter. Les projets importants paraissent parfois écrasants, en particulier en cas de manque de temps. Diviser les tâches importantes en petits morceaux, définir des sous-objectifs ou travailler par petites salves sont des méthodes qui ont fait leurs preuves. De cette façon, les tâches qui planent constamment au-dessus de vous pourront enfin être rayées rapidement de votre liste.

S’inspirer d’un collègue

Parfois, il suffit d’un peu de coopération pour abattre les tâches plus rapidement. Entourez-vous de collègues créatifs ayant des perspectives variées. Ils auront sûrement des idées auxquelles vous-même n’auriez probablement pas pensé.

 

La collaboration augmente également vos chances d’accélérer votre production et de réussite de vos projets en cours. Avec en plus un outil de gestion de workflows ou de collaboration, vous pourrez assurer une organisation et une communication parfaites au sein de votre équipe.

Changer son espace

De légers changements dans votre environnement peuvent avoir un énorme impact sur votre disposition au travail. Changez de vue, déplacez des objets sur votre bureau, ou travaillez à distance de temps en temps. Tout cela peut avoir l’effet positif de vous donner une impression de nouveauté et vous rendre votre motivation.

Une étude publiée récemment révélait que 80 % des gens étaient tout aussi productifs (voire davantage) en travaillant depuis leur domicile. Cherchez un jour qui ne soit pas rempli de réunions et autres dates limites, et un environnement stimulant la productivité, comme un café ou votre table de cuisine. Puis mettez-vous au travail.

 

Remettre les pendules à l’heure lorsque nécessaire

À l’approche de la fin de semaine, votre liste de tâches sera parfois aussi longue qu’elle ne l’était le lundi. Si c’est le cas, profitez du jeudi matin pour identifier les éléments à traiter en priorité avant la fin de la semaine, puis focalisez-vous sur ces tâches.

 

Bien que la capacité des salariés à gérer plusieurs tâches en même temps soit valorisée dans de nombreuses cultures d’entreprise, un certain nombre d’études ont révélé que faire trop de choses simultanément peut augmenter le taux de cortisol, l’hormone du stress. Plutôt que de risquer de craquer ou d’être submergé, concentrez-vous sur vos priorités pour rester productif, et terminez d’abord les projets les plus critiques.

 

Il peut être difficile de vaincre une inclinaison à la procrastination. Ne soyez pas trop dur avec vous-même si vous n’y parvenez pas. Nous connaissons tous des jours ou des semaines pendant lesquelles, quoique nous fassions, nous avons l’impression d’arriver à rien. La clé est de trouver un système qui fonctionne pour vous et de continuer à travailler.

Chronique de Alain Logbo

La révolution de l’expérience client

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Le boom du e-commerce, des achats sur mobile et du digital font prédire à de nombreux experts la disparition des magasins physiques ou l’avènement d’un point de vente 100% digital. La récente ouverture de l’épicerie 100% digitale d’Amazon en est la preuve.

Il est vrai que ces tendances de fond vont avoir un impact direct sur la fonction première du magasin physique, toutefois il reste un maillon essentiel du parcours et de la relation client.

Dans cet article, nous partageons avec vous plusieurs initiatives innovantes, et notre vision du magasin du futur: un magasin centré client, à la fois dans la transformation de l’expérience mais surtout dans la mutation de son modèle économique.

De nombreuses initiatives innovantes

Offrir une découverte unique, ludique et sur-mesure de l’offre

De nombreuses innovations implémentées en magasin visent à faciliter la découverte et le choix. Dès 2012, le concept-store Nose à Paris, spécialisé dans la parfumerie, propose à ses clients de mieux choisir leur fragrance. Ces derniers sont invités à créer leur «profil olfactif» à l’aide d’un algorithme à plusieurs étapes. Sans nécessiter de visite en magasin, plusieurs propositions de parfums leurs sont alors faites, en fonction des données renseignées par leurs soins.

Plus récemment, la marque Uniqlo a déployé «Uniqlo Connect», un ensemble de service digitaux au sein de son nouveau magasin de Saint Germain des Prés: guide des bonnes adresses du quartier, service de conciergerie, bornes USB de chargement d’Iphone, service de Clic & Collect ou encore la présence d’un robot interactif: Pepper. Créé par SoftBank Robotics, Pepper est le premier robot personnel au monde capable de réagir en fonction de son environnement de manière proactive. Lancé au Japon et depuis cet été en Europe, Pepper est équipé de fonctionnalités lui permettant de communiquer avec son entourage et d’évoluer avec fluidité.

 

 

L’innovation technologique en magasin offre ainsi un ensemble de services «nice-to-have» en support du parcours client, sans pour autant se substituer au rôle classique du vendeur.

Utiliser la technologie dans un but ludique peut s’avérer payant : en mars 2016 la marque 123, faisant partie du groupe Etam, a déployé des casques de réalité virtuelle dans une vingtaine de magasins. Les clients pouvaient s’immerger en plein cœur de la dernière campagne photo de la marque.

Faire levier sur le trafic web pour pousser la bonne offre en magasin

Le magasin physique reste un maillon clé dans le processus d’achat, ce qui explique la stagnation de la part globale des ventes retail en ligne (environ 16% tous canaux confondus selon la FEVAD).

Certains pure players web ont compris très vite que le magasin physique permet d’adresser une clientèle qui n’avaient pas l’habitude de fréquenter leurs sites e-commerce. C’est notamment le cas d’Amazon, qui prévoit une incursion massive dans le monde physique, avec 2 000 ouvertures de magasins prévus dans les 2 prochaines années en Amérique du Nord.

La complémentarité des deux canaux va plus loin: elle permet d’optimiser les leviers de croissance tels que l’offre. En effet, le e-commerce constitue une véritable opportunité pour améliorer l’offre en magasin: les produits les plus désirés en ligne peuvent être poussés en magasin au moyen d’un merchandising efficace. En allant plus loin et en identifiant les signaux faibles d’un futur top-runner -notamment au moyen des dernières technologies de deep learning– il est possible d’améliorer le taux d’écoulement global. Amazon l’a bien compris puisque ces magasins, à l’image de la boutique pilote Amazon Books ouverte à Seattle, auront un merchandising dynamique poussant les produits les plus achetés en ligne.

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Le merchandising dynamique, c’est également ce que fait Promovacances, au travers de son nouveau concept d’agence. Cet ancien pure player de la vente de voyage en ligne a fait une incursion remarquée dans le monde physique, en ouvrant 50 magasins. Au lieu des traditionnelles devantures présentant les voyages sur support «papier», des écrans poussent les bons voyages, au bon moment. La Grèce est une destination populaire sur le Web en avril? Qu’à cela ne tienne, elle apparaîtra désormais aussi en agence.

Repenser chaque magasin comme un «flagship» à part entière, centré autour du client et de son expérience

Il est fascinant et rafraîchissant de voir à quel point les nouvelles technologies ont poussé des acteurs du retail à révolutionner le concept même de «magasin». Autrefois point de vente, une enseigne se devait de présenter le plus d’offre au même endroit, et d’orienter le client le mieux possible.

Désormais, puisque l’offre est accessible partout, tout le temps -le fameux concept ATAWAD/anytime, anywhere, any device- l’enjeu est désormais de se rapprocher du client, et de se concentrer sur les étapes d’achat à plus haute valeur ajoutée: recherche et choix du produit, cross-selling; tout en fluidifiant les étapes nécessaires: paiement, livraison.

C’est ce qu’a parfaitement compris Sézane, réussite française de la mode, qui a ouvert son premier magasin physique «L’appartement» en octobre 2015. A l’instar d’une acheteuse de la «Fashion week» parisienne, une cliente peut sélectionner les pièces qu’elle désire, les essayer, mais finalise la commande sur un iPad. Elle sera ensuite livrée rapidement directement chez elle. Ce mode de fonctionnement, qu’on pourrait qualifier d’«ultimate showrooming» présente bien entendu de multiples intérêts: moins d’espace de stockage nécessaire-et donc un CA/m² boosté, un recentrage du rôle de vendeur de l’accueil/réassort vers le conseil, et un risque de rupture limité.

Sezane

On notera que ce concept est de plus en plus répliqué. Célio a récemment ouvert deux pop-up stores pilotes à Paris, L’Exception a ouvert son concept-store connecté dans la canopée du Châtelet à Paris.

Exemple de fonctionnalité « connectée » offerte par L’Exception:

 

https://www.instagram.com/p/BHUXCfIhK3b/embed/captioned/?v=7 

Les magasins «nouvelle génération» peuvent être aussi des moyens innovants de tester localement de nouveaux produits avant un lancement plus généralisé, ou de mieux comprendre un marché. C’est peut-être avec ces objectifs en tête qu’Armani a lancé son pop-up store dédié aux cosmétiques et à la parfumerie (à Paris jusqu’au 31 décembre 2016) ou que The Webster, concept store réputé aux Etats-Unis, a mis en place une collaboration avec le Bon Marché en janvier 2015.

The Webster

Le magasin du futur, résolument centré autour du client

Les points de vente, loin de disparaître devraient être totalement réorganisés autour du parcours client. C’est ce qu’anticipe d’ailleurs Thomas Dessallien, directeur digital de 123, dans des propos relayés par LSA Conso: « Notre enjeu est de faire en sorte que nos magasins ne soient plus simplement un lieu de vente, mais des lieux de communauté». Qu’ils soient situés en centre-ville ou en périphérie, les m² libérés par une offre plus ciblée seront sans doute utilisés pour améliorer les possibilités de showrooming, de test & démonstration produit. Les vendeurs retrouveront leur activité cœur de métier: l’accueil du client et surtout le conseil expert. Enfin, les nouveaux modèles de magasins, dans le cadre d’un réseau de points de vente optimisé, permettront une meilleure maîtrise des coûts et des investissements.

Antoine Baschiera, confirme cette macro-tendance, lui qui dirige Early Metrics, l’agence de référence pour la notation des start-up: «On voit apparaître deux tendances de fonds dans l’AdTech et les innovations dans le retail: 

  • La personnalisation de masse, autant dans le produit/service que dans l’expérience client où le sur-mesure n’est plus un attribut du luxe mais devient une attente de l’ensemble des consommateurs. L’exemple: Pollen, bien notée par Early Metrics, qui travaille sur une imprimante 3D multi-matériaux pour les petits objets de créateurs.
  • La prise de conscience que l’acte d’achat n’est que la dernière étape d’une longue chaine qui implique différents canaux on- et off-line. On a de nombreux exemples dans ce domaine mais on peut citer par exemple les start-up qui travaillent sur le push marketing en magasin en se basant sur les données accessibles dans la poche (comprendre le Smartphone) des promeneurs.

 

La plus grande complexité réside dans le fait qu’après des années d’opposition, ces tendances concernent autant le e-commerce que les points de vente physiques, d’où le fait que de plus en plus de start-up cherchent à traiter ces problématiques de façon omnicanal« .

Ce changement de paradigme nécessite donc d’anticiper de nouvelles exigences de la part des clients: l’étude « Barclays New Retail Reality » publiée en novembre 2016 révèle qu’un consommateur a 5 fois plus de chance de se plaindre sur les réseaux sociaux, lorsqu’il fait face à une mauvaise qualité de service en magasin, par rapport aux niveaux de 2013. Les répondants à l’enquête attendent aussi une plus grande efficacité CRM de la part des enseignes: 38% d’entre eux attendent une réponse à leur plainte dans l’heure.

Pour faire face à ce changement de fond, il faut donc replacer l’humain au cœur de l’acte de vente, en automatisant tout ce qui peut l’être: la gestion de l’offre en magasin, la compétitivité des prix affichés, le timing des promotions, la performance du réseau et la logistique.

Dans un futur proche, il est vraisemblable qu’on ne parlera plus d’expérience digitale, mais tout simplement d’expérience client réussie!

Par Paul Mouginot, cofondateur de Daco

Value Proposition Design, la bible de la proposition de valeur

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Après le succès retentissant de Business Model Generation, maintenant connu sous le nom de BMG, Alexander Osterwalder et sa fine équipe signent un nouveau livre qui poursuit leur travail et s’attaque à un sujet fondamental pour les startups : les propositions de valeur.

La première chose que l’on remarque dans ce livre, et qui n’est pas aussi superficielle qu’on pourrait le croire, c’est son design. On sait depuis longtemps l’importance que revêt cet aspect chez les consommateurs modernes fans de vidéos d’unboxing, et les auteurs du livre ne s’y sont pas trompés. Pas de portrait de l’auteur et de polices criardes et moches sur la couverture : un design sobre et une belle illustration, dignes de la réputation des Suisses dans le domaine.

L’ouvrage précédent de cette série faisait déjà la part belle aux illustrations, et les auteurs ont continué sur la même lancé avec ce nouvel opus. En feuilletant le livre rapidement, on pourrait presque s’y tromper : peu de texte, beaucoup d’images, est-ce un livre sérieux ? C’est qu’Osterwalder n’essaie pas d’écrire un ouvrage théorique.

Contrairement à la plupart des livres de la catégorie business qui ressassent sur plusieurs centaines de pages une idée abstraite souvent facile à résumer en 2 paragraphes, Value Proposition Design est autant un manuel qu’un livre d’exercices et un guide pratique.

Les auteurs ont essayé d’écrire la meilleure synthèse de ce que l’on sait sur le sujet des propositions de valeur, et de la présenter de la façon la plus percutante et la plus parlante possible, tout en proposant des moyens d’appliquer ces connaissances dès le livre refermé.

Et ils font un travail admirable : tout comme vous ne pouvez pas oublier le business model canvas après avoir lu Business Model Generation, vous ne pourrez plus oublier le value proposition canvas après avoir lu sa suite.

C’est là l’innovation principale du livre, pas dans ses apports théoriques, mais comme un nouvel outil pratique à ajouter à votre boîte à outils.

Le Value Proposition Canvas

La première partie de l’ouvrage est consacrée à la présentation d’un outil qui va servir dans le reste du livre.

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Partant de la case Value Proposition du Business Model Canvas (si vous n’avez pas lu BMG, les auteurs font un rappel largement suffisant au début du livre), Osterwalder a décomposé cette partie centrale de tout business model en deux grandes parties :

  1. Le Customer Profile : comme son nom l’indique, cette partie décrit le profil du client recherché, avec les tâches qu’il essaie d’accomplir (ici, Osterwalder reprend le concept de jobs to be done de Clayton Christensen), les résultats bénéfiques qu’il en attend, et les désagréments qu’il essaye d’éviter.
  2. La Value Map : elle est le pendant du point de vue de l’entreprise et comprend les produits et services que vous offrez au client pour qu’il accomplisse ses tâches, les avantages que ce produit va apporter, et les douleurs qu’il va soulager chez le client.

Les auteurs entrent dans le détail pour chaque section, en proposant une liste de questions très utiles à se poser pour approfondir et préciser sa compréhension du client. De nombreux conseils guident également le lecteur pour qu’il puisse travailler sur son projet au gré de sa lecture.

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Comme dans l’ouvrage précédent, vous avez accès à une version PDF imprimable de ce schéma sur le site consacré au livre pour pouvoir mieux l’imprimer et jouer avec en équipe à coller des post-its un peu partout pour remplir ces schémas.

Une fois tous les éléments mis en place, vous pouvez évaluer beaucoup plus facilement votre fit :

  • Est-ce que votre produit correspond bien aux tâches que votre client veut accomplir ? Est-ce que vous calmez leurs douleurs ? Est-ce que vous leur apportez des avantages ? C’est le fit problème-solution.
  • Est-ce que la valeur que vous pensez créer pour votre client se traduit par de la traction sur le marché ? C’est le fit produit-marché.
  • Est-ce que vous pouvez créer et délivrer cette valeur de façon durable ? C’est le fit business model.

Il reste à savoir comment faire évoluer sa proposition de valeur pour parvenir à ce stade ultime où la startup devient une entreprise à laquelle il ne reste “plus” qu’à exécuter son business modèle et à grandir.

Améliorer sa proposition de valeur ou en découvrir de nouvelles

C’est l’objet de la deuxième partie, la plus longue du livre, où les auteurs exposent leur méthode pour développer de vraies propositions de valeur à partir de vos idées.

Même si cette section fait un peu plus fouillis que la précédente, elle regorge d’outils et de techniques pour trouver de nouvelles propositions de valeur et les affiner.

Une fois que l’on est habitué à jongler entre les différents canvas comme illustré dans plusieurs cas d’étude au cours du livre, on parvient à une vision d’ensemble très fructueuse lors des brainstorms : chaque case du canvas peut donner naissance à une nouvelle idée, à un petit changement auquel on n’avait pas pensé plus tôt.

Et si on essayait plutôt de baser notre modèle sur un revenu récurrent ? Et si on transformait notre produit en service ? Et si on partait du client plutôt que du produit (technology push vs. market pull) ?

Besoin d’en apprendre plus sur votre client type ? Tout est expliqué : comment aller chercher des données, quelles règles suivre pour poser des questions utiles, comment étudier le public qui vous intéresse pour votre produit.

Finalement, une liste de critères bien choisis vous permet d’évaluer vos propositions de valeur, et de la comparer à celle de vos concurrents.

Si vous travaillez dans une organisation plus grande, une large part du livre y est aussi consacrée : comment organiser des ateliers, comment donner du feedback constructif, etc.

Tester sa proposition de valeur

Une fois la proposition de valeur choisie, reste à la tester pour s’assurer qu’elle est viable.

Ici, les auteurs reprennent en très grande partie la théorie du customer development de Steve Blank, et si vous avez lu le Manuel du créateur de startup, vous ne serez pas déboussolé.

Pour résumer, on peut présenter cette méthode en quatre étapes :

  1. Customer discovery : sortez de chez vous pour apprendre les besoins, les points de douleurs de votre client
  2. Customer validation : faites des expériences pour vérifier que vos clients trouvent de la valeur à ce que vous faites
  3. Customer creation : commencez à créer de la demande, attirez des clients dans votre entonnoir de vente, commencez à préparer votre croissance
  4. Customer building : passez de la startup à l’entreprise établie qui ne recherche plus son business model mais qui l’exécute pleinement

Pendant les premières étapes, avant d’avoir atteint le fameux product-market fit, le livre suggère de travailler par itérations (et reprend ici les méthodes classiques de la lean startup) : proposer une hypothèse de travail (un business model et une proposition de valeur), construire une nouvelle version de votre produit, mesurer les performances du produit, analyser les résultats et en tirer des leçons pour la prochaine itération.

C’est en répétant ces tests, ces expériences que l’on s’approche le plus rapidement d’un business model viable.

Mais de quels tests parle-t-on ? Tous les tests nécessaires pour transformer les hypothèses qui sous-tendent votre proposition de valeur (qu’est-ce qui doit être vrai pour que ça marche ?) en preuves solides. Et les auteurs déclinent tous les tests possibles et imaginables que vous pouvez faire pour cimenter vos idées : campagnes AdWords, landing pages, MVP, A/B testing, etc. etc.

Attention, le livre n’explique pas non plus tout en détail : il s’agit davantage d’un tour d’horizon général que d’un livre référence qui contiendrait tout le savoir nécessaire. C’est une boussole pour vous guider.

Débrief

En résumé, Value Proposition Design s’affiche comme un très bon livre. Il synthétise de façon éclairante tous les fondements théoriques de la création de valeur dans une startup, et ne se contente pas d’une présentation abstraite : les exercices abondent et vous permettent de vous plonger concrètement dans cette recherche. Si vous n’êtes pas encore sûr d’avoir trouvé l’idée parfaite, ce livre vous aidera sans doute dans cette quête. En plus son design très réussi en fera le coffee table book parfait pour les startupers en herbe.

par David Oudiette