Category Archives: levée de fonds

“C’est trop tôt, ils vont se rétamer… alors que c’est une belle boîte”.

 

Une phrase entendue au détour d’un couloir, prononcée par un Business Angel…

Parfois, des startups prometteuses grillent leurs chances auprès des Business Angels en se présentant trop tôt pour lever des fonds.

Qui sont donc ces startups à qui il manque de la préparation avant de lever des fonds ? Que doivent-elles préparer ? Que risquent-elles à lever sans préparation ?

Pour le savoir, gardons à l’esprit ce que cherchent les Business Angels : un certain équilibre entre rentabilité et sécurité (qui va dépendre des profils).

#1 :Trop tôt = trop jeune ? Quel est l’âge optimal ?

Faut-il attendre d’avoir 9 mois avant de lever des fonds ?

Je ne vous surprendrai pas en vous disant : il n’y a pas de règles. Pourtant, une chose est vraie : plus une startup est jeune, moins sa croissance est prévisible.

Mais s’il n’y a pas de règles en matière d’âge, qu’est-ce qu’une “startup jeune” ? À vrai dire, il s’agit plus de mesurer le degré de maturité d’une startup en fonction des étapes qu’elle a franchies que par le nombre de mois depuis qu’elle a démarré son activité.

En réalité, on quantifie souvent par mois le temps nécessaire pour arriver d’une étape à une autre. Ce qu’il faut retenir, c’est que pour une startup avec une technologie légère, il faut avoir développé un POC, Proof of Concept, c’est-à-dire avoir prouvé qu’il existait un besoin sur le marché et que votre solution est la bonne (via de l’user-testing par exemple).

En revanche, si le lancement de votre produit nécessite un fort investissement en R&D (comme les startups blockchain), il n’est pas possible de faire un MVP avant de recevoir des fonds. Dans ce cas, c’est sur un cahier des charges (ou même sur une équipe seule) que se portera la décision des Business Angels.

À titre indicatif tout de même : en moyenne, une startup qui lève pour la première fois a entre 9 et 18 mois. Cela dépend de l’équipe ! Si vous avez terminé toutes les premières étapes vite et bien, vous avez plus de chances de lever car les Business Angels auront confiance en votre capacité d’exécution.

#2 : Quels sont les points à travailler ?

  • L’équipe

Le premier point que regardent les investisseurs : c’est l’équipe. Tout, dans votre startup, dépend de la capacité de votre équipe à exécuter votre projet. C’est pourquoi, pour lever, il faut déjà constituer noyau d’associés complémentaires.

Beaucoup de startups doivent attendre la levée de fonds avant de recruter, mais essayez de trouver vos associés clés, tel que votre CTO ou votre CMO avant de lever. Souvent, les associés fondateurs ne se payent pas et ils bénéficient d’allocations.

S’il vous manque un de ces rôles clés, ce qui se fait généralement est que vous donnez des parts à ce nouvel associé. Si la personne que vous avez en tête n’est pas intéressé par les parts, il va peut-être falloir trouver un autre associé. Une équipe solidaire est indispensable pour convaincre les investisseurs. Si les membres de votre équipe ne démontrent pas de confiance envers votre projet, comment un investisseur le pourrait-il ?

  •  La traction

Ou plus précisément, le fait d’attirer les clients. Les Business Angels investissent dans votre startup, donc il faut leur assurer que votre solution est demandée et appréciée : nombre d’utilisateurs, nombre de devis en cours, nombre de sollicitations. L’idéal est qu’au moment de la levée, vous puissiez démontrer que la demande de vos services est présente, et surtout, croissante. (Attention, nous parlons ici de la demande effective de votre produit ou service; et non de la demande sur le marché 😉 ). Entre deux entreprises candidates pour une levée, on privilégiera presque toujours celle qui a un début de chiffre d’affaires.

  • Les chiffres

Montrez que vous êtes prêt. Montrez que vous êtes capable de compter et de planifier une activité qui sera rentable pour les Business Angel. Les Business Angels entrent en ayant pour but… de sortir après (voir : La levée de fonds est un mariage à durée déterminée). Faîtes des efforts sur votre plan financier, votre business plan (voici pourquoi), votre roadmap. Montrez-vous digne de confiance.

En d’autres termes, avant de lever des fonds, votre équipe doit être constituée et votre capacité d’exécution doit être prouvée. Une équipe solide et solidaire, une prévision des charges claire, un plan financier réaliste et rentable (difficile mais indispensable!), et sauf cas particuliers, un début de traction, sont indispensables pour une première levée de fonds.

#3 : le risque de se présenter non-préparé ?

On n’a qu’à repasser plus tard, non ?

Alors oui, vous pourrez repasser plus tard… mais dans un autre réseau, bien plus tard.

Dans le cas de la place parisienne, les principaux réseaux de Business Angels (Investessor, Paris Business Angels, BADGE, Femmes Business Angels…) ont des dealflows tendus. Dans le cas d’Investessor, sur 1000 dossiers présentés par an, 60 passent devant les investisseurs et 30 lèvent.

Un projet refusé ne passe pas deux fois. Il y a bien sûr des contre-exemples, et le leveur de fonds avec lequel on travaille (weLikeStartup, qui est lié à Investessor) a déjà fait passer deux fois le même projet… à deux ans d’intervalle.

De plus, les investisseurs parlent beaucoup entre eux, et il vaut mieux éviter de manière générale de se montrer sous un mauvais jour et mettre tout de votre côté pour vous assurer une belle présentation.


La préparation à la levée de fonds (assurer la qualité du Business Plan, mise à l’épreuve du Business Model, capacité à convaincre, à vendre votre solution à vos prospects) est capitale.

Si vous ne savez pas trop où vous en êtes par rapport à votre situation, présentez-nous votre dossier. On vous dira ce qu’il en est.

Orhiane Savarese
Startup Manager @weRaiseStartup, accélérateur de levée de fonds.

6 mythes (décidément tenaces) sur les startups et l’entrepreneuriat

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Perçons la bulle, coupons court aux berceuses, et dynamitons quelques idées reçues sur les startups et l’entrepreneuriat.

1/ Entreprendre est amusant

Entreprendre, c’est risquer sa carrière, sa fortune, son ménage et sa santé – physique et mentale.

C’est travailler cinq fois plus dur que ses pairs salariés, souvent pour un salaire cinq fois inférieur – ou plus souvent encore, pas de salaire du tout.

Passés les premiers mois d’euphorie, c’est s’entourer du soupçon de sa famille (« mais qu’attend-il pour trouver un vrai métier ? »), de ses amis (« pourquoi perd-il ainsi son temps ? ») et de ses ennemis (« vous voyez bien qu’il est bon à rien ! »).

C’est composer au quotidien avec le refus et le désaveu – des prospects, des partenaires, des financiers, etc. – et malgré tout continuer bon an mal an, comme si de rien n’était, porté par l’inébranlable (et délirante ?) conviction que demain sera plus chantant.

Le tout en supportant une écrasante probabilité d’échec, car quatre cinquième des entreprises déposent le bilan dans les cinq années qui suivent leur création.

Amusant, vraiment ?

2/ Les bons entrepreneurs réussissent rapidement

Et rejoignent la dream team des génies multi-millionnaires avant trente cinq-ans. Or c’est exactement l’inverse : il faut échouer rapidement  car c’est ainsi qu’on découvre ses forces et ses faiblesses, et qu’on s’arme pour réussir quelque chose de grandiose – l’exécution de son business plan, à la manière d’un vrai professionnel.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Entrepreneur, c’est un métier, pas un titre de gloire – et comme tous les métiers, cela s’apprend laborieusement.

En réalité, rien n’est plus dangereux que de réussir rapidement : même pourvu d’une tête bien faite, on n’échappera pas au complexe messianique, et à se croire prodigieux – un chemin assuré vers l’échec aussi sûrement que un plus un font deux.

Il n’y a pas d’entrepreneuriat sans ego, comme il y a (rarement) d’échecs en entrepreneuriat qui ne soient pas liés à l’ego.

C’est tout le paradoxe – et le charme de l’exercice.

3/ Pour entreprendre, il faut une bonne idée

De bonnes idées, tout le monde en a. Problème : une idée, même bonne, cela ne vaut rien.

C’est l’exécution qui crée la valeur – lorsqu’on donne vie à l’idée, et qu’elle parvient à rencontrer son marché – et c’est une toute autre paire de manches que de fantasmer un hypothétique multi-billion dollar business.

Sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risque (même démesurée), tout sacrifier et travailler cinq fois plus dur que les autres mortels pendant des années sans garantie de salut exige déjà un tempérament hors-du-commun. Mais cela ne suffit pas : réussir à faire sortir son business de terre demande également une compétence hors-du-commun.

Fédérer une équipe de gens talentueux (qui acceptent d’être simultanément sous-payés et surexploités), positionner son offre sur le marché, émerger parmi la masse de concurrents, parvenir à effectivement bien servir ses clients, investir judicieusement, communiquer à bon escient et ne pas commettre d’impair majeur une fois la locomotive lancée…

Nous le disions : investir est un métier, et même un métier exceptionnellement difficile – ils sont nombreux à s’y frotter, mais si peu à s’y distinguer.

4/ Entreprendre, c’est lever du capital

Sans doute la faute à un coût du capital historiquement bas – jamais dans l’histoire des nations industrialisées il n’a été possible de financer son affaire selon des conditions si favorables – une confusion des genres est apparue entre business et mécénat.

Le business, c’est une capacité bénéficiaire (= une cash machine) qu’on peut endetter ou partager (via une émission d’actions) pour investir dans sa croissance. Le mécénat, c’est se reposer sur la générosité d’autrui pour conduire ses bonnes œuvres.

Lever du capital n’est pas une fin en soi – généralement, c’est davantage un commencement après les premiers balbutiements – et encore moins une partie de plaisir, car ceux qui vous financent demandent des contreparties : ils vous prennent le business d’une manière ou d’une autre, soit par une participation (souvent décisionnaire), soit par une hypothèque.

Bien sûr, on peut créer un vague concept, lever du capital, faire un peu de cosmétique puis vendre le paquet quelques mois plus tard à un acheteur trop gourmand – the greater fool theory. On reconnaît les bulles spéculatives à la multiplication de ce genre de deals bidons.

Un authentique entrepreneur – nécessairement un bâtisseur – aspire à autre chose.

5/ On peut entreprendre sans maîtriser les rudiments de la finance et de la gestion

Quantité d’entrepreneurs semblent tirer une drôle de fierté de ne pas savoir lire leur bilan, ni – exemple vécu récemment – le distinguer du compte du résultat. Ils délèguent la gestion des finances de leur entreprise à un comptable, qui n’y connaît rien car ce n’est pas son métier  : dans 99,9% des cas, il ne remplit qu’un rôle de scribe.

Vouloir piloter un business sans connaître ou comprendre ses états financiers, c’est comme vouloir devenir écrivain sans connaître l’alphabet, ou compositeur sans connaître le solfège. C’est monter sur un ring face à Mike Tyson sans avoir jamais mis les gants au préalable.

Il faut intégrer le concept de l’argent (comment il se gagne, comment il se perd) et de l’investissement (d’où vient-il, où va-t-il, que produit-il) avant d’entreprendre (ou au moins pendant).

Et intégrer qu’un business, ce sont des actifs (qui rapportent du l’argent), des passifs (qui coûtent de l’argent), et que la création de valeur (l’augmentation des capitaux propres, et par extension l’enrichissement des actionnaires) se fait lorsque les actifs augmentent plus vite que les passifs.

Ce n’est pas de la science de haute volée – raison de plus pour ne pas la bouder.

6/ Il faut suivre les meilleurs à la trace, et sans cesse s’inspirer d’eux

Ne rien rater des blogs, biographies, articles et success stories est certes très inspirant – mais c’est aussi un piège terrible :  celui de la contemplation éternelle, et de la vie par procuration.

L’entrepreneuriat, c’est se décider (généralement envers et contre tout) à tracer sa propre route, plutôt que de suivre celles des autres.

C’est formidable de vouloir bâtir un empire à la Vincent Bolloré ou une technologie à la Elon Musk – mais vous n’êtes ni Vincent Bolloré, ni Elon Musk : vous êtes vous, et c’est déjà beaucoup.

Cet article fut initialement publié sur le blog Marketing Expert

les leveurs de fonds sont-ils vraiment utiles ?

Confier la recherche de partenaires financiers à un prestataire spécialisé, capable de vous ouvrir les portes les mieux fermés, un fantasme pour de nombreux entrepreneurs. La réalité est pourtant quelque peu différente…

Chaque année, entre 20.000 et 30.000 entreprises cherchent à lever des fonds… auprès des 200 à 300 fonds actifs en France. «La levée de fonds est comparable à un marathon de six mois nécessitant maîtrise technique, réseau de contacts, temps consacré et expérience.

 

Lors de leurs process de levée, les entrepreneurs sont en concurrence avec certaines entreprise de leur secteur mais aussi avec les meilleures sociétés de secteursdifférents. La concurrence est donc massive !», souligne Romain Dehaussy, associé chez Chausson Finance. Le plus souvent, c’est l’entrepreneur lui-même ou l’un de ses associés qui mène la levée de fonds. Mais il est également possible de faire appel à un cabinet de conseil spécialisé ou au département d’une banque d’affaires.

 

Un filtre pour les investisseurs

Les leveurs de fonds accompagnent les entrepreneurs dans leur recherche de financements en leur ouvrant leur réseau et en les conseillant dans leur stratégie financière. Ils constituent ainsi des filtres efficaces pour les investisseurs en capital-risque qui sont, grâce à eux, davantage en mesure de trouver des start-up correspondant à leurs exigences et affinités sectorielles.

 

Faire appel à un leveur de fonds est une démarche comparable à recourir à un chasseur de tête pour recruter. Il ne s’agit pas de déléguer la stratégie ou la décision finale, mais bien de bénéficier de l’expertise d’un spécialiste.

 

Un acteur historique du secteur, Pascal Mercier, ancien d’Aelios et de Global Equities, explique :  «Quand un entrepreneur va lever des fonds, c’est souvent sa première opération. Face à lui, il trouve des professionnels qui en ont fait des dizaines. Accompagné, le rapport de force redevient équilibré. Il y a alors deux professionnels du deal making…  c’est bien plus simple de négocier». La profession souffre de deux clichés.

 

Pour certains, le leveur de fonds n’est qu’un intermédiaire chargé de la mise en relation entre investisseurs et financiers. Pour d’autres, il prend en charge la totalité du processus et fournit un financement clé-en-main. La réalité est assez différente.

 

À toutes les étapes

Le leveur de fonds propose un accompagnement du dirigeant dans toutes ses démarches. La première étape concerne la sélection des dossiers. Sa rémunération étant en grande partie, voire totalement, sous la forme d’un success fee (en pourcentage des fonds levés), le professionnel ne s’engage que sur des projets qui correspondent à une réalité du marché.

 

«Le leveur de fonds aide l’entrepreneur à bien positionner son offre et sa demande de fonds. Les entrepreneurs commettent souvent des erreurs sur ce point, par exemple, demander 3 M€ alors que leur projet ne requiert que 1 M€», illustre Pascal Mercier.

 

Le second rôle du leveur de fond est de rédiger les documents de présentation. «Vous n’avez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression. Il ne faut aller lever des fonds que lorsque vous êtes 100% prêt. Être entouré de professionnels pour la levée de fonds permet de ne pas rater la présentation du projet à des investisseurs .

 

À ce stade, il faut tout faire pour simplifier la présentation de l’entreprise, afin de bien faire comprendre la valeur ajoutée de son projet, son positionnement, son modèle économique et ainsi maximiser ses chances de lever des fonds», précise Pascal Mercier. Une fois le dossier finalisé, la recherche de financement peut réellement commencer.

 

Le leveur de fonds a pour missions de sélectionner les bons investisseurs, de prendre les rendez-vous et d’organiser la tournée de présentation, le road show. C’est là que son expérience et son expertise sont déterminantes. Plutôt que de contacter tous les investisseurs de la place, il sélectionne ceux qui sont potentiellement les plus intéressés, en fonction du secteur, du montant demandé, de la maturité du projet et de la personnalité des fondateurs. Une fois un accord de principe trouvé, matérialisé par la signature d’une lettre d’intention (ou term sheet), le leveur accompagne ensuite l’entrepreneur dans la finalisation de l’accord, de la négociation jusqu’au closing final.

 

Gain de temps

Faire appel à un leveur de fonds permet un gain de temps conséquent mais aussi d’éviter à l’entrepreneur de se disperser. Si le coût de son intervention n’est pas négligeable (généralement entre 5% et 6% des fonds levés), cela reste une solution intéressante pour le dirigeant, car l’opération se réalise généralement souvent dans des conditions plus avantageuses que s’il avait cherché seul.

 

En amont, expliquer dans le détail son projet à un professionnel expérimenté peut aider le dirigeant à affiner sa stratégie. Reste à trouver le conseil qui correspond idéalement au profil de l’entreprise en recherche de fonds afin de se donner un maximum de chance. Les bonnes recettes ?Sélectionner d’abord une short list selon le secteur de l’entreprise et les montants recherchés, étudier la notoriété du leveur de fonds, l’expérience et les entreprises accompagnés.

entreprendre.fr

L’équipe parfaite sur laquelle investir existe-t-elle?

La levée de fonds est une étape-clé de la vie d’une start-up. Si elle n’est pas toujours nécessaire, ceux qui s’y attaquent se voient obligés d’affronter de nombreuses épreuves avant de signer la term sheettant désirée. Le petit monde de l’investissement, qui regroupe, sans les mélanger, Business Angels, Seed Investors, Capitaux-Risqueurs, Capitaux-Développement et Capitaux-Transmission, est extrêmement codifié, et la source de bon nombre de théories parmi les startuppers. Comment aborder un investisseur? Quelles sont les choses à dire, ou au contraire, à ne surtout pas dire? Quel est l’interligne idéal lorsqu’on rédige son business plan?

Parmi les mythes tenaces et nébuleux, on retrouve l’équipe: au coeur même du projet, ce sont les associés qui sont responsables de l’exécution d’une idée. C’est le mélange subtil de compétences, d’ambition et de complémentarité de l’équipe qui permet de faire toute la différence. Alors concrètement, à quoi ressemble l’équipe idéale sur laquelle investir?

Faut-il absolument avoir des associés pour lever des fonds?

Lorsqu’on parle de levée de fonds, on retrouve toujours cette idée qu’il est impossible pour un fondateur solitaire d’intéresser un investisseur. A priori, l’explication de cette croyance est simple: créer une entreprise à plusieurs c’est diluer le risque humain, multiplier les compétences, les points de vues et les heures de travail, alors que porter un projet en solitaire, c’est faire tout reposer sur les épaules d’un seul homme ou d’une seule femme. Si fonder une entreprise à plusieurs paraît être la meilleure façon de plaire à un investisseur, l’histoire prouve qu’il ne faut pas forcément être associé pour réussir à lever des fonds! Dans une récente étude de TechCrunch, et en se basant sur plus de 6000 entreprises ayant levé des fonds, et ayant réussi, avec succès, leur stratégie de sortie, près de la moitié des entreprises n’avaient qu’un seul fondateur. Comme quoi, être seul(e) fondateur(trice) n’est pas si discriminant pour trouver des capitaux à injecter. Ce qui est nécessaire, c’est d’être capable de prouver qu’on fédère autour de soi des compétences et des personnalités complémentaires et motivées. Trouver des associés est une façon de prouver que le projet est attractif, mais pas uniquement: la capacité d’un individu, s’il est seul, à s’entourer de collaborateurs d’expérience, de mentors et de partenaires est aussi une façon de montrer la puissance du projet.

A titre personnel, j’aime recommander aux start-up que nous rencontrons, de se constituer une équipe d’associés. Mais au-delà de séduire un investisseur, c’est surtout parce que créer son entreprise est une aventure humaine, qui mérite d’être vécue à plusieurs!

Quelles sont les qualités qu’un investisseur regarde dans une équipe d’entrepreneurs?

Il est donc possible de lever des fonds seul. En voilà une bonne nouvelle. Bien sȗr, si vous avez des associés, ne vous débarrassez pas d’eux pour accroître vos chances de lever des fonds, ce n’est pas la bonne stratégie. Alors quand on a une équipe, qu’est-ce que l’investisseur va regarder? Plusieurs choses:

La complémentarité de l’équipe

La complémentarité d’une équipe ce sont les compétences que possèdent chacun des associés, et ce qui fait qu’ils sont des atouts dans le projet. Plus on identifie clairement les domaines de compétences de chacun moins il y a de risques pour l’équipe: quand il n’y a pas de recoupement de compétences, cela signifie souvent qu’il n’y a pas de recoupement de leadership, et c’est évidemment plus sain pour la dynamique du groupe. La complémentarité des compétences ne signifie pas forcément que vous ne pouvez pas vous associer avec quelqu’un qui a une formation similaire à la vôtre. Au contraire, une même culture permettra à l’équipe de se gérer plus facilement. Attention cependant à bien définir les domaines de chacun et ne pas vous marcher sur les pieds sous prétexte que vous avez la même formation d’origine.

La cohérence de l’équipe (des valeurs partagée et une vision commune)

Si chaque entreprise requiert des compétences spécifiques, c’est surtout l’humain et la cohérence interne de l’équipe qui joue face à un investisseur. Un jour lors d’une table ronde, un VC parisien m’explique «moi je regarde toujours si les associés se coupent la parole pendant une rencontre. Lorsque c’est le cas, c’est très révélateur de la dynamique de l’équipe». Une équipe cohérente, c’est une équipe composée d’associés qui ont une vision commune et des valeurs partagées, qui se connaissent, se comprennent, et plus que tout, se respectent (la notion de bienveillance est ici centrale). Parce que le meilleur moyen pour un investisseur de parier sur le futur, ce n’est ni la force de vente, ni la technologie, mais la capacité d’une équipe à s’adapter et à utiliser intelligemment l’argent investi, quels que soient les retournements conjoncturels qui l’attendent. L’investisseur dont je parlais précédemment, mais aussi beaucoup d’autres, accordent par exemple de l’importance à des entretiens informels où sont abordés des sujets plus larges que le simple business: d’un apéro-canapé, à un déjeuner avec les conjoints des différents associés, le but est de comprendre les valeurs, la vision, mais aussi les contraintes d’un porteur de projet!

Conclusion: dans une équipe, la forme compte plus que le fond.

Pour être une équipe attractive aux yeux d’un investisseur, ce n’est pas tant la question des compétences que celle du dynamisme de l’équipe qui compte. Bien sûr, avoir des compétences en accord avec le business développé, c’est nécessaire. Mais en cas de manque, on peut toujours trouver des prestataires, collaborateurs ou partenaires talentueux pour le faire. Prendre la bonne décision, au bon moment, par contre, c’est quelque chose qu’on ne pourra jamais déléguer. Un investisseur français, basé à San Francisco, disait par exemple, «un investisseur, ce qu’il regarde quand il investit, ce sont les risques et les challenges qui se posent pour l’entreprise. Puis, il évalue dans quelle mesure le fait d’apporter de l’argent permettrait de diminuer ou de maîtriser ces risques. En réalité, il y a deux domaines pour lesquels tout l’argent du monde ne peut rien résoudre: c’est quand il n’y a pas de marché, ou qu’il n’y a pas une bonne équipe de fondateurs.»

Si les compétences sont à la base de l’entreprise, c’est la vision qu’ont les fondateurs qui est déterminante pour son futur. Au-delà donc d’une complémentarité des compétences, ce que les investisseurs cherchent réellement ce sont des fondateurs passionnés, intelligents et porteurs d’un projet qui a du sens pour eux, comme pour leurs clients.

Par Vincent Mendes, CEO Entr’UP

Accélérer à Bon Escient…ou Pas !

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Il ne viendrait à l’idée d’aucun conducteur sensé d’accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n’a aucun tableau de bord…

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu’on a le sens des responsabilités, car à l’arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d’entreprise.

Avec l’avènement des technologies numériques, l’information circule aujourd’hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu’on recherche de façon bien plus rapide qu’il y a 20 ans. Merci notamment à Google, Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu’il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s’obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu’on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c’était la seule option de vie, comme si c’était l’unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c’était tout ou rien…

Rien n’est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d’entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d’affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d’inspiration, on pourra d’ailleurs relire les livres suivants : « building a small business that Warren Buffett would love » de Adam Brownlee ou encore « small giants, companies that choose to be great instead of big » de Bo Burlingham.

Non seulement l’accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d’un marché n’est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c’est tout simplement d’avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d’accélérer…ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l’entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l’accélération indispensable, c’est aussi se mettre d’emblée une très forte pression…que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée…

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

  • Savoir où l’on va, ce que l’on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.
  • Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l’attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.
  • Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d’approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d’un client dans le temps (ce qu’il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d’acquisition de celui-ci.
  • Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu’aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu’on accélère fortement, la conséquence logique est qu’on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d’argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu’amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s’était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t’on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l’absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s’apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d’autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n’y a que 2 options :

  • Au mieux on va dans le fossé. On s’en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l’opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l’accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d’en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l’entrepreneur, conséquence d’une clause de ratchet ou d’une nouvelle levée de fonds salvatrice.
  • Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n’en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n’y a plus de confiance dans le management. C’est d’autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l’hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu’ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n’auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c’est parfois un vrai marché de dupes dont l’entrepreneur ne comprend les conséquences qu’après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pré-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de chiffre d’affaires et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu’au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et à ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque…

Personne ne niera qu’accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l’accélération par une série de questions fondamentales : d’abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l’ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d’accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l’ego » et la « griserie de l’accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des œillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.

Que veut-on finalement, une petite jouissance ponctuelle, ou poser les bases d’un grand bonheur permanent ?

Michel de Guilhermier

Startup : 6 signes qui prouvent que vous n’avez pas besoin de lever des fonds !

lever des fonds obligatoire

La levée de fonds est vitale pour les startups… Enfin, c’est ce que l’on croit. Il est vrai que sans financement, il est difficile de trouver le chemin de la croissance. Par exemple, sans levée de fonds, vous devez rester frugale. D’un autre côté, la levée de fonds peut aussi nuire à votre entreprise.

Quoi qu’il en soit, la mobilisation de capitaux pour votre entreprise mérite réflexion. Et souvent, après quelques analyses et chiffres, vous pourrez réaliser que vous n’avez pas réellement besoin de lever des fonds. Voilà 6 signes qui vous indiquent que vous n’êtes pas obligé de lever.

1. Votre business n’est pas VC-compatible

Presque…

La plupart des fondateurs de start-up pensent que leurs idées sont extraordinaires et dignes d’un investissement. Pourtant, la réalité est que la plupart des idées sont dignes d’une sorte d’investissement, mais pas nécessairement dignes d’un placement à risque. En gros, vous pourrez trouver des fonds, mais pas de VC.

Pour qu’une startup soit VC compatible, elle doit être ultra scalable, et avoir l’ambition d’un marché énorme. Autrement dit, le potentiel est la clé dans la détermination du montant à investir. C’est ce qui explique que bon nombre de business (restauration, mode…) n’ont pas accès aux grands investissements des VC.

En d’autres termes, si votre entreprise est dans un marché à petite taille ou ne nécessite pas une grande quantité de fonds, vous pourrez être en mesure d’obtenir des financements par d’autres moyens que la levée de fonds.

2. Vous avez déjà des ressources ou de la traction pour grandir gentiment.

Vos clients…

Dans certains cas, vous pouvez déjà avoir les ressources nécessaires pour lancer votre startup sans avoir besoin de lever des fonds. Sachant que tous les entrepreneurs n’ont pas cette chance, les sites crowdfunding donnent la chance de valider une idée et d’amasser de l’argent sans diluer le capital. Et une campagne Kickstarter populaire peut aussi donner beaucoup de crédibilité. La traction peut aussi être le moyen de créer rapidement une cash machine.

S’il est important d’obtenir rapidement du feedback. Il n’est écrit nulle part que vous votre courbe de croissance doit ressembler à une crosse de hockey. En fait, une croissance trop importante ou prématurée peut tuer votre entreprise. Comment ça ? En créant des dépenses effrénées et vous poussant à faire des erreurs grossières. Demandez donc à ChicTypes, Take Est Easy ou Save…

Comme mentionné dans le point ci-dessus, vous pouvez développer votre entreprise et gagner du terrain à un rythme régulier et sain, sans jamais avoir à lever de l’argent auprès d’investisseurs. Demandez donc à Ulule ou Bonne Gueule … Bon ok, depuis ils ont levé, mais ils se sont développés sans !

3. Vous n’avez pas le temps de chercher des investisseurs.

J’ai pas le temps – Faf La Rage

Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine. Entre l’élaboration d’un plan financier, du business plan, le démarchage et le choix des investisseurs qui correspondent le mieux à la culture de votre entreprise… Entre 6 et 12 mois s’écoulent. Entre 6 et 12 mois durant lesquels vous n’êtes plus aux manettes de votre entreprise.

Cela signifie que vous ne vous concentrez plus sur les tâches telles que le développement des produits, les ventes ou le marketing. Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine… et incertain. Très incertain comme le montre malheureusement très bien le récent exemple de Big Moustache.

4. Vous avez plusieurs sources de revenus.

Du cash, du cash, du cash…

Deux écoles s’affrontent. Celle qui dit que l’entrepreneur doit rester focus et ne se concentrer que sur son coeur de métier, même s’il n’en vit pas. D’où la nécessité d’une levée de fonds. Et celle qui dit qu’un side project c’est ben aussi pour se financer. Je n’irai pas jusqu’à dire que vous pouvez investir dans votre entreprise ce que vous rapportent vos courses Deliveroo le week-end. Mais certains l’ont fait.

5. L’entreprise est rentable.

Panier percé

Lorsque vos revenus dépassent vos dépenses, vous faites un profit. On ne va pas rentrer dans les détails de la rentabilité sur capitaux propres, etc…Il fallait écouter en cours d’analyse financière. Mais, le meilleur moyen de ne pas lever des fonds est d’être rentable et donc d’avoir un business model profitable. Si Bonne Gueule a pu repousser la levée de fonds aussi longtemps c’est en partie grâce à leur rentabilité. De même si pour le développement vous venez à lever des fonds, votre rentabilité sera un plus qui rassurera vos investisseurs.

De toute évidence, lorsque vous atteignez la rentabilité, la levée de fonds n’est plus une nécessité. Mais elle reste un moyen de grandir.

6. Parce que vous n’en avez pas besoin.

Bah non !

La levée de fonds n’est pas un but, ni un objectif, ni un rite de passage pour être un bon entrepreneur. Si les fonds levés ne vous permettent pas de basculer dans une nouvelle dimension alors c’est inutile. La levée de fonds est un moyen et doit le rester. Elle ne se substitue pas à un business model, ni à votre capacité commerciale. Pour s’internationaliser, racheter un concurrent ou lancer une nouvelle offre, la levée de fonds est utile. Pour une startup, la levée de fonds c’est comme les antibiotiques, ce n’est pas automatique.

Par Kevin Bresson

Devez-vous lever des fonds ?

Eternelle question de la levée de fonds. Dois-je me lancer ou rester sur le côté ? Le dilemme est d’autant plus fort qu’il s’agit d’une décision importante. Vous hésitez ? Pas de problème on a pensé à vous. Voici une infographie qui vous aidera (ou pas) à prendre une décision. :)

Startup : Levée de fonds

levée de fonds startup

Par Kevin Bresson

Pitch perfect : comment réaliser le pitch parfait ?

Le pitch et sa version sur-vitaminée, l’elevator pitch, sont des prises de parole déterminantes pour le succès de tout projet entrepreneurial. En quelques secondes, l’entrepreneur doit exposer clairement et simplement l’objet de sa start-up pour un objectif bien déterminé : lever des fonds auprès d’investisseurs, convaincre un talent de rejoindre l’aventure, persuader un journaliste d’écrire un article…

Réussir ces pitchs requiert ainsi des compétences solides en prise de parole en public. Voici 5 conseils qui pourront vous aider à perfectionner vos présentations.

Faire simple !

Le principal objectif d’un pitch est de transmettre en quelques mots l’essence de votre projet. Pour cela vos explications doivent être aisées à comprendre ; ainsi forcez-vous à simplifier votre message au maximum, comme si vous vous adressiez à des enfants. Tout doit être très clair dans l’esprit de votre audience de sorte que les questions qui subsistent soient des questions d’approfondissement plus que de vérification de ce que vous avez dit.

Acquérir cette pédagogie demande de construire des phrases courtes, sansbuzzwords, mots techniques ou jargon.

N’exprimez pas plus de 3 idées clés…et répétez les

En moyenne, l’audience retient un nombre (très) limité d’informations (d’autant plus si vous êtes le dixième entrepreneur à présenter votre projet). Ainsi, il est essentiel de bien structurer son intervention avec un maximum de trois idées principales ; les écrire en amont peut vous aider à les mémoriser et ne jamais les perdre de vue – tel des jalons à franchir – qu’importe la configuration de votre prise de parole.

Chaque idée importante et structurante doit idéalement être répétée 3 fois :

  • Les annoncer en introduction pour les présenter brièvement
  • Les développer dans le cœur de votre introduction
  • Les résumer en conclusion pour marquer les esprits

 

Soyez concret

Décrire l’activité d’une entreprise avec des mots peut être complexe et abstrait. Ainsi, rien de plus efficace que d’évoquer un problème concret que nous rencontrons tous et que votre entreprise est à même de résoudre. Pour que votre message reste graver dans les mémoires de l’audience, il doit directement toucher la vie quotidienne de votre audience révélant alors l’utilité de votre projet.

Pour cela, les récits – le storytelling – est une technique très efficace car à travers une histoire captivante vous partager votre activité, vos valeurs et même vos ambitions.

Perfectionnez votre posture

Pour que votre pitch ait le plus d’impact, il est important que la manière dont vous l’énoncez soit la meilleure possible. Ainsi, tenez-vous toujours droit, les bras toujours disponible le long du corps permettant à vos mains d’appuyer vos arguments si besoin, regardez vos interlocuteurs dans les yeux et variez votre voix pour toujours maintenir l’attention.

Répétez, répétez, répétez

Les répétitions sont primordiales pour détecter vos tics de langage et améliorer la fluidité de votre démonstration en peaufinant à chaque fois vos arguments et exemples. N’hésitez pas à utiliser un dictaphone ou même une caméra pour vous enregistrer et ainsi corriger ses défauts. Rappelez-vous que Steve Jobs préparait des semaines à l’avance ses keynotes où il présentait les dernières innovations d’Apple tels des pitchs.

Néanmoins, l’important est que vous vous sentiez le plus à l’aise et confiant possibleen trouvant votre style et en ne copiant pas celui d’un autre orateur.

Adrien RIVIERRE

Un an après la levée de fonds: lune de miel ou gueule de bois?

Si les articles sur la préparation à la levée de fonds foisonnent dans les médias, force est de constater que la période post-levée reste peu connue, voire même intrigante pour les entrepreneurs n’ayant pas encore levé avec des fonds d’investissement. Une fois les bans publiés et les médias passés à un autre sujet, comment s’amorce la relation entrepreneur-investisseur? Quels sont les changements vécus par les entrepreneurs au cours des 12 mois suivants la levée? Chausson Finance vous relate cette période à travers différents témoignages de nos clients.

Les entrepreneurs interrogés convergent tous sur l’idée qu’un investisseur permet de structurer une société avec notamment la mise en place d’un board professionnel avec des comptes à rendre régulièrement. L’entrepreneur n’est ainsi plus seul et s’échappe de l’opérationnel l’espace d’un moment. Au-delà des traditionnels reportings, l’investisseur impose une mise au carré de l’ensemble des éléments juridiques et comptables de la société. Toujours positive, l’implication des fonds d’investissement varie fortement en fonction de l’ADN du fonds. Certains se contentent de poser les «bonnes questions» tandis que d’autres préparent minutieusement leurs boards challengeant la stratégie du dirigeant et ses alternatives possibles. Quoiqu’il en soit, les entrepreneurs interrogés conseillent de se montrer pro-actifs pour bénéficier de l’expérience des investisseurs sur des sujets précis.

L’implication business dépend, là encore, beaucoup de l’ADN du fonds à bord. Alors que certains sont inactifs ou presque, d’autres vont jouer un rôle plus ou moins importants. Parmi les fonds actifs, la majorité travaille sur l’identification de profils en vue de renforcer l’équipe. Plusieurs entrepreneurs interrogés ont ainsi reçu des candidatures pertinentes via leur investisseur. La plupart des fonds mettent en relation les sociétés de leur portefeuille entre elles pour nouer des partenariats ou tout du moins pour des échanges de bonnes pratiques. Plus rarement, certains fonds introduisent des clients ou partenaires commerciaux potentiels. Par extension, le concept émergent de «platform» à la Andreessen Horowitz se retrouve chez quelques-uns. Ces derniers ont embauché des experts (financiers, communication) pour aider les sociétés de leur portefeuille. Ils octroient également du temps des analystes à la recherche d’acquisitions et/ou à la génération d’études de marché pour évaluer telle ou telle zone géographique.

 


Il est difficile de trouver des points négatifs quand l’on interroge les entrepreneurs. Les 12 mois suivants la levée semblent correspondre à une sorte de «lune de miel». Les éléments négatifs sont périphériques à la relation Investisseur-Entrepreneur. Deux cas de figure ressortent: les relations nouveaux Investisseurs – investisseurs historiques peuvent ainsi être tendues à cause d’une divergence d’intérêts et d’ambitions pour la société. Autre sujet, certains partenaires commerciaux et potentiels salariés pensent que la société regorge d’argent du sol au plafond, avec les conséquences que l’on peut imaginer dans les négociations.

Ce qui nous a marqué en travaillant sur cet article est le fait que les entrepreneurs avaient tous choisi des fonds en adéquation avec leur ADN et pas uniquement en fonction de la valorisation. Les entrepreneurs souhaitant une grande implication de leur investisseur ou au contraire privilégiant leur liberté ont tous été servis. Et force est de constater que les investisseurs ont tenu leurs engagements, aux niveaux stratégique, structurel et opérationnel. Faire remonter des aspects négatifs ne fut pas simple. La période de 12 mois, sorte de «lune de miel», explique ce constat tout comme le bon matching entre l’entrepreneur et son investisseur. Quel regard porterait les entrepreneurs au bout d’une période plus longue?!

Par Romain Dehaussy, directeur de Chausson Finance

 

#Startup : Sur quoi baser la valorisation ?

valorisation startup

Point de tension élevé dans vos échanges avec de potentiels investisseurs, il va falloir, bien avant de monter sur le ring, vous préparer à l’exercice de votre valorisation. Celle-ci va en effet rapidement se retrouver tiraillée entre (au moins) deux points de vue. À ma gauche, l’investisseur, qui aimerait bien s’en tenir à ce que vous avez démontré jusqu’à présent. À ma droite, vous l’entrepreneur, qui aurez plutôt tendance à mettre en avant l’avenir prometteur du projet.

Prenons l’exemple de NextUnicorn, six mois d’existence, une équipe radieuse et l’ambition d’un premier tour de table de 300.000 euros. Des investisseurs se montrent intéressés, en échange de 25% du capital. NextUnicorn est à ce moment-là valorisée à 900.000 euros.

« Comment ça?! Si le quart de la société est vendu pour 300.000 euros, cela ne signifie-t-il pas que sa totalité corresponde à 1,2 million d’euros? » me demandez-vous.

Valorisation pré-money / post-money

Pas exactement. Si vous vendez 25% de votre société pour 300.000 euros, elle est effectivement valorisée à 1,2 millions d’euros, cependant uniquement après que l’investissement ait eu lieu, post-transaction. Ces 1,2 million d’euros représentent ce qu’on appelle votre valorisation « post-money ». Or, ce qui nous intéresse, c’est la valorisation juste avant d’obtenir cet investissement, à savoir la valorisation de ce que vous avez construit jusqu’à présent. Pour ce faire, il vous suffit simplement de retirer le montant de votre levée à la valorisation post-money. Vous venez alors de calculer votre valorisation dite « pre-money ».

Ces notions de valorisations pre-money et post-moneydoivent être maîtrisées par tout entrepreneur qui souhaite approcher sereinement des investisseurs :

VALORISATION POST-MONEY = MONTANT LEVÉ / POURCENTAGE CONSENTI 

et

VALORISATION PRÉ-MONEY = VALORISATION POST-MONEY – MONTANT LEVÉ

Lorsque NextUnicorn songe à vendre 25% de son capital en échange de 300.000€, elle calcule :

valorisation post-money = montant levé / pourcentage consenti = 300.000€ / 25% ;

soit une valorisation après transaction, ou post-money, de 1,2 million d’euros.

Elle peut dès lors en déduire sa valorisation pre-money :

valorisation pre-money = valorisation post-money – montant levé = 1,2m€ – 300.000€.

Ainsi, lorsque les fondateurs de NextUnicorn réclament aux investisseurs 300.000€ en échange de 25% de son capital, ils impliquent que leur société vaille aujourd’hui 900.000€.

L’exercice que nous venons de faire est une gymnastique de l’esprit parfaitement maîtrisée par les investisseurs, que vous devez vous approprier.

À vos méninges :

  1. Je souhaite lever 650k€, quel est le pourcentage consenti aux investisseurs si je négocie une valorisation pre-money de 2,5m€?

Réponse : 650k€ / (2,5m€ + 650k€) = 20,6%.

  1. Quelle est la valorisation pre-money minimum que je dois négocier, si je ne souhaite pas me faire diluer plus de 25% sur mon tour de table de 400k€?

Réponse : 400k€ / 25% – 400k€ = 1,2m€.

  1. Quelle est la valorisation pre-money que me propose l’investisseur, lorsqu’il réclame 18% en échange de 500k€?

Réponse : 500k€ / 18% – 500k€ = 2,3m€.

Communément, les business angels se focaliseront plutôt sur votre valorisation pre-money en vous challengeant sur ce que vous avez fait jusqu’à présent. Un fond d’investissement, lui, tentera d’obtenir un pourcentage post-money le plus élevé possible. Il s’assurera ainsi, après dilutions des levées de fonds successives, d’un niveau de détention suffisamment intéressant pour lui, au moment de la revente ou entrée en bourse de votre startup.

Comment calculer ou justifier d’un niveau de valorisation pre-money?

Commençons par oublier tout ce que vous avez appris en cours de finance pour valoriser une entreprise. Pour une startup, pas de méthode par l’actif net comptable, pas d’actualisation des flux de trésorerie, ni de multiples du secteur. En clair, aucune formule magique.

L’évaluation de votre startup sera la résultante de votre négociation avec les investisseurs sur :

  1. le montant total à lever pour couvrir 12 à 18 mois decash-burn ;
  2. le pourcentage de capital que les investisseurs obtiendront;
  3. la compétitivité du deal : les investisseurs se bousculent-ils aux portes ou faites-vous face à un seul interlocuteur?

Le secret. Soyez le premier à dégainer une valorisation. C’est à vous de devancer l’investisseur en annonçant le niveau de valorisation pre-money voulu. Lui, dans la plupart des cas, parviendra à négocier une valorisation inférieure à votre annonce de départ. Visez donc haut dès le début, pour ne pas vous retrouver à terre en fin de négociation.

Méthode. Pour malgré tout vous orienter dans cette tâche délicate, Dave Berkus, business angel californien de renom, propose la méthode de valorisation pre-moneyd’une startup early stage suivante. Partez de zéro et ajoutez-y les montants correspondants :

Tab valo

L’auteur conseille de l’appliquer principalement aux startups ne générant pas (encore) de revenus et ayant l’ambition de dépasser les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, à horizon 5 ans.

Après deux mois de farniente, les investisseurs sont de retour ; à vos calculatrices donc !

Par Nicolas Valaize