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Cession d’entreprise : Comment négocier et finaliser la cession ?

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A l’issue de plusieurs rencontres avec différents repreneurs, le cédant a choisi celui qui, entre tous, lui parait le plus sérieux. Il est alors temps de passer à la négociation pour aboutir à un protocole d’accord et à la vente.

Des premières rencontres avec les repreneurs à la signature de la vente, il peut se passer quelques semaines cruciales. Sur la base des lettres d’intention transmises par chacun des repreneurs potentiels, le cédant peut faire jouer la concurrence. Mais ce jeu de la négociation ne saurait durer longtemps. A un moment donné, le cédant va devoir trancher, et donner sa préférence à l’un ou l’autre dossier. Dès lors, la vraie négociation commence pour aboutir dans un premier temps à un protocole d’accordqui mènera si tout va bien, à la cession quelques semaines plus tard.

Attention, à l’image d’un compromis de vente dans le cas de la vente d’un bien immobilier, le protocole d’accord n’est pas l’acte de cession, mais il engage toutefois les deux parties dès lors que les réserves stipulées dans l’accord sont levées. Ces réserves peuvent être notamment l’obtention d’un prêt pour le repreneur, mais aussi des différences notables relevées entre le dossier de présentation de l’entreprise, et les résultats de l’audit diligenté par le repreneur.

Généralement, le protocole d’accord est rédigé avec l’aide d’un ou de plusieurs conseillers. Il fait suite à la rencontre du repreneur avec les salariés afin de jauger de leurs potentiels.

Le protocole d’accord précise généralement :

  • L’identité du (des) vendeur(s) et l’identité de l’acquéreur
  • La description juridique de l’entreprise
  • L’engagement de vendre pour l’un et d’acheter pour l’autre, au prix convenu.
  • Le prix
  • Les modalités de paiement (crédit vendeur), ainsi que les compléments de prix à percevoir dans le futur sur la base d’hypothèses (clause earn out).
  • Les conditions suspensives à réaliser avant la vente (la réalisation d’un audit, l’obtention de son financement par le repreneur, la signature d’un contrat en suspens et notamment le contrat de franchise lié par un contrat intuitu personae, etc.).
  • Les clauses de réalisation (calendrier, organisation)
  • Les autres clauses diverses comme la non-concurrence, l’accompagnement du vendeur, la clause de juridiction et la méthode de résolution des conflits, etc.
  • La garantie d’actif et de passif qui engage le cédant (respect des obligations administratives, respect des normes, engagements pris vis-à-vis du personnel, responsabilité sur les déclarations fiscales et sociales et les paiements des cotisations, taxes et impôts, engagement sur l’absence de litiges ou de risques de litiges.
  • La garantie donnée au cédant en cas de défaillance du repreneur (non-paiement du prix).

Lorsque la vente concerne un fonds de commerce, le prix de vente payé par le repreneur est le plus souvent placé sous séquestre. En effet, légalement l’acquéreur peut être tenu solidairement responsable des dettes du cédant dans la limite du prix du fonds (retard dans le paiement de l’impôt, dettes d’exploitation, etc.). Le montant de la vente est ainsi conservé par un tiers de confiance (notaire, avocat), pendant le délai d’opposition ouvert aux créanciers, soit 5 mois.

L’ultime étape du closing

Sur la base du protocole d’accord, et une fois les clauses suspensives levées, le contrat de cession reprend l’essentiel des termes du protocole d’accord. La signature proprement dite du contrat de cession peut être faite sous seing privé, par acte contresigné par un avocat ou devant notaire. Quelques jours avant la signature, aussi appelée closing, une situation intermédiaire, c’est-à-dire un arrêté des comptes contradictoire entre l’expert-comptable du repreneur et celui de la société est réalisé. Cette situation intermédiaire sert de base à l’exécution de la garantie d’actif et de passif.

Le jour du closing, le nombre d’actes à signer grimpe vite puisqu’en effet, chaque document doit être réalisé en autant d’exemplaires que de signataires. Parmi les documents à signer, il se trouve généralement :

  • l’acte de cession proprement dit
  • la vente du stock quand la cession concerne un fonds de commerce
  • les ordres de mouvement des actions quand il s’agit d’une société
  • l’acte de séquestre du prix de vente quand la cession concerne un fonds de commerce
  • la garantie d’actif et de passif adossée à une situation de référence
  • les cautions et garanties diverses
  • les documents sociaux consécutifs au changement d’actionnaires / porteurs de parts (assemblée générale, nominations, etc.)
  • les déclarations et actes divers (agrément statutaire des nouveaux actionnaires ou porteurs de parts, pacte d’actionnaires, etc.)

 

Dominique André-Chaigneau

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Comment calculer la « juste » valeur d’une PME

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Le « juste » prix doit permettre au repreneur de financer l’entreprise sans l’empêcher d’investir ou de maintenir son outil de production en état.

Le juste prix pour une entreprise indépendante, et donc non cotée, est un prix « raisonnable », c’est-à-dire un prix « raisonné ». Cela signifie que tous les prix sont recevables, à la condition d’être argumentés.

Mais alors, quels sont les arguments qui « tiennent », en pleine négociation ? A cet égard, je ferai une première observation destinée aux acquéreurs. La transmission de PME est un marché où les opportunités correspondant exactement aux critères de recherche souhaités sont rares. Quand on tient une « bonne » cible, il faut s’y accrocher… et accepter de rester ouvert dans la discussion sur le prix. Si un problème survient, marquez clairement et calmement votre désaccord et ajoutez la phrase « on va trouver une solution ». De cette manière, vous ne vous braquez pas, tout en signifiant que vous souhaitez un compromis acceptable. Dites-vous bien que la plupart des cédants d’entreprises n’ont aucun repère, car c’est la première fois qu’ils vendent leur entreprise et qu’ils testent en permanence votre résistance.

Aux vendeurs, je dirai qu’il n’y a pas un seul prix pour une entreprise mais qu’il existe, autour d’un montant pivot, autant de prix que de repreneurs. Il ne faut donc pas s’arc-bouter sur un montant précis issu d’une étude théorique ou d’une conviction impérieuse.

Les expertises financières usuelles qui conditionnent la plupart des évaluations de PME, telles que la méthode patrimoniale et celle de la valeur du rendement, sont imparfaites et insuffisantes. Il ne faut pas les prendre pour vérité absolue et il convient de les compléter par une investigation approfondie des « qualités » de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « capital immatériel », ou, plus prosaïquement, le fonds de commerce.

Déterminer un prix « limite »

Pour mettre tout le monde d’accord, je préconise de procéder à une approche pragmatique à partir d’un simple calcul arithmétique de bon sens. Prenons l’exemple d’une entreprise dont le propriétaire estimerait la valeur à 1,5 million d’euros, alors que l’acquéreur n’en proposerait qu’un million. Supposons que cette entreprise dégage un résultat d’exploitation moyen de 300.000 euros, qu’elle dispose d’une trésorerie excédentaire de 100.000 euros et que, par ailleurs, le cash apporté par le repreneur soit de 200.000 euros. Comment peut-on, dans ces conditions, estimer le prix « limite » ?

 L’acquéreur va se servir de trois instruments pour financer sa reprise : le cash qu’il apporte, l’emprunt qu’il va contracter et la trésorerie excédentaire de l’entreprise qu’il va « faire remonter » après la cession. Afin de rembourser l’emprunt d’acquisition, le repreneur va prélever une partie du résultat d’exploitation (REX) dégagé par l’entreprise, mais dans une limite raisonnable, afin de ne pas « assécher » l’entreprise et l’empêcher d’investir ou bien simplement de maintenir son outil de production en état.

Dans ce cadre, 60 % de prélèvement est une norme admise par tous. 60 % de 300.000 euros, cela fait 180.000 euros chaque année pour rembourser le prêt. Ce prêt ayant en général une durée de 7 ans, on ne pourra donc financer par l’emprunt que 7 fois 180.000 euros. Mais il faut aussi déduire de cette somme globale les intérêts de l’emprunt qui rémunèrent le banquier, soit, grosso modo, la valeur d’une des sept échéances. Conclusion : le prix maximal finançable est égal à 6 fois 60 % du REX, auquel il faut ajouter l’apport du repreneur et la trésorerie excédentaire. Cela nous fait alors un montant global limite de 1.380.000 euros.

Au-delà de ce prix, le repreneur ne pourra pas financer ; en deçà, le vendeur serait lésé. C’est ce qu’on appelle un point d’équilibre !

 

GILLES LECOINTRE, ÉCONOMISTE SPÉCIALISTE DU FAMILY BUSINESS

 

Comment et pourquoi calculer la valorisation d’une entreprise ?

valorisation start-upValoriser une entreprise consiste à déterminer sa valeur sur le marché, c’est à dire le prix auquel elle serait cédée si elle devait être immédiatement vendue à des investisseurs.

Cette étape est clef lors d’une levée de fonds, en particulier pour les start-ups, car elle aura un impact direct sur la rentabilité de votre investissement, d’où l’intérêt de comprendre comment Sowefund optimise la valorisation de votre entreprise.

Les méthodes de valorisation

Dans le cas d’une entreprise classique, la valorisation est souvent le fruit de calculs liés à l’anticipation des gains futurs de l’entreprise, car on considère qu’une entreprise vaut autant que ce qu’elle est capable de rapporter. Toutefois, dans le cas d’une start-up, l’estimation des cash flow futurs peut être plus indécise.

Ainsi, à défaut de se baser sur des éléments tangibles, la négociation se fera la plupart du temps sur des éléments plus abstrait comme :

  • Le charisme et l’efficacité des fondateurs
  • La cohérence du projet
  • Les moyens mis en place pour que l’entreprise soit rentable rapidement
  • Les caractéristiques du marché
  • L’attractivité du produit
  • Le premier chiffre d’affaires
  • La maîtrise d’une technologie, des brevets déposés

Point technique sur le vocabulaire de l’évaluation

Il paraît naturel que la valorisation d’une entreprise varie avant et après une levée de fonds. Les termes de pre/post-money découlent de ce postulat.

Ainsi nous avons la formule suivante :

Valorisation post-money = Valorisation pre-money + Montant investi

En d’autres termes, la valorisation post-money est la valorisation après la levée de fonds, tandis que la valorisation pre-money est l’évaluation avant la levée de fonds (c’est celle que nous affichons sur Sowefund.com).

Exemple

Une entreprise souhaite lever des fonds à hauteur de 400K€ pour 20% de son capital. En d’autres termes, 400K€ valent 20% du capital.

La valeur post-money vaudra donc 5*400K soit 2M€.

On peut alors déterminer aisément la valeur pre-money de l’entreprise : 2M€ – 400K€ soit 1,6M€.

Enfin, pour déterminer le pourcentage du capital que vous détiendriez en investissant 5000€ par exemple, il s’agit simplement de faire un produit en croix.

20% représente 400K€ donc 5K€ représentent 0,25% du capital (5K*20%/400K).

De l’intérêt de négocier la valorisation d’une entreprise pour optimiser sa plus-value

Afin d’illustrer l’importance de la négociation d’une valorisation, nous prendrons l’exemple d’une entreprise cherchant à lever 200K€.

Dans le scénario 1, l’entreprise lève des fonds auprès d’une plateforme de crowdfunding basique, qui ne négocie pas la valorisation de l’entreprise. Ainsi, l’entrepreneur décide de lever, via cette plateforme, un montant de 200K€ contre 20% de son capital.

Dans le scénario 2, l’entreprise lève des fonds chez Sowefund, et l’un de nos partenaires business angel négocie donc préalablement la valorisation. Ici 200K€ représentent 25% du capital.

Voici donc la représentation des deux scénarios :

Scénario 1 Scénario 2
Valorisation pre-money 800K 600K
Montant de la levée de fonds 200K 200K
Valorisation post-money 1M 800K
Pourcentage au capital des fondateurs 80% 75%
Pourcentage au capital des nouveaux investisseurs 20% 25%

L’entreprise se développe au fil du temps et finit par être cédée à 10M€ à un industriel.

Pour les investisseurs particuliers, les plus-values à la revente sont les suivantes :

Scénario 1 Scénario 2
Montant investi initialement 200K 200K
Montant des parts cédées 2M 2,5M
Plus-value nette 1,8M 2,3M

On peut donc constater qu’un écart de 200K€ dans la valorisation initiale lors de la levée de fonds débouche sur une différence de plus-value de 500K€, ce qui n’est absolument pas négligeable.

D’où l’intérêt d’investir aux côtés de professionnels de la finance, capables de négocier pour vous la meilleure valorisation pour optimiser la rentabilité de votre investissement.

d’après le guide de l’investisseur

Start-up vs. VC : mensonges, tromperies et nouvelles victimes

Woman with long nose isolated on grey wall background. Liar concept. Human face expressions, emotions, feelings.

En rentrant dans le secteur financier, je m’étais promis d’agir exactement comme je le faisais avant avec mes clients et plus généralement avec tout mon environnement économique : échanges transparents sur tous les sujets, prix de marché, exigence de profit, qualité de service au top, respect des engagements. Je ne dis pas que ce que je dis est vrai. Je dis ce que je pense, à tous, même quand ça va piquer.

C’est le genre d’attitude qui mène à une croissance durable et à une efficacité croissante, et qui permet de construire des équipes fiables et performantes. Vous êtes prévisible parce que vous suivez la stratégie et que vous êtes capables de refuser une opportunité qui ne la respecte pas, de penser plus loin que la prise reptilienne d’un avantage immédiat. On préfère alors travailler avec vous. Je crois que ça s’appelle la morale des affaires et c’est vieux comme le monde. Je n’ai en revanche aucune difficulté à rompre très vite toute relation avec ceux qui ne répondent pas aux mêmes standards.

Malheureusement, sur le marché du capital investissement, la morale des affaires est souvent encore plus faible qu’ailleurs, bien que les acteurs y soient souvent brillants. La mémoire est très courte, de la part de l’investisseur sur lequel on tape tout le temps mais aussi parfois du gentil entrepreneur que tout le monde trouve pourtant si cool.

La différence entre les VC et les start-up, c’est simplement le moment où ils commencent à mentir… Et en général, tout tourne autour de la promesse de croissance rapide, voire très très rapide.

Au début, les startupeurs ne mentent jamais, portés par une conviction extraordinaire. Le projet s’élabore, la vision du problème à résoudre est limpide. C’est plus tard qu’il pourra devenir menteur. Quand les résultats qu’il n’aura pas atteints commenceront à être visibles et que la promesse d’une croissance féerique s’estompera peu à peu.

Cela peut être encore plus pervers quand la start-up poursuit une acquisition client effrénée, qui ne sert plus qu’à masquer l’inatteignabilité des objectifs de marge.
Exemple : Je ne fais pas de marge, même si j’ai déjà levé 40 millions de dollars, que je travaille effectivement sur un service payant, avec une vraie marge brute facilement calculable… Mais j’ai encore besoin de cash pour acquérir mes nouveaux utilisateurs, et si je ne réalise pas ma levée, ma société est en danger de mort.

Là… il y a de l’eau chaude dans le mojito. On ne devrait en aucun cas se retrouver dans ce genre de situation. Et force est de constater maintenant que ce cas s’est produit plus souvent qu’on ne voudrait le reconnaître, tant en Europe qu’aux États-Unis. Dans de nombreux cas, l’hypothèse d’une marge brute sous-jacente s’est avérée insuffisante à couvrir les coûts fixes, comme Prim dans le lavage des fringues à San Francisco, et peut-être comme Take Eat Easy plus près de nous.

C’est très souvent le moment où le startupeur se met à mentir. A l’écouter, il ne lui manque plus que 10 millions d’euros pour atteindre la masse critique. Mais non… car en réalité c’est un modèle de service et la scalabilité est faible. Le startupeur peut alors adopter un discours incroyable et se transformer en fonctionnaire de La Poste. Justifiant un modèle dépassé et sous perfusion de capital externe, il ne défend plus que sa propre situation dans un système de gabegie. Le startupeur le sait, mais il ne le dit à personne. Au contraire même, il continue de produire des stats épatantes à son board, de plus en plus épatantes même, soulevant des perspectives inédites. Mais comme Winston Churchill le disait : «Je ne fais confiance à une statistique que si je l’ai falsifiée moi-même.»

De leur côté, les VC mentent beaucoup eux aussi…

En général, les VC ne mentent pas à l’entrepreneur. Ils mentent au marché. Par peur de rater le bon dossier, il n’y a jamais, selon eux, de mauvaises conditions pour lever des fonds. Tous ceux qui évoquent une éventuelle contraction du capital veulent abuser des gentils entrepreneurs, leur mettre la pression, les diluer comme un Vittel fraise. Ce n’est pour eux qu’une posture, une simple question de gestion de leur image. Je me souviens l’année dernière, au début de l’automne, quand j’ai commencé à dire que le downturn s’amorçait…

Au début, beaucoup m’ont dit que non, que je me trompais, qu’il ne se passait rien et qu’au contraire nous allions faire l’expérience de nouveaux records. Ben tiens… Un an plus tard, ce sont le Q3 2015, le Q4 2015, le Q1 2016 et le Q2 2016 qui sont en baisse si l’on parle de seed et série B, les séries A et C ayant repris un peu de poil de la bête au Q1. En revanche, le Q2 est plus faible dans tous les compartiments, à l’exception des séries C, compartiment un peu particulier tout de même.

Dire que l’on est guéri serait une anticipation très osée. Nos clients américains nous parlent tous de conditions plus difficiles sur le marché du capital. Encore aujourd’hui, ils sont très nombreux parmi les VC, ou même les accélérateurs, à cacher que leur tactique a changé, voire leur stratégie. Je connais des cas d’accélérateurs qui, dans leur pratique, ont totalement révisé leur dogme officiel, cherchant à maximiser l’efficacité capitalistique de leur prise de participation au-delà du raisonnable.

Quoi qu’il en soit, le spread sera bien plus fort en 2016 qu’en 2015 entre ceux qui veulent lever et ceux qui lèveront. Et c’est bien de là que vient le danger. Nous en sommes exactement là, au moment de la rencontre entre le mensonge des VC et celui des startupeurs. J’appellerais cela le 21 décembre, le jour où l’hiver commence vraiment.

C’est le moment de vérité, celui qui déterminera la durée de l’hiver. Soit les faillites se multiplient salement et balaient la confiance pour longtemps, soit, plus vraisemblablement, le marché atterrit en U et redémarre une fois les échéances politiques américaines et européennes purgées.

Mais cela peut finalement prendre près d’un an tout de même, une éternité pour tous ceux qui veulent lever maintenant et auxquels ça fait une belle jambe de savoir que le marché est inondé de liquidités… et que les VC lèvent comme des fous. Ce dernier point étant le seul vraiment bon signe puisqu’il traduit une confiance à long terme pour les start-up.

Nouvelles start-up, nouveau prolétariat, nouvelles victimes ?

Les start-up doivent respecter les valeurs du business et rester conformes avec les lois des pays dans lesquelles elles opèrent. Sans ça, l’investisseur ne sait quand même pas vraiment où il va…

Beaucoup trop de startupeurs, enhardis par les joutes homériques d’Uber contre les taxis (justifiées par un siècle d’immobilisme dans le secteur) ou celles d’Airbnb et d’Anne Hidalgo, encore plus marrantes, défoncés au growth hacking (difficile d’admettre que 95% des leads sont bidons), n’ont rapidement plus de point commun avec l’esprit entrepreneurial. Et c’est ainsi que tu te retrouves avec des crétins qui s’étonnent de ne pas réussir leur négociations partenariales (car il faut être deux), qui ne savent s’engager sur rien, à part leur nombril et leurs utilisateurs qui, souvent, ne valent pas encore grand-chose. Sauf que… il te faut une équipe que tu respectes, des fournisseurs que tu respectes aussi, des investisseurs… Bref, tout un tas de mecs relous qui partagent un objectif différent du tien au départ et que tu devrais entraîner avec toi.

Quand l’hiver est venu, que tu t’aperçois que tu n’étais pas Peter Thiel (et même si tu l’étais d’ailleurs…), que tu n’es pas Musk, que tu n’as pas levé assez pour attendre le printemps, où que tout simplement tu as une difficulté passagère, tu te retrouves seul, idiot et déprécié. Pas parce que tu as échoué car on devrait pouvoir échouer avec élégance. Non, tu es déprécié parce que tu n’as pas su demander de l’aide, reconnaître ton impuissance à traiter telle ou telle thématique, mais surtout c’est ta nonchalance que l’on retiendra. Celle qui t’a poussé à faire comme si de rien n’était jusqu’au bout, comme si tu pouvais toujours honorer tes commandes, sans te soucier de tes salariés, de tes fournisseurs, des travailleurs indépendants qui bossent pour toi.

Faire autrement est sans doute très difficile, mais c’est faisable. Tu es aux commandes, tu vois la réserve de cash et la tendance. Si elle est négative et que tu ne la sens plus, il est temps pour toi de dire stop et de prévenir tes actionnaires pour qu’eux sachent aussi (en premier, car ce sont les premiers aussi à t’avoir fait confiance !) ce que tu t’apprêtes à faire : payer ce que tu peux payer et arrêter l’hémorragie. Exercice incroyablement difficile, mais que le contexte de sharing economy, de supply chain partenarisée, devrait imposer à un esprit honnête et entrepreneurial.

C’est quand même merveilleux cette nouvelle supply chain avec des mecs moins protégés que des salariés et disposant de moins de moyens de défense que des entreprises. Ça diminue la dilution au début (car plus flexible que des salariés), ça diminue la dilution plus tard (car plus flexible que des salariés). Ça ne mériterait pas un peu de considération dans le management des périodes de crise, ça ?

Ainsi, Take Eat Easy devait payer ses coursiers à vélo, et pourquoi pas ses restaurateurs, fin juin ou fin juillet, et arrêter. Ce n’est pas une levée de fonds de plus qui, dans leur cas, allait changer l’équation économique qui ne fonctionnait pas. Je suis intimement persuadé qu’ils sont bons et qu’ils le savaient. Je suis sûr qu’ils y ont beaucoup appris et je ne veux pas participer à l’hallali. Si je suis convaincu de ma démonstration, je suis aussi convaincu qu’il faut beaucoup de maturité pour l’appliquer… et résister à la pression de ses fonds.

Il n’y a pas de nouveaux entrepreneurs dispensés de respecter leur communauté. Hacker le système oui, les gens NON.

Winter has come. Mais je pense qu’il ne sera pas trop long. En attendant, offshorez votre prod software et vos shared services, diminuez les salaires et augmentez la rémunération en action, n’hésitez pas à lever un peu moins bien. Bref, survivez dans la joie et la croissance saine et continuez à vous regarder dans la glace !

Par Frédéric Lasnier, CEO de Pentalog

 

Création d’entreprise : 8 formes d’ intelligence pour réussir

intelligence

De nombreuses personnes pensent qu’un QI élevé permet de réussir dans la vie et aussi lorsque l’on décide de créer une entreprise. Pourtant aucune étude ne l’a démontré. Au contraire, certains entrepreneurs ont abandonné leurs études tôt, ont misé sur la « débrouillardise » et leurs entreprises ont fonctionné et sont devenues prospères. Ils ont développé plusieurs formes d’ intelligence. Un entrepreneur doit posséder un large éventail de toutes ces intelligences. Mais quelles sont les intelligences qui peuvent contribuer à la réussite d’un entrepreneur ?

L’ intelligence logico-mathématique

L’ intelligence logico-mathématiqueElle démontre une capacité à calculer, analyser, observer et réfléchir de manière logique. L’entrepreneur qui dispose de cette forme d’intelligence aime résoudre des problèmes et travailler avec les chiffres. Il explore des modèles différents et des possibilités, fait des hypothèses et sait quantifier.
Grâce à sa manière d’analyser et de structurer, il peut élaborer et apporter des solutions précises selon le marché et les moyens de l’entreprise.

L’ intelligence verbale

Elle démontre une facilité à utiliser le langage et différentes langues. Elle permet à un entrepreneur de lire, écrire et s’exprimer plus aisément. Il sait aussi comment transmettre ses idées et comprendre ceux qui l’entourent.
Ces facultés lui permettent de convaincre des clients ou des financeurs, diriger une équiper ou écrire un business plan attrayant et convaincant.

L’intelligence intra personnelle

C’est l’aptitude à faire de l’introspection. L’entrepreneur doté de cette intelligence est capabled’identifier et de comprendre avec de plus grandes facilités ses forces et ses faiblesses ainsi que ses motivations, ses rêves et ses désirs.
Grâce à ces capacités, il peut optimiser la stratégie et la mise en œuvre de ses projets. Il est également capable de s’entourer de personnes ayant des compétences complémentaires et qui compensent ses faiblesses et ses zones d’inconfort.

L’intelligence sociale

L’intelligence socialeElle permet l’empathie, la tolérance et la coopération. Une grande intelligence sociale permet à l’entrepreneur de savoir comment réagir avec ceux qui l’entourent de manière efficace et d‘être capable de deviner les tempéraments, les caractères et les motivations de ses interlocuteurs.
Il est ainsi un bon négociateur et peut apporter des solutions aux divers problèmes de ses collaborateurs. L’intelligence sociale est caractéristique des leaders.

L’intelligence spatiale

Elle comprend la faculté de visualiser le monde mentalement et penser en trois dimensions. L’entrepreneur qui possède cette forme d’intelligence est capable de traiter l’information sous forme de graphiques et de schémas et imaginer des produits par exemple.
En marketing, cela permet d’inventer l’image de marque d’une entreprise ou d’un produit.

L’intelligence kinesthésique

C’est la capacité d’utiliser son corps pour communiquer ou s’exprimer. L’entrepreneur qui dispose de cette intelligence préfère plus s’exprimer par action que par les mots et a le sens du timing. Il possède une bonne coordination de ses gestes et aime la mise en scène.
Grâce à cet atout, il peut créer des campagnes pour de nouveaux produits et devenir un leader en combinant une théâtralité et une facilité à parler en public.

L’intelligence naturaliste

Elle permet une compréhension de l’environnement, de ses complexités et de tout ce que cela implique. L’entrepreneur ayant une intelligence naturaliste peut ainsi identifier de nouveaux marchés, anticiper les tendances et classifier les éléments d’une situation.
Il comprend l’environnement dans lequel il vit et est sensible aux évolutions qui l’entourent.

L’intelligence musicale

C’est la capacité de reconnaitre des musiques et d’être sensible à la musicalité des mots et des phrases. Cela permet à l’entrepreneur détenant cette intelligence de ressentir le rythme des événements et d’apprécier les sons ou le timbre de voix venant d’une personne. Il se fie à ce qu’il ressent.
Ces facultés peuvent lui permettre de bien écouter les personnes qui l’entourent et de mettre en place des événements.

Conclusion

intelligenceL’intelligence logico-mathématiques et l’intelligence verbale sont utilisées pour calculer le QI. Pourtant il ne faut pas négliger les autres formes d’intelligence qui sont autant utiles. Il est important également d’être prêt à relever des défis, à apprendre de ses échecs et à surmonter les obstacles grâce au travail et à la persévérance. Un bel état d’esprit, une motivation et le plus large éventail des formes d’intelligence vous donneront les clés pour être un bon entrepreneur.
N’oubliez pas de vous entourer de personnes ayant des capacités complémentaires aux vôtres. Vous disposez de plusieurs intelligences mais pas de toutes. Alors embauchez un salarié ou prenez un associé ayant des intelligences complémentaires, vos chances de réussir seront d’autant plus grandes.

10 Conseils à appliquer lors de la cession de son entreprise

mettre les autres en avant 

Céder ou transmettre son entreprise est un acte qui nécessite de l’expérience pour optimiser le montant que l’on percevra au final de l’opération. Le cabinet ACTORIA a ciblé dix recommandations à mettre en œuvre  lors de la vente de votre entreprise.  Nous les avons regroupées dans les trois grandes parties suivantes : être seul, ne pas préparer et mal conduire les négociations.

Tout d’abord, nous recommandons d’être accompagné dans le processus de vente et de savoir déléguer pour votre propre intérêt :

  • Déléguer pour développer

Cela permet de continuer à œuvrer au développement de l’entreprise pendant que les négociations se déroulent. La création de valeur ne connaît pas d’interruption.   Votre marché continue à être porteur et l’entreprise demeure capable d’améliorer encore son chiffre d’affaires et conquérir des parts de marché. De plus, votre capacité à rester aux manettes prouve la fiabilité de l’entreprise et augmente de fait la confiance des candidats dans le rachat d’une entreprise performante.

  • Déléguer pour un meilleur casting

En choisissant de vous entourer d’un cabinet de conseil en fusions-acquisitions ou d’une banque d’affaires vous faites le choix de faire confiance à des professionnels expérimentés. Ayant un réseau européen de 8 000 repreneurs, ACTORIA permet de diffuser votre offre à un large panel d’entrepreneurs et d’entreprises candidates à la reprise par une approche « multicanal ». De plus, l’expérience professionnel de nos consultants permet de sélectionner les candidats aux profils professionnels et capacités financières adéquates.

  • Déléguer pour protéger

La confidentialité est une donnée essentielle dans le processus de vente. Sur votre marché, rendre public vos projets peut affaiblir votre entreprise face à vos concurrents, fournisseurs et clients. Cela peut entacher la réputation de fiabilité de vos produits ou services sur la durée et ainsi détourner votre clientèle, valeur essentielle du montant de la transaction finale. De plus, en vous plaçant en première ligne avec les différents acteurs de la transaction vous rendez de fait public vos démarches aux yeux de vos concurrents.

  • Déléguer pour préparer la transition

S’il n’est pas conseillé d’évoquer votre décision de céder l’entreprise au sein de l’ensemble des salariés dans un premier temps vous ne devez pas vous isoler au sein de l’entreprise mais au contraire placer et organiser des hommes (ou femmes)  pour la gestion de l’entreprise ou des relais de décision et compétences. En effet, ceux-ci ou celles-ci vous épauleront lors des moments de difficultés liées à la cession et plus important encore ils ( ou elles ) vous seront précieux lors de la transition avec la nouvelle équipe dirigeante. Ainsi, cette nouvelle organisation vient augmenter la valeur finale de la transaction.

 La seconde catégorie des erreurs à éviter lors de votre cession : les manques de préparation.

  • Se préparer soi-même

Vendre son entreprise est un acte délicat puisqu’elle représente pour vous les réussites et difficultés qui ont jalonnées votre parcours professionnel sur les longues années précédentes. Il s’agit alors de gérer du mieux possible émotionnellement, ce moment majeur qui conditionnera la suite des évènements. L’entrepreneur cédant connaît un certain vide dans son agenda. Les tracas et difficultés liés à la gestion d’une entreprise peuvent créer un vide pour vous-même avec des conséquences sur votre entourage. Préparez-vous donc psychologiquement et réfléchissez au préalable à vos futurs défis et activités, une fois la cession effectuée.

  • Préparer l’entreprise

Tout comme vous avez toujours su commercialiser vos produits et/ou services, il s’agit désormais de faire en sorte que votre entreprise se présente sous ses meilleurs jours pour attirer des propositions de reprise nombreuses et pertinentes. Pour cela, vous devez constituer un dossier de présentation de votre entreprise solide et pertinent pour afficher les atouts, faiblesses et les axes de développement possibles de votre entreprise pour être armer lors des négociations. Cette réflexion pourra déboucher sur des conseils dits stratégiques de réorganisations de d’amélioration des faiblesses détectées en amont de la transaction.

  • Préparer l’après-cession

La valeur de l’entreprise lors de la transmission dépend des risques encourus au moment de la transition, pour le repreneur. Ainsi, le cédant doit déminer les éventuelles frictions pour valoriser la transaction en évitant que le changement de dirigeants n’affecte les relations avec les clients, les fournisseurs et les salariés de l’entreprise cédée. il est d’usage que le cédant reste un certain laps de temps pour faciliter la transition.

IL sera aussi nécessaire, d anticiper et d’optimiser les aspects fiscaux et patrimoniaux de l’opération pour réduire au maximum l’imposition finale.

Enfin, la manière de conduire les négociations va être un élément déterminant autant pour accélérer le timing de la transaction que pour fixer le prix final.

  • Volonté de cacher

Les différents candidats sélectionnés pour reprendre votre société ont besoin d’avoir accès à tous les documents financiers et juridiques pour avancer dans le processus de la vente. Le fait de dévoiler progressivement des éléments est à votre avantage et vous permet de préserver la confidentialité de l’opération. Le fait d’être intègre quant à la présentation de son entreprise est une condition sine qua non pour mener à bien les négociations. Les moindres doutes au cours des différentes étapes du processus ralentiront ou pire annuleront le processus de vente engagé.

  • Manquer de flexibilité

Les demandes des candidats à la reprise peuvent être nombreuses. Reprendre une entreprise n’est pas un acte anodin. Le repreneur devra être certain de faire le bon choix et d’avancer en toute sérénité. Il est, ainsi, conseillé de fournir à ceux-ci tous les documents dont ils ont besoin pour accélérer leur décision et leurs démarches. Est souvent souhaité une période de transition pour accompagner le passage de témoin entre les deux équipes dirigeantes, ainsi le fait que vous soyez disponible pour aider le repreneur à développer l’entreprise permet de valoriser l’offre et vos rapports avec les candidats à la reprise.

 

  • Ne pas se précipiter en signant des papiers inappropriés. (L.O.I, exclusivité, promesse)

Lorsque le meilleur repreneur possible est déniché, il est recommandé d’accélérer le tempo des dernières étapes surtout lorsque la recherche des candidats a été longue. Quatre documents vont alors venir rythmer l’avancement du processus de vente. La lettre d’intention (L.O.I) pour se lier juridiquement tout en pouvant à tout moment freiner les discussions, le protocole d’accord qui entérine le prix de vente, la garantie de passif pour face à d’éventuelles dettes antérieures à la cession qui apparaitraient, et enfin l’acte de cession qui achève le processus de vente avec le transfert définitif des titres appelé « CLOSING ».

Là aussi se faire accompagner vous permet de faire face à toutes les éventualités dans ce domaine juridique.

 

Voici donc les recommandations et erreurs à ne pas commettre quand on a décidé d’aborder ce processus de cession ou de transmission de son entrepris e, qui est un acte aussi important que la création et la vie de l’entreprise, vécue précédemment par vous-même dirigeant d’entreprise.

Par Luc BRZUSTOWSKI

Les 10 conseils d’Otium Capital et de Cheerz pour optimiser votre business plan Excel

business-plan-conseils

Pour Maddyness, Romain Dehaussy, directeur du cabinet Chausson Finance, a élaboré une série d’articles pour que la levée de fonds et ses mécanismes n’aient plus aucun secret pour nos lecteurs. Toutes les deux semaines, retrouvez un nouvel épisode et découvrez 10 conseils concrets livrés par un investisseur et un startuper. Cette semaine, découvrez comment optimiser votre business-plan Excel avec Otium Capital, holding d’investissement crée en 2007 par le fondateur de Smartbox, et Cheerz, spécialiste de l’impression de photos mobiles et numériques.



1. Concevez le BP comme un outil de marketing financier vis-à-vis des fonds

La plupart des business-plans Excel (BP) sont austères et n’invitent pas à une étude approfondie. Soignez la forme avec des titres d’onglets compréhensibles, un sommaire, un wording clair, un code couleur pertinent… Deux objectifs : montrer que vous avez les idées claires et guider la lecture.

«La façon dont est construit le BP en dit long sur la maîtrise que l’entrepreneur a de son projet, de son modèle et de son plan d’action; un BP doit ainsi renvoyer une image de fiabilité et de clarté» explique Bruno Raillard, directeur de participations chez Otium Capital.

2. Privilégiez la simplicité d’usage

Personne ne lira un business-plan avec des macros, un poids de 50 mégas et 50 onglets. Certains BP demandent ainsi des compétences informatiques rien que pour les ouvrir ! Seul votre board prendra le temps (et encore !).

 3. Identifiez clairement les principaux leviers actionnables

Mettez en valeur les principaux leviers influençants votre business. En plus d’avoir une vision plus claire de votre business en interne, cette présentation permettra aux fonds une meilleure compréhension de votre stratégie et des enjeux à venir.

Cheerz vient de lever 6m€ auprès de Serena Capital et A Plus Finance. Pour Antoine Le Conte, le CEO,«le BP nous a permis de mieux comprendre notre création de valeurs en identifiant les principales hypothèses. Nous avons ainsi réorienté une partie de nos efforts suite à la construction du BP».

4. Justifiez vos principales hypothèses

Pour chacune des principales hypothèses sur lesquelles repose votre stratégie, posez-vous la question de sa justification. Deux possibilités : (i) votre performance historique (ex : nombre constaté de contrats signés par vos commerciaux), (ii) comparaisons avec les autres acteurs du secteur. Rajouter ces éléments au business-plan, à côté des hypothèses.

Pour Antoine de Cheerz, «prévoir un coût d’acquisition client bien supérieur à ce qu’il est actuellement a rassuré tous les investisseurs quant à la crédibilité de notre business-plan».

5. Trop d’hypothèses tuent les hypothèses

Certains BP comprennent plusieurs dizaines d’onglets d’hypothèses, des simulations dans tous les sens et une mise en équation de tous les micro-aspects de votre business. On vous pardonnera les raccourcis sur la modélisation de votre loyer à partir du moment où les actions sur le CA et la marge sont bien documentées et crédibles.

6. Bannissez tout fichier « en dur »

Les investisseurs ont besoin de jouer avec les hypothèses pour s’approprier le plan et faire des «crash tests» pour conforter leur thèse d’investissement. Il est crucial que les hypothèses soient facilement modifiables et que les agrégats qui en dépendent soient clairement identifiables.

«On voit souvent des entrepreneurs qui envoient des BP en dur, voire réalisés avec des logiciels qui sortent des tableaux super détaillés mais très comptables et statiques – alors que c’est moins le résultat qui nous importe que la façon d’y parvenir » décrypte Bruno d’Otium.

7. Structurez le document pour offrir une lecture à plusieurs niveaux

Au sein d’un fonds, les auditoires diffèrent. Etablissez un niveau de lecture adapté à chacun d’entre eux. Par exemple, pensez à un onglet de synthèse avec des graphiques pour les partners du comité qui ne se plongeront pas dans les détails des charges et de la masse salariale.

8. Trimestrialisez les 2 premières années

Au-delà de donner une vision à 5 ans de la société, le BP sert aussi à déterminer sous quels délais seront actionnées telle ou telle action dans les 2 ans à venir. Trimestrialiser permet de clarifier au mieux sa stratégie en cadrant au mieux les arrivées des nouveaux salariés, le ramp-up des commerciaux ou l’internationalisation. Autre intérêt, le besoin de trésorerie en sera mieux défini.

«Personnellement, je conseille même aux entrepreneurs de mensualiser leur BP sur 18 ou 24 mois – c’est presque encore plus simple et cela apporte un niveau de clarté et de précision plus important, notamment sur l’atteinte de la rentabilité mensuelle et sur le suivi opérationnel de la trésorerie» nous dit Bruno d’Otium.

9. Gérez intelligemment la croissance en parallèle du processus de levée de fonds

Les discussions s’étalant dans le temps, les VCs auront le temps de constater la véracité de vos premières prévisions. Surperformer son BP pendant les discussions permet de crédibiliser l’ensemble du BP et de maintenir l’intérêt des fonds.

Antoine Le Conte de Cheerz précise : «l’accélération de notre croissance en parallèle de notre levée de fonds nous a permis de recevoir plusieurs termsheets de fonds et même de lever un montant plus conséquent que prévu».

10. Assurez-vous que le BP soit cohérent avec la vision déclinée dans le slide deck

Votre BP est la version chiffrée du slide deck, document dans lequel vous exposez votre vision, vos objectifs pour la levée et vos plans d’actions pour atteindre ces objectifs. Le BP doit reprendre ces actions en les détaillant et en les positionnant dans le temps afin de montrer le déploiement des montants à lever.

Le Grand-Duché de Luxembourg Réforme Son Régime Fiscal : Quelles Conséquences Pour Les Sociétés et Particuliers ?

luxembourg_villeLe 14 Octobre 2015, le Gouvernement Luxembourgeois a déposé devant la Chambre des Députés le Projet de Loi concernant le budget des recettes et des dépenses de l’État pour l’exercice 2016 n°6900 et Projet de Loi portant modification des lois concernant l’impôt sur le revenu, l’impôt sur la fortune, la titrisation, la SICAR, SEPCAV et ASSEP  n°6891, qui réforment singulièrement le régime fiscal du Grand-Duché, notamment au regard de l’impôt sur la fortune et en matière de propriété intellectuelle. Les individus souhaitant transférer leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché vont maintenant pouvoir bénéficier d’un nouveau mécanisme novateur et fiscalement avantageux, le « step-up ».

1. Réformes du régime fiscal applicable aux sociétés

– Taux progressif pour l’impôt sur la fortune

Le régime actuel de l’Impôt Sur la Fortune (IF) va être modifié et un taux progressif va être introduit.

Le taux actuel fixe de 0,5% va demeurer applicable si le montant de la fortune imposable est inférieur ou égal à 500 millions d’euros, tandis que les fortunes imposables supérieures à 500 millions d’euros seront sujettes à un taux s’élevant à 0,05%.

 – Abrogation de l’impôt minimum sur le revenu des collectivités

 Le projet de loi n°6891 supprime le régime actuel en matière d’impôt minimum sur le revenu des collectivités. Ce régime va être remplacé par un IF minimal applicable à toutes les sociétés Luxembourgeoises (c’est-à-dire les entités dont l’administration centrale ou le siège statutaire est situé sur le territoire du Grand-Duché). Les sociétés dont les immobilisation financières, valeurs mobilières, avoirs en banque s’élèvent à plus de 90% de leur bilan, et plus de 350.000 euros (ces deux conditions étant cumulatives), seront redevables d’une charge minimale s’élevant à 3.210 euros.

Toutes les autres entités luxembourgeoises seront imposées selon une échelle progressive démarrant à 535 euros et plafonnant à 32.100 euros, en fonction du total du dernier bilan à la clôture de l’année d’imposition.

 – Fin de l’exonération pour les véhicules de titrisation, SICARs

 Le projet de loi n°6891 modifie le régime actuel applicable aux véhicules de titrisation et aux SICARs. En conséquence, ces entités seront maintenant sujettes au régime minimal de l’IF exposé ci-dessus.

– Nouveau Régime Fiscal en matière de Propriété Intellectuelle

L’article 50 bis de la Loi concernant l’Impôt sur le Revenu (L.I.R.) mettait en place une exonération de 80% sur les revenus nets que reçoit une société en redevances, plus-values et dommages-intérêts de l’utilisation / exploitation ou de la vente / aliénation des droits de la propriété intellectuelle au Luxembourg. Par conséquent, l’imposition effective s’élevait à 5,84% sur les dits droits ( cf. notre article publié le 3 septembre 2015 pour davantage
d’informations).

L’OCDE a adopté l’approche du lien modifié le 20 février 2015, et le rapport final BEPS de l’Action 5 le 05 octobre 2015, qui dispose que les revenus provenant de droits de la propriété intellectuelle doivent être proportionnels aux frais de R&D assumés par la société dans la même juridiction. Les dépenses dans le contexte de la PI acquise et de l’externalisation est limité à 30% des dépenses éligibles de l’entreprise concernée.

La procédure législative visant à amender le régime Luxembourgeois de l’IP Box est ainsi lancée par le projet de loi n°6900.

Le régime actuel de PI sera donc aboli :

  • à compter du 1er juillet 2016 pour l’impôt sur le revenus des collectivités et l’impôt commercial communal,

  • à compter du 1er janvier 2017 pour l’impôt sur la fortune.

Mais ce changement n’aura pas lieu d’un seul coup, comme le régime actuel de propriété intellectuelle bénéficie d’une clause d’antériorité de 5 ans, qui permettra aux sociétés qui sont sous le coup de l’ancien régime d’en bénéficier jusqu’au 30 juin 2021.

Les nouveaux entrants pourront bénéficier de l’ancien régime de l’IP Box jusqu’au 30 juin 2010 si :

 -ces droits ont été acquis ou développés par/d’une partie liée avant le 1er juillet 2016 (en ce compris toutes les améliorations apportés à ces droits avant le 1er juillet 2016);

  • les droits ont été acquis d’une partie liée après le 31 décembre 2015;

  • ces droits n’ont pas été éligibles déjà au moment de l’acquisition au régime fiscal luxembourgeois en faveur de la propriété intellectuelle ou à un régime fiscal étranger lui correspondant, à savoir un régime fiscal en faveur de la propriété intellectuelle du genre « back – end ».

Ainsi, la marge de manœuvre des sociétés souhaitant mettre en place une structure holding de PI est limitée dans le temps.

 – Régime fiscal en matière de PI

 Les détails du nouveau régime de PI ne sont pas exposés dans les nouveaux projets de loi et devront être annoncés dans le courant du mois à venir. Toutefois, comme c’est déjà le cas dans d’autres États membres qui ont mis en place de tels régimes, ce régime réformé sera probablement très proche du régime actuel, qui vise déjà à attirer les investissements accompagnés d’une activité commerciale réelle et substantielle.

 Construite sur les travaux européens et de l’OCDE, il est possible que cette nouvelle IP Box s’applique à une catégorie plus étroite de droits de PI (les droits de marque seront très probablement exclus) et une attention accrue sera accordée à l’existence d’une activité économique substantielle. Les sociétés devront déterminer et garder trace de leurs dépenses de R&D plus attentivement. En vue d’être compétitives face aux autres IP Boxes européennes, l’imposition effective devra rester à un taux favorable, à hauteur de 6%.

 – Échange d’informations en matière de PI

 L’Administration fiscale Luxembourgeoise va automatiquement communiquer l’identité des contribuables qui bénéficient du régime de l’actuel article 50 bis L.I.R. aux autorités compétentes de pays tiers, en vertu :

  • de conventions bilatérales tendant à éviter les doubles impositions et à prévenir la fraude fiscale en matière d’impôts sur le revenu et sur la fortune,

  • d’accords bilatéraux sur l’échange de renseignements en matière fiscale,

  • de la loi modifiée du 29 mars 2013 relative à la coopération administrative dans le domaine fiscal, implémentant la directive européenne 2011/16/UE,

  • de la loi du 26 mai 2014 portant approbation de la Convention concernant l’assistance administrative mutuelle en matière fiscale.

Notons également que le 30 octobre 2015, le Luxembourg a été reconnu par le Forum mondial sur la transparence et l’échange de renseignements à des fins fiscales comme un pays « largement en conformité » en matière d’application des normes fiscales internationales, et a ainsi été retiré de la liste noire de l’OCDE. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet dès le 1er janvier 2016.

 2. Nouveau Step-Up Fiscal mis en place pour les Particuliers

 Le projet de loi n°6891 introduit le step-up fiscal, mécanisme et très avantageux d’un point de vue fiscal. Celui-ci permet aux particuliers qui transfèrent leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché de réévaluer le prix d’acquisition de leurs participations à la valeur de marché au jour du transfert de résidence, à la condition que ladite participation soit considérée comme substantielle (soit plus de 10% du capital social de la société).

Ainsi, seules les plus-values acquises suite au transfert de résidence sur le territoire luxembourgeois seront imposable. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet pour l’année fiscale 2015.

 Pour plus d’informations, n’hésitez-pas à nous contacter :

 Hance Law Avocats, 17 Boulevard royal, L-2449 Luxembourg.

+352 274 404, info@hance-law.com, http://www.hance-law.com

Par Claire Beydon

Peut-on réussir la cession d’une entreprise sans intermédiaire ?

ACTORIA

24, rue de Lisbonne
75008 Paris

Tél : 01 45 22 90 20

Contact (s) :
Fabrice LANGE


Tôt ou tard, si vous êtes propriétaire d’une entreprise vous serez confronté à la question de sa cession. Pour réussir une opération de cession d’une société ou d’ouverture de capital, les questions à réglées sont si nombreuses qu’il est légitime de se demander si on doit impérativement se faire accompagner par un professionnel. La réponse est dépendante de votre implication dans un processus qui doit respecter certaines règles et techniques incontournables.

Lorsqu’on est à la tête d’une entreprise depuis plusieurs années, il arrive un moment où l’on souhaite passer la main. Il y a ce concurrent qui vous appelle régulièrement pour vous demander de penser à lui en priorité si vous décidez de vendre. Ou l’entreprise voisine qui vous harcèle depuis plusieurs mois pour que vous vendiez afin de lui permettre de s’étendre.

Lorsque vous vous décidez finalement à vendre, il peut être tentant d’accepter cette première proposition et d’engager des négociations avec ce repreneur providentiel.
Le repreneur providentiel n’existe pas.

Le souci est qu’un repreneur providentiel n’existe pas et bien au contraire, il s’agit souvent d’un opportuniste qui attend de faire une bonne affaire et n’est pas si pressé que cela.

Le concurrent qui s’est manifesté, ne sera pratiquement jamais intéressé par vos stocks ou votre marque. Deux actifs l’intéresseront uniquement : votre emplacement et votre clientèle. Vous risquez donc d’être fort déçu de sa proposition.

Et ne parlons pas de l’entreprise voisine qui ne souhaite qu’étendre sa surface commerciale.

Ou encore du fonds d’investissement qui cherche à acheter votre entreprise à vil prix.

Il va donc falloir mouiller la chemise pour trouver un repreneur de qualité !!

Alors comment trouver un bon repreneur ?

Vous pouvez avoir recours à l’un de ces professionnels dits « intermédiaires » en cession de entreprises. Ils sont très nombreux, de compétences très inégales mais aussi de coûts variables.

Vous pouvez aussi décider de gérer seul la cession de votre entreprise.

En théorie, la cession d’une PME sans recourir à un intermédiaire est possible mais curieusement les chefs d’entreprise qui procèdent à une vente ou ouverture de capital à un partenaire financier et/ou industriel sans l’accompagnement d’un intermédiaire, ont pour la plupart rencontré des difficultés à un moment ou à un autre du processus.

Ces difficultés proviennent en grande partie d’un manque de méthodologie et d’un certain amateurisme.

C’est tout de même étonnant de voir que beaucoup de chefs d’entreprise se relâchent lorsqu’ils vendent et ne respectent plus leurs bons principes pourtant appliqués depuis la création et qui ont fait leur réussite.

Ils ont lancé leur activité sur la base d’un plan d’actions, d’un business-plan sérieux afin d’étudier leur marché, la valeur ajoutée de leurs produits par rapport à la concurrence ainsi que le positionnement des prix des produits vendus.

De même lorsqu’ils se sont développés ils ont mis en place de véritables stratégies de développement avec des plans d’actions souvent élaborés, constitué des dossiers de présentation sérieux de leurs besoins d’investissements qu’ils ont négociés auprès de leurs partenaires financiers.

Curieusement pour transmettre le fruit d’une vie de travail, ils se relâchent et ne définissent aucun plan d’actions, aucun plan de sorties.

Définir et mettre en place un plan d’actions

La première chose à respecter si vous voulez réussir la transmission de votre entreprise, c’est donc de définir et mettre en place un plan d’actions allant de la préparation jusqu’aux conséquences de l’opération de cession ou d’ouverture de capital.

Il y a quelques années, j’ai défini une méthodologie spécifiques aux chefs d’entreprise et artisans à partir de la méthodologie que j’appliquais sur des entreprises de taille moyenne à grande.

Cette méthodologie très rigoureuse a été allégée et simplifiée afin d’être utilisable par tout chef d’entreprise.

Une fois que vous avez un plan d’actions, vous ne devez pas vous dire que le travail est terminé.

Bien au contraire, il commence !

Votre plan d’actions fixe votre trame de transmission étape par étape. Pour réussir chaque étape vous devez disposer de techniques qui vont faire la différence.

Mais comment trouver les bonnes techniques vous allez me dire ?

C’est justement l’enjeu du blog « Reussir-sa-transmission.com » qui a pour ambition de révéler les principales recettes et techniques utilisées par les experts de la transmission tel que le spécialiste de la cession d’entreprises, Actoria, établi en Belgique (http://www.actoria.be), France(http://www.actoria.fr), Luxembourg (http://www.actoria.lu), Maroc (http://www.actoria.ma), Suisse (http://www.actoria.ch), Grande-Bretagne (http://www.actoria.co.uk), Canada (http://www.actoria.ca), et Allemagne (http://www.actoria.at).

Vous ne pourrez pas réussir seul la transmission de votre entreprise si vous ne connaissez pas les erreurs à ne pas commettre à chaque étape du processus, les méthodes qui vous permettront de donner plus de valeur à votre entreprise, les techniques qui vous permettent de choisir le bon repreneur ou encore les meilleures techniques de négociation des professionnels.

Donc oui vous pouvez faire l’économie d’un spécialiste en cession d’entreprises même du niveau d’Actoria (http://www.actoria.eu) si vous avez la ferme intention de mettre en place un véritable plan d’actions et suivre les techniques des professionnels pour réussir chaque étape de l’opération.

Pour en savoir plus : http://www.actoria.eu