Category Archives: Changement

Imaginer la banque de demain, un défi d’aujourd’hui

gringotts-e1496845050515-960x540

A quoi ressemblera la banque du futur ? Tandis que se profilent les premiers éléments de réponse à une question qui tourmente l’univers de la finance depuis plusieurs années, les différents acteurs du secteur sont parvenus à se rassembler autour d’une cause commune : améliorer le service et cela par tous les moyens possibles.

Identifié à l’aide de son téléphone portable, un client entre dans sa banque et est accueilli par une série de publicités personnalisées projetées sur les murs de l’entrée. Un peu plus tard, après une traversée de couloirs parsemés d’écrans interactifs, il est finalement reçu par sa conseillère qui, durant leur entrevue, lui propose d’échanger sur une problématique bien précise et via écran interposé, avec une autre conseillère à l’autre bout de la France.
Nous sommes en 2012, dans une banque futuriste tout droit sortie de l’imagination du cabinet Accenture. A ce moment-là, on nous parle de technologie “hors du commun“, de prospectus interactifs, de RFID, de signature électronique ou de logiciel d’assistance personnalisée à la vente. Tout cela en vue d’optimiser la relation avec le client et la vente de ses produits à moindre coût. Pourtant, cinq ans plus tard, cette agence n’a pas encore vu le jour et la direction prise est toute autre : désormais plus question de “gadgétisation” de l’agence, mais de stratégies “customer centric“. Heureusement, “le futur a été créé pour être changé“.

Non, la banque du futur ne sera pas désincarnée !

Sacrément bousculées par le succès des banques en ligne, puis par l’arrivée des Fintech, les établissements bancaires, trop conservateurs, revoient actuellement leur copie et consacrent leurs analyses de données à la fourniture d’un service adapté, simple et abordable par leurs clients. A l’ère des Digital Management Platform (DMP), d’Airbnb et autre Uber, la démarche parait incontournable voire évidente. Pour preuve, en octobre dernier, lors d’une conférence de presse, Rik Vandenberghe, patron d’ING Belgique, déclarait que l’objectif du groupe néerlandais était de devenir “le Spotify de la banque“. Intéressant, ING s’apprête-t-elle à donner accès aux services d’autres établissements via sa plateforme, comme le fait Spotify entre consommateurs et musiciens ?
Pour Benoit Mercier, président du directoire de la Caisse d’épargne de Lorraine, il va falloir “offrir le meilleur de l’humain – avec des rendez-vous à forte valeur ajoutée – et du digital – à partir de toutes ces innovations qui rendent la banque plus facile, plus fluide, plus simple – à nos clients”. Encore faut-il que cette aspiration soit réellement articulée autour du client et non pas seulement autour de l’adaptation des besoins du client aux produits que la banque souhaite vendre. Axel Reinaud, directeur associé senior au Boston Consulting Groupest lui aussi affirmatif : “La banque du futur ne sera pas une banque désincarnée, accessible dans le cloud uniquement”. Pour lui, la banque de demain doit être “bionique” et non un “pure player” de la banque en ligne. Elle pourra même, par ce biais, améliorer la rentabilité de ses capitaux propres de 8 à 10 points.

Un système bancaire divisé en deux

La banque de demain sera donc articulée autour de deux axes. D’une part, une offre de services financiers spécialisés (paiements, cartes, prêts, assurances, investissements, etc.) par le biais d’une licence spécifique (services de paiements, services d’investissements, émetteur de monnaie électronique, etc.). De plus en plus “commodisés”, ces services seront offerts par des spécialistes, soit directement aux consommateurs soit indirectement par le biais d’assembleurs ou d’établissements bancaires classiques. Et, d’autre part, une offre de services bancaires classiques basée sur une philosophie ou une plateforme différente. Dans les faits, cela passera par la mise en place de projets nouveaux et par l’entrée de nouveaux acteurs. Dans l’idée, il faudra réussir à inventer de nouveaux modèles de société d’argent et de transfert. Car, à bien observer, la seule vraie nouveauté réside aujourd’hui dans l’interface client.
Rich Business man
Si nous prenons l’exemple du Mobile Money en Afrique, nous avons là affaire à une idée nouvelle sur des vieilles technologies. Et ce qui est sûr, c’est que le vrai changement sera dans la technologie qui généralisera le paiement instantané, seul domaine privé aujourd’hui d’instantanéité en matière de transmission financière. Aujourd’hui, avec le smartphone, les consommateurs sont habitués à une notion d’immédiateté dans la plupart de leurs échanges, et parfois dans leurs actions. Les utilisateurs de l’application Lydia expérimentent aujourd’hui à petite échelle la possibilité de payer un autre utilisateur de la solution mobile en temps réel avec son smartphone. Un premier pas est déjà fait et sera rapidement emboité par la mise en place de la Directive sur les services de paiement (DSP2), qui prévoit l’introduction de services de paiement instantané. Les banques traditionnelles tentent de créer cette instantanéité sur les plateformes de paiement locales existantes mais, même si elles y arrivent, cela règlera le problème des paiements locaux mais pas celui des paiements internationaux.

La blockchain pour élaborer La Hanse du futur

Dans chaque pays, les acteurs des paiements essaient de se mettre d’accord, en s’appuyant sur les consortiums existants, pour mettre en place de nouveaux standards. Mais cela se complique avec les paiements transfrontaliers du fait du recours obligatoire à des messageries obsolètes. In fine, les paiements ne sont jamais que des messages standardisés basés sur la confiance entre l’émetteur et le récipiendaire. Le système fonctionne remarquablement bien dans le domaine des paiements par carte où une très grande automatisation et l’instauration de normes standards permettent l’instantanéité de la confiance : le commerçant donne ainsi la marchandise au client en ayant l’assurance que son compte sera crédité à la fin de la journée.
Dans le contexte d’une transaction par carte, le banquier émetteur connait le porteur de la carte et l’origine des fonds. Il peut ainsi déduire la destination par la nature de la transaction effectuée. Le banquier acquéreur de la transaction connait la destination des fonds (le commerçant), le rational pour la transaction (l’achat des biens de son client commerçant) et se repose sur l’émetteur de la carte quant à l’origine des fonds. Ces paiements internationaux de compte à compte reposent toujours aujourd’hui sur les principes établis par les banquiers nord européens de la Hanse à la fin du Moyen-Âge. La connaissance personnelle du banquier et la reconnaissance de son sceau étaient suffisantes pour qu’un autre banquier avance des fonds à un client du premier.

Du mirage technologique à la responsabilité du banquier

Alors, tant que nous n’avons pas la possibilité de prouver que la personne qui reçoit le paiement est la bonne, l’appareil reste encore un véritable mirage technologique. Ne perdons pas de vue que nous sommes dans un rapport de contrôle des fonds destiné à s’assurer notamment que nous ne sommes pas dans une situation de blanchiment, de financement du terrorisme, de fraude, etc. Bref, il faut une identification forte pour valider la notion d’”acceptance”. Aujourd’hui c’est la responsabilité du banquier et, assurément, un numéro de téléphone à lui seul ne peut suffire. Il va falloir créer un nouveau standard type “swift”.
 

Et, clairement, nous pouvons voir dans la blockchain une réalisation possible de cette perspective. La chaine de blocs est actuellement le seul moyen de renforcer la sécurité tout en garantissant la sécurité de l’information. La récente alliance entre la première banque américaine JP Morgan Chase et Microsoft, accompagné d’une trentaine d’autres acteurs (Santander, ING, Intel, Accenture, le prétrolier BP, etc.) autour du développement de standards d’utilisation de la blockchain Ethereum, est un signal très fort envoyé en ce sens à l’univers bancaire. C’est sans aucun doute là que se fera la prochaine “vraie” révolution bancaire.

par

De la startup à la scaleup, comment réussir sa transition ?

plongeoir-720x405 (1)

Grandir est l’obsession de toutes les startups. Mais cela pose différents défis : préserver l’ADN et la culture de son entreprise, rester innovant tout en structurant les process et s’entourer des bons interlocuteurs pour accélérer sa croissance. Matthieu Echalier, directeur général de GAC Technology, éditeur de logiciels de pilotage et d’aide à la décision, partage ses bonnes pratiques pour favoriser le passage de l’état de startup à celui de scaleup.

Alors que la France pousse à la création d’entreprises et au développement des startups, elle ne semble pas encore prête à les aider à passer le cap de la scaleup. Très sensibles  à l’amorçage du projet, l’écoute et la bienveillance des structures d’accompagnement semblent se dissiper lorsque la startup célèbre ses 3 à 5 ans d’existence. Cet essoufflement peut être préjudiciable, voire conduire à l’échec, si l’entrepreneur ne réagit pas rapidement et de manière adéquate.

1. Savoir s’entourer de mentors

Même si l’Etat et de nombreuses structures dédiées  accompagnent les entrepreneurs dans le lancement de leur projet, il est important d’anticiper leur retrait progressif et de savoir se constituer un réseau solide, dès le départ. Tout aussi primordial que de trouver des investisseurs, la constitution d’un réseau de mentors, capables de soutenir et de conseiller l’entrepreneur tout au long de l’évolution de son entreprise est un véritable atout. Alliés fiables et fidèles, ils permettront de garder le cap, d’affiner la stratégie de l’entreprise, joueront le rôle de conseils et prêteront une oreille attentive au dirigeant (souvent seul).

A ce titre, les Chambres de Commerce et d’Industrie peuvent être d’authentiques mines d’or. Leurs réseaux, les ateliers et les concours qu’elles organisent (tels que le Prix Pépites), peuvent servir de tremplin et de référence aussi bien à la startup qui souhaite se lancer qu’à la future scaleup qui se questionne encore sur son avenir.

2. Repositionner et rédiger sa stratégie

Le mode parfois “aventurier” de la startup conduit bien souvent les dirigeants à piloter leur entreprise à vue. Les enjeux n’étant pas généralement définis au-delà du moyen terme, il est aisé au démarrage de faire bouger les lignes sans trop impacter l’entreprise et ses collaborateurs. Mais ce mode de fonctionnement à court terme atteint ses limites dès lors que la startup grossit. Il devient alors capital de rassurer l’interne comme l’externe (investisseurs, clients, prospects) sur les perspectives de l’entreprise.

Pour cela, il faut poser à nouveau les bases et rédiger précisément la stratégie afin de l’ancrer dans le concret et dans une vision à long terme. Là encore, les mentors seront d’une aide précieuse pour trouver un équilibre entre flexibilité et structuration permettant de garder une marge de manœuvre : parvenir au compromis entre l’agilité des startups et la structuration figée des grands groupes.

Slacklining in a dramatic setting

3. Continuer d’innover

On associe souvent l’image de la startup à celle de l’entreprise innovante. L’innovation fait partie de son ADN et ne doit pas en disparaître lors de la transition. Malgré l’ampleur du chantier à mettre en oeuvre, le dirigeant se doit de poursuivre ses efforts en recherche et développement. Cela pour garder une longueur d’avance et rester compétitif.

4. Structurer ses équipes sans tomber dans l’ultra-hiérarchisation

Contrairement à ce que beaucoup affirment, le mode de travail “collaboratif” et “entreprise libérée” des startups, où tout le monde touche à tout de manière libre et responsable, n’est pas nécessairement vertueux lors de la transition vers la scaleup. A l’inverse, même. Un dirigeant opérationnel habitué à gérer son entreprise de A à Z doit se dégager du temps pour se consacrer pleinement à son business. Cette étape de réorganisation peut être difficile en termes de management. C’est pourquoi il ne faut pas hésiter à s’entourer de professionnels en ressources humaines, par exemple un DRH interne ou un coach externe.

Celui-ci aide à :

  • prendre du recul sur l’orientation à donner,
  • réorganiser les équipes : les spécialiser par exemple par métiers, recruter de nouveaux profils, prévoir un encadrement intermédiaire pour favoriser la communication entre les dirigeants et le reste des collaborateurs,
  • déterminer les tâches qui ne doivent plus incomber au dirigeant pour lui permettre de se concentrer sur la gestion stratégique de l’entreprise,
  • finalement, le pousser à déléguer en toute confiance à ses équipes.

Car déléguer est la clé pour une startup qui ne veut pas aller dans le mur ! Elle oblige le dirigeant à ne pas se disperser et à élargir les compétences de l’entreprise. Elle l’ouvre à des domaines dans lesquels il n’est pas forcément expert comme le marketing, la communication, la prospection commerciale, etc. Grâce à cette réorganisation, les collaborateurs, qui devaient jusqu’alors être actifs sur tous les fronts, retrouvent une plus grande sérénité. Les échanges internes comme externes sont fluidifiés. La qualité de service est maximisée. La satisfaction clients est renforcée.

En résumé, le passage de la startup à la scaleup nécessite une professionnalisation de l’approche business sans que pour autant cela implique de renier l’ADN qui lui a permis de grandir jusque-là. Le plus important reste de bien s’entourer et d’accepter d’être accompagné (ce qui n’est pas évident pour tous !) pour profiter du regard extérieur et des conseils avisés d’experts souvent beaucoup plus expérimentés.

par

Conduite du changement: adoptez la bonne démarche!

Avez-vous déjà essayé d’apporter une idée novatrice dans votre entreprise? Des pratiques quotidiennes à celles d’une organisation complexe, la conduite du changement a souvent le même dénouement: l’échec.

Nous n’avons pas été équipés ni formés au changement. Instinctivement, nous cherchons à valider nos croyances et à rester dans notre zone de confort. C’est à ce titre que deux psychologues réputés nous proposent une méthode: SWITCH.

Je vous propose un compte-rendu de lecture dont nous adaptons les préceptes avec nos clients grands comptes et en interne. En deux mouvements simples, il permet de s’armer et de se donner toutes les chances de provoquer le changement, chez soi ou dans son organisation: découvrir les meilleures pratiques et trouver la source de la motivation.

Trouver son étalon

1.Observer les meilleures pratiques

Picasso disait: «les bons artistes copient, les génies volent». Cette logique s’applique aussi à la conduite du changement. Nous voulons découvrir puis copier les moments de grâce dans lesquels une organisation ou un individu produit les actions désirées.

Un fumeur observe ses périodes d’abstinence. Un manager étudie les périodes de fortes performances de son équipe. Le but est de rationaliser les éléments qui permettent aux individus de réaliser de bonnes pratiques pour ensuite les répliquer.

Cette logique est à contrepied. Habituellement, nous avons tendance à nous concentrer sur ce qui ne fonctionne pas. Cependant, ce mécanisme de pensée provoque un enchaînement de questionnements qui tirent les individus et les organisations par le bas. On part d’un problème pour en découvrir dix autres.

Une équipe de football américain illustre parfaitement cette idée:

L’équipe veut améliorer ses performances grâce à des vidéos du jeu de chaque membre. Dans l’espoir de s’améliorer, les joueurs regardent les vidéos en prêtant une attention particulière aux erreurs qu’ils ont commises.

Étonnamment, la performance de l’équipe diminue. A la suite de cette observation, les coachs renversent leur logique et se concentrent sur l’ensemble des actions réussies. Cette fois, la performance globale de l’équipe explose.

2. Définir une destination pour inspirer

Antoine de Saint-Exupéry disait: «Pour construire un navire, n’assignez pas des tâches à vos hommes mais réveillez en eux le désir de parcourir l’immensité de la mer.»

Le problème majeur des organisations est leur incapacité à créer une image riche et détaillée de leur destination. On retrouve souvent des objectifs bateaux: «Nous allons changer le monde avec X produits». Ces buts sont vagues et ne parlent à personne.

Comment créer une destination précise pour faciliter cette conduite du changement?

  • Décrire le contexte et rester concret. Une équipe doit pouvoir visualiser clairement le point d’arrivée.
  • Passer le test du Champagne. Est-ce que la destination est assez claire pour savoir quand célébrer?
  • Définir ses objectifs et résultats clés, les OKR.

 

3. Planifier des actions claires: les OKR

La méthode OKR (Objectives and Key Results) utilisée par Google aligne les équipes avec la stratégie de l’entreprise en définissant des objectifs et des actions qui permettent de les atteindre. Les collaborateurs ont une vision de leurs priorités sur une période donnée avec des étapes intermédiaires qui favorisent leur avancée.

Le but de l’exercice est de stipuler les instructions de manière spécifique. On établit comment les collaborateurs doivent agir et sur quelle tâche ils doivent se concentrer. Le rôle du manager est de transformer les aspirations de l’entreprise en actions concrètes.

De manière générale, on pousse son équipe avec l’objectif d’être meilleure que son concurrent ou que l’année précédente. Cependant ces objectifs sont vides de sens. Ils ne sont pas concrets. Afin de bien appliquer la conduite du changement, les psychologues conseillent d’identifier des actions et des étapes claires. Par exemple, pour atteindre 25 rendez-vous par semaine, il faudra être plus performant sur le closing en se focalisant sur les signaux faibles, les événements auxquels nous avons assisté, etc.

La motivation, source d’une conduite du changement réussie

1.Faire réagir en suscitant l’émotion

La motivation est liée au cortex préfrontal qui suscite nos émotions. Elle n’obéit pas à notre côté rationnel. Un fumeur sait qu’il doit arrêter de fumer mais il n’y arrive pas. Qu’importe le nombre d’études qu’il lira. Cette logique s’applique aussi à l’entreprise. Pour s’adresser à une équipe de décisionnaires et les faire réagir, il faut parler à l’émotionnel.

Ce que l’on voit évoque plus d’émotions que ce qui est lu ou ce qui est dit. Les chiffres doivent être visualisés et contextualisés pour toucher les interlocuteurs. Il faut raconter des histoires et provoquer l’émotion.

L’exemple de Jon Stegner est édifiant.

Jon travaille au service des achats chez un équipementier et se rend compte que des millions de dollars sont perdus chaque année dû au manque de centralisation des achats. Chaque usine du groupe utilise son propre service. Ces usines s’adressent à différents fournisseurs et obtiennent leurs fournitures à des prix totalement différents.

Malgré ses efforts de sensibilisation, Stegner comprend que son management ne sera pas convaincu par ses arguments. Il lui faut une action plus forte. Survient alors une idée simple et efficace bientôt connue comme l’expérience des «Gants sur la table de salle de conférence».

Il demande à un stagiaire de répertorier les marques et le prix des gants dans chaque usine. Le rapport est consternant. Plus de 424 types de gants sont achetés sur l’ensemble du territoire et le prix d’une même paire de gants peut coûter 17 dollars de plus d’une usine à une autre.

Il décide alors d’apporter un échantillon de chaque paire de gants avec le prix étiqueté à la table de conférence du siège. La réaction des décideurs est viscérale devant cet entassement de gants.

Le message est clair, il faut passer à l’action. Si l’on trouve cette aberration avec une seule fourniture qu’en est-il des autres? A la suite de cette présentation, Jon Stegner obtiendra le support nécessaire, en un temps record, pour centraliser les achats.

2. Réduire la perception du changement

La perception de la distance par rapport à un objectif détermine sa réussite, et donc celle de la conduite du changement opérée. En effet, plus un but a l’air proche, plus nos chances de l’accomplir sont élevées. Les cartes de fidélité tamponnées deux fois lors du premier achat augmentent drastiquement le nombre de clients qui reviennent. Atteindre son but semble plus facile lorsqu’on est déjà avancé.

De plus, il est important d’avoir des objectifs à court terme qui nous permettent de réduire la distance par rapport au changement. Avoir des étapes par heure ou sur quelques jours est indispensable pour garder le cap et motiver les équipes.

Bill Parcells, grand coach de football américain, ne se concentre plus sur gagner un match.

Son équipe s’efforce de réussir la prochaine action menée en équipe. La finalité est la même, gagner. Mais l’objectif est beaucoup plus proche, plus gratifiant et il semble moins difficile à atteindre. En ayant des sous-objectifs, on célèbre à chaque étape et on garde sa motivation. 

3. Créer une identité

La conduite du changement, c’est accepter qu’il y aura de la résistance. Certaines approches sont en premier lieu rejetées et critiquées pour enfin être acceptées. Si vous créez un nouveau site plus intuitif que le premier, vos utilisateurs seront mécontents car vous avez changé leurs habitudes mais à terme ils auront plus de plaisir à naviguer sur votre site.

La culture de l’entreprise doit aussi se tourner vers l’acceptation de l’échec dans un premier temps. Toute conduite du changement induit une sortie de sa zone de confort et d’expertise. Cela implique donc de faire des erreurs. Cependant la capacité d’une organisation à oser sortir des sentiers battus est directement liée à son succès sur le long terme. La courbe d’apprentissage est très rapide lorsque l’on se lance dans de nouvelles expériences.

SWITCH – la conduite du changement

La conduite du changement, c’est donc agir sur le rationnel et l’émotionnel. Ces nombreux leviers sont très bien expliqués dans cette lecture, SWITCH des frères Heath, que je vous recommande vivement.

C’est aujourd’hui une des pratiques que je mets en application dans notre produit et en interne. Nous racontons des histoires avec les données pour faciliter la conduite du changement en entreprise. En interne, nous construisons des zones d’échanges afin d’identifier nos meilleures pratiques. Nous sommes une organisation optimiste et agile qui cherche à se dépasser grâce à cet apprentissage.

Par Kilian Bazin

Comment tuer la motivation de vos employés en 10 leçons

demotiver-e1491843610582-720x405

Être un bon manager ne s’improvise pas. Mais être un mauvais manager non plus. C’est pourquoi Samuel Athlan, product manager chez StarOfService et entrepreneur, distille ses conseils pour bien rater son management… et apprendre de ses erreurs.

Chaque entreprise commence petit et c’est compréhensible que tout ne soit pas parfait, l’entreprise est en construction. À côté de ce chaos organisé, il y a des attitudes que les fondateurs et CEOs doivent adopter au sein de la startup… et d’autres qu’ils doivent éviter. Mon expérience en tant qu’entrepreneur et employé de startup m’a aidé à identifier les points sensibles concernant la motivation des employés.

1. Ne pas avoir de vision

Échouer à fournir une vision révèle que le pilote lui-même ne sait pas où l’avion se dirige. Même lorsque la startup ne sait pas comment générer de l’argent, chacun doit savoir pour quelle raison il s’active pour venir au travail chaque matin, il doit savoir où toutes ces tâches le mène.

Vos premiers employés peuvent comprendre le manque de vision, car rechercher un business model peut être long et fastidieux. Une fois trouvées, la vision et la mission doivent être les priorités absolues sur la to-do list du CEO. En effet, tous les employés doivent poursuivre le même objectif et c’est à l’entreprise que revient la responsabilité de formuler et d’expliquer cette mission.

Citation Dorsey

“Cofondateur n’est pas un métier, c’est un rôle, une attitude. Et c’est quelque chose qui peut arriver encore et encore. Et ça doit arriver encore et encore. Sinon, on n’avancerait pas.” Jack Dorsey, fondateur de Twitter

2. Ne pas savoir qui sont réellement vos employés et leurs valeurs intrinsèques

Connaître ses employés, surtout lorsque vous n’en avez pas un millier, et leurs valeurs intrinsèques vous donne une grande compréhension de qui ils sont et comment ils agissent. Cela vous donnera les clés pour leur prodiguer un management ad hoc et permettra à votre entreprise de développer une grande cohésion. Une action simple pour apprendre à connaître vos employés est de manger avec eux, au moins une fois par semaine et poser de vraies questions pour montrer un intérêt sincère concernant leur vie.

Échouer là-dessus vous amènera doucement à créer une collection d’individus et, au final, ne créera jamais une équipe capable de scaler et de grandir ensemble. Échouer à être proche de vos employés vous amènera également à conserver ce que vous savez pour vous et coupera doucement la communication tant et si bien que vous ne pourrez les écouter lorsqu’ils auront quelque chose d’important à vous dire.

3. Défiance et irrespect

Ne pas récompenser les initiatives (bonnes ou mauvaises) et présumer que les personnes prennent toujours de mauvaises décisions va progressivement amener vos équipes vers la défiance et le désengagement. Dire non ou être négatif à chaque question mine le moral et sape les (bonnes) idées. En clair, vous tuez la motivation et de moins en moins de personnes vous solliciteront. Cela créera une distance entre vous et les employés (ceux qui sont là parce qu’ils croient en vous et en l’entreprise). Ils vous craindront et penseront que vous ne servez à rien car vous aurez failli à les aider pour atteindre leurs objectifs professionnels.

Il y a aussi un autre type de dévalorisation comme ne pas écouter ses employés lors des réunions (être sur son téléphone ou faire autre chose) ou annuler des meetings au dernier moment, sans prévenir, sans raison et sans suivi. Surtout lorsque vous savez que les personnes vous attendent, vous spécifiquement, depuis longtemps. C’est l’une des meilleures façons de tuer la motivation, bien meilleure que de refuser une augmentation qui est pourtant perçu comme le point d’orgue de toutes ces actions “invisibles”.

Citation Zig Ziglar

“On dit souvent que la motivation ne dure pas. Hé bien, c’est pareil pour la douche. C’est pour cela qu’il faut le faire chaque jour.” Zig Ziglar, auteur américain

4. Ne pas impliquer les employés

Du point de vue de la startup, conserver un bon nombre d’informations entre les mains de quelques employés seulement peut aboutir à une défiance globale. Les employés se dirigent vers les startups car ils veulent contribuer à une mission et laisser une empreinte. Si vous n’impliquez pas les gens, ils vont penser qu’ils ne sont pas partie prenante et vont progressivement se démotiver. Lorsque vous recruterez quelqu’un, considérez le/la comme quelqu’un de valeur et ayez confiance de prime abord, sinon, que fait-il/elle là ?

5. Ne pas fixer d’objectifs accessibles à vos employés

Tout le monde connaît-il les objectifs SMART ?

  • Spécifique
  • Mesurable
  • Accessible
  • Réaliste
  • Temporel

Assez simple, non ? Chaque objectif ou tâche doit respecter cette structure. Les CEO et fondateurs ne font pas attention à ce canevas pourtant simple. Si vous voulez que vos employés soient démotivés rapidement, ne fixez même pas d’objectif ou, pire encore, dites-leur qu’ils n’ont pas atteint les objectifs que vous n’aviez pas fixés. Succès garanti !

Leader vs Boss

6. Laisser pourrir les situations floues

Les situations floues peuvent être multiples : il peut s’agir d’une dette technique ou d’une dérogation accordée à quelqu’un lorsque l’entreprise n’avait que 2 employés. Chaque startup a ce que j’appelle un moment de structuration où les choses doivent scaler et, pour cela, les fondations doivent être solides. C’est le moment où le CEO doit mettre en place des règles ainsi que des bonnes pratiques afin de diriger l’équipe dans la bonne direction, avec les bons moyens. Agir ainsi permet la création d’un environnement de travail qui devient rigoureux et stimulant, pour que les employés produisent et donnent le meilleur d’eux-mêmes.

7. Ne pas définir de valeurs ni de gouvernance

Dans les premiers mois voire années de l’entreprise, c’est considéré comme normal de ne pas avoir de gouvernance organisée car ce sont les CEO et fondateurs qui prennent la majeure partie des décisions. Souvent, les rites d’entreprises ont été impulsés par eux.

Les employés arrivant, la gouvernance et les rites peuvent devenir inadaptés car ils ont été pensés à une autre époque. De plus, la culture d’entreprise n’a, souvent, pas été imaginée ni écrite aussi bien que les valeurs intrinsèques. Il s’agit de créer une gouvernance qui colle à votre entreprise, avec des points de vue différents, et pas seulement d’écouter la personne la plus charismatique ou celle qui parle en dernier. Au même titre que la gouvernance, créez des habitudes et des rites qui ont du sens et qui impliquent tout le monde. Lorsque vous êtes en early stage, écrivez vos valeurs d’entreprise (même sur une nappe au resto) et n’hésitez pas à les mettre à jour avec vos employés au fur et à mesure. Avec cela, vous jetterez les bases de la culture d’entreprise que vous et vos employés méritez.

Tout cela vient du manque de vision de l’ensemble de l’entreprise car la vision correspond aux Quoi, Quand et Pourquoi, la gouvernance, les rites, la culture et les valeurs sont le Comment. Vous, vos employés et l’écosystème sont les Qui & Où. Malheureusement, échouer à répondre à ces questions crée une gestion floue et, tôt ou tard, il règnera dans l’entreprise un manque de cohésion. Mieux vaut tôt que tard !

8. Promouvoir les mauvaises personnes

Les employés arrivés au début du projet ont souvent obtenu la confiance en s’impliquant dans des projets pour lesquels ils ont dû s’exposer, sortir de leur zone de confiance. Ils ont acquis leur statut petit à petit. Les nouveaux arrivants doivent eux aussi grimper les échelons étape par étape. Faire l’inverse, c’est envoyer le message que la place des “anciens” était due à un simple concours de circonstances et que la confiance peut se mériter facilement, sans gros effort. Cela démotive les anciens, crée des dissensions et peut tuer la capacité d’un employé à se donner pour l’entreprise. C’est jugé inéquitable et les nouveaux arrivants prendront un jour la place des anciens et ressentiront les mêmes choses, établissant un cercle vicieux nocif à l’entreprise.

Cela est corrélé avec le fait de ne pas connaître suffisamment bien ses employés. Laissez-vous du temps pour découvrir leurs personnalités. De plus, le message implicite envoyé à l’ensemble de vos employé, c’est que la confiance est plus importante et que vous reconnaissez les efforts à leur juste valeur.

Evidemment, vos employés ne partagent pas tous le même point de vue. Certains vous suivront, d’autres non. Mais les personnes allant dans votre sens seront stupéfaites si vous récompensez les “personnes négatives”. Cela arrive lorsque les managers sont déconnectés du terrain. Enfin, vous l’aurez compris, cela entraîne une profonde démotivation auprès des “gens de confiance” et les pousse à s’en aller.

9. Privilégier les profits à court-terme sur le long-terme

En effet, il se trouve que les CEO de startup early-stage cherchent à tout prix à générer du chiffre d’affaires, et ils ont raison car le plus important est de chercher ceux qui veulent payer pour votre produit. Mais, lorsque cela fait des mois voire des années que vous avez trouvé votre business model et que vous avez des produits scalables, vous devez voir loin et avant tout le monde au lieu de vous préoccuper des profits immédiats. Vous n’y gagneriez que des délais supplémentaires dans votre roadmap produit pour gagner un montant infime et vous ruineriez la perspective de faire un chiffre d’affaires plus important dans les 6 à 12 prochains mois.

Si vous laissez vos employés mettre en avant les décisions court-terme par rapport aux décisions long-terme, cela conduira inévitablement l’entreprise à un manque d’innovation et à une incapacité à mener des projets à long-terme. Ce qui poussera indubitablement vos meilleurs talents vers la sortie (vous savez, ceux qui veulent créer des produits robustes et durables).

Citation Facebook

“Nous ne créons pas des services pour faire de l’argent. Nous faisons de l’argent pour créer de meilleurs produits.” Mark Zuckerberg, cofondateur de Facebook

10. Ne pas apprendre de ses erreurs

Faire des erreurs est humain et personne ne vous en tiendra rigueur, surtout dans une startup. Mais refaire les mêmes erreurs deux fois, c’est envoyer à vos employés le signe que rien ne changera et qu’ils n’iront pas plus loin dans cette entreprise.

L’humain avant tout

Vous avez désormais toutes les clés pour démotiver et faire partir vos meilleurs éléments. Plus sérieusement, pensez à placer l’humain avant toute chose : rappelez-vous que vos employés sont des personnes que vous avez convaincues de vous rejoindre. Même si vous avez confiance dans les gens que vous embauchez, ils peuvent échouer de temps en temps, comme vous et moi, mais sachez qu’ils vont faire tout ce qui est en leur pouvoir pour réussir. Ils sont votre seule manière d’arriver là où vous voulez aller. N’oubliez jamais qu’ils ont fait le choix de se lever chaque matin pour poursuivre votre rêve et faire croître votre entreprise. Ces personnes sont la clé de votre succès.

par

POURQUOI IL FAUT UNE RÉVOLUTION DE L’ÉDUCATION

Aujourd’hui, on va jouer à un jeu. Ça s’appelle Super “Ma Vie” Bros et c’est le jeu vidéo de la vie.

Le principe est simple : on se déplace de gauche à droite, en allant d’un point A à un point B. A chaque fois qu’on termine un monde, on a systématiquement accès au monde suivant. Ça donne ça :

Euh, attendez : “passage automatique de l’université au monde du travail” ? Vraiment ?

Si aujourd’hui un diplôme aide à trouver un boulot, pour autant, il ne donne aucune garantie de trouver un travail. Selon une étude de l’Apecen 2015 près de 40 % des jeunes bac +5 sont sans emploi un an après leur diplôme…

Mais alors… à quoi servent les études ?

Ce qui fait bizarre, quand on sort du monde scolaire pour enfin rentrer dans la vie active, c’est à quel point les règles sont différentes. Et on se rend compte bien souvent qu’on doit ré-apprendre énormément de choses…

En fait, c’est comme si l’école nous préparait à jouer à un jeu vidéo en 2D…

… alors que dans la vraie vie, on se retrouve à devoir naviguer à 360°…
Et on se retrouve perdu dans l’espace.

Ça, ça peut être très frustrant à vivre pour un individu. Mais c’est surtout extrêmement dangereux pour une société. Il y a difficilement pire, pour un collectif, que de ne pas préparer ses membres à ce qui les attend vraiment, et de peut-être gâcher le potentiel de ses individus.

Alors… pourquoi l’école n’est-elle pas à la hauteur de la tâche ?

I / L’ECOLE FRANCAISE : UN SYSTEME POUR FORMER DES « EXPERTS »

La question qu’on se pose le plus souvent, c’est “Qui a inventé l’école ?

Bon, contrairement à la chanson, Charlemagne n’a pas grand’chose à voir avec tout ça… Et surtout, savoir qui a inventé l’école, c’est finalement une question beaucoup moins importante que de savoir dans quel but.

A / Au départ, l’éducation a une mission surtout culturelle

En fait, l’école existe depuis hyper longtemps. Dans l’Egypte Antique jusqu’à la Gaule romanisée, l’éducation des enfants était déjà confiée à des profs qui n’étaient pas si éloignés de ceux qu’on connaît aujourd’hui…

A ce moment-là, l’éducation a un rôle essentiellement culturel. Les éducateurs apprennent aux enfants à lire, écrire, compter… mais ils leur transmettent aussi un savoir-être : c’est à dire des valeurs morales qui en feront des citoyens responsables.

Mais il y a une chose qu’ils ne font pas : apprendre un métier. Pendant longtemps, les cours de philosophie, de théologie, de droit ou de médecine n’étaient accessibles qu’aux plus riches, notamment dans les Universités qui se développent à partir du XIIème siècle en Europe. Mais pour l’immense majorité des métiers de l’époque (paysans, artisans…), les enfants se tournent plutôt vers leurs familles, qui leur transmettent leur savoir-faire.

Mais alors, depuis quand l’école est-elle là pour nous apprendre un métier ?
     B / Quand l’école se met à jouer un rôle économique

Tout ça change au moment de la première révolution industrielle, au XIXème siècle. Avec le progrès et l’évolution des techniques de production, les sociétés ont deux besoins :

C’est à partir de là que l’éducation va prendre une dimension économique. Son but ? Créer des individus employables… ce qui passe par leur apprendre un métier.

Bien sûr, il est difficile de dire si cette révolution de l’éducation a précédé la révolution industrielle, ou si la révolution industrielle a précédé la révolution de l’éducation : c’est un processus assez complexe où l’une et l’autre se sont alimentées mutuellement.

Et pour ça, le système pédagogique a été complètement repensé à cette époque. En France, deux personnes vont s’occuper de ça. On connaît surtout Jules Ferry…


L’école selon les lois Ferry de 1881-1882
… mais il y a une autre personne qui, avant lui, aura joué un rôle crucial pour modeler le système éducatif. C’est François Guizot, l’inventeur de la pédagogie moderne.

Mais on pourrait aussi dire : l’inventeur des profs chiants.

     a – La mise en place de la pédagogie moderne

En 1830 (50 ans avant Jules Ferry, donc), Guizot est face à un défi : il faut pouvoir éduquer le plus grand nombre d’élèves pour un coût aussi faible que possible. Pour ça, Guizot avait le choix entre deux systèmes pédagogiques qui co-existaient à l’époque :

Le premier, c’est l’enseignement simultané : ça consiste à avoir un professeur qui enseigne à tous ses élèves en même temps – de manière très « verticale ».

Et le 2e, c’est l’enseignement mutuel : c’est un système « horizontal », où le maître enseigne à certains élèves (“les moniteurs”), qui enseignent à d’autres, et ainsi de suite.

Alors, entre ces deux systèmes, lequel marchait le mieux, à votre avis ?

A priori, on penserait à l’enseignement simultané – puisque c’est celui qu’on a gardé. Eh bah raté… A l’époque déjà, on avait comparé les deux systèmes. Quand on voulait apprendre aux élèves à lire et à écrire, les résultats donnaient à peu près ça :

Résultats Enseignement simultané vs mutuel : 

Et pourtant, c’est bien l’enseignement simultané que Guizot retient au final. Pourquoi ? Il faut se rappeler que le XIXe, c’est un peu le siècle des révolutions. Et la thèse de la spécialiste de l’éducation Sylvie Jouan, c’est que Guizot a deux préoccupations : former la population, ok… mais aussi lui transmettre des valeurs morales. Comme Guizot disait à l’époque :

Il choisit donc l’enseignement simultané et centralisé qui permet à la fois un plus grand contrôle des professeurs… et surtout de la formation dispensée aux élèves.

Il ne reste plus qu’à mettre en place une organisation susceptible d’apporter cette formation au plus grand nombre. Et pour ça, on s’inspire de ce qu’on sait faire de mieux à l’époque : les usines.

     b – Le modèle de l’école-usine

Examinons le déroulé d’une journée-type à l’intérieur de ce riant bâtiment :

8h : début de la journée. Tout le monde se retrouve dans la salle commune – où on demande la parole avant de parler. 10h : 15 minutes de pause dans la cour bétonnée, sous le regard vigilant des gardiens. 12 h : pause-déjeuner pour tout le monde dans le grand réfectoire. Et l’après-midi, ça recommence…

Ce n’est pas une coïncidence : la vie à l’intérieur d’une école a été inspirée par le modèle de l’usine. C’est ce qu’on appelle la théorie de la Factory Model School, dont parle notamment Ken Robinson. Les principes communs de l’usine et l’école, les voilà :

Cette conception de l’école a bien fonctionné à plusieurs époques. Au XIXème siècle, quand l’usine était effectivement le lieu de travail principal de la population, mais aussi dans la deuxième moitié du XXème siècle, quand l’emploi a commencé à migrer vers les services. Le point commun entre les deux périodes ? A chaque fois, le monde du travail avait besoin de jeunes diplômés ayant accumulé des connaissances. On pourrait dire : des experts.

En France, on a même poussé la logique d’accumulation des connaissances assez loin :
– Programmes scolaires très chargés : 847 heures d’instruction par an vs. 790 en moyenne dans l’OCDE
Redoublements : une spécificité assez française dont la logique est de redonner exactement les mêmes connaissances à un élève en espérant que ça aille mieux la deuxième fois…
Système de notation « sanction » : si un élève fait une erreur, on estime qu’il lui manque des connaissances, sans forcément récompenser la prise de risque ou la créativité.

Le truc, c’est qu’avec l’accélération du progrès technique de la fin du XXème siècle, le monde de l’emploi a… disons, pas mal changé.

En fait, c’est un peu comme le jeu pour enfants où il faut placer des formes dans les emplacements correspondants. Pendant longtemps, le monde du travail avait besoin de carrés… et l’école s’est donc attaché à “former” des carrés.
Sauf qu’il y a deux choses :
1 – les individus ne sont pas tous des carrés.
2 – le monde a besoin d’autre chose que des carrés.

Et c’est pour ça que l’école doit complètement changer ce qu’elle est.

II / POURQUOI CE SYSTEME NE FONCTIONNE PLUS

En France, on est généralement assez fier de “L’école de la République”. Pourtant, à y regarder de plus près, le bilan n’est pas si brillant que ça… bien au contraire.

Depuis les années 2000, l’étude PISA compare les systèmes éducatifs de 68 pays. Et nous, on est là :

26e, dans le ventre mou du classement, largement derrière des pays comme le Viet-Nam, la Corée, la Slovénie ou la Pologne.

Un autre signe très inquiétant du système éducatif français, c’est la désaffection des professeurs : en 10 ans, le nombre de candidats au CAPES a carrément été divisé par quatre.

Et si on continue dans cette voie, la situation ne risque pas d’aller en s’améliorant.

Comme on l’a vu, l’école à la française accorde énormément d’importance à la maîtrise des connaissances – c’est à dire, l’expertise d’un sujet donné. C’est une approche qui était justifiée au moment où le monde avait besoin d’experts…

Mais ça, ce sera bientôt beaucoup moins le cas. Dans les prochaines années, la valeur de l’expertise va diminuer pour deux raisons : l’accélération du progrès technique et l’accès à l’information.

A / Le progrès technique

Au XIXème siècle, au moment où un enfant commençait ses études, on pouvait avoir une petite idée de ce que serait son futur métier. Aujourd’hui, c’est beaucoup plus compliqué : on estime que 75 % des métiers qui existeront dans 15 ans n’existent pas encore aujourd’hui.

Et cette évolution va s’accélérer : les progrès de l’intelligence artificielle et de la robotique vont complètement modifier la hiérarchie des métiers – et donc des diplômes. Récemment, l’université d’Oxford a fait un travail génial : le classement des boulots les plus susceptibles d’être remplacés par des robots. Et on s’aperçoit que les diplômes les plus recherchés ne seront plus exactement les mêmes qu’aujourd’hui…
La conclusion de cette étude, c’est que toutes les missions et tâches répétitives pourraient être accomplies à moyen terme par des robots, même si les métiers concernés nécessitent des années de formation et d’accumulation de connaissances.

Un professeur de psychologie à Harvard, Howard Gardner, a défini les “5 minds for the future” – c’est-à-dire 5 qualités qui vont vraiment compter dans la complexité du XXIè siècle. 

Toutes ces qualités sont complémentaires à ce que les machines pourront nous apporter, comme la créativité pour toujours se ré-inventer, ou le sens éthique pour créer des projets qui protègent notre monde et notre planète.

Bref, à l’ère des robots, il est temps d’arrêter d’apprendre à nos enfants à penser comme des machines.

B / L’accès à l’information

Le deuxième changement fondamental de notre époque, c’est l’accès facilité à l’information.

Jusqu’au XIXe, la connaissance mondiale doublait tous les 100 ans. A la fin de la 2nde guerre mondiale, c’était tous les 25 ans. Aujourd’hui, la connaissance double tous les ans. Tous les jours, on uploade 2,5 quintillions de bytes de données sur le web.

Ca représente combien, d’ailleurs ?

Ça équivaut à 4 fois la Tour Eiffel en disques Blu-Ray empilés.
Et tout ça, ça ne tient pas dans quelques manuels scolaires. Toute la connaissance est désormais accessible en ligne à tout le monde, n’importe où, n’importe quand. Si on reprend le schéma de l’usine de tout à l’heure, ça donne ça :

Dans ces conditions, pourquoi garder le modèle du prof’ qui distribue du savoir à des étudiants passifs ? Face à Google, les profs ne peuvent pas gagner la bataille de l’expertise.

Il faut donc complètement repenser les méthodes pédagogiques – et même, plus profondément, leur but.

III / L’ECOLE DOIT DONNER AUX ELEVES L’ENVIE D’APPRENDRE

Bien sûr, la France a bien essayé de réformer son système éducatif, mais les dernières réformes (refondation de l’école de 2012, réforme du collège de 2016) étaient de simples évolutions… Alors qu’il nous faut une révolution.

Impossible ? Pourtant, que ce soit chez nos voisins européens ou même en France, un peu partout, des initiatives sont lancées pour réinventer l’école… et souvent avec succès.

Et il y a une chose qu’elles ont en commun : elles ne créent pas des experts, mais elles donnent aux élèves l’envie d’apprendre.

A / Les initiatives à l’étranger

Regardons l’exemple de la Finlande. Dans les années 70, leurs résultats étaient assez catastrophiques. Notamment parce que leur système était organisé… comme le nôtre :

Puis ils ont décidé de tout changer :
(Sans compter que les élèves ont carrément 15 minutes de pause entre chaque heure de cours).

En Finlande, les professeurs sont la clé de voûte du système éducatif, avec un vrai statut, une formation et un salaire adéquat, avec bien sûr des guidelines pour les aider, mais aussi une très grande liberté pédagogique.

En plus de ça, on accorde aux élèves une plus grande autonomie dans leur apprentissage, avec des professeurs peu directifs mais toujours présents pour accompagner les élèves à des moments clés de leur parcours.

Résultat : depuis 2001, dans les classements PISA, les jeunes Finlandais arrivent dans les premières positions des classements internationaux en science, lecture et mathématiques.

B / Les initiatives françaises

Parmi ces initiatives, il y a évidemment celle de Céline Alvarez, linguiste de formation, qui a conduit une expérience en maternelle au sein de l’Education nationale basée sur ce qu’elle a appelé Les Lois Naturelles de l’Enfant (c’est aussi le nom de son énorme best seller). Pour cela, elle s’est appuyée à la fois sur des décennies d’expérience de pédagogie Montessori, mais également sur les dernières avancées de la neuroscience, dont en particulier le Center on The Developing Child de Harvard.

Et le coeur de l’expérience, qu’elle raconte sur son blog, consiste notamment à laisser une vraie autonomie à l’enfant, pour qu’il apprenne ce qui lui plaît, sans l’interrompre, et à mélanger les enfants d’âges différents pour qu’ils apprennent les uns aux autres.

Un principe fondamental de l’expérience, c’est bien sûr de travailler avec des très jeunes enfants. Selon les neuroscientifiques, on ne devrait vraiment pas rigoler avec la maternelle : tout se joue avant 6 ans – c’est-à-dire à ce moment crucial de nos vies où le cerveau produit le plus de connexions synaptiques.
Développement des fonctions cognitives dans les premières années de la vie
Soit l’opposé de ce qu’on fait en France, où on met des moyens avant tout l’accent sur le collège / lycée (il suffit de comparer le coût moyen d’un élève de maternelle et de lycée).

Les résultats de l’expérience de Céline Alvarez sont assez hallucinants : 74% des élèves qui étaient en retard en arrivant dans sa classe l’avaient rattrapé au bout de 6 mois. Et au bout d’un an, la plupart avaient progressé beaucoup plus rapidement que dans un cursus normal (le mieux pour voir les résultats, c’est de regarder cette vidéo).

Et ce n’est qu’une des initiatives qui essaiment un peu partout en France : en 10 ans, le nombre de ces écoles se revendiquant de pédagogies alternatives ont complètement explosé, dont notamment les écoles dynamiques ou démocratiques :

Evolution du nombre d’écoles indépendantes en France

Et à chaque fois, on y retrouve des principes similaires :
– Grande autonomie accordée à l’enfant
– Pas de classe d’âge
– Pas de programme ultra-cadré avec évaluation systématique

En leur donnant une plus grande autonomie, on laisse les élèves se concentrer sur les domaines qui leur plaisent, et on leur donne une plus grande envie d’apprendre. En fait, ces nouveaux systèmes éducatifs mettent l’accent sur l’effort et pas uniquement sur le résultat.

Pour comprendre pourquoi ça change tout, il faut regarder la théorie dite du Growth Mindset de Carol Dweck. Pour la prouver, cette chercheuse US et son équipe ont réalisé l’expérience suivante : ils ont réuni 400 élèves de primaire pour leur faire passer un test de QI très simple – auquel la plupart a eu des bons résultats. Ils ont ensuite divisé les élèves en deux groupes :
-Ils ont dit aux élèves du groupe 1 qu’ils avaient réussi parce qu’ils devaient être très intelligents.
-Ils ont dit aux élèves du groupe 2 qu’ils avaient réussi parce qu’ils devaient avoir beaucoup travaillé.

Ensuite, ils ont soumis aux mêmes élèves un deuxième test de QI – cette fois, beaucoup plus compliqué. Le résultat ? Le voilà :

Par rapport au premier test, le groupe dit « travailleur » a augmenté ses résultats de 30 %… alors que le groupe dit « intelligent » a perdu 20 %. La raison, c’est que les élèves dits “intelligents” étaient beaucoup plus perturbés par rapport à la difficulté : eux, se disent : « peut-être que je ne suis plus intelligent ? ». Alors que les travailleurs se disent juste « il faudra que je travaille plus ».

La conclusion de Carol Dweck, c’est qu’il faut davantage valoriser la notion de travail sur soi – ce qu’elle appelle le growth mindset – auprès des élèves, et, plus largement, dans notre vision de l’éducation.

Mais malgré tout, ces nouvelles écoles restent marginales avec seulement 60 000 élèves – soit 0,5% des 13 millions d’élèves de l’éducation nationale… Comment toucher tous ceux qui n’auront pas eu la chance de suivre (et de payer) ces pédagogies nouvelles, adultes comme enfants ?

C’est tout l’enjeu. Alors aujourd’hui, au lieu de tenter une énième et complexe réforme du système éducatif en France, est-ce qu’une première étape ne serait pas de faire un peu plus confiance aux écoles et aux professeurs en leur donnant un peu plus d’indépendance ?

IV / L’EDUCATION : UN SUJET QUI CONCERNE AUTANT LES PARENTS QUE LES ENFANTS

Mais on n’a pas fini.

On pourrait croire que le sujet de l’éducation ne s’adresse qu’aux parents. On se dit que, finalement, c’est un sujet “pour les enfants” – et qu’il ne concerne pas tellement les “adultes accomplis” que nous sommes tous.

Eh bien non.

La plus grande faute de l’école ? C’est de nous avoir fait croire que notre éducation s’arrêtait après notre diplôme. L’école devrait nous apprendre à apprendre. Pour qu’une fois sorti de l’école, avec ou sans prof, on continue à grandir, à travailler, à être curieux. Pour que notre éducation se poursuive tout au long de la vie.

Alors pour finir ce topo, on a quelques conseils pour vous.

– Entretenez votre capacité d’apprentissage

On dit souvent que c’est plus facile d’apprendre enfant qu’adulte. Bon, OK, le cerveau a plus de facilités à apprendre dans les premières années. Mais ce qui change le plus, c’est la discipline à laquelle va s’astreindre un enfant entouré de ses parents… Discipline qu’un adulte seul a beaucoup plus de mal à s’imposer… ou à accepter de la part de quelqu’un d’autre. Alors ne croyez pas que votre capacité d’apprentissage diminue avec l’âge. Ce qui diminue le plus, c’est l’usage que vous en faites.

– Instaurer une « learning hour » hebdomadaire

Etre un débutant complet, ce n’est jamais agréable. Une fois adulte, on déteste se retrouver dans une situation de débutant, de néophyte… pour ne pas dire… d’élève.

Grosse erreur. Le principe de la “learning hour” c’est, de chaque semaine, consacrer une heure de votre temps à une activité à laquelle vous ne connaissez rien – et même plus : pour laquelle vous ne vous sentez aucune affinité. Ça peut être le dessin, le flamenco ou la slackline : dans tous les cas, vous allez solliciter votre cerveau d’une manière différente et développer de nouveaux réflexes. Et ça lui fera beaucoup plus de bien qu’un sudoku tous les matins…

– The Endless Why

Poser des questions, tout le temps. C’est une chose que Malcolm Gladwell, un des journalistes stars du New-York Times, dit avoir appris de son père, un mathématicien hyper balèze. Tout scientifique réputé que son père ait été, il n’avait jamais honte de poser les questions les plus naïves. Il faut systématiquement demander “pourquoi”. C’est comme ça que les enfants apprennent, et ça vaut pour les adultes.

Bref, la seule leçon de l’école, ça devrait être celle-ci : on n’a jamais fini d’apprendre.

d’après Merci Alfred

Sommes-nous vraiment tous des intrapreneurs ?

 entrepreneur-e1489514209412-960x540

Alors que de plus en plus de salariés français sont insatisfaits de leur situation professionnelle, l’intrapreneuriat apparaît comme la solution idéale. Mais il peut et doit aujourd’hui être davantage intrinsèque au fonctionnement de l’entreprise. Comment adapter la culture d’entreprise et mettre en œuvre au quotidien un terrain favorable à l’initiative ? La réponse avec Lucas Léonardi, Directeur Général de Up’n BIZ, solution globale en ligne pour entreprendre.

La société actuelle rencontre des bouleversements majeurs dans le monde professionnel. Les termes pour décrire les formes de management se multiplient et traduisent l’évolution des aspirations, tant du côté employeur que collaborateur. On sait d’ores et déjà que les toutes nouvelles générations n’auront pas les mêmes attentes et que les entreprises devront y répondre d’une façon ou d’une autre. Dans une étude de 2016 (Steelcase Global Report), il était pointé que seulement 5% des salariés français se disent satisfaits et impliqués dans leur entreprise.

Dans ce climat mouvant, que cherche un employeur ?

Des compétences et du talent, oui. Un savoir-être professionnel, oui. De l’expérience et de l’expertise, oui. Mais surtout, l’entreprise a, plus que jamais, besoin de profils attirés par la création de valeur. Parmi les défis qu’elle a à relever, l’innovation est au cœur. Au sein des grandes structures, celle-ci est souvent rendue difficile par des process de décision longs et complexes. Au sein de structures de taille moyenne, le quotidien et le manque de moyens peuvent prendre le pas et repousser l’innovation au lendemain.

Et que cherche chaque individu ?

Au-delà des besoins primaires physiologiques et de sécurité, les aspirations individuelles dans le climat global sont relativement universelles. Aimer et être aimé, être reconnu, vivre des émotions et, aussi se réaliser, s’épanouir. La sphère entre privé et professionnel ayant tendance à s’amincir, on peut imaginer ces besoins perméables et pouvant passer de l’une à l’autre. Alors que le management traditionnel se voulait persuasif et directif, comment faire pour que les besoins de l’entreprise d’aujourd’hui rencontrent les aspirations individuelles ?

Shot of a young businessman looking at sticky notes on a glass wallhttp://195.154.178.81/DATA/i_collage/pu/shoots/806406.jpg

L’intrapreneuriat

La notion d’”intrapreneurship” a été définie en 1976 par Ginford Pinchot. Sous ce néologisme, l’idée était de que “l’intrapreneuriat soit censé permettre à la grande entreprise de mieux saisir les opportunités que son inertie naturelle laisserait passer sinon”. L’idée de départ est de souligner que certains managers autonomes dans leur poste et leur périmètre, peuvent adopter une attitude d’entrepreneur au sein même d’une structure qu’il n’avait pas fondé. Par “attitude d’entrepreneur” on entend : volonté de création. Cela implique donc de ne pas suivre les process actuels en place dans l’entreprise, d’aller au-delà, de repenser l’existant et d’être déjà dans le “demain”.

Plus largement, l’intrapreneuriat est la capacité donnée à un collaborateur (ou prise par celui-ci) au sein d’une entreprise d’adopter le comportement d’un entrepreneur. Ainsi, selon Thierry Picq, “l’intrapreneuriat désigne une capacité collective et organisationnelle pour encourager et accompagner la prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise” (cité par Gilles Teneau, article Portail PME). Cette notion rejoint l’idée “d’innovation participative”. Cette approche peut être instituée au sein de l’entreprise sous forme de cadre spécifique, de budget et par la création de structure propre en interne, sorte de “laboratoire interne”.

Néanmoins, cette démarche peut et doit aujourd’hui aussi être davantage intrinsèque au fonctionnement de l’entreprise. Cela relève alors davantage de la culture d’entreprise partagée par la mise en œuvre au quotidien d’un terrain favorable à l’initiative.

Les avantages de l’approche “intraprenante”

Il s’agit donc au sein d’une structure établie de permettre aux collaborateurs d’adopter certaines caractéristiques et qualité d’un entrepreneur :

–        Innovant avec une véritable volonté de créer quelque chose de nouveau,

–        Passionné et capable de s’investir un maximum pour faire aboutir son projet.

En décrivant les caractéristiques d’un entrepreneur, on comprend facilement qu’il s’agit d’un dispositif gagnant – gagnant pour l’entreprise et le collaborateur.

L’entreprise, quelle que soit sa taille :

–        Encourage l’innovation en continu,

–        Génère de potentielles nouvelles sources de revenus,

–        Bénéficie de collaborateurs investis dans leurs projets,

–        Et fidélise ses collaborateurs autour de projets qu’ils ont eux-mêmes proposés, afin de pouvoir assister à leur aboutissement et résultats.

Les collaborateurs, quel que soit leur poste :

–        Peuvent prendre part à la vie de la structure et apporter leurs « empreintes»,

–        Sont autonomes et créatifs dans la gestion de ces projets,

–        Peuvent voir l’impact des idées proposées et développées.

–        Peuvent assouvir un besoin d’entreprendre, sans quitter un poste salarié et sans prendre de risques financiers personnels.

Multiple exposure shot of colleagues working in a modern office superimposed over a city background

Demain, tous intrapreneurs ?

Pour la mise en place de cette approche, il y a un point essentiel : faire confiance à ses équipes. Faire confiance implique de tolérer l’erreur. En effet, c’est indispensable pour donner envie de prendre des risques et que le collaborateur se sente soutenu. D’autres éléments sont utiles pour qu’une société intègre l’intrepreneuriat dans sa culture d’entreprise.

Il s’agit d’une dynamique permanente qui nécessite de :

–        Mettre en place un management ouvert voire horizontal.

–        Construire, partager et communiquer le projet d’entreprise avec l’ensemble des équipes. Que chaque collaborateur quel que soit son poste puisse y prendre part s’il le souhaite pour se l’approprier, le faire vivre et le nourrir.

–        Disposer d’une véritable flexibilité dans le fonctionnement, de la possibilité de circuits de décision et de production courts.

–        S’envisager en construction permanente : Ne pas avoir de limites dans ce que l’entreprise propose et peut proposer.

–        Recruter des profils autonomes, créatifs et avec la volonté de s’impliquer.

L’entreprise d’aujourd’hui et de demain doit sincèrement faire confiance à ses équipes et ses collaborateurs et leur donner la possibilité de proposer leurs idées. C’est à cette condition qu’elle pourra fidéliser ses équipes et remettre l’individu au cœur de la création de valeur.

Dans un monde globalisé et où la production se fait en masse, n’est-ce pas plaisant et rassurant de savoir que sa touche personnelle est valorisée par l’entreprise pour laquelle on travaille ?

par Lucas Leonardi

Comment motiver la “bof génération” ? Passer le relais, oui mais à qui ?

bof-generation-960x540

Coincés entre des baby boomers en départ à la retraite et une génération Y en pleine explosion, les enfants de la génération X seront bientôt aux commandes. Qui seront ces dirigeants de la “bof génération” et à quoi doivent ils s’attendre  ?

Publicis bashing : passer le relais, oui mais à qui ?

La critique de la politique de transmission (enfin résolue) du dirigeant du leader français de la pub, Maurice Levy, a ses limites : où sont les quadras et les jeunes quinquas susceptibles d’inspirer confiance à un briscard du capitalisme français ? La génération X est censée prendre les commandes d’une France qui a soif de leaders bienfaisants… mais la relève manque à l’appel. 

Nés entre 1960 et 1980, coincés entre les baby-boomers et les fameux Y, nous formons un ventre mou générationnel, bourré de qualités, mais assez désespérant. Enfants d’une transition sociale majeure, nous vomissons le paternaliste, sans pour autant proposer une alternative managériale viable.

Le défi du leadership

Au-delà de la taille des entreprises, le leadership est notre plus grand défi. Enfants des premiers bobos (tendance « flower power »), la notion même de chef représente tout ce que nous détestons : l’autoritarisme, la partialité et les privilèges. Rebelles par omission, les responsabilités nous font l’effet d’une patate chaude qui ne mérite qu’une chose : être balancée à la génération suivante, notablement encensée par les médias (elle).

Notre problème est l’engagement. Notre cynisme masque notre peur. Comme dirait maître Yoda, notre seul véritable éducateur, fondamentalement embivalents nous sommes. À la direction des entreprises, nos hésitations exaspèrent et libèrent le passage à quelques opportunistes sans foi, ni loi, ni maturité.

L’étymologie du mot ambition devrait pourtant nous rassurer : ambi (deux), ition (mouvement). L’ambition, c’est progresser sur les deux plans : matériel et spirituel. L’ambition vraie associe donc étroitement business et développement personnel, croissance économie et solidarité, etc.

L’entreprise de soi

Comment accompagner cette génération à se positionner, prendre des responsabilités et à s’autoriser sa vision créatrice ? “Nous avons besoin d’approches personnalisées, pour trouver du sens à notre vie”, me répondaient il y aq quelques jours deux managers, lors du vernissage d’une boutique de jambon, rue des Martyrs à Paris ! Logique : selon Paul Diel – fondateur de la psychologie de la motivation – le désir essentiel en chacun est la transformation personnelle guidée par le sens à l’action.

L’auteur, encensé par Einstein, donne un conseil : cultiver la conscience de soi. Elle permet de démasquer les fausses motivations, les faux motifs à l’action, qui génèrent l’hésitation. Se faire accompagner facilite alors l’observation intime, l’introspection : un “phénomène biologique transformateur”, selon l’auteur ! La tolérance à la frustration augmente. Grâce à la patience, le candidat à l’entreprise de soi accumule de l’énergie. Celle-ci renforce sa lucidité. Les obstacles sont alors plus clairement pensés : leur franchissement est facilité.

Cet effort constant favorise une vie véritablement personnelle : l’individu porte son point de gravitation en lui-même (et moins dans le regard des autres). La transformation de soi est durable : elle porte le moyen de contrôle en elle-même.

Assumer cinq contraintes existentielles

L’écrivain américain Irvin Yalom définit cinq contraintes existentielles (profondément liées au fait d’être humain) : cinq chantiers permanents, incontournables pour être une femme / un homme debout dans sa vie.

  1. La contrainte de finitude : accepter d’être mortel, tolérer que les choses ont une fin, reconnaître les limites.
  2. La contrainte de solitude : accepter d’être seul, par nature singulier et atypique, porte d’accès à la liberté.
  3. La contrainte de responsabilité : se reconnaître responsable de sa valeur, de ses émotions et de ses actes, s’engager dans la vie, se positionner. Sortir d’un monde intérieur infantilisant et culpabilisant, fait d’interdits (massifs et définitifs). Bref, trouver son centre de gravité en soi-même (et non dans le regard des autres).
  4. La contrainte d’imperfection : accepter d’être imparfait, poser un regard positif sur soi et sur sa vie (bienveillance), être son meilleur ami, s’aimer jusque dans ses défauts, déceler la beauté et la dignité en soi, s’émerveiller de ses talents, dont les plus spectaculaires sont le fruit de nos fragilités et des épreuves traversées.
  5. La contrainte de sens : construire le sens aux différentes étapes de sa vie.

Piliers de la terre

Génération douce, nous nous préparons à prendre la relève, à être à notre tour des piliers de la terre. Nous découvrons de nouveaux verbes : se reconnaître, se positionner et s’affirmer. Courage camarades ! Avec calme, sensibilité et détermination, ayons le courage d’être. Ensemble, nous pouvons y arriver. Les Y, bourrés de talents et d’espérance, ne le feront pas sans nous : ils ont le pouvoir de changer le monde, nous avons le devoir de le préparer pour eux.

par Matthieu Langeard

L’art de la négociation : transformer un « non » en un « oui » !

 

art de la négo

Dans le business, « never take « no » for an anwer »… En Français, ne vous satisfaites jamais d’un « non » ! Mais comment transformer un « non » en un « oui », et quelles attitudes adopter ? Voici 10 conseils pour ouvrir le champ des possibles et faire de vous un fin négociateur.

Avant de devenir conférencier sur les Richesses Humaines et la poésie d’entreprise, j’ai commencé par dix ans de carrière en entreprise, et notamment en tant que Global Account Manager chez Microsoft. Et dans mon métier, j’ai toujours été passionné par l’art de la négociation et les joutes verbales. Une phrase de Schopenhauer m’inspire encore aujourd’hui : « Toute vérité franchit trois étapes. D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. » Ce que Reid Hoffman, cofondateur de Linkedin traduit de façon un peu abrupte, mais si vraie dans les affaires : « Si vous n’avez pas honte de votre produit, c’est que vous l’avez sorti trop tard ».

Une innovation peut être donc considérée une désobéissance qui réussit. Mais alors, comment faire accepter vos idées, imposer votre réalité et la rendre évidente, utile, voire même nécessaire aux yeux des autres ? Voici quelques pistes pour devenir un fin négociateur et, surtout ne pas accepter un « non » pour argent comptant, et tenter de le transformer en « oui ». Augmenter votre pouvoir de persuasion vous amènera à construire des relations de partenariat durable, à conclure une levée de fonds, ou à faire accepter votre nouveau concept sur le marché.

Mais revenons à vous un instant ! De prime abord, savez-vous, vous-même, dire « oui » et dire « non » ? Savez -vous vous affirmer, faire passer votre message et votre point de vue ? Dans une aventure entrepreneuriale, il est parfois difficile de garder le cap que l’on s’est fixé sans se disperser au gré des vents de face. Dans le monde de l’entreprise et des affaires, tout se négocie, sauf notre mission de vie et nos valeurs intrinsèques. Aussi, il est crucial d’atteindre un compromis, un équilibre, un win-win…

Pour obtenir un « Oui, Oui » ferme, je vous propose 10 pistes à explorer dans l’art de la négociation :

1. Préparez-vous en amont

Une bonne négociation, comme une bonne présentation, ne peut avoir lieu que si vous êtes préparé, et que vous maitrisez pleinement votre sujet. Alors entrez dans la table des négociations avec des arguments préparés et répétés. Anticipez les objections pour avoir l’air d’être clair, précis, convaincu et exhaustif dans votre analyse. Comme disait Richard Nixon : « Il faut toujours être prêt à négocier mais ne jamais négocier sans être prêt ».

2. Arrivez convaincu de repartir avec un oui

Psychologiquement, c’est important : il ne doit pas y avoir d’alternative possible dans votre esprit. Il est préférable d’avoir une vraie volonté de gagner, d’arriver en négociation avec une véritable envie d’emporter un contrat malgré les obstacles éventuels.

3. Mettez-vous à la place de votre interlocuteur

Ecoutez d’abord, observez, faites preuve d’empathie pour comprendre les besoins et les envies de votre interlocuteur, afin d’y répondre vraiment en profondeur. Quelle « expérience client » lui proposez-vous ? Donnez-lui envie de faire partie de votre aventure.

4. Restez ouvert dans votre proposition

Il n’y a rien de pire que d’arriver avec une idée arrêtée, préconçue, sans avoir un minimum de flexibilité ou sans tenir compte des envies et besoin de votre interlocuteur. Pour obtenir un « oui », il faudra peut-être faire évoluer votre offre, changer de perspective, faire pivoter votre stratégie, baisser le prix, amender l’offre, augmenter le nombre de parts, changer la rémunération, modifier le territoire, etc. La seule question à vous poser en amont est : jusqu’où êtes-vous prêt à aller pour obtenir ce « oui » ?

5. Recherchez un partenariat win-win

Visez dans le mile, trouver le compromis, le point de bascule, en comprenant ce qui va intéresser votre client, marché ou investisseur pour que les deux parties se reconnaissent dans votre offre, laquelle pourra être adaptée, sur-mesure ou même générale.

6. Adoptez la stature d’un « conseiller crédible »

Soyez un « trusted advisor », cet expert fiable sur lequel on peut compter pour assurer la livraison de votre prestation. Votre interlocuteur doit avoir confiance en votre capacité de délivrer, voire d’être visionnaire pour l’accompagner sur le long terme en devançant la concurrence ou ses besoins.

7. Soyez créatif et imaginatif dans vos solutions

Soyez inventifs, imaginez des scénarios possibles et originaux, pensez « out of the box », à l’extérieur de la boite, car il y a toujours une solution et une adéquation pour trouver un accord. N’hésitez pas à prendre des risques ou à faire du sur-mesure.

8. Soyez authentique et sincère dans la relation

La vie est longue et les relations d’affaires durent. Si vous n’obtenez pas un accord aujourd’hui, peut-être sera-ce le cas demain quand vos offres et les besoins du client concorderont. Aussi ne promettez rien que vous ne pourriez tenir ! Comme dans toute relation, tenez votre parole.

9. Ayez la sagesse d’attendre le bon moment

Il est parfois inutile d’insister si vous voyez que la personne n’est pas réceptive. Revenez le moment où vous sentez que vous serez tous les deux prêts et en phase. Accueillez la décision et laissez les choses se faire naturellement. Peut-être que c’est le client qui vous recontactera d’ailleurs. Donc laissez toujours une bonne impression, n’abandonnez pas, persévérez, apprenez des retours constructifs du client, et soyez encore là le jour J.

10. Sachez conclure

Peu importe l’enchainement de votre argumentaire si au final, vous ne finissez pas le travail, c’est à dire clôturer une vente ou signer un contrat. Alors pensez à aller jusqu’au bout avec un accord écrit. Au-delà des lettres de félicitations et de remerciement, « le dernier mot en affaires est toujours un chiffre », disait Pierre Dac, alors n’oubliez pas d’obtenir un « oui » définitif.

 

►►► Si vous suivez ces instructions, seul le ciel sera votre limite dans vos objectifs pour votre entreprise de vie et votre avenir ! Toutefois, sachez parfois accepter un « non » temporaire, et focalisez-vous ensuite sur votre stratégie pour obtenir un « oui » futur. A vous de jouer, et souvenez-vous que la négociation, comme l’échec, sont des jeux. « On peut convaincre par la force de la vérité, on ne doit pas imposer la vérité par la force », affirmait le philosophe Platon. Alors soyez honnête, en accord avec vous-même, vos valeurs, votre offre, et soyez habité par votre proposition. La vérité est toujours le meilleur moyen d’obtenir un « oui » durable.

par VINCENT AVANZI
Vincent Avanzi se présente comme un Chief Poetic Officer et Développeur de Richesses Humaines. Il est fondateur de La Plume Du Futur, cofondateur de l’Université du Bonheur Au Travail, et auteur des livres « Sur la Route de Soi » et « Le Bien-Etre Plan des Entrepreneurs ».

 

 

La startup, victime d’un hold-up en bande organisée ?

startup-business-concept.jpg

Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

Depuis quelques années, le terme « startup » est devenu la clé, voire l’espérance du renouveau économique de sociétés vieillissantes et qui restent figées à un niveau qu’elles n’arrivent pas à dépasser, malgré leurs actions sur le joystick des effets de mode managériaux, marketing, organisationnels et des évolutions technologiques.

 

Parallèlement, la rémunération de l’épargne financière ne cesse de chuter du fait de la faiblesse des taux longs dans les pays développés. Une masse de capitaux a besoin d’être injectée dans un véhicule rémunérateur.

Ajoutons à ce tableau idyllique une campagne de communication savamment orchestrée depuis une quinzaine d’années auprès des grandes écoles, des écoles d’ingénieurs et de commerce afin de démontrer l’exemple éclatant des réussites US. On peut s’enrichir rapidement et on nous montre des exemples concrets.

Et enfin, des consommateurs « avides » de technologies et comme aspirés par le savant plan marketing qui rend obsolète ce que vous avez acheté la veille pour mieux vous donner envie de continuer à vous endetter pour acheter la nouvelle version de smartphone qui « lave encore plus blanc que l’ancien OMO ».

Tout ceci semble bien huilé et les startups ont donc un boulevard devant elles. Le marché est mûr, les ressources formées affluent et la révolution technologique assure une longue période de croissance…

La ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles

Dans ce monde « idéal » que les médias partenaires vantent à coup de concours de startups et de reportages, il y a un revers. Une face cachée qui pourtant est bien visible, mais que l’on préfère feindre de ne pas voir pour rester dans cette illusion que cette nouvelle ruée vers l’or va rapporter à l’économie, à tout le monde, et créer les emplois de demain que l’ancienne économie peine à préserver.

Comme on dit habituellement, la ruée vers l’or a principalement rapporté aux marchands de pelles. Il faut donc déterminer qui est le marchand de pelles pour la startup pour comprendre que si les startups ont un réel effet économique, ce n’est pas tellement par leur réussite, puisque moins de 20 % vont survivre au-delà de cinq ans, mais surtout que les réussites que l’on peut voir à longueur de pages et reportages se comptent sur les doigts d’une poignée de main.

Alors si le résultat est si peu éloquent en termes de poids économique et social, pourquoi certains sont-ils enclins à nous vanter avec tant d’ardeur ce modèle agile d’organisation d’un nouveau capitalisme « humain » d’une économie présentée comme « collaborative » ?

Tout d’abord, ce modèle génère beaucoup d’argent, mais pas comme on l’entend. Les dizaines de milliers de startups lancées chaque année bénéficient souvent d’un financement familial ou de proches des créateurs, en complément de l’investissement des associés. Comme le modèle semble prometteur, la famille et les amis soutiennent élégamment leur rejeton qui « de toute façon ne trouvait pas de travail » pour lequel les parents avaient pourtant bien cotisé en termes d’assistance alimentaire. Donc le CODEVI cassé pour soutenir l’énergie débordante du « prodige », de l’enfant entrepreneur, le jeune (ou parfois moins jeune) se lance avec des dollars dans les yeux, ce qui obstrue la vision d’une réalité toujours moins évidente. Ça, c’est la première partie de l’argent cramé.

Deuxième partie, on va dire que la famille a souhaité épargner auprès de sa banque dans un produit pépère pour la retraite. Pour « assurer la performance du fonds », une partie de ces fonds confiés va aller alimenter une cascade de fonds, comme une série de godets percés où chaque gestionnaire de godet prélève sa dîme et alimente avec le restant un autre godet et ainsi de suite. Hormis l’effet d’érosion que cela représente au final, on perd l’idée même de qui est l’investisseur originel et c’est tant mieux. Ainsi, les gestionnaires qui sont mandatés par le fonds précédent pour gérer l’argent et générer de la performance vont les investir en tenant compte de la stratégie d’investissement définie avec « son client », le fonds précédent. Mais quand le rejeton va déposer son dossier pour obtenir un financement pour sa prometteuse startup, malheureusement pour lui, son projet est trop avancé ou pas assez, sa cible n’est pas dans la stratégie d’investissement dudit fonds, etc., Ainsi, l’épargne de la famille de ce startupper qui a besoin de fonds pour développer son projet va-t-elle alimenter d’autres projets que celui de leur fiston chéri.

Tout ceci est légal et réglementé. Sauf que l’on touche un élément clé de cette martingale, car les fonds soutiennent souvent des projets portés par des profils souvent similaires et sur des projets qui sont proches de ceux déjà mis en oeuvre par ailleurs. Ainsi, vaut-il mieux proposer aux fonds un projet similaire à celui d’une startup qui vient de lever des fonds récemment en faisant parler d’elle. On se retrouve alors avec des fonds qui risquent l’épargne investie en amont par de petits épargnants dans des projets qui ont huit chances sur dix de mourir dans les trois ans ou végéter durablement pour laisser aux deux projets qui vont émerger, le soin de faire exploser la baraque. Encore que là, on parle des meilleurs gestionnaires pour un tel score.

La startup est un laboratoire expérimental pour les grands groupes

Bien souvent, les grands groupes qui ont le désir d’innover rapidement passent par l’investissement ou le rachat pur et simple d’une startup. C’est le deuxième meilleur cas de figure pour une issue plutôt favorable pour le créateur.

Aujourd’hui, de nombreux grands groupes ont mis de l’argent soit dans des fonds d’investissement, soit dans la création d’incubateurs métier afin d’y faire germer des idées qu’ils pourraient mettre en production une fois la preuve du concept faite.

Parfois, ce modèle sert pour ces grands groupes à recaser des profils qui n’avaient plus leur efficacité au sein de la maison mère. L’avenir de ladite startup filialisée en dira long sur l’objectif initial poursuivi par la maison mère quant à ces profils.

Une réelle économie que l’accompagnement des startups

On touche au but. Une étude a récemment « révélé » qu’il y avait « trop d’incubateurs en France ». Mais est-ce là le coeur du problème ?

En fait, comme dans beaucoup de secteurs, il y a trop de personnes et sociétés qui vivent sur le dos des startups, tout en justifiant leur intervention comme des facilitateurs à la mise en réussite… Mais alors, si c’était le cas, pourquoi nous montre-t-on toujours les mêmes cas de réussites ? Pourquoi les patrons charismatiques sont-ils toujours les dix mêmes sur les plateaux de télé ? Que cache la réalité de ce monde merveilleux que l’on vend à nos enfants ?

Les premiers à faire les frais de ce modèle sont les familles qui sont doublement pénalisées financièrement comme on a pu le voir plus haut. Pensant bien faire en soutenant un projet entrepreneurial après des mois de chômage de leur enfant, ils lisent dans ses yeux, les étincelles du succès promis. Mais que risquent ils de tenter le coup ?

Ces montants vont générer de la fausse valeur, car rapidement, pour l’essentiel des startups, cela va se solder par un arrêt d’activité et un retour à la case de recherche d’emploi. Mais ces sommes consommées, « cramées » comme on dit dans le milieu de la startup, vont générer l’illusion temporaire d’un élan économique. C’est cela en fait qui contribue à laisser croire à la pertinence de ce modèle qui va pourtant amener beaucoup d’entrepreneurs à baisser les bras avec, dans le meilleur des cas, une cessation d’activité et dans le pire, l’épreuve du dépôt de bilan.

Tout ceci serait normal dans une économie capitaliste pur jus. Mais les dés ne sont-ils pas pipés dès le départ ?

Combien d’organisations destinées à « aider les startups » sont-elles créées chaque année, avec un budget débloqué qui par une collectivité locale, qui par un groupe, qui par un collectif ?

Ces budgets dépensés en locaux, en réceptions, en cocktails, en concours, etc. ne seraient-ils pas mieux utilisés en investissements dans les startups ? Mais cela existe, mon bon monsieur ! C’est vrai, mais à quel niveau ? Faut voir !

Ainsi, toute une économie du « pantouflage » s’est installée dans le paysage et absorbe une part considérable des fonds confiés pour « aider les startups ». Souvent, ces organisations aux membres dévoués ne sont-elles composées pour une part importante de professionnels n’ayant à leur actif, aucune création d’entreprise.

Mais comment une personne, même dotée de bonne volonté, pourrait-elle donner des conseils de développement à un startupper quand elle n’aurait elle-même jamais vécu cette expérience si particulière ? Vous allez me dire que nous avons en France quelques organisations qui ont été fondées par des entrepreneurs en réussite. C’est une bonne chose, mais cela représente quoi dans la masse des aides et accompagnants ?

Bien entendu, la plus grande pépinière d’Europe est en cours de création par un génie des affaires et un visionnaire qui sait comment contribuer à mettre en musique l’émulation des créateurs qui ont en tête de dépasser le maestro. Encore une fois, c’est une merveilleuse occasion de rassembler des projets pour leur laisser le temps d’incuber. Mais le propos n’est pas là. Le sujet est de savoir si les startups ont une chance de récupérer un jour l’investissement familial et amical, capital qui va être consommé rapidement par le manque de vision d’organisations multiples et illisibles pour le créateur.

Si on ajoute à cela la complexité des dossiers de demande d’aides et subventions, à tel point que des cabinets se sont spécialisés dans le montage de ces dossiers complexes, en prélevant jusqu’à 30 % des sommes perçues in fine…

Alors les startups sont une aubaine pour l’économie par les dépenses qu’elles produisent chaque jour, mais ce serait encore mieux en ayant une vision d’un réel accompagnement à moyen terme. Ces startups deviendraient alors de puissants leviers économiques au lieu d’inonder les tribunaux de commerce de faillites.

Enfin, on peut lire dans la presse et sur les réseaux sociaux que Paris était en passe de détrôner Londres en termes de startups… De qui se moque-t-on ? L’intérêt n’est pas d’afficher un nombre d’entreprises, mais plutôt le nombre d’entreprises en réussite. Et là, Londres qui a une véritable logique économique anglo-saxonne est en mesure de réaliser des levées de fonds sur des sujets d’avenir sans commune mesure avec la réalité de l’écosystème des startups françaises.

Ce propos n’est pas là pour détruire le mythe créé autour de la startup, mais plutôt, de contribuer au débat pour savoir comment on peut réellement faire accéder un nombre important d’entrepreneurs à la réussite et non mettre en avant le petit nombre de licornes que notre modèle a pu générer.

La création de valeur à long terme doit être un fil rouge pour nous tous.

Ouvert au débat. Quel est votre avis sur le sujet ?

Guillaume Rovère

 

Savoir s’entourer pour rompre la solitude du chef d’entreprise

solitude_1000x533

 La volonté de maîtrise du pouvoir enferme et isole le chef d’entreprise. Une étude Bpilab montre ainsi que près de la moitié des dirigeants de PME et d’ETI souffrent d’un sentiment de solitude. Une menace qui peut mener à la dépression et au burn-out.

Le sentiment de solitude touche 45 % des dirigeants de PME et d’ETI en France, d’après une étude Bpi-Lab réalisée auprès de 2.398 chefs d’entreprise. « Tabou, ce phénomène est depuis toujours passé sous silence, explique Olivier Torrès, professeur à l’université de Montpellier et à la Montpellier Business School, président de l’observatoire de la santé des dirigeants Amarok et auteur de l’étude. Notre culture survalorise et héroïse les fondateurs de sociétés, renforçant le mythe du patron seul maître à bord qui ne doit montrer aucune faiblesse ni doute. » Ainsi, si trois dirigeants sur quatre déclarent qu’ils ne se sentent pas soutenus par leur entourage, l’expert explique que peu parlent de leurs problèmes à leurs proches.

Le sentiment de solitude toucherait particulièrement les dirigeants de PME. « Hormis les entreprises familiales, les patrons de PME se voient comme des indépendants qui n’ont de comptes à rendre à personne, poursuit l’enseignant chercheur spécialiste des PME. Cette attitude crée les conditions d’une forme d’enfermement. » Dans un monde de plus en plus incertain et complexe, ce comportement risque d’engendrer un surmenage du chef d’entreprise et même un épuisement physique et psychologique, autrement dit un « burn-out ». Que faire pour ne pas en arriver là ? « Le chef d’entreprise doit prendre conscience que lui seul peut déconstruire son isolement en se créant une “armature psychologique” qui le protège », insiste Olivier Torrès, qui propose 4 solutions concrètes.

#1 : Créer un comité de pilotage

Constitué de pairs, le comité de pilotage ou de direction sert à éclairer la prise de décisions. « Ce comité peut se rencontrer tous les six mois, autour d’un repas, pour discuter des principaux axes et visions stratégiques de l’entreprise », explique-t-il.

#2 : Faire de la stratégie

« Les dirigeants de petites et moyennes structures se consacrent peu à la stratégie, par manque de temps », déplore Olivier Torrès. Un défaut compensé par la souplesse et la réactivité de l’entreprise. Or, la veille stratégique reste essentielle pour travailler le positionnement de l’entreprise et bâtir une stratégie de croissance. « Cela permet de gagner du temps au quotidien en distinguant mieux l’urgent du stratégique », précise Olivier Torrès, qui conseille de « s’astreindre à prendre une journée par mois pour réfléchir à la direction que l’on prend. »

Il préconise d’ailleurs de sortir de l’entreprise, afin de ne pas être parasité par le quotidien. Autre conseil pour capter les tendances, rencontrer régulièrement ses pairs et accéder aux informations essentielles de son secteur d’activité : adhérer à un réseau professionnel ou à un syndicat patronal.

#3 : Faire émerger un second

« Beaucoup de dirigeants ont du mal à se trouver un second, ce bras droit indispensable sur lequel s’appuyer, déplore l’expert. Cela réclame d’écouter les signaux faibles émanant des salariés, car le bon bras droit n’est pas forcément celui auquel on pense de prime abord. » Pour faire émerger la bonne personne et déceler les collaborateurs les plus motivés et talentueux, Olivier Torrès recommande de créer des challenges en accordant une forte autonomie d’exécution aux salariés. Un style de management plus horizontal et collaboratif favorise également l’implication et la prise d’initiatives de la part des salariés.

#4 : Ouvrir son capital

Pour impliquer les collaborateurs, le dirigeant peut aller jusqu’à ouvrir son capital par un système d’intéressement ou d’actions gratuites, voire même en augmentant les fonds propres. « Plus qu’une perte d’indépendance, cela favorise l’émergence d’une nouvelle interdépendance entre les parties prenantes de l’entreprise », analyse Olivier Torrès.

ARIANE GAUDEFROY