Category Archives: leadership

10 pistes pour devenir un leader éclairé

303350_1481544630_team-leader_1000x533

 

La quête de sens et l’éveil de conscience deviennent essentiels dans le management et le leadership. Si les compétences techniques sont importantes dans la réussite, l’éveil spirituel des dirigeants est une des clés du pilotage des potentiels, et même de la conduite du changement. Voici comment cultiver sa pleine conscience.

Le festival Wisdom2.0 à San Francisco, mélange américain de sagesse et de business ; la pratique de plus en plus répandue de la méditation pleine conscience (« mindfulness ») ; les retraites pour dirigeants dans des lieux isolés et déconnectés ; l’intérêt pour le bonheur au travail (Google qui parle même de « business nirvana ») ou l’arrivée de Chief Happiness Officers… Dans ce monde qui sans cesse bouge, le travail sur soi et le développement personnel, voire spirituel, deviennent nécessaire à notre équilibre.

Et une nouvelle équation est posée : pour embarquer son équipe dans l’aventure collective qu’est l’entreprise, un dirigeant se doit d’être éclairé, inspirant, à l’écoute, « en service » et conscient de son environnement voire de son impact sociétal, avec comme richesse principale le « capital humain ». Je vous propose donc 10 pistes pour votre développement spirituel en tant que leader.

 

#1. La pratique d’un art

Pratiquer régulièrement un art est un levier de créativité et d’imaginaire. Cela permet de faire émerger de nouvelles idées mais aussi de faire appel à toutes les notions artistiques utiles, telles que la compassion, l’émotion et l’intuition. Cela aboutit à comprendre son environnement humain et son marché multiculturel en vue de tracer une direction lointaine avec inspiration et fédération. On parle de « leadership artistique ». Aller voir des expositions permet aussi de rechercher de l’inspiration sans barrière mentale.

#2. La méditation pleine conscience

Prendre quelques instants pour soi chaque jour, en position du lotus, permet de faire une pause à l’intérieur d’un « temps long » pour se relaxer, clarifier ses pensées, faire le vide et se focaliser sur l’essentiel, y compris sur votre vision d’entreprise. Vous pouvez méditer dès votre réveil, avant de vous endormir le soir, ou même après le déjeuner. La durée optimale est de 5 à 30 minutes, mais libre à chacun selon ses envies.

#3. L’empathie et la gratitude

Incluez ce mot puissant, l’empathie, tout comme la bienveillance, dans votre champ lexical pour être à l’écoute de manière active, neutre et positive envers les membres de votre équipe ou vos partenaires, être à l’écoute, prendre soin des autres et tisser des liens. Vous pouvez, par exemple, vous initier à la communication non violente. La psychologie positive permet aussi de construire l’avenir sur les talents et les forces des gens. Pensez donc à vous focaliser sur les réussites, à féliciter et à remercier pour le travail effectué par vos collaborateurs et collaboratrices de manière équitable et festive.

 

#4. Le réveil matinal de l’éveil

Après la sonnerie de réveil, comment tirer la sonnette de l’âme pour être « éveillé » et pas juste « réveillé » ? La pratique d’un sport, un bon petit déjeuner complet, une balade socratique matinale, se coucher tôt la veille, etc. permettent de démarrer la journée du bon pied, et d’arriver au bureau avec les idées claires et une bonne énergie. Pour réussir votre éveil, je vous recommande la lecture du livre de Hal Erold, « The Miracle Morning » où l’auteur affirme que tout se joue avant 8 heures du matin.

#5. Les process d’intelligence collective

Formez-vous à des techniques collaboratives innovantes afin de mieux gérer les réunions, manager votre équipe, libérer la parole en cercle, faciliter les prises d’initiatives et structurer vos prises de décisions collectives avec des processus avérés de co-construction et de co-design. A titre d’exemple, je vous propose de découvrir L’université du nous et sa pédagogie sensible qui oeuvre pour l’émergence de nouvelles formes d’organisation.

#6. La définition d’une mission de vie

Avez-vous défini une mission précise pour votre entreprise et pour votre vie ? Tel un horizon à suivre et à mettre au filtre de chacune de vos actions, gardez-la en tant que cap et comme raison d’être initiale de vos aventures entrepreneuriales. Cela permet d’être focalisé et concentré sur votre but à long terme.

#7. Les valeurs de votre « tribu »

Vous êtes un ou une cheffe d’entreprise, et donc « cheffe d’équipe ». Depuis l’arrivée des « entreprises libérées », on parle de « communautés » et de « tribus », alors définissez des valeurs fédératrices. Réunissez-vous autour d’un dénominateur commun, convergent et aligné avec vos valeurs, celles de vos collaborateurs et la direction de l’entreprise. Une vision partagée permet d’inspirer le groupe et d’avancer ensemble dans la même direction.

#8. La projection dans l’avenir

Projetez-vous dans votre avenir, visualisez des situations futures que vous allez être amené potentiellement à vivre, anticipez-les, préparez-les, explorez-les et mettez-les en pratique dès aujourd’hui. Pour cela, vous pouvez faire des rêves éveillés en vous imaginant dans des situations à venir, profitez pour cela des moments dans les transports le matin ou le soir. Pensez à noter vos idées pour ensuite dessiner un cap, un horizon, une mission inspirante et un plan d’actions clair pour favoriser l’adhésion et la contribution des membres de votre équipe

#9. De l’intégrité et de l’exemplarité

Comment aligner sa parole et ses actes ? Faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait pour créer une ambiance de transparence, d’authenticité et de confiance au sein de votre entreprise. Lisez ou relisez « Les Accords Toltèques », de Miguel Ruiz. C’est simple, mais essentiel et permet de créer un climat de confiance et de performance ensemble. Soyez un « role model » pour inspirer votre équipe dans votre aventure collective, avec confiance et envie, non pas par la peur et l’ennui. Cela permet aussi de déléguer les taches et de responsabiliser les salariés.

#10. L’entrée dans votre « zone de talents »

Connectez l’ensemble de vos talents, qualités et compétences en bâtissant des ponts entre vos différentes facettes. Vous construirez ainsi la meilleure version de vous-même et entrerez dans votre « zone de talents ». Mais sachez aussi que c’est hors de sa zone de confort que la magie opère ! Aussi, tachez de trouver la place optimale de chacun au sein de l’équipe pour créer une valeur ajoutée harmonieuse. Car si chaque actif devient un créateur de valeur, l’entreprise collective deviendra une extraordinaire success story.

En conclusion, plus le (bien) être est éveillé, plus la performance est élevée, car vous serez aligné avec vous-même, votre mission, votre plan d’actions et vos associés. En incluant dans votre projet collectif ces pistes de développement personnel, vous déploierez votre plein potentiel et ferez éclore les richesses humaines du groupe et le mieux travailler ensemble. Vous deviendrez un leader visionnaire et inspirant, en pleine conscience et en bienveillance, avec une équipe engagée et performante, à la fois dans le présent et dans le futur. Telle est la définition d’une entreprise à succès, une entreprise augmentée qui fait rêver, qui ose, alignée et engagée pour développer son marché et son plus grand capital, l’être humain.
VINCENT AVANZI, FONDATEUR DE LA PLUME DU FUTUR 

 

 

Publicités

Value Proposition Design, la bible de la proposition de valeur

value-proposition-design-720x405

Après le succès retentissant de Business Model Generation, maintenant connu sous le nom de BMG, Alexander Osterwalder et sa fine équipe signent un nouveau livre qui poursuit leur travail et s’attaque à un sujet fondamental pour les startups : les propositions de valeur.

La première chose que l’on remarque dans ce livre, et qui n’est pas aussi superficielle qu’on pourrait le croire, c’est son design. On sait depuis longtemps l’importance que revêt cet aspect chez les consommateurs modernes fans de vidéos d’unboxing, et les auteurs du livre ne s’y sont pas trompés. Pas de portrait de l’auteur et de polices criardes et moches sur la couverture : un design sobre et une belle illustration, dignes de la réputation des Suisses dans le domaine.

L’ouvrage précédent de cette série faisait déjà la part belle aux illustrations, et les auteurs ont continué sur la même lancé avec ce nouvel opus. En feuilletant le livre rapidement, on pourrait presque s’y tromper : peu de texte, beaucoup d’images, est-ce un livre sérieux ? C’est qu’Osterwalder n’essaie pas d’écrire un ouvrage théorique.

Contrairement à la plupart des livres de la catégorie business qui ressassent sur plusieurs centaines de pages une idée abstraite souvent facile à résumer en 2 paragraphes, Value Proposition Design est autant un manuel qu’un livre d’exercices et un guide pratique.

Les auteurs ont essayé d’écrire la meilleure synthèse de ce que l’on sait sur le sujet des propositions de valeur, et de la présenter de la façon la plus percutante et la plus parlante possible, tout en proposant des moyens d’appliquer ces connaissances dès le livre refermé.

Et ils font un travail admirable : tout comme vous ne pouvez pas oublier le business model canvas après avoir lu Business Model Generation, vous ne pourrez plus oublier le value proposition canvas après avoir lu sa suite.

C’est là l’innovation principale du livre, pas dans ses apports théoriques, mais comme un nouvel outil pratique à ajouter à votre boîte à outils.

Le Value Proposition Canvas

La première partie de l’ouvrage est consacrée à la présentation d’un outil qui va servir dans le reste du livre.

business-model-canvas

Partant de la case Value Proposition du Business Model Canvas (si vous n’avez pas lu BMG, les auteurs font un rappel largement suffisant au début du livre), Osterwalder a décomposé cette partie centrale de tout business model en deux grandes parties :

  1. Le Customer Profile : comme son nom l’indique, cette partie décrit le profil du client recherché, avec les tâches qu’il essaie d’accomplir (ici, Osterwalder reprend le concept de jobs to be done de Clayton Christensen), les résultats bénéfiques qu’il en attend, et les désagréments qu’il essaye d’éviter.
  2. La Value Map : elle est le pendant du point de vue de l’entreprise et comprend les produits et services que vous offrez au client pour qu’il accomplisse ses tâches, les avantages que ce produit va apporter, et les douleurs qu’il va soulager chez le client.

Les auteurs entrent dans le détail pour chaque section, en proposant une liste de questions très utiles à se poser pour approfondir et préciser sa compréhension du client. De nombreux conseils guident également le lecteur pour qu’il puisse travailler sur son projet au gré de sa lecture.

value-proposition-canvas

Comme dans l’ouvrage précédent, vous avez accès à une version PDF imprimable de ce schéma sur le site consacré au livre pour pouvoir mieux l’imprimer et jouer avec en équipe à coller des post-its un peu partout pour remplir ces schémas.

Une fois tous les éléments mis en place, vous pouvez évaluer beaucoup plus facilement votre fit :

  • Est-ce que votre produit correspond bien aux tâches que votre client veut accomplir ? Est-ce que vous calmez leurs douleurs ? Est-ce que vous leur apportez des avantages ? C’est le fit problème-solution.
  • Est-ce que la valeur que vous pensez créer pour votre client se traduit par de la traction sur le marché ? C’est le fit produit-marché.
  • Est-ce que vous pouvez créer et délivrer cette valeur de façon durable ? C’est le fit business model.

Il reste à savoir comment faire évoluer sa proposition de valeur pour parvenir à ce stade ultime où la startup devient une entreprise à laquelle il ne reste “plus” qu’à exécuter son business modèle et à grandir.

Améliorer sa proposition de valeur ou en découvrir de nouvelles

C’est l’objet de la deuxième partie, la plus longue du livre, où les auteurs exposent leur méthode pour développer de vraies propositions de valeur à partir de vos idées.

Même si cette section fait un peu plus fouillis que la précédente, elle regorge d’outils et de techniques pour trouver de nouvelles propositions de valeur et les affiner.

Une fois que l’on est habitué à jongler entre les différents canvas comme illustré dans plusieurs cas d’étude au cours du livre, on parvient à une vision d’ensemble très fructueuse lors des brainstorms : chaque case du canvas peut donner naissance à une nouvelle idée, à un petit changement auquel on n’avait pas pensé plus tôt.

Et si on essayait plutôt de baser notre modèle sur un revenu récurrent ? Et si on transformait notre produit en service ? Et si on partait du client plutôt que du produit (technology push vs. market pull) ?

Besoin d’en apprendre plus sur votre client type ? Tout est expliqué : comment aller chercher des données, quelles règles suivre pour poser des questions utiles, comment étudier le public qui vous intéresse pour votre produit.

Finalement, une liste de critères bien choisis vous permet d’évaluer vos propositions de valeur, et de la comparer à celle de vos concurrents.

Si vous travaillez dans une organisation plus grande, une large part du livre y est aussi consacrée : comment organiser des ateliers, comment donner du feedback constructif, etc.

Tester sa proposition de valeur

Une fois la proposition de valeur choisie, reste à la tester pour s’assurer qu’elle est viable.

Ici, les auteurs reprennent en très grande partie la théorie du customer development de Steve Blank, et si vous avez lu le Manuel du créateur de startup, vous ne serez pas déboussolé.

Pour résumer, on peut présenter cette méthode en quatre étapes :

  1. Customer discovery : sortez de chez vous pour apprendre les besoins, les points de douleurs de votre client
  2. Customer validation : faites des expériences pour vérifier que vos clients trouvent de la valeur à ce que vous faites
  3. Customer creation : commencez à créer de la demande, attirez des clients dans votre entonnoir de vente, commencez à préparer votre croissance
  4. Customer building : passez de la startup à l’entreprise établie qui ne recherche plus son business model mais qui l’exécute pleinement

Pendant les premières étapes, avant d’avoir atteint le fameux product-market fit, le livre suggère de travailler par itérations (et reprend ici les méthodes classiques de la lean startup) : proposer une hypothèse de travail (un business model et une proposition de valeur), construire une nouvelle version de votre produit, mesurer les performances du produit, analyser les résultats et en tirer des leçons pour la prochaine itération.

C’est en répétant ces tests, ces expériences que l’on s’approche le plus rapidement d’un business model viable.

Mais de quels tests parle-t-on ? Tous les tests nécessaires pour transformer les hypothèses qui sous-tendent votre proposition de valeur (qu’est-ce qui doit être vrai pour que ça marche ?) en preuves solides. Et les auteurs déclinent tous les tests possibles et imaginables que vous pouvez faire pour cimenter vos idées : campagnes AdWords, landing pages, MVP, A/B testing, etc. etc.

Attention, le livre n’explique pas non plus tout en détail : il s’agit davantage d’un tour d’horizon général que d’un livre référence qui contiendrait tout le savoir nécessaire. C’est une boussole pour vous guider.

Débrief

En résumé, Value Proposition Design s’affiche comme un très bon livre. Il synthétise de façon éclairante tous les fondements théoriques de la création de valeur dans une startup, et ne se contente pas d’une présentation abstraite : les exercices abondent et vous permettent de vous plonger concrètement dans cette recherche. Si vous n’êtes pas encore sûr d’avoir trouvé l’idée parfaite, ce livre vous aidera sans doute dans cette quête. En plus son design très réussi en fera le coffee table book parfait pour les startupers en herbe.

par David Oudiette

Savoir convaincre en 7 étapes

convaincre méthodeNous sommes tous, de temps en temps, contraints de conduire des entretiens délicats, qu’ils soient d’ordre privés ou professionnels. Ce sont des circonstances au cours desquelles nous cherchons à nous montrer à la fois plus persuasif et plus convaincant.

Eric Barker, un bloggeur américain a eu l’idée d’interviewer Chris Ross, l’un des meilleurs négociateursdu FBI, spécialiste des prises d’otages. Son style de négociation se fonde, tout entier, sur l’émotion et sa méthode se décline en 7 étapes.

1. Ne soyez pas direct

La droiture et l’honnêteté sont des qualités éminentes, mais si vous êtes trop direct à l’ouverture d’une négociation, vous apparaîtrez comme brutal et susciterez une réaction d’auto-défense qui interrompra le dialogue. Il vaut mieux vous montrer souriant, manifester de l’empathie et vous enquérir de l’état d’esprit de votre vis-à-vis avant de vous engager dans quelque échange que ce soit.

2. N’essayez pas d’obtenir rapidement un consentement formel

Oubliez les conseils qui vous recommandent d’obtenir autant de « oui » que possible pour arriver finalement à vos fins. Car dire « non » est souvent une protection élémentaire, alors que dire « oui » constitue un engagement difficile à rompre ensuite, ce qui explique qu’il soit si délicat à obtenir. Dire « non » n’engage à rien et ceux qui savent prononcer ce mot restent plus détendus. C’est pourquoi Chris Ross utilise toujours des phrases inversées pour obtenir un « non » qui lui permette de progresser : « serait-ce une mauvaise idée de…. ? », « Avez abandonné ce projet… ? ». C’est un moyen puissant, dans une négociation, pour maintenir le dialogue sans provoquer de blocage.

3. Acceptez, suscitez même les reproches

« Vous n’écoutez pas…. », « Vous êtes injuste…. ». Laissez se dévider les reproches sans broncher et ne tentez surtout pas de les contrer car vous heurteriez alors les convictions de votre interlocuteur et perdriez tout crédit à ses yeux. Le chemin le plus rapide et le plus efficace vers la conclusion de votre négociation est de les accepter. N’ayez pas peur de passer pour un faible. Seul le résultat compte.

4. Laissez- le se sentir dominant

Il n’y a aucun inconvénient à donner à votre interlocuteur le sentiment qu’il domine l’échange car se sentir aux commandes lui évitera de perdre son sang-froid. « Vous voulez définir l’agenda ? Allez-y ». Ne posez que des questions ouvertes. Entrez dans un échange collaboratif et poursuivez-le avec des « comment ? », « pourquoi ? », « quoi ? ».

5. Les deux mots magiques

« C’est vrai ». Quand votre interlocuteur les a prononcés, vous savez qu’il ressent que vous le comprenez. Maintenant, l’émotion est à votre service. Vous devinez que vous êtes entré dans la phase de collaboration qui va permettre de résoudre le problème. Vous n’êtes plus en bagarre.

6. Ecoutez, un vrai levier

Il arrive que vous ne trouviez pas le bon levier tout de suite ; pourtant, il y en a toujours un. Le seul moyen est alors de poser des questions, des questions et des questions ; et d’écouter attentivement. La négociation n’est pas un combat. C’est un processus de découverte. En prenant connaissance de ses vrais besoins et des vraies raisons pour lesquelles votre interlocuteur vous est opposé, vous allez être en mesure de résoudre le problème.

7. Comment faire ?

Jouer les naïfs paye. En transférant la recherche de la solution de votre problème à votre interlocuteur il est probable qu’il le résoudra de façon satisfaisante pour tous les deux. « Comment devrais-je faire pour… ? », « A ma place, comment feriez-vous… ? », « Comment présenteriez-vous cette proposition à mon comité…. ? ».

Il est vrai que ces conseils, fruits d’une expérience de négociations ayant pour but de sauver des vies humaines, exigent de renoncer à tout égo. Mais l’éternelle question, pour chacun de nous est toujours : Voulons-nous avoir raison ou voulons-nous gagner ?

Alain Goetzmann

Entrepreneurs, travaillez votre personal branding !

personal-branding-720x405Entrepreneurs, ne négligez pas votre personal branding

Je suis étonné de rencontrer dans mes activités de coach en image et personal branding des entrepreneurs qui prévoient un budget communication et marketing lors de la réalisation de leur business plan et m’assurent que le succès de leur projet dépend de ce poste d’investissement, et je ne comprends pas qu’ils oublient un élément essentiel dans la réussite ou l’échec : la prise en considération de leur propre marketing et la gestion de leur communication avec stratégie.

J’ai analysé les grandes réussites entrepreneuriales depuis 20 ans et toutes ont un point commun. Le succès s’associe toujours avec la relation  entreprise et un homme, le dirigeant souvent. Difficile de penser à Google sans penser à ses deux fondateurs, de parler de Wikileaks sans penser à Julien Assange, de penser à Apple en oubliant Steve Jobs. Tous  ont travaillé leur communication pour que chaque fait et geste, chaque mot servent l’intérêt de leur société.

Avant d’être un nouveau Zuckerberg ou Jobs, il y a des étapes à franchir. Obtenir son premier financement, démarcher des partenaires, fournisseurs qui ne nous prennent pas forcément au sérieux.

Pourquoi se marketer ?

Parce que tout simplement les meilleures idées ne sont pas celles qui se vendent le plus.  Le personal branding (ou le marketing de soi) part du principe que vous êtes comme un produit, que vous avez une image, une réputation qui peut vous servir ou desservir et que tout ce que vous faîtes peut-être interprété. Cette interprétation est d’ailleurs différente selon l’interlocuteur et la situation.

Pour quels bénéfices ?

  • Inspirer confiance en vous et donc dans votre produit ou service.
  • Renforcer votre charisme naturel.
  • Gagner du temps dans le développement de votre réseau.
  • Mieux exploiter votre réseau en travaillant le message que vous souhaitez diffuser.
  • Maîtriser votre communication pour mieux gérer les imprévus et challenges à venir.

Il vise donc à faciliter les étapes vers le succès et à renforcer le message que sert votre projet, car tout part de vous.

Trois étapes pour se marketer :

La première étape du marketing de soi est de faire un audit de son image actuelle pour arriver à définir un style.  Il doit refléter votre personnalité, votre identité profonde. Creusez pour chercher les caractéristiques qui vous définissent et qui seront utiles dans votre activité. Que vous soyez gentil, par exemple, n’est pas perçu dans le business comme une qualité indispensable à mettre en avant. Cela peut être votre sens de l’innovation.

La seconde étape est de construire votre plan marketing et communication tel que vous le feriez pour un produit. Identifiez vos cibles, les canaux de communication sur lesquels vous souhaitez communiquer avec un planning des actions précis.

Dernière étape : il faut diffuser le message pour qu’un maximum de personnes dans votre secteur vous connaissent et vous reconnaissent comme un fort potentiel ou une personne influente dans le secteur.  C’est cette étape qui demande le plus de temps mais elle se fait petit à petit.

En résumé, travailler votre marque personnelle d’entrepreneur c’est réfléchir à quels aspects de vous sont des atouts pour votre projet et comment les faire connaître aux bonnes personnes. Travailler votre réseau est essentiel, mais il faut songer à votre apparence, votre gestuelle et de nombreux paramètres verbaux ou non verbaux, offline et online.

par François Thibault (FT Conseil)

Démarche stratégique : intention, réflexion et vision

vision stratégique

Pour comprendre les décisions stratégiques des managers, il faut s’intéresser à la fois à leur réflexion, mais aussi à leur intuition et à leur vision de leur environnement.

Comprendre la démarche stratégique du dirigeant implique, préalablement d’être en mesure d’appréhender son système référentiel de décision, c’est-à-dire ses représentations mentales du présent et du futur de son entreprise sur lesquelles il s’appuie pour envisager les événements et conduire son organisation. Il s’agit de tenter d’objectiver ses référents subjectifs de décision, en d’autres termes d’essayer de saisir le prisme qui conditionne son action.
Les notions de vision et d’intention ont pratiquement toujours été présentes dans la littérature. Lorsqu’il décrit les trois modes de formations de la stratégie, Mintzberg (1973) indique que dans le mode qu’il qualifie d’entrepreneuriale « …la stratégie est guidée par la vision personnelle du dirigeant… ». En 1985, en collaboration avec Waters, l’auteur utilise le terme « intended strategy » pour décrire les stratégies délibérées. Mais concrètement qu’est-ce que la vision stratégique ? Quelle est sa nature profonde ?
Elle est composée de trois éléments : des valeurs centralesqui seraient des principes directeurs de l’entreprise, un objectif premier qui serait la raison d’être de l’entreprise et par nature hors de portée et enfin un projet ambitieux qui serait réalisable à long terme, clair et motivant pour tous les collaborateurs.

L’analyse stratégique constitue le soubassement de la réflexion stratégique mais les managers se trouvent dans l’impossibilité de déterminer la phase suivante, cette hésitation continue dans le reste du processus car souvent les managers n’arrivent pas à poser la question « et alors ? », qui est le niveau suivant de la pyramide. Ils échouent ensuite à générer des options stratégiques réellement radicales et créatives. Le niveau suivant est la vision, mais, les managers sont trop timides pour distiller leurs stratégies au sein d’une image ou d’un message particulier et auront du mal traduire cette vision en plans d’actions. Lors de la réflexion stratégique, notre taux global de succès pourrait être 3,1 %, ce qui aide à comprendre le faible taux de réussite de beaucoup de plans stratégiques. De toute façon, la pyramide  de la « réflexion stratégique » de Grundy & Wesley n’est rien d’autre qu’une pyramide de l’analyse stratégique présentée ironiquement.
Liedtka (1998), en se basant sur les dimensions cognitives et individuelles de la réflexion stratégique, propose une définition de la réflexion stratégique : « Suivant la démarche de Mintzberg, je définis la réflexion stratégique comme un mode particulier de réflexion avec des caractéristiques spécifiques » (1998: 122). La réflexion stratégique y est présentée comme étant constituée de cinq éléments : une perspective systémique, un opportunisme intelligent, une intention stratégique, une démarche hypothétique et une perspective temporelle.

La perspective systémique considère que la réflexion stratégique fait partie intégrante d’un corpus de connaissances globales de l’écosystème économique dans lequel l’organisation prend place : « un penseur stratégique a un modèle mental de l’ensemble des éléments de la création de valeur, et en comprend les interdépendances » (Liedtka, 1998).
L’opportunisme intelligent renvoie au comportement opportuniste à adopter pour être à la hauteur de l’évolution environnementale. D’autre part, le processus de réflexion stratégique s’étale sur un intervalle de temps et reflète une intention  stratégique. Cette réflexion  figure dans l’histoire de l’entreprise et de son environnement. Elle tient compte des ressources, exploits et échecs des périodes passées et qui servent de fondements pour une intention stratégique cohérente et bien fondée.
De leur part, Hamel & Prahalad (1989, 1994), en parlant d’intention stratégique utilisent l’expression « sens d’orientation ». Dans ce sens, l’intention stratégique sert de guide pour la réflexion stratégique au bon gré du développement stratégique. Or, la connaissance de cette intention permet également au produit de la réflexion stratégique d’être plus facilement acceptable et assimilable par l’organisation.

Le processus de réflexion stratégique se fonde sur un processus d’expérimentation d’hypothèses pour aboutir à la bonne idée créative : « La réflexion stratégique est à la fois créative et critique […]. Le processus par lequel nous évoluons vers ce futur est un processus expérimental, qui utilise nos meilleures réflexions créatives pour proposer et configurer les options, et nos meilleures réflexions critiques pour les tester » (Liedtka, 1998 : 124).

1. Les fondements intentionnels et intuitionnistes de la décision
Nul ne conteste qu’une bonne décision soit une décision émanant d’une analyse rigoureuse et méthodique de la situation. Toutefois, on oublie facilement que la plupart des décisions font appel à une appréciation subjective, y compris lorsque l’on croit qu’elles reposent sur des bases rationnelles : une part de jugement intervient au moment de définir les critères de choix, de pondérer ces critères, de noter chaque option selon ces critères, etc. Ainsi, peu importe la robustesse de notre raisonnement, la pertinence de nos décisions dépend étroitement de celle de notre jugement.
Le mécanisme d’intuition dans le cadre d’une utilisation raisonnée s’avère des fois, plus puissant que l’analyse rationnelle mais la fiabilité demeure incertaine. Par conséquent, l’intuition ne peut, aucunement, chasser l’analyse rationnelle, mais peut lui servir de complémentaire.

1.1 La puissance de l’intention stratégique et rapport avec la rationalité
L’intention stratégique est un collectif de tâches en instance caractérisé par un état mental qui dirige l’attention du dirigeant vers la recherche et la mise en place de moyens particuliers dans le but de réaliser un projet stratégique spécifique.
L’intention stratégique se caractérise par un état d’esprit.L’état mental correspond à un collectif de tâches en instance, c’est-à-dire des objectifs intermédiaires ayant une fonction de moyens devant permettre de réaliser le projet stratégique spécifique.
L’intention stratégique combine donc but(s) et moyens. Or, »l’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action ». Notons que dans le cas particulier de l’intention stratégique d’un chef d’entreprise, dans le cas d’une démarche délibérée, elle se situe bien au début de l’organisation hiérarchique de l’action, mais également tout au long du processus tant que le but n’est pas pleinement réalisé.
Comme le suggèrent Ajzen et Fishbein (1975, 1980) et Ajzen (1987, 1991) le concept d’intention est bien le « meilleur prédicateur du comportement planifié » mais il ne joue pas qu’un rôle déclencheur, il joue également le rôle d’ « accompagnateur et de canaliseur », une fois le processus enclenché. « L’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action ». C’est le « meilleur prédicateur du comportement planifié ».
« Les actions se composent toujours de deux éléments, une composante mentale et une composante physique… La composante mentale est une intention » qui a toutes les chances de se transformer en composante physique Searle. 1984). »le cours de l’activité est défini par une tâche en cours et par des tâches en instance (tâches non encore abordées…). Le statut de tâche en cours et celui de tâche en instance sont liés à l’état de la motivation et à l’état du contexte ; ce statut peut, bien entendu, changer si ces états changent ». Dörner (1986) , appelle intentions les tâches en instance.
De façon générique, l’intention caractérise donc un état d’esprit qui prédispose à des actions spécifiques. Dans le cas particulier de l’intention stratégique d’un dirigeant d’entreprise, il est possible d’imaginer qu’elle focalise son attention sur une orientation particulière et qu’elle canalise et organise mentalement les mesures qui sont susceptibles de concourir à sa  réalisation.
La notion d’intention peut être considérée comme un désir, une volonté. Cependant, de manière approfondie, elle combine en fait but et moyens. L’individu imagine, coordonne et met en place les moyens qui doivent lui permettre de parvenir à ses fins. Tant le ou les buts poursuivis que les moyens envisagés peuvent donc être considérés comme un « collectif de tâches en instance » caractérisé par une combinaison de but(s) et moyens.
La vision stratégique peut donc être définie comme une représentation mentale du futur et l’intention stratégiquecomme un état d’esprit qui combine des moyens à un ou plusieurs buts. Si l’on retient cette approche des concepts, ils ont donc des natures différentes. Le fait de les distinguer, plutôt que de s’exclure mutuellement ou de se substituer l’un à l’autre, cela permet de présenter et de renforcer leur complémentarité.
Gary Klein en tant chercheur et consultant, s’est penché à diagnostiquer le mécanisme de décision intuitif chez les managers (et autres professionnels) amenés à décider dans l’urgence. Il en a déduit que ces derniers se réfèrent à des processus inconscient de raisonnement par analogie. Par quoi ils font instantanément référence de la situation en cours à une autre similaire rencontrée dans le passé afin d’en tirer des leçons et des solutions appropriées. Il donne l’exemple d’un expert des jeux d’échecs qui peut facilement jouer 50 parties simultanément en se basant sur sa capacité de décider spontanément d’un mouvement pertinent sans avoir recourt à un processus avancé d’analyse.
Les jugements intuitifs ont l’avantage d’être plus rapide et instantanés que les raisonnements analytiques, ils puisent dans les savoirs inconscients outre que le savoir conscient et Ils surpassent le raisonnement lorsqu’il s’agit d’interpréter nos émotions car traduire celles-ci en raisonnement conscient est difficile et souvent trompeur.
Le mécanisme intuitif bien qu’il soit puissant cache d’énormes failles. Primo, pour que l’intuition soit faible, il faut que l’analogie faite sur la situation vécue soit faite  sans erreur, ce qui suppose une forte expérience du sujet. C’est ce qui fait, bien entendu, la différence entre une intuition fondée et une impulsion naïve à l’action. Secundo, des motivations inavouées risquent de l’emporter sur la raison. Tertio, notre perception de la situation peut être biaisée dû essentiellement à une sous ou sur estimation de la situation. Ainsi, le recours à l’intuition est facilement trompeur. Il faut donc apprendre à tirer parti de l’intuition sans être piégé par ses limites.

L’analyse rationnelle constitue le fondement de la prise de décision qui est nourrie constamment par les enseignements de son intuition. Dans ce sens, Klein.G et David G. Myers (2002) préconisent les recommandations suivantes :
* On ne peut pas recourir à l’intuition que sur les domaines où on a une expérience : son efficacité vient de la pertinence des scénarios que vous avez en mémoire et auxquels vous assimilerez les nouvelles situations rencontrées.
* Il est recommandé d’interroger son intuition avant de s’engager dans un raisonnement analytique.
* On adopte une démarche analytique pour peser le pour et le contre et établir une grille d’avantages et d’inconvénients, puis on fait appel à notre jugement pour faire le bon choix.
* Quand l’intuition se présente en contradiction avec les issues de l’analyse rationnelle cela montre qu’on n’a pas bien cerné tous les éléments de la situation.
Pour Carl Young (1920), vue leur confrontation quotidienne des problèmes, les dirigeants intuitifs sont dotés d’une grande capacité décisionnelle dépassant celle des gens ordinaires, elle reflète une forte acuité visionnaire du déroulement des évènements, la génération de nouvelles idées et des solutions ingénieuses et comment faire réagir leurs organisations à cette vision. En ce sens, les managers prennent rarement des décisions importantes sur la base de diagnostics stratégiques mais plutôt en fondant des jugements sur les expériences vécues et aux présages quant aux sorts des évènements (Donaldson et Lorsh, 1993). Ces dirigeants, contraints par l’incertitude environnementale, expriment une grande vigilance à l’égard de l’apport des études analytiques. Khatri et Ng (2000) privilégient la synthèse intuitive dans le contexte d’un dynamisme environnemental devant l’impossibilité d’identifier des variables précises et d’établir des équations quantitatives pour aider à la décision.
Pour Mintzberg (1984), l’intuition fait partie du quotidien du manager et même s’impose en  force lors de la prise de décisions jugées délicates. Enfin Marlow (1994) relate que le point de départ de la prise de décision, est un sentiment intuitif rapproché par la suite, aux normes et aux pratiques stratégiques en vigueur.

1.2 Les facteurs influençant le recours à l’intuition lors de la prise de décision
La prise de décision est sujette aux traits cognitifs et comportementaux des managers, aux facteurs endogènes (structure organisationnelle) et exogènes (complexité environnementale), dès lors le recours à l’intuition et son intensité sont influencés par trois types de facteurs : des facteurs inhérents au décideur, des facteurs relatifs à la décision elle-même et des facteurs ayant trait au contexte de la décision, qu’il s’agisse du contexte organisationnel ou de l’environnement plus large de l’organisation et du décideur. Les facteurs inhérents aux décideurs renvoient aux caractéristiques démographiques des managers (âge, sexe…), psychologiques (sa vulnérabilité aux harcèlements de l’environnement) et à sa formation, son expérience et ses réseaux relationnels… Mais l’élément le plus prépondérant reste l’expérience du manager.
Pour Agor (1984), l’expérience des situations permet au manager de percevoir un grand nombre de variables et d’alternatives, elle détermine la force et la pertinence de l’intuition. Cette dernière est conçue par Simon (1987) non comme une sorte d’inspiration irrationnelle mais comme faisant partie de l’organisation du savoir et dans l’identification rapide des situations. En outre, Shimizu affirme que la clairvoyance du manager et donc sa sensibilité intuitive émane de son aptitude à appréhender instantanément toute nouvelle donnée, cette capacité provient de l’assemblage de fragments de mémoire regroupant diverses informations.
La synthèse intuitive  est considérée comme une sorte d’expérience répandue basée sur une parfaite connaissance du problème en cours et ils argumentent par la citation de Carl Jung : « L’intuition ne dénote pas de quelque chose de contraire à la raison, ce n’est pas un sixième sens magique et elle n’est pas l’opposée de la rationalité. C’est une forme sophistiquée  de raisonnement basés sur des années d’expérience ».
D’après Agor (1986), le recourt à l’intuition augmente plus qu’on s’élève dans la hiérarchie et elle est plus ressentie chez les femmes que chez les hommes et pour Van Cawenbergh (1996) et al. Les plus intuitifs sont les plus âgés et les mieux gradés de l’organisation et bénéficient de certains qualités : confiants, ouverts d’esprit, flexibles, expérimentés, capables de prendre des risques, justes, réfléchis et créatifs.

2. Image mentale et développement de la vision stratégique
La vision stratégique du dirigeant est sa représentation mentale actuelle du futur de son organisation, de ses activités et de son environnement. Cette définition s’étale sur plusieurs volets. Le premier touche à la nature de la vision stratégique : qui est, d’après Cossette (1993, 1994), une représentation mentale du dirigeant. Le second, amplement répandu dans la littérature stratégique, concerne le volet « futur » de la vision stratégique.
Il est à signaler que le dirigeant peut se représenter le futur de son entreprise sans forcément le désirer, ce futur pourrait être plaisant ou consternant. Cette représentation du futur n’est accessible à tous les dirigeants étant donné leurs structures cognitives ordinaires et la nature contraignante de l’environnement dans lequel ils opèrent.
La vision stratégique comporte deux dimensions, l’une interne (organisation, activités) et l’autre externe (environnement). Il en ressort que la vision stratégique contient une approche globale réunissant tous les aspects de la prise de décisions. Toutefois, le dirigeant peut se trouver incapable d’avoir une vision si large englobant le futur de son environnement, de sa structure et de ses activités, mais se limite à un ou deux volets.
La vision stratégique bien qu’elle permet au dirigeant de se représenter le futur de son activité et de son environnement, contribue à la construction du présentincitant le manager à mieux s’armer d’outils cognitifs et matériels pour fortifier les fondations présentes du futur. Autrement dit, comme le note Varraut (1998. 6), le dirigeant ne peut se représenter le futur de son entreprise qu’à partir de la situation dans laquelle il se trouve de façon présente.
Bien évidemment, la position actuelle ne détermine pas la situation future mais il est possible de considérer qu’elle la conditionne pour partie. Ceci met en avant l’importance la représentation mentale actuelle du présent de l’organisation, des activités et de l’environnement pour comprendre, combinée avec la vision stratégique, comment le dirigeant « chemine » cognitivement et oriente son action.

2.1 La vision stratégique : une image d’un état futur désiré
La vision stratégique est conçue par Cossette (1994) comme étant un « guide », un fil conducteur des actions à entreprendre d’où son rôle de catalyseur de l’activité stratégique. C’est ce que confirment Hamel et Prahalad (1990) en considérant que la vision stratégique se trouve à l’origine d’une vague créatrice, stimulante, qui pousse à évoluer. Elle sous entend que le futur n’est pas une donnée figée mais se construit au fil du temps en parallèle au développement de l’activité. De sa part, Filion insiste sur le fait qu’une vision constitue une façon de se donner un cadre de réflexion menant à l’action entrepreneuriale. Dans ce sens, et dans le cadre d’une PME, cette action entrepreneuriale s’inscrit dans une démarche heuristique où le dirigeant tâtonne au quotidien son champ d’action et conçoit les contextes pour y parvenir (Filion, 1994) ce qui lui permet d’évaluer en permanence l’évolution de son activité : ce qu’était fait et ce qui reste à faire et la manière d’y procéder.
Le processus visionnaire renvoie à un processus évolutif en PME dont le manager développe une vision centrale qui sera tamisée, raffinée et perfectionnée au fil du temps : « la vision n’est pas statique. C’est un processus en perpétuelle évolution dont les ajustements sont étroitement liés au système de relations dont s’est doté l’entrepreneur » (Filion, 1994).
Ces représentations évoluent constamment proportionnellement au « contexte situationnel » dans lequel évolue l’individu. Ce contexte sous entend la structure organisationnelle, la situation économique, familiale et personnelle du manager et même son milieu d’origine qui influence fortement, le comportement, la structure cognitive, les représentations et subséquemment la vision stratégique du manager. Cette influence tend à perdre de force avec l’écoulement du temps et le développement de l’activité  du fait que le manager se dote d’une solide expérience à quoi il a recourt inconsciemment pour parfaire une vision stratégique.

2.2 Image mentale et guide pour les actions à entreprendre
Cette image mentale correspond, à « ce qu’une personne perçoit de significatif dans la réalité ambiante, à travers le filtre de ses attitudes, de ses valeurs et de ses intuitions ». Ainsi, l’individu tend, instinctivement et continuellement, à se faire des représentations de son milieu environnant. Cette activité cérébrale engage des mécanismes de la raison et de l’intuition permettant une construction « objective » de la réalité. Weick (1979) confirme que cette aptitude du manager d’assimiler, élucider, créer lui permet de mieux maîtriser les événements. C’est ainsi que, le dirigeant est en quête permanente à développer un sens de la réalité, et se construit le monde sur lequel il agira ensuite.
C’est dans ce sens que weick (1979) développa son « modèle dynamique d’organisation » fondé (abordé au chapitre III) sur quatre phases : la transformation de la réalité (ecological change), l’engagement dans le réel (enactement), l’attribution de sens au réel devenu équivoque (selection) et la rétention, sous forme de schèmes d’interprétation, du réel devenu significatif (retention). Une fois ces étapes franchies, l’individu sera en mesure  d’agir sur la réalité et la transformer.
Ce grand rôle des représentations dans la construction de la réalité laisse pressentir les risques que ça peut comporter. Or, la pensée établit un reclassement, ordre et même une transformation des représentations sur l’environnement qui restent forcément subjectives et « loin » de refléter objectivement le réel. D’où le risque majeur d’avoir une représentation biaisée de la réalité et de ses impératifs. Donc, conscient de sa propre méconnaissance, le manager façonne en permanence des représentations de représentations. Par ailleurs, pour Cossette (1993), par la construction d’images mentales, le décideur s’efforce de valider et authentifier ses schèmes présents plutôt qu’en développer nouveaux. Il interprète donc les événements selon ses schèmes du moment.
De même, Heider (dans sa théorie de l’attribution) affirme que c’est par un besoin d’équilibre que l’individu se donne à la construction mentale de la réalité. Habituellement, l’individu confère à l’environnement un certain degré de stabilité satisfaisant en écartant de son esprit tout éventuel changement. De sa part, Senge (1991) relate que les représentations du monde que se fait l’individu contraignent ses réflexions et actions.
D’autre part, la vision stratégique du manager est astreinte à sa structure cognitive  et les facultés qui en ressortent pour le traitement de l’information parvenant de l’environnement. Y joue également  sa dynamique psychologique de manière à ce qu’il projette les sens qui lui sont propres et ce dans une acception strictement futuriste. Car selon Carrière (1991), il s’agit d’une « dynamique de construction mentale d’un état futur souhaité et possible pour une entreprise ». Il élabore trois niveaux de la vision stratégique : la vision générale, c’est-à-dire les croyances et valeurs du décideur, la vision intermédiaire, c’est-à-dire les schémas mentaux stratégiques et la vision parcellaire, c’est-à-dire les aspects de l’environnement qui intéressent le décideur.
La vision stratégique est conçue comme une image mentale d’une situation future espérée par l’organisation.Nous précisons que la vision stratégique n’est pas simplement l’aboutissement d’un effort de prédiction du futur, mais plutôt le fruit de la clairvoyance, la lucidité et le discernement du manager basée sur une idée centrale autour de laquelle tournent les objectifs de l’entreprise.
Au-delà des différents constituants de la vision stratégique qu’on vient d’évoquer (représentations, buts poursuivis, créativité…), on peut limiter la vision stratégique du dirigeant à la  » représentation mentale actuelle du futur de son organisation, de ses activités et de son environnement » ayant deux principaux déterminants ; organisationnel et environnemental.

Largement intuitive au départ, la vision stratégique se déploie et s’alimente de l’action. Elle reflète un grand dynamisme dans la mesure où elle évolue instantanément et progressivement au contact de l’action. Elle constitue en fait, comme l’énonce Martinet (1983) un « support d’apprentissage dans le même temps qu’elle est l’objet de cet apprentissage ». Vision et action sont donc fortement inter-reliées. En effet, le processus visionnaire du dirigeant de PME s’avère fortement lié au contexte situationnel d’où son impossibilité de « s’extraire du réel ». Ainsi, la construction de représentations futuristes puise sa force des actions quotidiennes présentes.
La perspective cognitiviste (Laroche et Nioche, 1994) prône fortement le recourt des dirigeant à leurs représentations mentales pour décider et agir. Dans ce sens, l’intuition sert de meilleur « prédicateur » du comportement planifié et de leitmotiv au processus de mise en œuvre de la stratégie qui comprend une série d’actomes (petites actions). En outre, les dirigeants  élaborent des représentations de leur structure organisationnelle et des actions envisageables dans un contexte situationnelle. Ces actions sont souvent de nature réactive, mais il n’en demeure pas moins que les décisions cruciales à prendre recourent souvent généralement à leurs schèmes d’interprétation de leur réalité.
L’approche cognitive défend l’idée que la pensée guide l’action ce qui laisse présager que l’action résulte de la pensée et ne s’explique que par elle. Laroche et Nioche (1994) affirment que l' »on peut assez facilement être tenté d’inscrire l’approche cognitive dans le schéma rationnel classique: problème – délibération – action, sans en contester la structure causale et linéaire ».

Chronique de Nacer Gourmat

Savoir déléguer : comment encadrer une mission

Vous êtes fin prêt à déléguer une mission. Vous avez identifié la personne la plus compétente pour répondre à vos attentes. Votre rôle de manager ne s’arrête pas là ! Il s’agit maintenant d’encadrer cette mission, soit laisser la liberté d’action suffisante à vote collaborateur, lui donner l’envie de s’investir tout en respectant votre objectif final dans les délais impartis. Comment définir le cadre d’une mission ? Le blog du dirigeant vous donne sa méthode.

Savoir déléguer : la mission confiée doit être précise

définir la mission
Logique ! Un collaborateur qui ne sait pas exactement ce pour quoi il a été missionné aura peu de chances de répondre à vos attentes. Une mission imprécise génère un résultat aléatoire. À l’inverse, une mission claire nette et précise a toutes ses chances d’engendrer un résultat clair, net et précis.

Savoir déléguer, c’est savoir confier la bonne mission au bon collaborateur ; c’est aussi savoir exprimer clairement ses besoins !

NE PAS savoir déléguer : les conséquences d’une mission imprécise

définir la missionUne mission dont les contours ne sont pas suffisamment précis engendre des conséquences négatives, tant pour le collaborateur concerné que pour l’entreprise et ses clients.

Nous l’évoquions, un collaborateur qui ne sait pas où il va a peu de chances de répondre à votre besoin. Il ne se sentira pas à la hauteur de vos attentes, il sera en situation d’échec et perdra confiance en ses compétences. Perte de confiance signifie perte de motivation, baisse des initiatives, peur du changement et négativisme ! Autant de réactions néfastes à la bonne performance d’une entreprise !

Évidemment, au-delà de ces considérations humaines, une mission qui n’atteint pas son objectif est une perte directe de temps et d’argent.

Savoir déléguer : comment encadrer une mission

Savoir déléguer consiste donc aussi en la capacité du manager à définir les contours de la mission.Pour ce faire, vous devrez agir avec organisation et rigueur.

Exercice préparatoire à l’encadrement

Définir le cadre d’une mission oui, encore faut-il le connaître. Faites le tri ! Notez toutes vos idées, vos besoins, vos objectifs puis hiérarchisez-les selon leur niveau d’importance ou d’urgence. Une mission précise est une mission qui ne mêle pas une multitude d’objectifs distincts sans liens entre eux. À chaque collaborateur la responsabilité d’une mission et d’un objectif clair et net.

Les missions identifiées doivent rejoindre une même vision. Leur raison d’être pourra alors être expliquée au collaborateur qui comprendra que sa mission est importante dans ce contexte plus vaste qu’est l’organisation de l’entreprise et ses enjeux (où va l’entreprise et pourquoi).

Définir le cadre de la mission

définir la misisonPour synthétiser, votre collaborateur doit savoir :

  • Quoi faire (le cœur de la mission)
  • Pour quoi (quel est l’objectif – le besoin – le résultat attendu)
  • Pour qui (service ou personne en attente du résultat)
  • Pour quand (délai imparti)

Reste la question :

  • Comment (comment faire pour atteindre cet objectif : moyens et ressources déployés, outils utilisés…)

Et c’est ici qu’un bon manager saura laisser l’initiative à son collaborateur. Autant la mission confiée doit avoir des contours stricts, autant la manière d’obtenir cet objectif ; la méthode mise en place peut être laissée aux mains de votre collaborateur.

Pourquoi laisser le collaborateur décider du « comment »

C’est en donnant pleine liberté d’action à votre collaborateur que vous lui insufflerez la motivation nécessaire à l’atteinte de l’objectif. C’est en montrant votre confiance en ses compétences qu’il se sentira pleinement investi dans sa mission.

« Pour quoi » : l’objectif doit être chiffré

De plus, l’objectif final doit être chiffré et mesurable. Le collaborateur saura alors exactement où il en est et ce qui lui reste à accomplir pour répondre à votre besoin. Idem pour les délais !

N’hésitez pas à mettre en place des objectifs et des délais intermédiaires qui vous permettront de faire le point régulièrement sur l’état d’avancement de la mission.

Savoir déléguer : mettre en place le cadre de la mission

Une fois le cadre de la mission définie, c’est à vous de mettre en place les outils qui serviront à respecter ce cadre. Vous devrez :

  • Savoir déléguerDévelopper un outil de reporting pour récolter et analyser les différentes données, pour valider que votre collaborateur répond aux objectifs intermédiaires dans les délais, puis qu’il atteint son objectif final
  • Mettre en place des actions correctrices si les objectifs ne sont pas atteints par le collaborateur (il se peut aussi que vous deviez revoir vos propres besoins s’il s’avère que ceux-ci sont incompatibles avec la réalité)
  • Mettre en place un outil de communication avec votre collaborateur (mail, chat, application dédiée à la gestion de projet…)
  • Rester disponible et ouvert au dialogue

Vous l’avez compris, savoir déléguer est plus qu’un exercice, c’est une véritable compétence… Qui s’apprend ! En appliquant une méthode stricte, en restant clair avec vos objectifs et vos ambitions, vous ne pourrez que devenir un bon manager. À vous de jouer !

d’après le blog du dirigeant

Avant toute transformation, diagnostiquez vos pratiques managériales

étudiées McKinsey résumerdans 9 thématiques.

étudiées par McKinsey peuvent se résumerdans ces 9 thématiques.

La culture d’entreprise doit servir la stratégie au quotidien. Pour s’en assurer, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales et mesure 3 dimensions critiques.

Les dirigeants d’entreprise, tout à leurs objectifs d’amélioration, le soulignent rarement : lancer un programme de transformation comporte des risques. A l’heure de la mutation numérique, le cabinet américain de conseil examine, dans ce cadre, les composantes sous-jacentes des organisations, leurs clefs de voûte en quelque sorte.

Organisation rime avec performance

Le risques sont divers : « ll se peut que vous mettiez la pression sur la productivité, que vous soyez très satisfait des résultats pendant un ou deux ans mais que vous ayez mis à mal les fondamentaux de votre entreprise », avertit ainsi Hortense de la Boutetière, directeur associé chez McKinsey.

Sur la base d’études menées auprès de 15.000 entreprises – quelque 2 millions de questions-réponses -, l’expert en stratégie fait valoir « une forte corrélation entre santé organisationnelle et performance, notamment sur la durée ».Dans son modèle, les entreprises qui obtiennent les meilleurs scores en termes d’organisation dégagent une marge opérationnelle plus de deux fois supérieure à celle des sociétés en souffrance organisationnelle. Elles affichent aussi un ratio résultat net sur chiffre d’affaires une fois et demie plus important. « Une entreprise peut être performante à un instant T, mais si sa santé organisationnelle n’est pas bonne, elle court un risque majeur de ne pouvoir maintenir cette performance de façon prolongée », précise Hortense de la Boutetière.

Pour identifier et s’y retrouver dans les composantes en mille-feuilles des entreprises, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales regroupées en 9 thématiques (voir graphique ci-contre). Le cabinet pose à l’occasion une cinquantaine de questions aux salariés car, indique la consultante, « le top-management ne perçoit pas toujours la réalité du terrain dans sa totalité  ; il n’est pas rare que le middle management  opère un certain filtrage ».

Au final, ce sont trois grandes dimensions critiques – l’alignement de l’organisation et de la stratégie, la discipline d’exécution et la capacité de renouvellement – qui sont évaluées pour s’assurer qu’au jour le jour la culture de l’entreprise sert effectivement la stratégie.

Alignement, exécution et capacité de renouvellement

D’abord, l’alignement de l’organisation et de la stratégie. « Les tailleurs de pierres ont-ils la cathédrale en tête ? », illustre Hortense de la Boutetière. Mesurer à quel point les collaborateurs disposent d’une vision claire de la stratégie est capital pour évaluer la santé d’une organisation. La direction générale sait-elle transmettre « une vision claire et mobilisatrice du cap suivi, du chemin à suivre pour y parvenir et de ce que cela implique pour les collaborateurs » ? Il s’agit aussi de se pencher sur le caractère « performant et constructif » des styles de leadership et de se demander si l’organisation « cultive un socle de valeurs et des normes de travail favorisant un comportement performant sur le lieu de travail ».

La discipline d’exécution ensuite. L’organisation est-elle en mesure de mettre en oeuvre les priorités stratégiques ? Pour répondre à la question, McKinsey sonde quatre points précis, allant de la politique de gestion des talents à la « capacité de coordination et de contrôle » de l’entreprise, en passant par la motivation et la responsabilisation des salariés. « Laisser les collaborateurs mettre leur « patte » à un projet accroît leur motivation », souligne Hortense de la Boutetière en référence à la transformation, réussie, d’un grand hôpital public basée sur la participation des salariés.

Enfin, troisième dimension critique, la capacité de renouvellement. Il s’agit là d’identifier les éventuels contacts noués avec des parties prenantes externes clefs ; et de déterminer si l’organisation encourage, et recourt à de nouvelles idées pour évoluer et se développer.

2 à 3 ans pour changer de culture

Le process de McKinsey débouche-t-il sur des contraintes supplémentaires ? Toutes les pratiques évaluées ne sont pas indispensables, rassure Hortense de la Boutetière. « Il faut être performant sur 6 ou 7 points et ne pas être très mauvais sur les autres. » Il existe toutefois des schémas gagnants, selon les secteurs. Les entreprises désireuses de se réorienter « clients » auront intérêt à se pencher sur la démarche de L’Oréal, irréprochable sur l’ « ouverture vers l’extérieur ». Celles qui veulent capitaliser sur les compétences s’intéresseront au groupe Total, réputé pour sa capacité à développer des leaders.

Une fois encore, le rôle actif du dirigeant est essentiel. A l’image de ce patron qui est allé prendre son service, pendant une semaine, dans un centre d’appels pour signifier à l’interne l’importance du client ou de ce PDG d’un groupe de distribution britannique qui prenait le pouls de la clientèle en se rendant régulièrement en caisse.

Bon à savoir : un changement culturel prend deux à trois ans.

VALERIE LANDRIEU

 

Le métier de manager face à ses transformations

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Chaque fois que l’humanité a changé d’activité dominante, ses outils, sa manière de penser se sont transformés. De telles évolutions changent, en profondeur la fonction managériale dans sa manière d’exercer ce métier.

Malgré l’essor du management horizontal, de l’entreprise libérée et de l’holacratie, le manager n’est pas une espèce en voie d’extinction. Au contraire, il est au coeur de toutes les transformations… Il est l’acteur clé dans un environnement complexe et mouvant où l’intensité et la vitesse du changement n’ont jamais été aussi importantes.

L’Histoire rappelle que pendant près de trois millions d’années, les activités dominantes de l’homme ont été la chasse et la cueillette. Agriculture et élevage s’imposent ensuite pendant trente mille ans et font place, il y a seulement deux siècles, à l’industrie et au commerce.  Aujourd’hui nous sommes entrés dans une nouvelle ère dite « post industrielle ». Une ère de la communication et de la création qui laisse place à une économie du savoir. La matière première n’est plus le charbon ou l’atome, mais l’information.

Chaque fois que l’humanité a changé d’activité dominante, ses outils, sa manière de penser se sont transformés. De telles évolutions impactent, en profondeur, la fonction managériale dans sa manière d’exercer ce métier.

Les compétences relationnelles sont devenues déterminantes dans une fonction d’encadrement mais elles ne sont rien sans la capacité  à décrypter, comprendre et conduire le changement.  En fait, ce qui est  nouveau, c’est la vitesse de propagation du changement. Cette vitesse bouleverse nos repères et nos certitudes.

A l’heure de la mondialisation, l’entreprise est ouverte sur son environnement professionnel et elle s’inscrit, de plus en plus, dans des démarches de coopération avec d’autres structures ou partenaires. Les clients et fournisseurs font partie intégrante du processus de valeur. L’entreprise devient transversale et cette réalité impacte l’exercice du pouvoir et favorise la décentralisation des responsabilités.

Les outils digitaux modifient en profondeur les modes d’organisation et l’exercice du pouvoir dans l’entreprise. Le travail collaboratif ouvre au management de nouvelles perspectives dans le domaine de la coopération et le partage.

 

Le culte de la performance laisse place à l’entreprise anxiogène. Les questions éthiques trouvent un écho particulier dans un monde où la financiérisation prend le pas sur le développement local. L’entreprise peut-elle encore prétendre incarner le progrès social ? Le travail est-il encore une valeur de référence ?

 

Ces questions impactent la fonction du manager.

 

L’entreprise est parcourue par les évolutions sociétales car elle ne peut vivre en vase clos. La motivation est-elle encore suffisamment présente dans nos sociétés huppées ?

Dans une civilisation de loisirs, nous voyons bien que la réussite professionnelle est fortement concurrencée par d’autres aspirations. La démographie est aussi un facteur clé du changement. En France entre 2010 et 2020, le renouvellement des effectifs est d’un tiers avec l’arrivée massive des membres de la Génération Y puis désormais de la génération Z. Ces jeunes recrues ont une autre relation au temps, à l’organisation et à l’autorité. La société devient de plus en plus individualiste… et l’entreprise n’échappe pas à cette évolution.

 

Aujourd’hui, un manager doit être capable de gérer au sein de sa propre équipe des collaborateurs appartenant à différentes générations, ayant des aspirations parfois divergeantes sur la manière d’appréhender le respect des règles et procédures, l’engagement professionnel, l’appartenance à un groupe.

 

Dans un contexte où les moyens humains et financiers sont de plus en plus contraints, le manager doit, par ailleurs, être efficient dans l’organisation et la capacité à fonctionner en mode réseau. Cette capacité est moins clinquante que la dimension relationnelle mais souvent plus déterminante dans la réussite. Un manager qui ne serait pas exemplaire dans ce domaine du pilotage et de l’organisation  prend le risque de ne pas être légitime dans l’exercice de sa fonction.

Toutes ces mutations montrent l’importance du métier de manager et ce qui en fait, au quotidien, ses enjeux et spécificités dans un environnement instable et complexe. Le manager n’est pas une espèce en voie d’extinction : il est au coeur de toutes les transformations. C’est l’acteur clé du changement dans un contexte où l’intensité et la vitesse du changement n’ont jamais été aussi importante.

Chronique de Daniel Ollivier

Pour affirmer votre leadership, soignez votre façon d’entrer dans une pièce

BillKevinWebPendant plus de vingt ans, un cadre supérieur employé dans le secteur aérien a eu l’habitude d’être régulièrement promu pour ses performances reconnues dans la gestion de crise. Quand toute l’équipe avait tendance à paniquer, lui au contraire restait calme, efficace et ferme. Mais ce cadre se retrouve désormais en charge d’une grande partie de l’entreprise – et donc d’un grand nombre de salariés. Et la Direction l’investit d’une nouvelle mission : motiver les équipes. A cette fin, il doit pouvoir montrer qu’il a lui aussi des émotions – c’est-à-dire montrer aux salariés qu’il s’intéresse à eux, comportement qu’il a tenu caché pendant plus de vingt ans. Comment doit-il s’y prendre ? Comment peut-on à la fois asseoir sa propre autorité et manifester de l’empathie envers les autres ? Tout commence en réalité par la façon dont vous entrez dans une pièce.

Soyez conscient des signaux que vous envoyez. Lorsque vous vous tenez simplement debout, occupez-vous tout l’espace ou bien avez-vous tendance à vous rapetisser ? Est-ce que vous marchez avec confiance, ou bien d’un pas mal assuré ? Lorsque vous vous trouvez seul en position assise, êtes-vous plutôt tassé ou vous tenez-vous bien droit ? Lorsque j’ai commencé à travailler avec ce cadre supérieur travaillant dans le secteur aérien, j’ai remarqué qu’il avait tendance à entrer dans la pièce en essayant d’être le plus transparent possible. Ses épaules tombaient, ses yeux étaient rivés vers le bas. Lors de nos discussions, il s’est avéré qu’il avait été tyrannisé pendant cinq ans environ quand il était adolescent. Depuis, son corps portait la trace de ces maltraitances. Et il n’avait même pas conscience que cette posture lui coûtait cher encore aujourd’hui, y compris dans sa vie quotidienne au travail. Ses peurs l’empêchaient de se relier aux autres. En revanche, il parvenait lors de situations de crise à maîtriser ses angoisses et à se concentrer sur les tâches à accomplir. Il y a ici deux points essentiels à retenir. Le premier est que vous laissez toujours transparaître vos intentions et émotions, et ceci est vrai pour tout un chacun. Le second point est que la plupart du temps, vous n’êtes pas consciemment réceptifs à tous ces signaux, qu’il s’agisse de ceux que vous émettez ou bien de ceux que les autres vous envoient. C’est votre inconscient qui prend alors le relais. Il joue un rôle fondamental dans un très grand nombre d’interactions que vous avez avec les autres, ainsi que sur l’ascendant que vous pouvez avoir sur eux. Il est donc essentiel de parvenir à contrôler ces signaux inconscients. Une fois que vous vous serez forgé une image de vous-même, soit au travers d’une prise de conscience de la réalité, soit dans l’idée d’améliorer les choses, vous serez prêt à passer à l’étape suivante.

Recentrez-vous sur un type particulier d’émotion. Pensez au charisme d’un acteur comme Kevin Spacey. Quel est son secret ? La plupart des gens pensent que le charisme est un trait inné, mais en réalité nous avons tous du charisme, à certains moments. Remémorez-vous une occasion où vous avez participé à une réunion, ou avez retrouvé votre compagne ou compagnon après un événement important, et que l’on vous a demandé, sans préambule : « Que s’est-il passé ? » Vous vous êtes alors mis à parler à flot, que ce soit pour diffuser une bonne ou une mauvaise nouvelle. Vous étiez dans un état d’excitation, de désarroi ou de réussite, peu importe : on vous écoutait. C’est cela, le charisme. C’est réussir à parler d’un sujet précis de façon authentique, et être écouté.

Vous devez interroger vos émotions avant chaque réunion, conversation ou chaque présentation. Pour beaucoup d’entre nous, notre esprit est assailli d’une multitude de pensée, toute la journée – ce que les bouddhistes traduisent par la nécessité de « dompter l’esprit singe » ; nous pensons à une chose, puis à une autre, un peu comme une succession de balles de flippers tirées dans l’une de ces vieilles machines. Cela est le contraire du charisme, et n’attire en aucune façon l’attention vers vous. En revanche, les personnes qui parviennent à se libérer de toutes leurs pensées encombrantes, sans intérêt, et à se concentrer sur un type particulier d’émotion, constatent qu’elles réussissent alors à attirer l’attention vers elles. Nous sommes connectés aux émotions fortes que ressentent les personnes autour de nous. Nous avons des neurones miroirs qui s’activent (sans que nous en ayons conscience) lorsque nous voyons quelqu’un dans un état de grande excitation, de colère, ou de joie. Ces émotions déteignent sur nous, elles nous contaminent, en quelque sorte. Et c’est ainsi que ces personnes réussissent à capter l’attention d’une salle toute entière.

Enfin, ayez des choses intéressantes à dire. Si vous voulez exercer une certaine autorité, vous devez savoir sur quels domaines elle portera. Je vous conseille d’arriver bien préparé, car une fois que tous les regards seront rivés sur vous, votre auditoire s’attendra à ce que vous ayez quelque chose de marquant à lui dire.

Voici donc, pour résumer, mes trois conseils pour construire et asseoir votre autorité. Premièrement, analysez la façon dont vous vous présentez habituellement au reste du monde, et modifiez votre position si nécessaire. Deuxièmement, concentrez-vous sur une émotion particulière pour chaque réunion importante. Enfin, et c’est là où le bât blesse le plus, en général – préparez votre discours, ayez quelque chose d’intéressant et de pertinent à dire. Mais oubliez les grandes phrases et les concepts compliqués. Les dirigeants font souvent la part belle à l’intellect, sous l’influence de réflexes conscients. Or, c’est par le biais de l’inconscient, en réalité, qu’une relation s’amorce, ou ne s’amorce pas.

Entretien d’embauche : comment repérer un mauvais boss ?

mauvaise embauche

Les candidats oublient trop souvent que l’entretien d’embauche est aussi le moment pour voir si un manager est fait pour vous. Quels sont les signes qui révèlent qu’un manager vous correspond… ou pas ? Deux pros du recrutement nous disent tout.

La façon dont vous êtes reçu en entretien est la première chose à laquelle prêter attention pour cerner votre futur boss. Elle indique la manière dont il perçoit votre candidature. « Si un candidat est reçu en retard, dans une salle sans fenêtre dans laquelle il fait très chaud et qu’on ne lui propose pas même un verre d’eau, il peut s’interroger sur la façon dont il sera traité par son interlocuteur lorsqu’il sera salarié de l’entreprise, illustre Fabrice Coudray, directeur au sein du cabinet de recrutement Robert Half. Il ne s’agit pas de dérouler le tapis rouge mais de faire preuve d’un minimum de respect envers le candidat. » Accueilli dans des conditions peu favorables, il y a fort à parier que votre chef ne vous témoignera guère plus d’égard une fois dans les murs de l’entreprise.

« N’hésitez pas à questionner votre interlocuteur […] sur son histoire au sein de la boîte, la philosophie de l’entreprise ou encore le profil du candidat idéal. »

Management directif

La conduite de l’entretien est un second indicateur sur le mode de management pratiqué par votre potentiel N+1. Quand votre interlocuteur monopolise la parole, c’est un mauvais signe pour ceux qui aiment le management participatif. « Si un manager ne laisse pas de place au candidat pour qu’il puisse s’exprimer ou poser des questions alors qu’il est dans une position où il cherche une information, cela signifie qu’il ne donnera pas beaucoup de latitude aux personnes qu’il manage », suggère Stéphane Beder, consultant senior chez Selescope. Une absence d’écoute laisse présager un management plutôt directif qui vous offrira peu de liberté pour vous exprimer ou pour agir.

 

Convivialité ou pas

En fin d’entretien, n’hésitez pas à questionner votre interlocuteur : interrogez-le sur ses leviers de motivation, son histoire au sein de la boîte, la philosophie de l’entreprise ou encore le profil du candidat idéal. « Cela permet à ceux pour qui le relationnel est important au travail de vérifier si leur futur manager accepte de changer de casquette en étant interviewé à son tour, et s’il est prêt à se mettre au niveau du candidat », ajoute Fabrice Coudray. Il ne s’agit pas de faire un interrogatoire en règle, mais de tester le niveau d’ouverture de votre interlocuteur et d’en apprendre un peu plus sur le fonctionnement de l’entreprise.

 

Des passions communes

Toujours en fin d’entretien, sortez de la sphère professionnelle en le sondant sur les actions de convivialité mises en place dans l’entreprise : existe-t-il une équipe de sport en interne ? Des sorties culturelles sont-elles organisées ? « Ces questions permettent au candidat de déterminer s’il existe une compatibilité non seulement professionnelle mais aussi personnelle avec l’interlocuteur et si des passions sont partagées », analyse Fabrice Coudray. Un manager qui a mis en place une équipe de football en interne ou qui s’entraînent avec ses collaborateurs pour un marathon sera un chef pour lequel le travail collaboratif est important. « Tous ces signes ne sont peut-être pas représentatifs à 100 % d’une personnalité, mais ils permettent d’esquisser un portrait du patron que l’on pourrait avoir », tempère Stéphane Beder.

Agnès Wojciechowicz