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“Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! “

14 juin 2017

Il est naturel de s’entourer de personnes qui pensent de la même façon que soi, partagent les mêmes centres d’intérêt, ou ont un profil similaire au nôtre. C’est rassurant et confortable. Si la maxime « qui se ressemble s’assemble » s’applique parfaitement à notre vie sociale, elle peut ruiner la stratégie de management des talents d’une entreprise. Alors, comment attirer ses contraires ?

Pour construire une équipe performante, pensez diversité plutôt qu’uniformité ! Recherchez des personnes qui pensent différemment, aux centres d’intérêts et parcours variés. L’atypisme ne peut pas se réduire au parcours scolaire. L’atypique est d’abord celui qui sort de la norme d’une entreprise, à commencer par sa façon de penser et d’aborder un problème.

Lorsque vous cherchez de nouveaux talents, souvenez-vous, comme l’a si bien dit Michael Jordan : « Le talent fait gagner des matchs, le travail d’équipe et l’intelligence font gagner des championnats ». Lorsque les membres de votre équipe pensent différemment, la qualité de leurs échanges n’en est que meilleure. Et si, en plus, leurs compétences sont complémentaires, alors l’impossible devient possible. Dès 1985, Michael Porter nous expliquait dans son œuvre The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance que la différentiation constituait le dernier levier de compétitivité de l’entreprise.

Plus d’agilité pour résoudre des problèmes complexes

La mondialisation et les avancées technologiques ont rendu les problèmes des entreprises plus complexes. Par exemple, chez Talentsoft, nos 600 collaborateurs vivent dans 20 pays différents. Chacune de nos équipes est responsable d’un domaine précis : ventes, R&D, produit, marketing, finance…

Si un problème complexe se présente avec un client, il affectera plusieurs équipes : comptabilité, projet, produit, marketing, service client…Pour le résoudre, on a besoin que les représentants de chaque équipe travaillent ensemble. La dernière chose dont nous avons besoin est d’avoir des personnes qui pensent de la même façon.

Un environnement favorable à l’innovation

Les innovations sont souvent le fruit du hasard, le résultat d’une expérimentation. Pour créer cette dynamique, vous avez besoin d’une équipe qui est en mesure de confronter des points de vue variés.

Assemblés intelligemment, les membres de l’équipe expriment leurs oppositions de manière constructive. Sans cette confrontation d’idées, il n’en sortira rien de nouveau. Si vous mettez autour d’une table un groupe disparate de personnes pour résoudre un problème, les antagonismes vont s’exprimer, et c’est là l’origine de toute innovation. Dans son Ted Talk, l’homme d’affaires et homme politique britannique Matt Ridley nous indique que, quand « les idées font l’amour », alors il est possible d’innover.

En recrutant des profils identiques plutôt que de chercher des candidats aux personnalités, parcours et compétences variés, vous mettez à mal la capacité d’innovation de votre entreprise. Et plutôt que de cultiver un environnement de dialogue et de challenges, vous vous condamnez à vous répéter.

Dans son ouvrage The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, Gregg Horowitt parle de la forêt vierge comme métaphore de la diversité en entreprise. L’innovation jaillit dans les frictions du quotidien.

Des compétences collectives nécessaires pour atteindre vos objectifs

De nombreuses entreprises ont effectué un virage à 180° dans leur stratégie de management des talents, où les recruteurs ne pensent plus en termes de rôle ou de poste, mais de compétences collectives nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il s’agit aussi de cesser de cantonner les collaborateurs à leur seule fiche de poste.

Pour trouver ces compétences collectives, vous avez besoin de personnes qui travaillent différemment les unes des autres. Des personnes empathiques avec de nombreuses qualités humaines, essentielles pour communiquer et créer des relations. Mais aussi des personnes plus rationnelles, à même de mener des négociations. Vous avez besoin de rêveurs pour viser l’impossible et de personnes plus pragmatiques pour s’en approcher.

Le vrai but du management des talents devrait être la recherche de diversité, non pas parce que c’est bien, mais parce qu’elle apporte un véritable avantage concurrentiel à votre entreprise. Alors armez-vous de courage et osez assumer les contradictions, les personnes vous poussant dans vos retranchements, ce sont peut-être elles qui feront la différence lors des matchs décisifs.

par Alexandre Pachulski, cofondateur de Talentsoft

Start-up: recruter son équipe, le premier défi

24 mars 2017

Besoin de recruter de nouveaux talents? L’approche, les attentes, les enjeux et les risques sont radicalement différents que l’on soit une start-up ou un grand groupe.

Quand on commence à recruter pour une start-up, on s’aperçoit que l’exercice s’avère beaucoup plus complexe qu’espéré.

Première réalité: la start-up ne bénéficie souvent pas de la notoriété et des moyens d’un grand groupe ou d’une entreprise déjà établie. Une marque connue ou reconnue bénéficie de moyens suffisants pour faire appel à des cabinets de recrutement ou chasseurs de têtes, et elle attire naturellement des profils qualifiés. Que ce soit en candidature spontanée ou en réponse à des offres d’emploi existantes, les CV drainés sont nombreux et souvent de qualité en termes de savoir-faire. Le tri et le choix n’en sont que plus variés.

Deuxième réalité: la start-up ne dispose pas d’un service de recrutement en interne pour pré-sélectionner les bons candidats et les présenter aux opérationnels.

Troisième réalité: la start-up attire des candidats qui espèrent trouver l’autonomie, et l’aventure. Le mot entreprendre fait rêver, mais la réalité des salaires offerts n’est bien souvent pas à la hauteur des ambitions des meilleurs talents… et les supposés meilleurs s’avèrent parfois moins indépendants et/ou moins préparés au contexte, à l’organisation et au fonctionnement même des start-up.

La première démarche pour la start-up: identifier formellement ses futurs collaborateurs.

Par réseaux sociaux spécialisés dans l’univers des start-up telles que AngeList et F6S: c’est une garantie que les candidats sont déjà intéressés par le digital et le monde entrepreneurial.

Par son réseau personnel et professionnel pour recevoir des profils recommandés: c’est la promesse de rencontrer des candidats qui vous connaissent par personne interposée, et qui ne sont pas là par hasard. La cooptation réalisée par les premiers salariés est aussi une très bonne voie à explorer car ils sont les meilleurs ambassadeurs du projet.

Dans une start-up, aucun candidat ne correspond réellement au type de poste

Dans une grande entreprise, les descriptifs de poste sont précis et compréhensibles par tous: le savoir-faire, le périmètre de responsabilité et les missions exercées peuvent être clairement définis en amont. Pour le candidat c’est l’assurance de s’insérer dans une organisation fonctionnelle, structurée et viable dans laquelle il est plus facile de comprendre et d’adopter les codes internes, qui se sont construits durant plusieurs années d’existence. Le nouveau salarié arrive avec son savoir-faire et il adapte son savoir-être. Il s’intègre et devient un des éléments du tout.

Pour une start-up, le scénario se révèle bien différent. Comme à votre habitude, vous listez les compétences requises pour le poste défini. Vous êtes extrêmement précis dans leurs définitions. Au final, vous vous apercevez qu’aucun candidat n’y répond, car vous êtes en création d’activité, de structure, de stratégie et d’équipe. Vous vous dirigerez naturellement vers des profils plus juniors, en devenir et en phase d’apprentissage (mais pas trop). Avant tout, le savoir-être devra être conforme à vos attentes: autonomie, adaptabilité maximale et surtout testeur en diable…

Le savoir-être est le pilier fondamental

Pour capter des talents, il faut s’écarter de l’idée d’un profil type. On est là pour apprendre ensemble. C’est d’abord un savoir-être qui est attendu. Le savoir-faire se précisera ou s’approfondira ensuite, ensemble. Dans une start-up, l’ADN est l’addition des profils de chacun et la culture peut évoluer en fonction des nouvelles arrivées. Chacun apportant sa pierre à l’édifice, aussi bien en termes professionnels que d’atmosphère, le manager ne recrute donc pas uniquement des compétences, mais avant tout des personnalités.

Les seniors restent difficiles à charmer

Les compétences de professionnels seniors sont recherchées par de nombreuses start-up. Si la fougue de nouveaux entrants sur le marché du travail est bénéfique à la dynamique et à l’innovation, l’intégration de cadres aguerris s’avère souvent nécessaire pour s’assurer d’une réelle maîtrise de compétences et d’une crédibilité professionnelle. Et si nombre de cadres supérieurs déclarent avoir envie de rejoindre une start-up, de vibrer pour un projet qui fait sens, de sortir d’une mécanique trop routinière… ce n’est cependant souvent qu’une intention non suivie de faits. En réalité, la promesse d’un plan de carrière sécurisé, d’un niveau de vie déjà établi et de prétentions salariales élevées,constituent des freins pour sauter le pas.

Et pour réussir à s’intégrer dans une start-up, il faut sortir de sa zone de confort

Le crédit accordé à la marque employeur reste encore décisif lorsqu’un changement de poste est envisagé par ces profils seniors. La peur de s’ennuyer peut s’exprimer, ainsi que le manque de collaborateurs à encadrer. Dans une start-up, l’échec est plus probable que le succès, à l’inverse de la grande entreprise. Le temps consacré aux réunions, aux comptes-rendus et aux rapports d’activité est considérablement réduit, voire inexistant. L’organisation du temps de travail est bousculée. On sait d’où l’on vient, mais il n’y a pas de points de comparaison pour savoir où l’on va.

Recruter pour un grand groupe revient à cocher le maximum de cases pour s’assurer que le savoir-faire et les fameuses «hard-skills» sont au rendez-vous. Et on fait le pari que le candidat s’adaptera en termes de savoir-être. Pour constituer l’équipe de choc de sa start-up, on choisira des profils en devenir et dotés d’un savoir-être correspondant à l’ADN que l’on veut insuffler à l’entreprise. Beaucoup de risques par conséquent, et un droit à l’erreur limité, car le temps est drastiquement compté. Le recrutement de ses premiers collaborateurs est un véritable défi dans cette aventure entrepreneuriale.

Le contributeur

Sylvie Fleury est CEO et fondatrice de la start-up Hunteed, la plateforme digitale de recrutement au succès. Son positionnement: connecter les entreprises qui recrutent et avec les consultants en recrutement les plus à même de recommander des profils pertinents. Ex DGA Europe de Meetic pendant 7 ans, elle a ainsi été confrontée à la problématique du recrutement dans plus de 10 pays. C’est en 2014 qu’elle a décidé de se lancer, à son tour, dans l’entrepreneuriat.

3 clés pour recruter et fidéliser des profils d’exception

20 mars 2017

Les startups se battent pour recruter les meilleurs talents afin de constituer l’équipe de choc qui les mènera dans les pas des Stripe, Snap et BlaBlaCar. Mais dans un univers hyper concurrentiel, difficile de se distinguer. Alexandra Brun, Talent Acquisition Specialist chez Stuart, dévoile sa recette secrète pour séduire la crème de la crème des employés.

Dans l’univers hyper concurrentiel des startups, la réussite repose sur quelques ingrédients clés dont le recrutement des meilleurs talents fait partie. Aucune entreprise auréolée de succès ne peut se targuer d’avoir franchi les obstacles simplement à la force des poignets de ses dirigeants. Alors si le recrutement revêt une telle importance stratégique, la vraie question qu’il revient de se poser est : comment attirer et fidéliser les meilleurs talents pour mener son projet au sommet ?

Les réponses qui reviennent le plus fréquemment impliquent les concepts de marque employeur ou de culture d’entreprise. Ce sont des concepts pertinents mais leur impact est parfois moins évident à évaluer, surtout à court terme. Alors, pour pouvoir attirer des génies, encore faut-il pouvoir se mettre à leur place et anticiper leurs attentes relatives au travail. Chercher à attirer des licornes avec de la nourriture pour mouches est un non-sens complet. Vous avez donc le choix entre transformer la valeur perçue de votre entreprise aux yeux de vos futures recrues – et cela ne se fera pas sans un peu de douleur – ou vous rabattre sur des profils de seconde ligue.

Five young people running their developers startup company. Working in the house like business incubator. Standing and posing for group portrait in their office. Looking at camera and smiling. One of the founders wearing super hero cape and holding his arm raised. Shot with Canon EOS 5Ds.

Les talents dont vous avez besoin pour que votre société devienne le prochain Stripe, Snapchat ou BlaBlaCar sont ceux qui pensent out of the box. Leur esprit est rebelle et a soif de liberté. Leur créativité est sans attache. Et leur âme est libre. Nourrissez leur soif de liberté et ils vous le rendront au centuple ! Ne perdez pas votre temps (et le leur) en cherchant à les faire rentrer dans des postes classiques, avec une autonomie relative, des missions cloisonnées et des horaires rigides. A l’inverse, donnez-vous les moyens de vos ambitions et créez un environnement professionnel dynamique, adapté aux meilleurs talents.

Voici les trois commandements à appliquer pour attirer et fidéliser les hommes et femmes qui feront de votre entreprise un véritable empire :

1. Donnez-leur des responsabilités élevées et transverses

Les meilleurs talents sont au dessus de la moyenne, pas nécessairement parce qu’ils sont nés avec un QI supérieur (quoique), mais parce que leur soif de connaissance les conduit à nourrir leur esprit en permanence sur une diversité de sujets et de domaines. Ils peuvent ainsi se passionner avec autant de ferveur pour l’histoire de l’art, le code en Ruby, la génétique… que le design des années 60 ou la prise de parole en public.

Et de leur point de vue, c’est tout à fait cohérent : les compétences qu’ils en tirent se recoupent et se complètent. Ils se construisent au travers de multiples influences, montent en compétences sur des sujets variés et développent leurs soft skills. Dans le contexte du travail, leur savoir sur des sujets connexes leur permet de prendre de la hauteur, d’identifier les opportunités porteuses et d’accélérer leurs prises de (bonnes) décisions. C’est tout naturellement qu’ils apportent leur touche personnelle aux missions qui leur sont attribuées, ils portent un regard différent sur les projets grâce à la somme des informations qu’ils ont précieusement glanées en dehors du boulot.

“Ils apportent leur touche personnelle
aux missions qui leur sont attribuées
et portent un regard différent sur les projets“

Mais attention : donnez-leur des tâches répétitives à reproduire sur un temps long et leur enthousiasme fanera comme une fleur sous un néon industriel. À l’inverse, misez sur leur polyvalence, faites-les travailler sur des projets transverses et donnez-leur des responsabilités qui sortent de leur périmètre initial : ils multiplieront par dix la valeur du travail attendu. C’est en leur témoignant votre confiance que vous allumerez le feu de leur motivation intérieure.

2. Favorisez la flexibilité et optimisez les conditions de travail

Vous décuplerez la créativité de vos meilleurs éléments en donnant à leur esprit suffisamment de liberté pour qu’il aille se nourrir ailleurs et revienne enrichir votre projet avec des idées encore plus innovantes et disruptives. Les nouveaux modes de travail sont généralement les plus plébiscités par les top talents : temps partiel, freelance, télétravail…

Cela s’explique, pas uniquement parce qu’ils aspirent à un confort de vie particulier – même si cela y contribue bien sûr – mais surtout parce qu’ils ont conscience que leur performance est optimisée en travaillant de façon intense et fragmentée sur une problématique. La fertilité de leur esprit est en effet accrue lorsqu’ils ont le choix du quand / où / comment ils abordent une tâche à accomplir.

Close up of a young woman sitting in kitchen and going through her financials

N’ayez pas peur de leur offrir la possibilité de travailler de chez eux – à minima à temps partiel – et agencez dans vos bureaux des espaces qui favorisent l’efficacité et la concentration : bulles colorées pour les brainstorming créatifs, salons lounge et spacieux pour les meetings, espaces relaxants et épurés pour les sessions de réflexion intense…

Décloisonnez les frontières entre lieu de travail et domicile : créez un lieu où chacun pourra se sentir comme chez lui avec, par exemple, un frigo rempli de fruits sains et bio, des salles de jeu et de repos, ou encore un jardin pour se réoxygéner les neurones entre deux réunions.

3. Récompensez-les de façon originale et personnalisée

Quelque soit leur séniorité, les salariés ont besoin de trouver du sens dans ce qu’ils font – d’où l’importance pour eux de comprendre et ressentir comment leur travail sert la vision globale de l’entreprise – et seront d’autant plus engagés que leur contribution sera reconnue. Alors pour impliquer vos employés sur le long-terme, il est crucial de multiplier les leviers de reconnaissance à leur égard et de les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur.

“N’hésitez pas à multiplier les leviers de reconnaissance
et les décliner de façon personnalisée pour chaque collaborateur“

Soyez créatifs car de multiples formes peuvent être envisagées : écrite ou orale, privée ou collégiale, monétaire ou symbolique, etc. A fortiori pour encourager les meilleurs profils, il convient d’offrir un package salarial personnalisé et différenciant. En ce qui concerne le salaire, un profil de première ligue devrait logiquement être rémunéré sur la fourchette haute des prix du marché. En effet, un excellent employé produit plus et mieux que deux employés ordinaires donc même en le rémunérant au dessus de ses pairs ayant une qualification équivalente, le calcul reste profitable à l’entreprise…

Les bonus jouent aussi dans l’équation et doivent être pensés pour récompenser l’engagement des collaborateurs : voyages, coaching, formations sur-mesure, temps off à des périodes importantes de la vie (naissance…) ou encore opportunités de bénévolat sont hautement valorisés par les talents les plus en vue.

Portrait of happy young successful businesswoman celebrate something with arms up. Happy woman sit at office and look at Computer/ laptop. Positive emotion. Big deal, promotion, lottery win or discount concept

Ainsi, puisque les meilleurs profils bénéficient aujourd’hui d’un choix pléthorique d’opportunités professionnelles, il convient pour les attirer de créer un environnement qui sort de l’ordinaire. Gardez en tête cette règle simple : plus le contexte de travail est exceptionnel, plus les talents exceptionnels auront envie et plaisir à y évoluer.

C’est de cette façon que vous réussirez à vous entourer d’une armée d’hommes et de femmes brillants, engagés dans la durée à bâtir le succès de votre entreprise. Voyez plus grand, cassez les schémas préétablis, donnez des responsabilités et attendez-vous à ce que vos collaborateurs donnent le meilleur. Bien souvent, montrer à ses salariés qu’on leur fait confiance est la meilleure façon de révéler tout leur potentiel. Et c’est ainsi que la magie opère…

par Alexandra Brun

Ces méthodes de recrutement qui n’existaient pas il y a 10 ans

14 mars 2016

En suivant les évolutions de la technologie, le recrutement a évolué. Nous le voyons au quotidien avec les clients que nous accompagnons, il peut être difficile de s’y retrouver entre les différentes méthodes qui ont émergé, et de nouvelles plateformes apparaissent tous les jours. Petit tour d’horizon des grandes méthodes qui ont pris leur envol en 10 ans, que nous avons expérimentées nous-mêmes au sein de 231e47 ou en accompagnant des grands groupes.

Réseaux sociaux

Vous ne vous imaginez plus recruter sans eux, et pourtant ils ne faisaient pas encore vraiment partie de votre vie il y a 10 ans. Il s’agit bien évidemment des réseaux sociaux. En 2006, LinkedIn ne s’était pas vraiment développé à l’international, Facebook n’avait pas lancé ses pages entreprises, Twitter était à peine naissant. Les recruteurs n’avaient pas ma même opportunité d’utiliser le sourcing pour toucher les candidats passifs, les entreprises ne pouvaient pas construire de marque employeur en dehors de leur site web, la conversation entre les candidats et les entreprises n’existait pas. Vous ne pouviez pas avoir de données sur votre communauté de candidats ou sur différencier votre discours en fonction de votre public. Les réseaux sociaux se sont profondément ancrés dans les pratiques de recrutement en les transformant radicalement, et vont continuer à les transformer alors que de plus en plus de nos clients cherchent des façons innovantes d’utiliser les réseaux sociaux et de transcender leur usage initial.

Le pouvoir au candidat

Imaginez un monde où le candidat a plus de pouvoir que le recruteur. Ce monde existe, d’une part à travers le développement de la transparence comme sur Glassdoor, d’autre part à travers la création de plateformes comme woo.com. En termes de transparence, nous aidons les entreprises à trouver comment motiver vos collaborateurs satisfaits à laisser leur avis sur Glassdoor, mais aussi à répondre aux avis négatifs de façon pertinente pour nourrir votre marque employeur. Comme l’a montré l’étude HRIdea, les entreprises sont encore peu proactives sur Glassdoor, alors que de mauvais avis peuvent dissuader un candidat de postuler.

Sur woo, les profils techniques comme des développeurs, pénuriques aux Etats-Unis, se créent des fiches anonymes (parce qu’ils n’ont pas envie que leur employeur les retrouve) avec leurs compétences et surtout leurs exigences en termes de salaire, de poste, de comp & ben… Les recruteurs ne voient alors que les fiches qui comprennent des exigences auxquels ils peuvent répondre. Le candidat, très sollicités par les cabinets de recrutement savent ainsi qu’ils ne recevront aucune proposition qui ne leur conviendra pas. Prêt à devenir flexible ?

Entretien différé

L’entretien différé est de plus en plus utilisé par les recruteurs et apprécié des candidats. Pour vous rappeler comment ça marche, les recruteurs définissent des questions qui seront indifféremment envoyées à travers une plateforme dédiée à tous les candidats, qui répondent en vidéo. Les plateformes ont commencé à exploser récemment, lorsque les recruteurs ont cherché une solution permettant de sélectionner des candidats sans la difficulté d’organiser les entretiens dans leur agenda. L’avantage est incontestablement de pouvoir se faire une idée des candidats plus complète qu’au téléphone, puisqu’on peut aussi analyser leur langage corporel. Pour les candidats, l’entretien différé permet de répondre aux questions au moment où ils sont le plus à l’aise, dans un univers qu’ils connaissent sans le stress du face à face.

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recrutement

Géolocalisation, cooptation, job matching : le recrutement mobile en pleine action

Trouver un emploi près de chez soi, un emploi qui correspond à ses compétences ou recommander une relation… Ces trois tâches sont loin d’être nouvelles dans le processus de recrutement. Pourtant, avoir des applications mobiles qui y sont dédiés a changé la donne et permis leur explosion. Chacun de ces trois secteurs a été simplifié par le mobile : la cooptation a profité des réseaux sociaux pour s’appuyer en un clic sur tous les contacts de ses utilisateurs.

La géolocalisation a beaucoup gagné de la possibilité de localiser le mobile d’un utilisateur et de lui proposer des offres autour de lui. Le job matching, qui exploite la data pour proposer aux candidats les postes les plus appropriés. En les proposant sur mobile, les candidats peuvent exploiter leur temps creux pour trier les offres d’emploi. Partout, tout le temps, dans les transports ou au supermarché.

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Gamification & MOOC

Vous avez déjà eu envie de former un candidat à qui il manquait une seule compétence pour avoir le profil parfait ? Au contraire, avez-vous rêvé d’évaluer un candidat sur les tâches pour lesquelles il est réellement opérationnel ? Pour le premier cas de figure, vous pouvez lancer, comme Amazon, Facebook ou Google, des MOOC accessibles sur simple test de niveau d’entrée et sélectionner les meilleurs éléments parmi ceux qui sont allés jusqu’au bout du MOOC. Pour le second, des plateformes vous permettent de créer des défis à résoudre par les candidats (notamment sur des profils techniques comme les développeurs). Vous pourrez alors recruter parmi les candidats qui ont résolu les épreuves, avec la possibilité d’analyser la façon dont ils s’en sortent. Ces MOOC et serious game correspondent tous les deux à la même idée de mieux recruter, vous pouvez apporter de la valeur ajoutée aux candidats pour qu’il commence à apprendre ou jouer avec vous avant même d’intégrer l’entreprise.

A propos

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Jean-Noel Chaintreuil est le CEO et fondateur de 231E47. Cette société accompagne les entreprises dans la définition et la mise en oeuvre de leurs stratégies d’acculturation digitale.

Par Jean-Noel Chaintreuil, CEO et fondateur de 231E47

Quand les Z achèvent le travail des Y

17 février 2016

Le sujet Y se cogne la tête sur des modèles de leadership, de management, d'organisation, qu'il ne comprend pas, qu'il ne reconnaît pas. Que fait-il ? Il se casse ou débranche la prise. C'est ça le symptôme Y, malgré un taux de chômage incompressible, nous sommes sur une population avec des taux de mouvement (turnovers) en hausse. — Le sujet Y se cogne la tête sur des modèles de leadership, de management, d’organisation, qu’il ne comprend pas, qu’il ne reconnaît pas. Que fait-il ? Il se casse ou débranche la prise. C’est ça le symptôme Y, malgré un taux de chômage incompressible, nous sommes sur une population avec des taux de mouvement (turnovers) en hausse. (Crédits : Steve Wilson via Flickr)

En septembre dernier, au Positive Economy Forum, Emmanuelle Duez a fait une intervention qui génère un buzz formidable sur Internet, avec près de 70000 vues… Son propos ? Analyser à travers le prisme des générations Y et Z le devenir des entreprises. Diagnostic : chaud devant !

Je commence à en avoir assez que l’on parle de la Génération Y. On en dit tout et n’importe quoi. Baptisée chochotte aux États-Unis, poule mouillée en Allemagne, Me-Me Generation en Angleterre, Yotori (pour agneau) au Japon, de Digital Naive ou de génération soumise, le sujet Y cristallise les aigreurs. Ou oserai-je dire la peur de la perte de sa propre jeunesse par ceux qui s’évertuent tant à la critiquer.

Y ou le symptôme d’un monde en mutation

Regardons cette génération avec bienveillance. En réalité, elle est le symptôme d’un changement qui la dépasse largement. La génération Y, c’est la génération « Quoi ? Quoi ? Quoi ? »,mais surtout, c’est la première génération mondiale. En effet, pour nous, la terre est plate. Il y a aujourd’hui plus de points communs entre un Africain, un Américain, un Asiatique et un Français de 25 ans qu’avec l’un de nos aînés de 55 ans.

Mondiale donc, mais également la prochaine grande génération. Aujourd’hui, 50 % de la population mondiale a moins de 30 ans. Que l’on nous aime ou pas, peu importe, nos comportements deviendront la norme par le seul effet volumique. Nous sommes aussi la première génération dite postmoderne ; nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère où tous les modèles économiques, politiques, sociétaux, financiers et environnementaux doivent être réinventés. Kofi Annan parle de nous comme des héritiers sans héritages.

Grande, mondiale, postmoderne donc, mais surtout, nous sommes la première génération numérique. Michel Serres parle à ce titre de la troisième révolution anthropologique majeure de l’humanité. Celle qui a changé la face du globe et qui a accouché d’un enfant, la génération Y. Une génération, façonnée par les valeurs de transparence, de transversalité, d’ouverture, de fluidité, d’interconnexion, d’agilité…

Et la vague numérique, en bouleversant les usages, a bouleversé nos manières de faire, en profondeur. Nous sommes la première génération « omnisciente ». Nos cerveaux sont à portée de main, dans nos poches de jeans, à un clic de la connaissance mondiale. Ce « 207e os » dont parle l’amiral Lajous ou cette présomption de compétence dont parle Michel Serre, changent le rapport à l’autorité, au père, au statuaire, à la hiérarchie et donc à l’entreprise.

Finalement, n’est-ce pas cela la génération Y, une génération massive qui arrive dans un monde à réinventer avec un super-pouvoir entre ses mains : le numérique. Aujourd’hui, un clavier suffit pour faire tomber un gouvernement. L’individu n’a jamais été aussi puissant Et si c’était cela le sujet Y : un momentum, un contexte, un pouvoir et des hommes ? Le sujet Y dans les entreprises fait des étincelles ! Il vient d’un monde ou l’agile mange l’inerte. Et aujourd’hui, il entre de manière massive par la base de la pyramide des organisations.

Quand le Y percute l’entreprise

Il arrive dans le royaume où jusqu’à présent c’était le gros qui mangeait le petit. Le sujet Y se cogne la tête sur des modèles de leadership, de management, d’organisation, qu’il ne comprend pas, qu’il ne reconnaît pas. Que fait-il ? Il se casse ou débranche la prise. C’est ça le symptôme Y, malgré un taux de chômage incompressible, nous sommes sur une population avec des taux de mouvement (turnovers) en hausse. On assiste à des compétitions de démission (job out) : « Hey, j’ai démissionné de mon CDI au bout de six mois, qui fait mieux ? »Les adultes, nos parents, ne comprennent pas. Leur réflexe : «C’est quoi cette génération d’enfants « pourris gâtés », qu’on a trop aimés ? Ils ont vu le marché de l’emploi ? Ils croient vraiment qu’autre chose est possible ? »

La réponse est : peut-être. La génération Y porte sur l’entreprise un regard radicalement différent. Elle est en mesure de transformer profondément l’entreprise de l’intérieur. Cette jeunesse fait un pari : faire passer le pourquoi avant le comment, la flexibilité avant la sécurité, l’exemplarité avant le statutaire, l’ambition de s’accomplir avant celle de réussir. Elle juge son épanouissement à travers ses propres yeux et non ceux des autres.

Cette jeune génération sait que personne ne l’attend sur le marché de l’emploi, alors elle rêve d’un autre monde. Elle sait que l’entreprise ne pourra pas lui promettre ce qu’elle a promis à ses parents. Alors elle s’invente une autre épopée et se dit plutôt que d’aller très haut, très vite, très loin : j’irai à côté. Bébé de la précarité, subie ou intégrée, je dessinerai ma vie comme un chapelet avec une série d’expériences professionnelles toutes différentes, « kiffantes », à hautes valeurs ajoutées. Et je me dirai qu’à la fin cela fait sens, et ce sens, ce sera le mien.

Aux Etats-Unis, plus de « freelances » que de CDI

Alors même que les uns commencent à comprendre ce qu’est la génération Y, voici que débarquent les Z… Nous avons interrogé 3000 jeunes de moins de 20 ans pour connaître leur vision de l’entreprise. Nous cherchions à savoir si, comme l’espèrent les chefs d’entreprise et le prédisent Strauss et Moss, les deux spécialistes de l’intergénérationnel, il y aura guerre entre nos générations. Les Z vont-ils terrasser les Y ? Que disent-ils ? Leur réponse tient essentiellement en trois mots : « l’entreprise est dure, cruelle : c’est une jungle. »

La bonne nouvelle ? Cinquante pour cent d’entre eux imaginent dans l’avenir devenir entrepreneurs. C’est-à-dire devenir leurs propres patrons. Avant, l’entreprise faisait l’honneur à un salarié de lui donner un job. Avec la génération Y, on est passé de la subordination à la collaboration. Les jeunes sont dans une relation gagnant-gagnant de court terme : « Montrez-moi ce que vous avez à m’offrir, je vous dirai ensuite si j’ai envie de m’engager. » La génération Z achève la transformation : « Ce n’est pas l’entreprise qui va me faire l’honneur de me donner un travail, c’est moi qui ferai l’honneur à une ou plusieurs entreprises de mettre à disposition mon talent et mes compétences. » Le changement de paradigme est total. Le centre d’emploi n’est plus l’entreprise, c’est le Z. D’ailleurs, aux États-Unis, pour la première fois, il y a plus de travailleurs indépendants que de CDI. C’est une tendance lourde.

Quand on leur demande combien de métiers les Z auront demain, ils répondent l’infini. Ils n’ont pas tort. On prévoit d’ores et déjà que demain les moins de 30 ans pratiqueront environ 13 métiers dans leur vie, la plupart de ces métiers n’existant pas encore aujourd’hui.

Les Z s’interrogent donc, et à juste titre : « Dans un monde régi par l’obsolescence des compétences, à quoi sert de passer un bac + 1000 pour préparer un job qui n’existe pas encore ? À quoi ça sert l’école ? Le diplôme ? » Que signifie dès lors «Bonjour, M. X, 55 ans, Insead… » Plus grand-chose. Le Z sera donc l’entrepreneur de sa propre formation. Demain, l’entreprise qui sera en mesure de le séduire et de le retenir sera une entreprise apprenante. Elle deviendra une école.

Par Emmanuelle Duez

Entretien d’embauche : comment repérer un mauvais boss ?

26 novembre 2015

Les candidats oublient trop souvent que l’entretien d’embauche est aussi le moment pour voir si un manager est fait pour vous. Quels sont les signes qui révèlent qu’un manager vous correspond… ou pas ? Deux pros du recrutement nous disent tout.

La façon dont vous êtes reçu en entretien est la première chose à laquelle prêter attention pour cerner votre futur boss. Elle indique la manière dont il perçoit votre candidature. « Si un candidat est reçu en retard, dans une salle sans fenêtre dans laquelle il fait très chaud et qu’on ne lui propose pas même un verre d’eau, il peut s’interroger sur la façon dont il sera traité par son interlocuteur lorsqu’il sera salarié de l’entreprise, illustre Fabrice Coudray, directeur au sein du cabinet de recrutement Robert Half. Il ne s’agit pas de dérouler le tapis rouge mais de faire preuve d’un minimum de respect envers le candidat. » Accueilli dans des conditions peu favorables, il y a fort à parier que votre chef ne vous témoignera guère plus d’égard une fois dans les murs de l’entreprise.

« N’hésitez pas à questionner votre interlocuteur […] sur son histoire au sein de la boîte, la philosophie de l’entreprise ou encore le profil du candidat idéal. »

Management directif

La conduite de l’entretien est un second indicateur sur le mode de management pratiqué par votre potentiel N+1. Quand votre interlocuteur monopolise la parole, c’est un mauvais signe pour ceux qui aiment le management participatif. « Si un manager ne laisse pas de place au candidat pour qu’il puisse s’exprimer ou poser des questions alors qu’il est dans une position où il cherche une information, cela signifie qu’il ne donnera pas beaucoup de latitude aux personnes qu’il manage », suggère Stéphane Beder, consultant senior chez Selescope. Une absence d’écoute laisse présager un management plutôt directif qui vous offrira peu de liberté pour vous exprimer ou pour agir.

Convivialité ou pas

En fin d’entretien, n’hésitez pas à questionner votre interlocuteur : interrogez-le sur ses leviers de motivation, son histoire au sein de la boîte, la philosophie de l’entreprise ou encore le profil du candidat idéal. « Cela permet à ceux pour qui le relationnel est important au travail de vérifier si leur futur manager accepte de changer de casquette en étant interviewé à son tour, et s’il est prêt à se mettre au niveau du candidat », ajoute Fabrice Coudray. Il ne s’agit pas de faire un interrogatoire en règle, mais de tester le niveau d’ouverture de votre interlocuteur et d’en apprendre un peu plus sur le fonctionnement de l’entreprise.

Des passions communes

Toujours en fin d’entretien, sortez de la sphère professionnelle en le sondant sur les actions de convivialité mises en place dans l’entreprise : existe-t-il une équipe de sport en interne ? Des sorties culturelles sont-elles organisées ? « Ces questions permettent au candidat de déterminer s’il existe une compatibilité non seulement professionnelle mais aussi personnelle avec l’interlocuteur et si des passions sont partagées », analyse Fabrice Coudray. Un manager qui a mis en place une équipe de football en interne ou qui s’entraînent avec ses collaborateurs pour un marathon sera un chef pour lequel le travail collaboratif est important. « Tous ces signes ne sont peut-être pas représentatifs à 100 % d’une personnalité, mais ils permettent d’esquisser un portrait du patron que l’on pourrait avoir », tempère Stéphane Beder.

Agnès Wojciechowicz

La culture d’entreprise, un outil de recrutement et de communication à ne pas négliger

11 août 2015

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La culture d’entreprise est aujourd’hui un formidable outil de communication pour attirer les talents, mais surtout pour les conserver, en rassemblant tous les collaborateurs autour d’une même philosophie. S’il est de bon ton d’afficher ses valeurs sur les murs de sa société, comment mettre en place une véritable culture d’entreprise, qui ne soit pas qu’un simple gimmick pour l’externe ? Fin juin, l’accélérateur 50 Partners répondait à ces interrogations avec une conférence sur le thème « Culture d’entreprise & startups : don’t panic ». Retour sur l’événement.

Devant une nuée de startupers tout ouïe, Laure Wagner de Blablacar, Xavier Zeitoun de 1001menus,Nicolas Ferrary d’Airbnb et Carl Azoury de Zenika, ont échangé à propos de leur vision de la culture d’entreprise et ont dispensé quelques conseils sur sa mise en place à l’aune de leurs propres histoires. En tant que société américaine, Airbnb a ainsi dû adapter sa culture d’entreprise pour la filiale française. Blablacar a elle su transmettre sa passion du covoiturage auprès de ses salariés grâce à son histoire. Xavier Zeitoun, fondateur de 1001menus, a du faire face à une crise de culture au sein de sa société, et Carl Azoury, CEO de Zenika a crée la société dont il rêvait et a porté ce rêve avec ses collaborateurs.

La culture d’entreprise permet de conserver un « esprit de tribu »

Les quatre intervenants ont été unanimes : la culture d’entreprise existe de manière informelle, elle est véhiculée par des valeurs et portée par le CEO / fondateur de la société en lien avec la mission de la société. Il arrive pourtant un moment où la startup connait un élément déclencheur qui pousse son(a) fondateur(rice) à formaliser et à coucher sur le papier cette culture d’entreprise. Les différents cas de figure ont été illustrés par les société présentes.

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Xavier Zeitoun, fondateur de 1001menus, est ainsi revenu sur son expérience en expliquant qu’au sein de sa société s’était petit à petit cristallisé une crise de culture lorsque le recrutement s’est effectué de manière trop rapide et que les profils ne collaient pas à l’esprit de la société.

« Chez nous, l’équipe est composée d’énormément de commerciaux, pas forcément des gens qui ont travaillé dans des startups, qui ont des codes de plus grandes entreprises. L’équipe est passée de sept/huit personnes à quarante en un an seulement. Cette crise a posé de vrais problèmes et a impacté le chiffre d’affaire de la société. Nous avons été obligés de nous séparer de certaines personnes. Nous avons réussi à passer cette étape-là en trouvant des valeurs communes avec des personnes qui ne se connaissaient pas »

De son côté, Laure Wagner, première employée de Blablacar, devenue depuis porte-parole et « culture captain » de la société, a évoqué l’inévitable moment où la croissance rend presque obligatoire la formalisation de cette culture d’entreprise.

« Une culture d’entreprise ne se créée pas de toute pièce, à l’époque nous étions 60 personnes, l’existant était génial, une super culture de manière spontanée. Nous savions que la levée de fonds arrivait et indirectement le recrutement pour l’équipe. Nous avions peur de cette croissance, il était temps de formaliser. Nous voulions garder cet esprit de tribu, il fallait donc l’ancrer pour pas qu’il ne disparaisse »

Un « esprit de tribu » qu’évoque également Carl Azoury, qui a souhaité que ses collaborateurs s’impliquent à 100% dans la définition de leur culture d’entreprise.

« Nous étions une trentaine lorsqu’il a fallu définir nos valeurs, tout le monde a peur de grossir, la culture d’entreprise revient tout le temps. Elle permet de garder cette idée de tribu, de garder son âme en évoluant, on peut garder le même état d’esprit qui est souvent basé sur l’esprit startup. Nous voulions vraiment impliquer les collaborateurs dans les décisions, c’est leur entreprise, ils sont acteurs de leur destin. Les bases de notre culture d’entreprise ont été définies par 80% d’entre eux »

Comment formaliser sa culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est donc informelle jusqu’a ce que la startup soit obligée d’en poser les bases. Au coeur du réacteur : les valeurs et la mission de la société sont deux éléments à prendre en compte lors de ce processus.

Chez Blablacar, les valeurs sont là pour aiguiller les employés dans leur développement personnel au sein de l’entreprise. « Les dix valeurs de Blablacar ne sont pas des principes mais des actions fortes appliquées au quotidien, ajoute Laure Wagner. Les valeurs clés de la culture d’entreprise donnent des directions aux collaborateurs, et non des interdictions. »

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C’est autour de valeurs communes que Xavier Zeitoun, qui expliquait dans un billet pourquoi il était si difficile de créer une culture startup, a rassemblé des profils très différents :

« Nous faisions trois ou quatre recrutements par mois à une époque, mais il s’agissait de personnes qui ne correspondaient pas à nos valeurs. Nous avons donc fait appel aux six responsables de pôle pour brainstormer sur ce qu’on ne voulait pas, pour ensuite parler réellement des valeurs de l’entreprise. Nous avons appris des personnes que l’on n’a pas gardées à l’époque. Il a fallu cultiver notre différence à l’intérieur de la boîte : nous avons rassemblé des gens différents et nous en avons fait une force en les réunissant autour de valeurs communes »

Instillée et portée par les fondateurs, la culture d’entreprise est donc à la fois un outil interne utile pour le management des équipes et un outil de communication pour attirer les talents. Et gare à qui ne collerait pas avec cette culture, « nous faisons deux entretiens de recrutement pour tester les candidats sur les core values. 50 personnes sont formées en interne », explique par exemple Nicolas Ferrary. Core values, culture d’entreprise, moto… peu importe le nom pourvu que les collaborateurs connaissent les lignes directrices de leur entreprise et que les profils intéressés sachent en un coup d’oeil si la société pourrait leur convenir.

Assessment Center : tout savoir

12 juillet 2015

Le marché de l’assessment center ne cesse de se développer pour deux raisons : l’exigence des entreprises en terme de compétences et l’importance grandissante des programmes de détection des hauts potentiels dans les grandes entreprises. Revenons plus en détails sur cette méthode d’évaluation.

L’Assessment Center, qu’est-ce que c’est ?

L’Assessment Center est un outil d’évaluation des compétences d’un individu ou groupe d’individus. Il est surtout utilisé lors de recrutement des candidats mais aussi pour le développement des compétences au sein de l’entreprise. Le but est de déterminer le savoir faire et savoir être des candidats en fonction des compétences attendues par l’entreprise. Concrètement, les AC sont réalisés de plusieurs manières. Soit en interne, au sein de l’entreprise par le service RH ou soit en externe auprès de prestataires extérieurs (cabinets de conseil RH, cabinet de recrutement….). L’AC peut se dérouler alors dans les locaux du cabinet ou dans l’entreprise.

D’où vient ce concept d’assessment center ?

L’assessment center a pris ses racines au sein de l’armée américaine qui cherchait à évaluer les compétences de ses agents de renseignement au cours de la Seconde guerre mondiale. Ce n’est que dans les années 80, que ce principe d’évaluation comportementale a été introduit en France pour le recrutement de jeune diplômés ou de commerciaux.

Air France, Carrefour Auchan, Monoprix, le Groupe Accor mais aussi certaines PME sont les premières entreprises à avoir testé l’assessment center.

Quels types de tests sont utilisés ?

Généralement, les candidats sont soumis à 2 types de tests : individuels et collectifs.

Les tests individuels sont souvent sous forme de jeu de rôles. Le candidat doit répondre comme s’il était en poste. Le plus connu est notamment le test du « in-basket » ou l’épreuve de la corbeille courrier. Le but est de trier le courrier après quelque temps d’absence. De cette manière, les assesseurs analysent la façon de traiter les informations diverses qui se sont accumulées pendant l’absence fictive des candidats. Les questions qu’ils se posent sont : Quelle est la méthode utilisée ? Comment le candidat gère les urgences ? Quelles décisions vont être prises tout de suite ou reportées ?

Les tests en binôme sont souvent en face à face. L’évaluation est interactive et peut concerner une négociation ou un conflit à gérer. Le candidat est alors confronté à un autre candidat qui crée une tension.

Les tests collectifs souvent constitués de 4 à 10 personnes, ont pour but d’observer l’animation, la contribution et le leadership de chacun en groupe de travail. Le but de l’exercice est la plupart du temps de résoudre un problème, gérer une crise, chercher un consensus ou de faire preuve de créativité.

Ces tests peuvent être complétés par des tests de personnalité comme : le PAPI pour les commerciaux, le MBTI pour la finance et l’ingénierie ou le 360° pour tester les capacités de management.

Ces tests durent environ une demi-journée ou une journée pour les tests collectifs. Tout est chronométré à la minute près. Plus l’assessment center dure longtemps, plus il coûte cher à l’entreprise.

Combien sont les assesseurs et qui sont-ils ?

Le nombre d’assesseurs dépend du nombre d’exercices. Les assesseurs doivent pouvoir observer autant de participants que possible. Par exemple, pour ses AC collectifs, E&Y table sur la présence de deux chargés de recrutement et d’un opérationnel pour 10 candidats. Une journée type d’assessment center chez E&Y comprend : un exercice de groupe, un test de raisonnement, un entretien individuel et un test de personnalité.

En externe, les assesseurs sont souvent des consultants et en interne ce sont les chargés de recrutement ou les opérationnel de l’entreprise.

Pour quelle étape du recrutement ?

Les entretiens collectifs sont souvent utilisés en début de process quand il y a plusieurs postes à pourvoir. Alors que les entretiens individuels sont davantage utilisés pour compléter un processus de décision en fin de recrutement pour départager 2 candidats ou quelques candidats d’une short list.

Quels profils les plus recrutés ?

Les assessment centers peuvent être utilisés pour des candidats externes ou pour des salariés de l’entreprise candidats à une évolution interne. Tous les niveaux peuvent être testés, des jeunes diplômés aux cadres, dirigeants. Cependant, ils sont davantage utilisés pour des métiers de financiers, auditeurs, managers et commerciaux. En effet, il est facile d’évaluer les aptitudes commerciales, le leadership, la compréhension de données chiffrées ou la gestion de situation de crise avec ce genre de tests. De plus, parce que ces métiers représentent un enjeu important pour l’entreprise, le coût d’une erreur de recrutement est beaucoup plus important que le coût d’un assessment center.

Combien coûte un assessment center ?

Ces prestations sont proposées par des entreprises spécialisées ou par des cabinet de recrutement. Un AC coûte entre 1500 et 7000 euros par candidat en fonction de la demande des entreprises et du type de candidat évalué.

Quelles sont les entreprises qui utilisent l’assessment center ?

Ce sont plutôt les grandes entreprises qui utilisent l’assessment center pour recruter des candidats ou évaluer les compétences des salariés en interne. L’assessment center n’est rentable que pour de gros volumes de recrutement, c’est pourquoi les PME y font peu appel.

Quelques exemples d’assessment center

Coca-cola utilise l’assessment center pour recruter des étudiants et des jeunes diplômés après une première sélection. Pendant une journée ou sur plusieurs rencontres, les candidats sont soumis à des tests psychométriques et d’aptitude, des jeux de rôle, des présentations, des exercices en groupe ou encore des tâches commerciales.

Autres exemples, dans une optique d’évaluation des compétences à un instant donné, Volvo Trucks France a utilisé un assessment center en 2009 pour mesurer l’aptitude managériales de ses 40 chefs d’atelier.

Des recrutements toujours plus longs et plus complexes… surtout en France

4 juillet 2015

C’est en France que les processus de recrutement sont les plus longs, en moyenne 31,9 jours, contre seulement 22,1 jours au Canada. Pire, les délais ont tendance à s’allonger partout dans le monde, selon une étude publiée par le centre de recherche de Glassdoor, le site d’évaluation des employeurs.

Combien de temps faut-il prévoir pour trouver un nouveau boulot ? Eh bien, 23,2 jours en moyenne dans les 6 pays* étudiés par Glassdoor Economic Research , qui a passé au crible les 344.250 compte-rendu d’entretiens d’embauche postés anonymement sur son site sur les 6 dernières années. Malgré un chômage galopant, c’est la France qui bat tous les records en la matière : comptez en moyenne 31,9 jours pour décrocher un job, contre 28,6 jours au Royaume-Uni, 27,9 jours en Australie ou seulement 22,1 jours pour les Canadiens, qui sont les plus rapides au monde.

Durée moyenne des recrutements selon les pays

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Et les demandeurs d’emploi ne sont pas au bout de leurs peines, car la durée des recrutements augmente partout dans le monde (de + 3,3 à + 3,7 jours sur les 4 dernières années). Les employeurs semblent en effet de plus en plus prudents avant de signer un contrat de travail. Pour éviter les coûteuses erreurs de casting, beaucoup prennent le temps d’appeler les anciens employeurs ou de vérifier l’authenticité d’un diplôme, mais aussi d’organiser une batterie de tests de compétences ou de personnalité. « Ces méthodes de sélection additionnelles allongent mécaniquement la durée moyenne », constate Andrew Chamberlain, économiste en charge de cette étude pour Glassdoor. Ainsi, aux Etats-Unis, près de la moitié des CV (42%) font l’objet d’un contrôle des références, contre seulement 25% en 2010. Près de 18% des candidats passent désormais un test de personnalité.

Evolution de la durée des recrutements, pays par pays

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Mais cet excès de prudence n’explique pas tout. Selon Glassdoor, certains pays peinent tout simplement à trouver le bon profil pour répondre aux bonnes offres d’emploi. S’ajoutent parfois une complexité administrative et des lois qui rendent l’embauche et le licenciement des travailleurs plus coûteux. En France, par exemple, les recruteurs estiment le coût des erreurs de recrutement à 40.000 euros, selon une récente étude de CareerBuilder.

Sans surprise, les entreprises les plus rapides sont aussi les plus petites. Celles qui comptent moins de 49 salariés mettent entre 15,2 jours et 16,9 jours. Dans les grands groupes internationaux de plus de 100.000 salariés, le délai dépasse un mois et demi ! « Dans les grands groupes, le phénomène de bureaucratie se développe et ralentit le processus de décision », commente l’auteur. Mais ce sont tout de même les administrations publiques qui battent tous les records : 49,5 jours en Australie, et même, 60,4 jours aux Etats-Unis. Pour intégrer la police américaine, il faut ainsi patienter pas moins de… 127,6 jours !

Selon le poste convoité, tous les candidats ne sont pas non plus logés à la même enseigne. Pour les jobs de débutants ou nécessitant peu d’expérience, les recrutements sont bouclés en moins d’une semaine, à l’instar des responsables marketing junior (3,9 jours), des vendeurs débutants (5,4 jours) ou encore les serveurs et les barmans (5,7 jours). Pour les métiers plus techniques, les étapes semblent plus rapides, les employeurs s’arrachant des profils trop rares. A l’instar du développeur en logiciel financier (en moyenne 19,9 jours), l’expert en data (à peine 8,5 jours) ou le web designer (12,3 jours). Preuve que les recruteurs savent aussi se donner les moyens d’accélérer les recrutements…

Sandrine Chauvin

Recrutement : vers la fin du cloning ?

3 juillet 2015

GODEFROY DE LA BOURDONNAYE / RESPONSABLE GRAND OUEST BADENOCH & CLARK

La reprise est là, et chaque jour apporte son lot d’indicateurs positifs et encourageants, signe que la spirale s’est inversée et devient vertueuse.

Même si la traduction en termes d’emploi mettra encore quelques mois à se faire sentir, on constate d’ores et déjà plusieurs phénomènes assez révélateurs du retournement en cours sur le marché des cadres. Progression du nombre de créations de postes (par opposition aux gestions de turnover), tension sur certains métiers où les candidats se retrouvent parfois avec 2 offres d’embauche, mais surtout baisse des cas de cloning.

Le cloning, une approche rassurante, mais court-termiste

Même si le chômage des cadres est faible (4,5 % en février 2015, source Apec), le volume de candidatures sur les offres reste très important. Ainsi, il n’est pas rare de recevoir jusqu’à 300 candidatures sur un poste de DSI, ou de dépasser les 270 candidatures pour un poste de Directeur Régional. Ces cas restent extrêmes, mais ils sont représentatifs d’un marché dans lequel le recruteur a le choix, ce qui va naturellement l’amener à durcir les critères pour optimiser son tri initial.

Prenons le cas d’une recherche de directeur (trice) commercial(e) dans le secteur des logiciels. Face à un grand nombre de candidatures, ne seront sélectionnés que les CV de candidats ayant un profil de directeur commercial dans ce même secteur. La shortlist sera donc naturellement composée de clones. Très rassurant en période de crise économique, quand chaque recrutement est encore plus stratégique que d’habitude, et que l’entreprise ne veut pas prendre le moindre risque. Mais cette approche très court-termiste, qui se base principalement sur le savoir-faire d’un profil à un instant T, capitalise trop peu sur son potentiel et ses souhaits d’évolution.

Dans la culture française, il est extrêmement difficile de changer à la fois d’entreprise et de niveau de poste. Par exemple, le chef des ventes ne pourra pas prétendre devenir directeur commercial dans une autre société. Il faudra d’abord qu’il devienne directeur commercial dans sa structure, pour pouvoir prétendre à un poste équivalent dans une autre entreprise.

Les mouvements horizontaux ou verticaux sont possibles, mais ceux en diagonale sont beaucoup plus compliqués. Ainsi, lors du recrutement d’un(e) directeur (trice) commercial(e), le recruteur a tendance à étudier en priorité les profils de directeurs commerciaux, et ceux qui viennent du même secteur ont sa préférence. Ce phénomène de cloning génère une grande frustration chez les candidats, qui réalisent que leurs chances d’être sélectionnés sont très faibles s’ils n’ont pas exactement le profil recherché, sans avoir l’occasion de démontrer leur potentiel.

Considérer le potentiel

Mais si la reprise se confirme – les prévisions tendent toutes en ce sens – et donc que les entreprises se mettent à recruter de façon plus marquée, il est probable que la dynamique du marché de l’emploi s’inverse. Les entreprises seraient ainsi confrontées à des difficultés pour recruter. C’est ce qui mettra un terme au phénomène du cloning. Car si les recruteurs n’ont plus le choix et peinent à recruter des collaborateurs, ils seront obligés de sortir des sentiers battus et considéreront plus facilement des profils atypiques, ou à potentiel.

À ce stade, l’entreprise aura tendance à faire appel à un cabinet de recrutement, et le rôle de celui-ci sera déterminant. Plus le consultant connaîtra en amont la structure, sa culture et ses enjeux, plus il sera à même de dénicher des « perles rares » et de jouer son rôle de conseil. Les entreprises qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui accepteront de considérer des candidatures qui leur seraient parues hors cible un an auparavant. Quant aux cabinets de recrutement, ceux qui profiteront de la reprise seront ceux qui auront su mener à bien leurs missions en adoptant une posture de conseil, et qui disposeront des bons outils pour évaluer le potentiel des candidats.