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La culture d’entreprise, un outil de recrutement et de communication à ne pas négliger

 

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La culture d’entreprise est aujourd’hui un formidable outil de communication pour attirer les talents, mais surtout pour les conserver, en rassemblant tous les collaborateurs autour d’une même philosophie. S’il est de bon ton d’afficher ses valeurs sur les murs de sa société, comment mettre en place une véritable culture d’entreprise, qui ne soit pas qu’un simple gimmick pour l’externe ? Fin juin, l’accélérateur 50 Partners répondait à ces interrogations avec une conférence sur le thème « Culture d’entreprise & startups : don’t panic ». Retour sur l’événement.


Devant une nuée de startupers tout ouïe, Laure Wagner de Blablacar, Xavier Zeitoun de 1001menus,Nicolas Ferrary d’Airbnb et Carl Azoury de Zenika, ont échangé à propos de leur vision de la culture d’entreprise et ont dispensé quelques conseils sur sa mise en place à l’aune de leurs propres histoires. En tant que société américaine, Airbnb a ainsi dû adapter sa culture d’entreprise pour la filiale française. Blablacar a elle su transmettre sa passion du covoiturage auprès de ses salariés grâce à son histoire. Xavier Zeitoun, fondateur de 1001menus, a du faire face à une crise de culture au sein de sa société, et Carl Azoury, CEO de Zenika a crée la société dont il rêvait et a porté ce rêve avec ses collaborateurs.

La culture d’entreprise permet de conserver un « esprit de tribu »

Les quatre intervenants ont été unanimes : la culture d’entreprise existe de manière informelle, elle est véhiculée par des valeurs et portée par le CEO / fondateur de la société en lien avec la mission de la société. Il arrive pourtant un moment où la startup connait un élément déclencheur qui pousse son(a) fondateur(rice) à formaliser et à coucher sur le papier cette culture d’entreprise. Les différents cas de figure ont été illustrés par les société présentes.

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Xavier Zeitoun, fondateur de 1001menus, est ainsi revenu sur son expérience en expliquant qu’au sein de sa société s’était petit à petit cristallisé une crise de culture lorsque le recrutement s’est effectué de manière trop rapide et que les profils ne collaient pas à l’esprit de la société.

« Chez nous, l’équipe est composée d’énormément de commerciaux, pas forcément des gens qui ont travaillé dans des startups, qui ont des codes de plus grandes entreprises. L’équipe est passée de sept/huit personnes à quarante en un an seulement. Cette crise a posé de vrais problèmes et a impacté le chiffre d’affaire de la société. Nous avons été obligés de nous séparer de certaines personnes. Nous avons réussi à passer cette étape-là en trouvant des valeurs communes avec des personnes qui ne se connaissaient pas »

De son côté, Laure Wagner, première employée de Blablacar, devenue depuis porte-parole et « culture captain » de la société, a évoqué l’inévitable moment où la croissance rend presque obligatoire la formalisation de cette culture d’entreprise.

« Une culture d’entreprise ne se créée pas de toute pièce, à l’époque nous étions 60 personnes, l’existant était génial, une super culture de manière spontanée. Nous savions que la levée de fonds arrivait et indirectement le recrutement pour l’équipe. Nous avions peur de cette croissance, il était temps de formaliser. Nous voulions garder cet esprit de tribu, il fallait donc l’ancrer pour pas qu’il ne disparaisse »

Un « esprit de tribu » qu’évoque également Carl Azoury, qui a souhaité que ses collaborateurs s’impliquent à 100% dans la définition de leur culture d’entreprise.

« Nous étions une trentaine lorsqu’il a fallu définir nos valeurs, tout le monde a peur de grossir, la culture d’entreprise revient tout le temps. Elle permet de garder cette idée de tribu, de garder son âme en évoluant, on peut garder le même état d’esprit qui est souvent basé sur l’esprit startup. Nous voulions vraiment impliquer les collaborateurs dans les décisions, c’est leur entreprise, ils sont acteurs de leur destin. Les bases de notre culture d’entreprise ont été définies par 80% d’entre eux »

Comment formaliser sa culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est donc informelle jusqu’a ce que la startup soit obligée d’en poser les bases. Au coeur du réacteur : les valeurs et la mission de la société sont deux éléments à prendre en compte lors de ce processus.

Chez Blablacar, les valeurs sont là pour aiguiller les employés dans leur développement personnel au sein de l’entreprise. « Les dix valeurs de Blablacar ne sont pas des principes mais des actions fortes appliquées au quotidien, ajoute Laure Wagner. Les valeurs clés de la culture d’entreprise donnent des directions aux collaborateurs, et non des interdictions. »

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C’est autour de valeurs communes que Xavier Zeitoun, qui expliquait dans un billet pourquoi il était si difficile de créer une culture startup, a rassemblé des profils très différents :

« Nous faisions trois ou quatre recrutements par mois à une époque, mais il s’agissait de personnes qui ne correspondaient pas à nos valeurs. Nous avons donc fait appel aux six responsables de pôle pour brainstormer sur ce qu’on ne voulait pas, pour ensuite parler réellement des valeurs de l’entreprise. Nous avons appris des personnes que l’on n’a pas gardées à l’époque. Il a fallu cultiver notre différence à l’intérieur de la boîte : nous avons rassemblé des gens différents et nous en avons fait une force en les réunissant autour de valeurs communes »

Instillée et portée par les fondateurs, la culture d’entreprise est donc à la fois un outil interne utile pour le management des équipes et un outil de communication pour attirer les talents. Et gare à qui ne collerait pas avec cette culture, « nous faisons deux entretiens de recrutement pour tester les candidats sur les core values. 50 personnes sont formées en interne », explique par exemple Nicolas Ferrary. Core values, culture d’entreprise, moto… peu importe le nom pourvu que les collaborateurs connaissent les lignes directrices de leur entreprise et que les profils intéressés sachent en un coup d’oeil si la société pourrait leur convenir.

Fonction RH et Culture de l’entreprise

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Quel rôle du DRH dans l’évolution de la culture d’entreprise ?

Une fonction en profonde transformation

La fonction RH connait depuis quelques années une profonde transformation[1] : dans les entreprises du CAC 40, douze DRH ont été changés sur la période 2008-2009, vingt-deux en 2010-2012 et  huit en 2013, Seules quatre entreprises ont un DRH ayant cinq ans ou plus d’ancienneté dans la fonction. Soit un taux de turnover de 18 % en moyenne annuelle sur la période 2008-2013, avec une accélération ces trois dernières années, à plus de 20 %. À noter que les États-Unis ont un taux comparable avec 50 % de turnover en trois ans, soit 18 % par an, ce qui souligne le fait que la France n’est pas un exemple isolé, mais se trouve bien au cœur de la transformation  de la DRH, qui est internationale.

Cette tendance a été confirmée en 2013, puisque huit postes (20 %) ont changé de titulaire sans compter PSA et Alcatel, sortis du CAC 40 fin 2012 (mais cette dernière entreprise, Alcatel, y est revenue en décembre 2013 pour remplacer ST Microelectronics sorti à nouveau de la cote). Enfin, pour être précis, il faut indiquer que la réalité se situe encore au-delà de ces chiffres. Dans au moins sept sociétés, la nomination du DRH actuel a suivi l’échec d’un DRH, nommé sans doute trop rapidement et qui n’est resté à son poste que quelques mois, voire une année. Ce qui revient à dire que le turnover réel a largement dépassé les 100 % sur la période considérée.

Cette transformation se caractérise également par l’arrivée à la tête de la fonction  de nouveaux profils : les titulaires des postes de DRH du CAC 40 viennent à 60 % de l’interne (23/40). Dans ces cas-là, les deux tiers (16/23) viennent des opérations, sans expérience RH précédente. Deux ont partagé leur carrière entre les opérations et la RH (8 %) et cinq (22,5 %) seulement viennent de la fonction RH en interne à l’entreprise. Lorsque la succession des DRH se fait par recrutement externe (17/40, soit 42 %), une grande majorité (14/17) a fait toute sa carrière dans la fonction RH.

Au-delà du turnover des titulaires de la fonction et du renouvellement des profils, cette transformation se caractérise par l’obligation faite au DRH de pouvoir piloter  simultanément plusieurs chantiers clés dont celui de l’évolution de la culture d’entreprise[2]

Les attentes des dirigeants quant au rôle du DRH dans l’évolution de la culture

S’il existe une responsabilité de la fonction RH qui relève pleinement de l’injonction paradoxale, c’est bien celle qui concerne l’évolution de la culture d’entreprise attendue par les dirigeants. En considérant la culture d’entreprise comme un « ensemble d’hypothèses fondamentales qui ont fait le succès de l’entreprise »[3], alors le DRH se trouve devant un dilemme qui consiste à faire bouger les lignes sans toucher aux fondamentaux.

On insiste souvent, en effet,   sur le fait que beaucoup de « têtes couronnées » et autres barons de l’entreprise enjoignent le DRH de surtout conserver cette culture intacte. Sur ce point, le défi n’est pas inatteignable mais juste paradoxal :  seul(e)s ,  celles et ceux parmi les DRH,  sachant manier subtilement l’art de l’influence, pourront réussir à gagner ce pari presque impossible.

En ce qui concerne les valeurs, en tant que concrétisation de la culture d’entreprise, les dirigeants attendent du DRH qu’il communique sur ces valeurs et qu’il les connecte avec les symboles du succès. Il devra s’assurer, en particulier, que les attitudes et comportements en accord avec les valeurs — si bien sûr la performance est au rendez-vous — seront bien reconnus sous une forme de bonus ou de promotion, ou les deux. Par ailleurs, on attend de la fonction RH que les revues de performance et les plans de développement fassent explicitement référence à cette  culture rénovée de l’entreprise.

Une autre attente des dirigeants à l’égard de la fonction RH est de s’assurer que la culture d’entreprise soit bien appropriée par l’ensemble des collaborateurs qui doivent y voir l’un des facteurs clés de différenciation. Ceci est d’autant plus important que l’on se trouve dans des régions mondiales éloignées. Dans cette perspective, la « signature » de l’entreprise est particulièrement cruciale, car elle sert de guide pour définir la stratégie et doit résumer en quelques mots la culture propre à l’entreprise comme peut l’être, par exemple, celle de Casino avec « Nourrir un monde de diversité » ou la nouvelle signature d’EDF, « Changer l’énergie ensemble ».

Les pistes possibles proposées au DRH pour piloter l’évolution de la culture

Dans la mesure où la fonction RH est la seule grande fonction transversale de l’entreprise, c’est une opportunité pour elle de pouvoir jouer un rôle décisif dans l’évolution souhaitée, par les dirigeants, de la culture d’entreprise qui reste le ciment reliant toutes les composantes de l’entreprise. Encore faut-il le DRH  sache se saisir de possibilités d’actions en s’appuyant  sur quelques pistes qui sont maintenant proposées.

La première piste consiste  pour le DRH à s’assurer du soutien total du PDG et de l’ensemble de l’équipe dirigeante pour faire évoluer les hypothèses fondamentales et les habitudes de l’organisation qui, dans la plupart des cas, ont fait le succès de l’entreprise. Mais au-delà de leur soutien, les dirigeants doivent, par un certain nombre d’actions symboliques,  montrer à l’ensemble des collaborateurs que le changement de culture se traduit par des réalités au quotidien.

Une deuxième piste concerne l’opportunité pour le DRH de redonner du sens dans un contexte où l’importance prise par la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) devient un enjeu stratégique. On ne pourra plus afficher seulement un discours de RSE, il faudra de plus en plus prouver par des actions concrètes que cette responsabilité est une réalité dans l’entreprise. C’est ici que la fonction RH peut redonner du sens en incitant, par exemple, les collaborateurs à donner une journée à une association. Ce type d’action permet à l’entreprise de retrouver le sens d’un collectif plus durable avec le souci de « rendre à la société ».

Une troisième piste qui peut être utilisée par la fonction RH pour faire évoluer la culture est celle de la construction d’une marque employeur qui doit permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents par l’ensemble des valeurs qu’elle affiche. Cependant, l’affichage n’est pas suffisant, car plus importante encore est l’expérience au quotidien du collaborateur. D’où l’importance pour le DRH de convaincre l’ensemble des parties prenantes, en particulier les managers,  de faire mieux tous les jours pour que la réalité corresponde à ce qui est annoncé. Faute de quoi la réputation de l’entreprise, notamment sur des sites d’évaluation des entreprises comme Glassdoor[4], risque d’être profondément entamée.

Une dernière piste est celle de la détermination que doit pouvoir afficher le DRH pour faire évoluer la culture en proposant et faisant accepter peu d’actions, mais particulièrement symboliques et bien ciblées aux yeux de tous, qui peuvent facilement voir qu’elles vont dans la bonne direction. Il doit être conscient qu’il va remettre en cause le statu quo et rencontrer, comme cela a  déjà été souligné, l’opposition de certaines « têtes couronnées » et autres barons de l’entreprise..

Trois conseils au DRH  pour gagner le pari de l’évolution de la culture

Les conclusions de l’étude des DRH du CAC 40[5] conduisent à formuler trois conseils pour permettre au DRH de gagner le pari de l’évolution de la culture :

S’engager personnellement pour montrer à l’ensemble des parties prenantes que son discours est crédible, même quand la situation exige que le changement passe par des restructurations et des remises en cause des habitudes de l’entreprise qui ont fait son succès.
Savoir rester en position d’arbitre et de « gardien du temple » en veillant au respect de l’évolution de la culture dans les pratiques managériales au quotidien. Dans cette perspective, il devra s’assurer du parfait alignement des process RH et des pratiques opérationnelles.
Enfin, être exemplaire lui-même et rapide dans ses décisions à l’encontre de ceux qui ne respectent pas les valeurs de l’entreprise et ne s’en cachent pas.

En définitive, « faire évoluer la culture » est la nouvelle injonction du PDG vis-à-vis de son DRH qui devient, avec ce que cela comporte d’équilibrisme, un alchimiste, un démineur et un stratège en communication.