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Ressources Humaines : où êtes-vous ?

La plupart des observateurs sont d’accord pour estimer que nous vivons actuellement l’une des plus grandes révolutions sociétales liées au développement des technologies numériques.

Car cette fois, au-delà des outils nouveaux, ce sont nos comportements qui changent et notre manière de travailler.

Nous passons d’un modèle XIX ème siècle où les employés étaient rémunérés en fonction d’un certain nombre d’heures passées sur leur lieu de travail à un modèle où ils seront rémunérés à la tâche.

Car le constat est sans appel. Les technologies modernes, dont les outils de collaboration qui s’implantent dans l’entreprise, n’ont qu’un objectif : faciliter les liens virtuels entre l’employé et l’entreprise et lui permettre de travailler quel que soit le lieu où il se trouve et l’équipement dont il dispose.

C’est un ordre nouveau qui s’instaure dont nous pouvons imaginer, sans trop de risque d’erreur, ce que seront ses fondements (sans choquer ni inquiéter) :

  • – La règle du multi-employeur dominera, chaque salarié pouvant collaborer avec plusieurs entreprises
  • – La rémunération se fera sur la base des tâches à effectuer, avec probablement un plancher minimum de rémunération, négociable au cas par cas…et une amplitude plus ou moins grande, selon les pays
  • – Les contrats définitifs, sans durée préétablie, seront souvent interdits, au mieux seront l’exception et tout dépendra ici de l’existence ou non d’un cadre légal de négociation
  • – Le télétravail ou « work at home » dominera, chaque employé pouvant négocier un pourcentage de présence dans l’entreprise, sans pour autant bénéficier d’un bureau fixe
  • – Globalement les entreprises disposeront de moins de bureaux ou de boxes dans un espace ouvert que d’employés et sauf cas particulier, la règle du « FI » : First In, s’appliquera, chacun occupant un espace en fonction des disponibilités ponctuelles
  • – Les contrats de travail s’affranchiront des frontières, ce qui posera de gros problèmes aux pays dont la législation est très protectrice, tant des points de vue employeur qu’employé
  • – Le salarié « multi-carte » sera amené à se prendre en charge au même titre qu’une entreprise et devra gérer certains de ses aspects sociaux personnels : retraite, protection maladie, formation, etc
  • – Pour habituer les personnels à cette nouvelle répartition des responsabilités, le concept de création d’entreprise sera rendu obligatoire dans les cursus de formation, quel que soit les spécialités, le stage étant complémenté par une création réelle, histoire d’habituer les salariés-entrepreneurs aux problèmes de clients, de facturation, de chiffre d’affaire, de bénéfices, de contraintes légales, etc
  • – Le travail étant lié aux moyens de communication, il s’implantera une sorte de « loyer mensuel de communication », évalué entre 100 et 150 $, par salarié, qui lui garantira des conditions de travail optimales, de la même manière qu’il a besoin d’une voiture aujourd’hui pour se rendre chez ses clients ou au siège de l’entreprise
  • – L’anglais dominera, y compris dans les pays conservateurs comme la France et l’Allemagne
  • – Les contrats individuels de travail seront établis sur de nouvelles bases, qui tiendront compte du stress nouveau et de la disponibilité 7/24 quasi inévitable des collaborateurs

Et pour le TI, que va-t-il se passer ?

Le premier constat à faire est celui de la quasi absence des Ressources Humaines, dans un débat qui pourtant est essentiel.

Nos métiers vont changer, certains vont disparaître et d’autres vont apparaître.

Mais manifestement cela ne semble pas beaucoup les perturber, sauf exceptions qui confirment la règle.

Les RH continuent de boire du thé, font former des personnels sur des technologies appelées à disparaître, ignorent ceux pour lesquels il faut se préparer : « data scientist », curator, développeur Cobol (!!!), juriste Open Source, ingénieur de production, etc.

Tout se passe comme si elles ne s’étaient pas rendu compte qu’on avait changé de siècle.

Ce sont pourtant les mêmes RH qui exigent d’être connectés, via leurs tablettes, aux dossiers de l’entreprise et qui s’offusquent si on leur dit qu’il y a quelques règles de sécurité à respecter.

L’écart entre les RH et le TI en termes de stratégie et de vision de l’entreprise, n’a jamais été aussi grand.

Prenez l’exemple du BYOD : Bring Your Own Device.

Les RH lui sont généralement favorables, qui espèrent ralentir la spirale du renouvellement des matériels et favoriser un plus grand respect des investissements machines, alors que le TI est de plus en plus opposé à une pratique qui coûte cher et augmente les risques.

Quel que soit le domaine analysé, c’est bien le grand écart.

  • – Qu’allons-nous faire des personnels de production qui à 30 % seront remplacés d’ici 2025 par les professionnels du Cloud
  • – Qu’allons-nous faire des chefs de projets de développement, qui bien souvent dans un contexte agile (Scrum) deviennent des « scrum master », chargés de faire régner la paix des équipes, mais sont désormais sans grande influence sur l’avancement des projets
  • – Qu’allons-nous faire de certains administrateurs de ressources chargés des antivirus, des serveurs de messagerie, des MDM (administration des mobiles), des plates-formes de collaboration, qui vont partir chez des partenaires dont c’est le métier (pas le nôtre)

On pourrait multiplier les exemples de ce type.

Aussi est-il temps d’alerter les RH que le sol se dérobe sous nos pieds et qu’il est temps de changer de politique.

Ce n’est pas qu’ils ne nous écoutent pas. Au contraire. Mais le problème est qu’ils ne nous entendent pas.

Fonction RH et Culture de l’entreprise

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Quel rôle du DRH dans l’évolution de la culture d’entreprise ?

Une fonction en profonde transformation

La fonction RH connait depuis quelques années une profonde transformation[1] : dans les entreprises du CAC 40, douze DRH ont été changés sur la période 2008-2009, vingt-deux en 2010-2012 et  huit en 2013, Seules quatre entreprises ont un DRH ayant cinq ans ou plus d’ancienneté dans la fonction. Soit un taux de turnover de 18 % en moyenne annuelle sur la période 2008-2013, avec une accélération ces trois dernières années, à plus de 20 %. À noter que les États-Unis ont un taux comparable avec 50 % de turnover en trois ans, soit 18 % par an, ce qui souligne le fait que la France n’est pas un exemple isolé, mais se trouve bien au cœur de la transformation  de la DRH, qui est internationale.

Cette tendance a été confirmée en 2013, puisque huit postes (20 %) ont changé de titulaire sans compter PSA et Alcatel, sortis du CAC 40 fin 2012 (mais cette dernière entreprise, Alcatel, y est revenue en décembre 2013 pour remplacer ST Microelectronics sorti à nouveau de la cote). Enfin, pour être précis, il faut indiquer que la réalité se situe encore au-delà de ces chiffres. Dans au moins sept sociétés, la nomination du DRH actuel a suivi l’échec d’un DRH, nommé sans doute trop rapidement et qui n’est resté à son poste que quelques mois, voire une année. Ce qui revient à dire que le turnover réel a largement dépassé les 100 % sur la période considérée.

Cette transformation se caractérise également par l’arrivée à la tête de la fonction  de nouveaux profils : les titulaires des postes de DRH du CAC 40 viennent à 60 % de l’interne (23/40). Dans ces cas-là, les deux tiers (16/23) viennent des opérations, sans expérience RH précédente. Deux ont partagé leur carrière entre les opérations et la RH (8 %) et cinq (22,5 %) seulement viennent de la fonction RH en interne à l’entreprise. Lorsque la succession des DRH se fait par recrutement externe (17/40, soit 42 %), une grande majorité (14/17) a fait toute sa carrière dans la fonction RH.

Au-delà du turnover des titulaires de la fonction et du renouvellement des profils, cette transformation se caractérise par l’obligation faite au DRH de pouvoir piloter  simultanément plusieurs chantiers clés dont celui de l’évolution de la culture d’entreprise[2]

Les attentes des dirigeants quant au rôle du DRH dans l’évolution de la culture

S’il existe une responsabilité de la fonction RH qui relève pleinement de l’injonction paradoxale, c’est bien celle qui concerne l’évolution de la culture d’entreprise attendue par les dirigeants. En considérant la culture d’entreprise comme un « ensemble d’hypothèses fondamentales qui ont fait le succès de l’entreprise »[3], alors le DRH se trouve devant un dilemme qui consiste à faire bouger les lignes sans toucher aux fondamentaux.

On insiste souvent, en effet,   sur le fait que beaucoup de « têtes couronnées » et autres barons de l’entreprise enjoignent le DRH de surtout conserver cette culture intacte. Sur ce point, le défi n’est pas inatteignable mais juste paradoxal :  seul(e)s ,  celles et ceux parmi les DRH,  sachant manier subtilement l’art de l’influence, pourront réussir à gagner ce pari presque impossible.

En ce qui concerne les valeurs, en tant que concrétisation de la culture d’entreprise, les dirigeants attendent du DRH qu’il communique sur ces valeurs et qu’il les connecte avec les symboles du succès. Il devra s’assurer, en particulier, que les attitudes et comportements en accord avec les valeurs — si bien sûr la performance est au rendez-vous — seront bien reconnus sous une forme de bonus ou de promotion, ou les deux. Par ailleurs, on attend de la fonction RH que les revues de performance et les plans de développement fassent explicitement référence à cette  culture rénovée de l’entreprise.

Une autre attente des dirigeants à l’égard de la fonction RH est de s’assurer que la culture d’entreprise soit bien appropriée par l’ensemble des collaborateurs qui doivent y voir l’un des facteurs clés de différenciation. Ceci est d’autant plus important que l’on se trouve dans des régions mondiales éloignées. Dans cette perspective, la « signature » de l’entreprise est particulièrement cruciale, car elle sert de guide pour définir la stratégie et doit résumer en quelques mots la culture propre à l’entreprise comme peut l’être, par exemple, celle de Casino avec « Nourrir un monde de diversité » ou la nouvelle signature d’EDF, « Changer l’énergie ensemble ».

Les pistes possibles proposées au DRH pour piloter l’évolution de la culture

Dans la mesure où la fonction RH est la seule grande fonction transversale de l’entreprise, c’est une opportunité pour elle de pouvoir jouer un rôle décisif dans l’évolution souhaitée, par les dirigeants, de la culture d’entreprise qui reste le ciment reliant toutes les composantes de l’entreprise. Encore faut-il le DRH  sache se saisir de possibilités d’actions en s’appuyant  sur quelques pistes qui sont maintenant proposées.

La première piste consiste  pour le DRH à s’assurer du soutien total du PDG et de l’ensemble de l’équipe dirigeante pour faire évoluer les hypothèses fondamentales et les habitudes de l’organisation qui, dans la plupart des cas, ont fait le succès de l’entreprise. Mais au-delà de leur soutien, les dirigeants doivent, par un certain nombre d’actions symboliques,  montrer à l’ensemble des collaborateurs que le changement de culture se traduit par des réalités au quotidien.

Une deuxième piste concerne l’opportunité pour le DRH de redonner du sens dans un contexte où l’importance prise par la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) devient un enjeu stratégique. On ne pourra plus afficher seulement un discours de RSE, il faudra de plus en plus prouver par des actions concrètes que cette responsabilité est une réalité dans l’entreprise. C’est ici que la fonction RH peut redonner du sens en incitant, par exemple, les collaborateurs à donner une journée à une association. Ce type d’action permet à l’entreprise de retrouver le sens d’un collectif plus durable avec le souci de « rendre à la société ».

Une troisième piste qui peut être utilisée par la fonction RH pour faire évoluer la culture est celle de la construction d’une marque employeur qui doit permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents par l’ensemble des valeurs qu’elle affiche. Cependant, l’affichage n’est pas suffisant, car plus importante encore est l’expérience au quotidien du collaborateur. D’où l’importance pour le DRH de convaincre l’ensemble des parties prenantes, en particulier les managers,  de faire mieux tous les jours pour que la réalité corresponde à ce qui est annoncé. Faute de quoi la réputation de l’entreprise, notamment sur des sites d’évaluation des entreprises comme Glassdoor[4], risque d’être profondément entamée.

Une dernière piste est celle de la détermination que doit pouvoir afficher le DRH pour faire évoluer la culture en proposant et faisant accepter peu d’actions, mais particulièrement symboliques et bien ciblées aux yeux de tous, qui peuvent facilement voir qu’elles vont dans la bonne direction. Il doit être conscient qu’il va remettre en cause le statu quo et rencontrer, comme cela a  déjà été souligné, l’opposition de certaines « têtes couronnées » et autres barons de l’entreprise..

Trois conseils au DRH  pour gagner le pari de l’évolution de la culture

Les conclusions de l’étude des DRH du CAC 40[5] conduisent à formuler trois conseils pour permettre au DRH de gagner le pari de l’évolution de la culture :

S’engager personnellement pour montrer à l’ensemble des parties prenantes que son discours est crédible, même quand la situation exige que le changement passe par des restructurations et des remises en cause des habitudes de l’entreprise qui ont fait son succès.
Savoir rester en position d’arbitre et de « gardien du temple » en veillant au respect de l’évolution de la culture dans les pratiques managériales au quotidien. Dans cette perspective, il devra s’assurer du parfait alignement des process RH et des pratiques opérationnelles.
Enfin, être exemplaire lui-même et rapide dans ses décisions à l’encontre de ceux qui ne respectent pas les valeurs de l’entreprise et ne s’en cachent pas.

En définitive, « faire évoluer la culture » est la nouvelle injonction du PDG vis-à-vis de son DRH qui devient, avec ce que cela comporte d’équilibrisme, un alchimiste, un démineur et un stratège en communication.

LES RH ET… LE SOCIAL

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Et si les RH s’intéressaient enfin au social ?

Le terme de « ressources humaines » m’a toujours dérangé, car il a tendance à réduire les femmes et les hommes qui composent l’entreprise à des variables d’ajustement, comme les stocks de pièces ou les liquidités, voire les consommables ! Les RH nous ressassent – la main sur le cœur – que « l’humain est au cœur de l’entreprise »… mais il suffit d’entendre la voix des actionnaires pour comprendre que ce discours convenu est avant tout à vocation d’image interne : il ne reflète pas vraiment les décisions du COMEX.

Une fonction RH déconnectée du terrain

Ceci pose problème. Comment justifier que des salariés qui ont participé au redressement d’une entreprise, ont accepté un durcissement de leur contrat de travail et une réduction de leurs avantages, ne puissent pas profiter du rebond de l’entreprise au même titre que les actionnaires ? Est-il si aberrant, si ridicule de penser que l’on doive récompenser l’engagement des salariés et la confiance qu’ils ont pu donner aux paroles de leurs dirigeants et managers ?

Nous subissons malheureusement un courant de Gestion des Ressources Humaines qui – à défaut d’être innovante ou de conserver un quelconque leadership – est devenu exécutante des ordres du COMEX. A cette seule lumière, les ressources humaines ne représentent qu’un coût fixe qu’il convient non seulement de maitriser, mais encore de diminuer.

Comment s’étonner, dans cette perspective où les RH sont finalement très éloignées de la réalité socioprofessionnelle concrète des salariés, que les relations sociales se traduisent toujours en rapports conflictuels avec les syndicats ?

Peur du digital ou peur du social ?

Mais il y a plus. Il y a derrière ce constat une explication de fond de la difficulté qu’ont les RH à appréhender la transformation numérique. Car ce n’est pas du « digital » lui-même qu’ils ont peur : ils ont peur du « social » au sein du digital ! Ils ont peur de cette perte de contrôle et de cette transparence qui vont de pair avec une transformation digitale réussie, qui libère l’entreprise. En fait, ils ont peur du web social ! Si, comme on l’entend parfois, c’était seulement les technologies numériques qui posaient en la matière des problèmes d’adaptation aux RH… auraient-ils réussi les projets autrement plus techniques des SIRH, des self-services RH, et plus largement de tout ce qui est e-rh dans sa composante IT ? Bien sûr que non ! La vérité est bien plutôt que les RH ne veulent pas risquer de se retrouver responsables d’un désordre social, d’une perte de repères des corps intermédiaires, de l’avènement de nouveaux pouvoirs et de leviers qu’ils ne contrôlent pas.

Depuis près de 5 ans la transformation digitale de la RH est d’actualité : que d’interventions, d’articles, d’évènements, de formations lui ont été consacrés ! Et pourtant la majorité de ses acteurs refusent de prendre leur responsabilité évidente de leadership, au carrefour entre la réalité sociale et la réalité économique de l’entreprise. La RH reste ainsi éminemment administrative et, selon certains participants du dernier événement RH #truparis, – pardon pour vos chastes oreilles – « chiante » !

Regardez avec quel appétit retrouvé ces mêmes RH envisagent le big data… Ah !  Cette magie du pouvoir d’une « application » qui, sans même s’enquérir de l’autorisation des salariés, pourrait nous expliquer leurs comportements actuels et à venir, pourrait nous dire quels seront les futurs talents, les compétences à développer, les risques à prévenir…

Des Ressources Humaine à la Richesse Sociale

Il faut en convenir, le responsable RH est trop pris à analyser ses reporting, à répondre aux évolutions réglementaires de sa fonction, à peaufiner des process et procédures… pour renouer avec la réalité du terrain, là où vivent les salariés au quotidien. Le risque est majeur pour l’entreprise – et pour la fonction RH en premier – que le retour de bâton soit brutal : soit on commencera à comprendre que de tels acteurs RH constituent plus un fardeau qu’un moteur pour la performance, et que finalement la paie peut-être faite par la Finance, la marque employeur par la Communication, et les services en ligne par les IT, ou tout simplement par une solution d’externalisation généralisée ; soit l’exaspération viendra des salariés eux-mêmes, lassés de tant d’indifférence, avec une montée du présentéisme, de l’absentéisme et de tous les comportements qui ruinent l’engagement et la productivité.

Il est peut-être temps, finalement, de remplacer la Fonction Ressources Humaines par la Responsabilité de la Richesse Sociale, ne croyez-vous pas ?