Monthly Archives: août 2015

Blanchard: Looking Forward, Looking Back

Le Blog de Philippe Waechter

Interview d’Olivier Blanchard – Bilan de ses années à la tête de la recherche économique du FMI

Olivier Blanchard will step down as Economic Counsellor and Director of the IMF’s Research Department at the end of September.

He will join the Peterson Institute for International Economics in October as the first C. Fred Bergsten senior fellow, a post named for the founder of the influential 35-year-old, Washington-based think tank.

When French-born Blanchard, a former chairman of the economics department at the Massachusetts Institute of Technology, joined the IMF on September 1, 2008, little did he realize that he would be at the center of a global economic storm. Two weeks later, Lehman Brother’s bank collapsed, marking what many consider the start of the 2008-09 global financial crisis.

“The crisis was a traumatic event during which we all had to question many cherished beliefs,” said Blanchard. This included questioning various assumptions…

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Trois erreurs à éviter au moment de planifier une succession

Voici un article pouvant vous démontrer pourquoi vous pourriez avoir besoin de planifier Générationsvotre succession, en cas de décès.  Pour la plupart des gens, il existe deux certitudes:  vous décèderez un jour et vous payerez des impôts.  Et vous n’avez pas besoin d’être riche…seulement d’avoir quelques économies (REER, CÉLI, etc) et/ou d’être propriétaire d’une maison, d’un condo ou d’autres biens.

Savez-vous quelle serait la valeur de votre succession…advenant un décès le mois prochain?  Avez-vous un testament qui prévoit à qui vous léguez?  Et qui vous fait profiter de stratégies pour réduire la facture de vos impôts de succession?  Évitez donc les tracas et les mauvaises surprises à vos proches en cas de décès.

Planifier sa succession, ça ne fait pas mourir!

Article tiré de Finance et Investissement du 31 août 2015

Trois erreurs à éviter au moment de planifier une succession, selon Jamie Golombek

Plus de la moitié des Canadiens (51 %) prévoient léguer des biens à leur décès et la valeur moyenne des actifs légués s’élève à 377 950 $, selon un sondage de la Banque CIBC.

Selon les données du sondage, 7 % des répondants prévoient léguer des actifs dont la valeur globale est d’un million de dollars (1 M$) ou davantage, et 11 % des répondants estiment que cet actif se situera entre 500 000 $ et 999 999 $. À l’autre bout du prisme, 11 % des répondants prévoient léguer une valeur moindre que 50 000 $, et 30% ne sont pas en mesure d’offrir une évaluation des actifs qu’ils transmettront à leurs héritiers.

Jamie Golombek, directeur gestionnaire, Planification fiscale et successorale, Banque CIBC, se dit toutefois surpris de constater que bien des gens n’ont pas de testament ou croient qu’ils n’en ont pas besoin : « Sans planification appropriée et sans testament écrit, vous laissez la loi décider à qui vos actifs seront transférés et vous pourriez exposer vos héritiers à toutes sortes de problèmes. »

Trois principales erreurs

Dans son étude intitulée Votre succession il faut y voir, Jamie Golombek évoque les erreurs courantes commises par les Canadiens au moment de planifier leur succession.

La principale erreur consiste à avoir des idées fausses quant à ce qui constitue une succession. Ainsi, bien que le terme « succession » soit souvent associé à une image de vastes manoirs ou de luxueux chalets en bordure d’un lac, presque tous les adultes ont une succession sans être riche pour autant. Un régime d’épargne- retraite ou des biens immobiliers comme une maison familiale sont des exemple de ce qui constitue une succession, illustre-t-il.

« La planification successorale consiste à prendre des dispositions pour la gestion et la transmission de votre succession », indique Jamie Golombek. Selon lui, un plan successoral est toujours recommandé lorsqu’une personne possède des biens, mais il est essentiel si cette personne désire prendre soin de personnes à charge, comme un conjoint ou des enfants.

Laisser le gouvernement rédiger le testament est la seconde erreur et l’une des plus courantes en planification successorale, selon Jamie Golombek. La succession est alors administrée selon la loi provinciale, de sorte que la décision d’aspects fondamentaux est laissée au gouvernement.

Ainsi, le conjoint survivant pourrait ne pas avoir droit à tous les biens, puisque dans la plupart des provinces, après l’octroi d’une part préférentielle de la succession au conjoint, le solde sera réparti entre le conjoint et les enfants. De même, le conjoint survivant pourrait ne pas être en mesure de prendre possession de la propriété familiale si la part de la succession des enfants excède la valeur des biens immobiliers. Le conjoint pourrait alors devoir la vendre afin de rembourser le solde restant.

Les personnes désirant s’assurer que leurs biens soient transmis aux personnes qui leur sont chères, conformément à leurs volontés et sans entraîner trop de retards et de coûts, un plan successoral et un testament écrit sont des options à considérer sérieusement, affirme-t-il.

Au nombre des conséquences liées à l’absence de testament, Jamie Golombek mentionne que les enfants mineurs pourraient ne pas avoir accès à leur part de la succession, puisque leur héritage pourrait devoir être versé au tribunal pour qu’un organisme gouvernemental le gère jusqu’à ce qu’ils atteignent l’âge de la majorité.

Aussi, le conjoint survivant pourrait ne pas être automatiquement désigné comme administrateur de la succession, à moins de s’adresser au tribunal pour s’en assurer, selon lui. Finalement, la valeur de l’héritage pourrait être affectée par l’impôt, alors qu’une planification permettrait possiblement de différer l’impôt sur le revenu en tirant parti de divers transferts libres d’impôt au conjoint.

La troisième erreur évoquée par Jamie Golombek consiste à planifier une succession en l’absence d’un professionnel.

« L’inexpérience et le manque de connaissances sont à l’origine de nombreuses erreurs de planification successorale. Les lois sur la famille, la succession et l’impôt sur le revenu sont très complexes et varient d’une province à l’autre. De plus, ces lois changent fréquemment », affirme Jamie Golombek.

Selon lui, l’obtention de conseils professionnels permet d’éviter une réduction de la succession et des complications pour la prochaine génération. Jamie Golombek estime que le coût de bons conseils est souvent inférieur au coût de l’impôt et de frais inutiles liés à l’absence de plan successoral.

Le sondage a été effectué en ligne du 19 et 20 mai 2015, auprès d’un échantillon de 1 504 adultes canadiens choisis au hasard parmi les personnes inscrites au Forum Angus Reid. La marge d’erreur est de plus ou moins 2,53 %, 19 fois sur 20.

Le top 5 des principales erreurs à éviter absolument lors de la transmission de votre entreprise

Peu importe à quel stade de développement est votre entreprise, la transmission est dans la tête de chaque entrepreneur. Mais dès que l’on commence à penser à cette possibilité, les questions se bousculent dans votre tête.

Nombreux sont les obstacles qui n’attendent qu’à vous faire trébucher dans votre projet de transmission.

Depuis de longues années, j’ai eu l’occasion de constater que certaines erreurs revenaient systématiquement et j’ai souhaité ici vous les faire partager afin de vous aider à réussir votre transmission d’entreprise.

Il y a d’autres erreurs que celles évoquées dans cet article mais celles-ci sont les plus grossières et pourtant assez courantes !

Ainsi vous avez développé une entreprise et vous pensez maintenant à la transmettre.

Alors que nombre d’entre vous avez rédigé un business plan pour lancer votre affaire ou pour définir une stratégie de développement, peu nombreux sont les entrepreneurs à penser à définir un plan de sortie.

Peu importe si votre entreprise est de taille modeste, ou si vous avez déjà construit une marque à succès, voici les cinq principales erreurs à éviter lors de la vente de votre entreprise : Les 5 principales erreurs à éviter lors de la transmission.

Erreur 1. Penser que vous êtes prêt à vendre lorsque vous ne l’êtes pas

Pour la plupart des propriétaires d’entreprises, la transmission d’une entreprise est un événement unique dans une vie. Prenez du recul et analyser objectivement votre état émotionnel qui est pour l’instant entièrement investi dans votre entreprise et comment demain votre vie va radicalement changer quand vous allez quitter votre entreprise. Serez-vous aussi heureux et comblé de faire quelque chose d’autre ?

Vous aurez également besoin de poser des questions difficiles au sujet de vos attentes financières. Avez-vous une idée de la vraie valeur de votre entreprise ? Quels sont vos objectifs financiers personnels ? Avez-vous besoin d’aide pour réaliser cette transaction et si oui acceptez-vous de rémunérer des conseillers ?

Erreur 2. Penser que votre entreprise est prête à vendre quand elle ne l’est pas

Émotionnellement et financièrement, vous pourriez être impatient d’aller de l’avant. Mais quand est t-il de votre entreprise ? Certains facteurs peuvent réduire la valeur de votre entreprise dans une transmission ou même empêcher totalement la transmission de se réaliser. Par exemple : Avez-vous des contrats qui ne sont pas cessibles ? Avez-vous obtenu l’accord de la collectivité des actionnaires sur votre projet ? Votre clientèle est-elle concentrée sur quelques clients ?

Si vous avez répondu «oui» à l’une de celles-ci, vous pourriez avoir quelques problèmes sur la table à régler !

Ils peuvent sans doute être corrigés, mais cela prend du temps.

Identifier les problèmes qui peuvent être repérés facilement par tout repreneur, corrigez les avant de transmettre et si ce n’est pas le cas, annoncez-les aux repreneurs potentiels ainsi que les solutions que vous avez commencées à mettre en place.

De même, mettez-vous à la place d’un repreneur qui va réaliser un audit : enlevez tous les cadavres des placards et nettoyer votre entreprise, pas seulement vos bureaux ou installations mais aussi son organisation, sa gestion, etc…

Erreur 3. Ne pas avoir une équipe d’experts M & A expérimentés

Un boxeur professionnel ne va pas se battre contre un adversaire seul. Bien sûr, il va se retrouver seul sur le ring, mais à tout le moins, il a son coach, entraineur et agent juste derrière lui. De même, un repreneur s’entoure de conseillers financiers, fiscaux et juridiques pour prendre le contrôle d’une entreprise. Au minimum pour conclure une transaction, vous devez avoir à vos côtés un conseiller financier, un avocat d’affaires expérimenté ainsi qu’un professionnel qui peut vous fournir des conseils fiscaux solides.

Rappelez-vous: les repreneurs sont des pros. Si vous cherchez à vendre à un fonds d’investissement, vous devez connaître leur politique d’investissement pour comprendre la cohérence de l’acquisition de votre entreprise. Et si vous envisagez de vendre à un grand groupe, vous serez souvent en face de dirigeants très expérimentés dans votre domaine.

Vérifiez que vous disposez bien d’une équipe d’experts compétents à vos côtés qui peut non seulement anticiper les problèmes avant qu’ils ne surviennent, mais peut aussi vous aider à les résoudre lorsqu’ils se présentent.

Erreur 4. Supposer déjà connaître le repreneur de votre entrepreneur

Peut-être avez-vous un concurrent qui constamment vous demande de penser à lui dès que vous allez passer la main ? Ou peut-être vous avez reçu des appels d’un fonds d’investissement avec une fréquence croissante ?

Lorsque vous arrivez au stade de la transmission, il est tentant de prendre la première offre qui se présente et d’engager des discussions avec ce providentiel repreneur.

Mais le repreneur providentiel n’est pas souvent le bon repreneur.

En fait, beaucoup d’entre eux sont des coureurs de fond, et ils ne vous donneront pas ce que votre entreprise vaut vraiment.

Donc, de loin vous devez mettre aux enchères votre entreprise afin de maximiser sa valeur et surtout négocier avec au minimum 2 repreneurs jusqu’à l’obtention d’une lettre d’intention.

Erreur 5. Vous consacrer entièrement à votre projet de transmission

Tant que vous êtes propriétaire de votre entreprise, l’activité continue et vous ne devez pas lever le pied. Bien au contraire, les résultats de votre entreprise doivent rester votre priorité.

Le processus de transmission est important, mais cela ne devrait vous freiner dans les opérations quotidiennes et dans la poursuite des objectifs fixés pour votre entreprise.

Si vous décidez de ne pas vous engager sur un contrat important ou choisir de ne pas investir dans un équipement nécessaire parce que vous pensez que la transaction va bientôt se réaliser, c’est un risque que vous ne pouvez prendre.

Vous ne savez jamais si la transaction va aboutir, soit parce que les conditions proposées par le repreneur ne vous conviennent finalement pas, soit parce que le repreneur se désiste.

Pour de nombreuses raisons, les offres les plus prometteuses sont trop belles pour être vraies et souvent tombent à l’eau. Alors gardez la tête sur les épaules et ne considérez jamais qu’une transaction est faite tant qu’elle n’est pas signée – et reposez-vous sur vos conseillers de confiance vous accompagner sur le processus de transmission.

Enfin un dernier conseil, gardez toujours les pieds sur terres quelques soient les propositions que vous recevez et considérerez jusqu’à la dernière seconde de signature de l’acte définitif que rien n’est acquis avec un repreneur.

Les conseils de Fabrice Lange proviennent de nombreuses années d’expériences. En suivant ses conseils vous pouvez éviter de nombreuses erreurs et ainsi augmenter très fortement les chances de réussite de votre projet. Suivre ces conseils va mettre votre entreprise en pole position sur son marché pour attirer de manière magnétique de très nombreux repreneurs.

Fabrice LANGE ACTORIA GROUP # transmission

Se préparer à une attaque de requin

DantotsuPM.com

Preparing for a shark attack

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2015/07/shark-attack.htmlPar Seth Godin

sharkUne attaque de requin est soudaine, viscérale et accablante.

Et, il est impossible d’être un dur à cuire face à elle.

La terreur pure nous écrase, nous paralyse, nous rend impuissant à agir à son encontre.

Et, plus important et facilement négligé :

Les attaques de requin sont incroyablement rares.

Il s’avère qu’il n’y a aucune corrélation utile entre l’énormité d’un danger et sa pertinence dans nos vies.

La même chose est vraie de votre projet, de votre prochaine prise de parole en public et de la prochaine réunion que vous êtes sur le point de planifier.

L’utilisation de l’expression, « attaque de requin » pour décrire un piège imaginaire mais horrible est en fait une bonne façon de nous rappeler de nous concentrer sur autre chose.

Mieux vaut en effet se préparer pour un danger tant probable qu’évitable plutôt qu’une…

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Possédez-vous les gènes du mental gagnant?

SE GÉRER SOI-MÊME

gagnant

Plusieurs études de Tali Sharot, une chercheuse en psychologie et neurosciences à Londres, montrent qu’il existe un gène du bonheur ou de l’optimisme. Par analogie, il est fort probable qu’il existe aussi un gène du mental gagnant.

Pour Martin Seligman, de l’Université de Pennsylvanie, le créateur de la psychologie positive, le bonheur est maîtrisable puisque qu’il dépend à 50% des gènes, à 40 % du travail personnel et à 10% de l’environnement extérieur. Nous aurions donc le pouvoir d’agir sur notre bonheur au moins à hauteur de 40%, et même plus car nous sommes partiellement responsable de notre environnement extérieur.

Comme pour le bonheur, de nombreuses études montrent qu’un grand nombre de variables génétiques influent sur la performance des athlètes de haut niveau (voir les travaux du Dr Wohlfahrt à ce sujet). Nous avons tous connu, au collège, des jeunes très au-dessus du lot en course à pied, en natation ou en saut en hauteur. La question à se poser est : avec un entraînement spécifique, puis-je moi aussi progresser dans un domaine précis? La réponse est oui. L’enjeu n’est donc pas de savoir si vous possédez ou non le gène du mental performant mais plutôt de réfléchir à la façon de progresser, quel que soit votre niveau actuel.

Comment développer un mental gagnant? En appliquant la méthode « PREFERA », synthèse des pratiques de nombreux champions dans leurs domaines :

Plaisir : Réalisez, dans la même semaine, trois choses qui vous font plaisir. Cela renforcera votre bonheur.

Raisons d’être : Déterminez vos deux raisons d’être dans la vie : qu’est ce qui est important pour vous? Et faites tout pour vous en rapprocher.

Exigence : Fixez-vous trois objectifs par semaine, par mois, par an. Ecrivez-les et tenez-les.

Forme : Identifiez ce qui est important pour vous pour rester en forme: nombre d’heures de sommeil, temps de relaxation, temps pour l’activité physique…

Echange : Organisez des moments d’échanges dans votre semaine, à la fois professionnels et personnels.

Réussite : Notez chaque soir votre «réussite» de la journée

Amour de soi : Qu’est ce que vouliez accomplir il y a 10 jours et que vous avez atteint? Quelle est, par exemple, votre fierté personnelle de la semaine?

Mais avant de mettre en pratique cette méthode au quotidien, testez votre mental. Cela vous donnera une idée du travail à accomplir. Pour cela, en face de chaque question, il vous suffit de répondre oui ou non (oui = 1 point, non = 0 point).

1- J’ai des projets personnels?

2- J’ai un projet professionnel?

3- Je maîtrise mon environnement?

4- J’ai des loisirs?

5- Je me sens en pleine forme?

6- J’ai l’impression d’apprendre tous les jours?

7- Je suis actif face aux situations nouvelles?

8- J’accepte facilement la critique?

9- Je ne me sens quasi jamais débordé?

10- J’ai souvent l’impression d’arriver à mes fins?

11- Je sors souvent de chez moi?

12- J’accepte mes erreurs?

13- J’ai le sentiment d’avoir beaucoup de relations?

14- J’ose assez tenter des choses nouvelles?

15- Je n’ai aucune difficulté à me concentrer durablement?

Niveau 1 : Vous avez plus de 10 points :

Vous possédez déjà un mental de champion. C’est bien mais à présent, il faut l’entretenir.

Niveau 2 : Vous avez entre 5 et 10 points :

Vous êtes dans la moyenne de performance nationale. La mise en œuvre d’un programme personnalisé peut vous rapprocher du niveau 1.

Niveau 3 : Vous avez entre 0 et 5 points :

Bonne nouvelle, vous allez trouver de nombreuses pistes d’amélioration dans la méthode PREFERA.

Le management à la française serait-il dépassé?

obsolète-dépassé

Le modèle économique et social français perd jour après jour son efficacité tant au plan macro que microéconomique. La précarisation des emplois et le chômage de masse en témoignent. Et dans nos organisations, notamment les grandes – de plus de 1000 salariés -, l’étude réalisée par Capgemini Consulting avec TNS Sofres («Le management français à l’épreuve de la bascule numérique», premier trimestre 2014) montre un désengagement massif des cadres. Désengagement que l’on n’observe pourtant dans aucun des six autres pays de l’étude. Peut-on s’y résigner? Certainement pas.

Car il n’est pas là seulement question du «moral» des salariés français. Mais aussi de la compétitivité de nos organisations et de leur capacité à s’adapter. Des pistes concrètes existent, qui requièrent certes des changements d’attitude et de pratiques mais qui restent néanmoins à portée de main. Une chose est sûre, certaines de nos méthodes de management sont à revoir. Sans attendre.

Un modèle historique à bout de souffle au mauvais moment

Le modèle économique et social français construit dans l’après-guerre a soutenu les succès des Trente Glorieuses. Puis, choc après choc (choc pétrolier, mondialisation, révolution numérique…), il a perdu de sa superbe. Il montre aujourd’hui des signes élevés d’inefficacité collective au moment même où nous devons affronter un monde en mutation majeure.

Avec l’ère numérique, nous sommes entrés dans une phase de transition accélérée où les équilibres traditionnels se trouvent fragilisés. Des modèles de développement agiles et agressifs de la «nouvelle économie» mettent en souffrance la plupart des organisations historiques. Elles vont avoir besoin de ressort et de tonus social pour affronter cette nouvelle donne. Or, dans les organisations françaises, près de la moitié des salariés sont «désenchantés», en retrait vis-à-vis de leur entreprise et 50% considèrent avoir un «retour sur investissement» perdant.

Côté management, le constat n’est pas plus brillant. Pour 25% des managers des grandes organisations françaises, le changement ne va pas dans «la bonne direction». Et plus de 40% ont des doutes. Il ne reste donc qu’un tiers des cadres pour supporter le changement : moitié moins qu’en Allemagne (55%), qu’en Espagne (63%) ou qu’aux Etats-Unis (71%). La ligne managériale française est massivement fragilisée à un moment où nos organisations sont confrontées à des défis majeurs, voire vitaux. Imaginer qu’elles peuvent les surmonter avec des managers aussi peu engagés est une pure illusion. Il est donc indispensable de comprendre les causes de cette situation.

Un mépris de l’économie

Il existe des réactions nationales très différentes face au changement. Dans nombre de pays, il est d’abord vu comme une opportunité (pour plus de 70% des salariés aux Etats-Unis, au Brésil, en Chine, en Allemagne…). Le changement est donc dans son principe vécu positivement. C’est beaucoup moins le cas en France.

On sait que, de longue date, les dynamiques économiques ont été assujetties a une tutelle politique d’un état centralisateur et interventionniste : de la Manufacture des Gobelins au volontarisme industriel Gaullien, la France est marquée par un mépris de l’économie. Une culture française de centralisation et de planification visant à constituer des champions économiques et industriels de long terme, protégés par une volonté d’Etat et une économie réglementée.

Les années passant, nous avons gardé la culture d’un modèle dont l’efficacité tant micro que macro-économique est contestée par les faits. Et s’il y a un monde qui aujourd’hui est aux antipodes de cette culture héritée, c’est bien celui du digital, où nous sommes pourtant entrés de plain pied.

En même temps, toute une partie de la société civile fait preuve d’un réel dynamisme entrepreneurial qui permet, chaque année, à de jeunes champions de l’économie digitale d’émerger : ainsi la France domine largement l’Allemagne au classement des 500 start-up ayant connu les plus fortes croissances. Ce n’est donc pas la société française qui est bloquée mais ses grandes organisations.

Hope in French Management : les voies du renouveau

Passer d’une culture crispée de la rente à une culture positive du mouvement, tel est l’objectif. Il nécessite d’adopter des modes de management propices à l’engagement des salariés et au développement de nos organisations dans une société désormais numérique.

Plus que dans d’autres pays, les grandes organisations françaises et leurs équipes dirigeantes doivent avoir le courage et la lucidité de voir que «ça ne marche plus»… Nous appelons «open management» cette exigence de ré-interrogation profonde de nos convictions et de nos pratiques. Ce renouveau pose deux exigences : le ré-engagement des salariés, comme de leurs managers, et l’adaptation de nos fonctionnements pour permettre à l’organisation de survivre et de se développer. Croire aux seules vertus des technologies sans revisiter nos pratiques et nos valeurs, c’est croire dans les vertus curatives du cautère sur une jambe de bois.

S’engager VRAIMENT dans le numérique

Alors même que toutes les rentes sont attaquées, notre étude montre que seuls 20% des cadres dirigeants français considèrent que les technologies digitales ont un impact « très positif » sur la performance. La grande majorité de leurs homologues allemands (56%), britanniques (57%), américains (58%) ou brésiliens (69%) en sont eux convaincus. Comment ne pas associer cette faible conviction à une forme de certitude que les positions installées sont solides, qu’il n’y a pas urgence… C’est pourquoi un véritable changement doit s’opérer à la tête de nos organisations sur le niveau d’engagement dans la révolution numérique en cours.

Casser le monopole du centralisme décisionnaire

Un modèle managérial hiérarchique vit sur l’évidence que le «haut» pense et décide, et que le «bas» obéit et exécute. Nombre de cadres et salariés français sont donc les spectateurs passifs d’un processus de réflexion et de décision. Si deux tiers des cadres des grandes organisations françaises ne sont pas du tout convaincus par le changement qui leur est proposé, c’est certainement parce qu’ils ont le sentiment de ne pas avoir eu un grand rôle à jouer dans son élaboration…  Pour sortir de cette impasse où les uns décident et les autres regardent, il faut repenser les grands processus d’orientation de l’entreprise : responsabiliser davantage, prôner une culture du dialogue, de l’expérimentation, de l’initiative… Tout ceci est indispensable pour faire évoluer notre culture managériale.

Valoriser le courage managérial et la prise d’initiatives

Pour nombre d’organisations, l’enjeu est moins l’innovation par exception que la capacité à changer, à expérimenter, à muter… Dans un pays où 40% des managers perçoivent le changement comme un risque, le cœur du sujet est justement la prise de risque managérial : les innovations sont là, partout, de toutes natures… le problème est que nos entreprises sont rétives et lentes à les absorber.

Le numérique constitue un terrain favorable pour cette mutation. D’ailleurs, pour plus de 80% des salariés, les outils digitaux représentent un avantage tant pour leur entreprise que pour eux. Ils y voient notamment une opportunité d’améliorer les fonctionnements, souvent déficients, qu’ils subissent au quotidien. Raison de plus pour utiliser ces outils comme un levier de renouveau, d’expérimentation tout azimut au service des enjeux tant business que sociaux de nos structures professionnelles.

Parier sur le management de proximité

La qualité du management de proximité est l’un des leviers majeurs de l’engagement des salariés et de l’adaptation de nos organisations. Selon notre étude, un peu plus de la moitié des Français considèrent avoir un bon manager de proximité. Or, parmi eux, 80 % font confiance à leurs équipes dirigeantes, alors qu’ils ne sont que 10 % à afficher la même confiance lorsqu’ils estiment, au contraire, avoir un mauvais manager. Intuition forte avant de réaliser notre étude, conviction étayée depuis : le management de proximité incarne l’organisation et son équipe dirigeante, influe sur le «capital confiance» des salariés. Il est déterminant également dans l’acceptation du changement. Dans un monde en transformation accélérée, la dynamique positive, si elle existe, se joue pour beaucoup à ce niveau de l’organisation.

Autre enseignement marquant de cette étude, les implantations françaises d’entreprises étrangères font mieux que nous en matière d’engagement. C’est donc moins «l’état d’esprit» des salariés français qui est en cause que les systèmes managériaux auxquels ils sont confrontés au quotidien.

La transformation de nos modèles, de nos pratiques est une évolution nécessaire et attendue dans nos grandes organisations. Car seules les entreprises adaptées dans leurs modes de fonctionnement et leur management sauront répondre aux nouvelles exigences d’un monde digital, ouvert et décentralisé.

Cette (r)évolution est attendue par la jeune génération, Y et bientôt Z comme le confirme l’étude récente BNP Paribas/The Boson Project. C’est le premier enseignement des projets de «reverse mentoring» que nous menons : si les jeunes sont aussi volontaires et motivés à «mentorer» leurs cadres dirigeants, c’est qu’ils voient là un levier positif de transformation de cultures organisationnelles qui les frustrent au quotidien.

Mais ce renouveau est tout aussi attendu par les managers qui veulent redevenir des acteurs impliqués dans les choix de l’entreprise, et pas être uniquement les «porteurs spectateurs» de décisions plus ou moins comprises.

Le Directeur Innovation, une fonction qui prend de plus en plus de poids

NNOVATION

par Eric Seulliet

directeur-innovation

Il fut un temps, pas si éloigné, où le Directeur Innovation jouait le rôle de « danseuse du président ». Il était surtout là avec une fonction de communicant qui se doit d’amuser la galerie, tant vis-à-vis de l’interne que de l’externe. On vit alors des sièges sociaux se doter de showroom pour épater les visiteurs avec des tables tactiles, des écrans interactifs, des lapins Nabaztag et autres gadgets de toutes sortes que les entreprises exhibaient avec fierté.

Ce temps de l’« innovation washing », est – on l’espère – largement révolu et le rôle du Directeur Innovation a pu évoluer à mesure qu’une prise de conscience de l’importance de cette fonction s’opérait.

Une première évolution a consisté à ce que les Directeurs Innovation deviennent des propagateurs de l’esprit d’innovation dans les entreprises. Avec un positionnement fonctionnel dans l’organigramme, souvent rattachés à une direction de la stratégie, ils endossaient alors le rôle d’évangélisateur de l’innovation, allant prêcher la bonne parole au sein de l’organisation et, faute de moyens propres, ils se devaient de repérer des correspondants innovation dans les business unit comme autant de relais pour cette tâche. Parfois, ils mettaient en place une cellule de veille, histoire d’être connectés au monde externe.

Au fil du temps, ils virent peu à peu leurs attributions s’élargir à des tâches plus opérationnelles car il fallait rentabiliser leur coût. Ils eurent ainsi à mettre en place des dispositifs d’innovation participative, à organiser des challenges de créativité, à identifier des partenaires potentiels, à coordonner des projets transverses, à suivre les portefeuilles de brevet.

Aujourd’hui, la situation se complique encore pour les Directeurs innovation : la reconnaissance généralisée de l’importance de l’innovation fait que celle-ci, devenant un enjeu stratégique (… et de pouvoir), est revendiquée par tous. Directeur R&D, de la stratégie, des RH, DSI, Directeur des Achats, Directeur juridique… Chacun pense être le plus légitime pour prendre en charge l’innovation. Et voilà que depuis peu le nouvellement nommé Directeur du digital veut aussi sa part du gâteau innovation.

Le constat actuel

Les Directeurs Innovation doivent donc de plus en plus justifier leur utilité et cela ne peut passer pour une majorité d’entre eux que par une réinvention de leur mission. L’enquête que nous avons réalisée en partenariat avec OpinionWay à l’automne dernier révèle en effet qu’une minorité d’entre eux participent à l’amélioration de nouvelles formes d’organisation ou à l’évolution des modes de management (respectivement 33 % et 29 %). Cette enquête fait actuellement l’objet d’une suite sous forme d’interviews de Directeurs Innovation.

Des pistes pour faire évoluer la mission

Le Directeur Innovation occupe un poste privilégié, à la fois tour de contrôle des projets internes porteurs d’innovation mais aussi tour de guet lui donnant une vision globale ce qui se passe dans le secteur et l’environnement de son entreprise. S’il réalise des tâches quotidiennes, il lui faut aussi agir pour le moyen et le long terme en ayant une posture stratégique. Il doit adopter une attitude prospective et travailler sur de la rupture. Il doit savoir analyser les tendances et les signaux faibles, connaître l’état de l’art et identifier des briques technologiques, repérer des usages émergents. C’est son côté manager de « think tank ».

Vers des résultats concrets et mesurables

Le Directeur Innovation n’est pas que dans le « think », il est aussi dans le « do » car il doit produire des résultats concrets et mesurables. Cette piste de recherche de résultats concrets pourrait s’illustrer par la formule « connect and catalyze » utilisée par Jean-Pierre Pélicier, directeur Open Innovation au I-Lab d’Air Liquide, pour définir son métier.

Connecter, c’est naturel quand on fait de l’open innovation. Encore faut-il que les connections établies aient une réelle valeur ajoutée, qu’elles soient utiles et productives. De plus en plus, les Directeurs Innovation créent des interactions avec des start-up, des incubateurs, des fablab afin de faire entrer cet esprit start-up dans les projets d’innovation de leurs entreprises. Mais le « connect » concerne aussi l’interne où le Directeur Innovation est de plus en plus amené à jouer un rôle d’interface entre les diverses fonctions de l’entreprise et les équipes sur le terrain.

Catalyser, c’est aller au-delà de simples mises en relation. C’est s’appuyer sur celles-ci pour provoquer des réactions concrètes.

Le Directeur Innovation n’est pas un simple cadre fonctionnel, il doit aussi être un manager tourné vers l’obtention de résultats tangibles et mesurables, d’où la nécessité pour lui de mettre en place des indicateurs de suivi et de résultats de ses actions.

Un gestionnaire et un méthodologue

Même s’il est courant de dire que tout un chacun peut innover, piloter l’innovation d’une entreprise est un métier qui ne s’improvise pas. Pour jouer son rôle avec efficacité, le Directeur Innovation doit avoir accès à des moyens, des outils, des méthodes.

Les moyens peuvent être des espaces dédiés à l’innovation. De plus en plus d’entreprises créent des labos d’innovation en interne. Pour celles n’en disposant pas, des partenariats avec des fablabs, living labs, labos de recherche externes constituent une possibilité intéressante.

Parmi les outils, on peut penser à ceux favorisant la créativité et les interactions : tableaux interactifs, plateformes d’idéation et d’échanges, logiciels d’innovation, outils de prototypage, 3D et réalité virtuelle, data intelligence, etc.

La maîtrise de certaines méthodes utilisées pour faire de l’innovation est nécessaire : méthodes de créativité, sciences humaines, design thinking, co-création, méthodes living labs, méthodes de conception innovante comme la méthode C/K, etc. Et dans ce domaine, il y a du chemin à faire : l’enquête que nous citons plus haut révèle en effet que des méthodes d’innovation pourtant largement reconnues comme la méthode C/K ou l’innovation Jugaad sont encore ignorées par 48 % et 37 % des Directeurs Innovation.

Vers l’innovation managériale

La mission probablement la plus nouvelle du Directeur Innovation devrait aussi davantage consister à accompagner les autres directions, la transformation de l’entreprise en faisant en sorte que son management se renouvelle en s’inspirant des meilleures pratiques venant de l’extérieur, et notamment du monde des start-up. Et cela, bien évidemment en liaison étroite avec d’autres directions (notamment la DRH, la Direction du Digital lorsqu’elle existe).

Si le Directeur Innovation parvient à introduire un tant soit peu les principes d’agilité et de frugalité qui caractérisent le pilotage des start-up, on pourra dire alors qu’il a véritablement renouvelé la conception habituelle de son rôle et qu’il aura su obtenir la légitimité qu’il revendique.

Le nouveau jargon de la distribution à retenir

CHARLÈNE LERMITE 

Beacon, webrooming, narrative retailing… Le jargon de la distribution a bien évolué, les nouvelles technologies prennent d’assaut le secteur qui s’enrichit de nouveaux termes. Présentation du top 9 des nouveaux mots de la distribution.

Les nouvelles technologies envahissent la distribution. Elle s'accompagne d'un nouveau vocabulaire qui vient enrichir le jargon du secteur.
Les nouvelles technologies envahissent la distribution. Elle s’accompagne d’un nouveau vocabulaire qui vient enrichir le jargon du secteur.© WavebreakmediaMicro – Fotolia

Comme dans tous les domaines, la distribution évolue, et avec le temps le jargon change et bien sûr, les anglicismes se multiplient au passage. Perdu au milieu des beacons, webrooming et autres mots barbares ? Petit tour d’horizon des 9 nouveaux mots de la distribution à retenir.

1. Le webrooming 

Il s’agit de l’activité de recherche des informations sur un produit à partir d’un site internet, avant d’aller l’acheter dans une enseigne physique. Cette pratique est l’exact contraire du showrooming qui consiste à aller s’informer dans un magasin physique avant de commander le produit en ligne. Si le showrooming inquiète particulièrement les détaillants, le webrooming devrait les rassurer. Une étude de 2014 de Merchant Warehouse, menée aux Etats-Unis, révèle que 69% des détenteurs de smartphones âgés de 18 à 36 ans s’étaient livrés au webrooming, contre 50% au showrooming. Le webrooming profite surtout des avantages que procure un achat en magasin, avec le service après-vente et la facilité de remboursement.

2. Le showrooming 

Une pratique bien connue des détaillants : le client va s’informer et découvrir le produit dans une enseigne physique avant de le commander en ligne immédiatement, car il y est moins cher qu’en magasin. Le showrooming inquiète particulièrement les distributeurs, d’autant plus qu’une des seules techniques pour lutter contre le phénomène consiste à aligner les prix en magasin sur ceux des sites d’e-commerce. Pourtant, le webrooming et le showrooming sont des pratiques plutôt complémentaires : suivant le produit recherché, le consommateur choisira l’une des deux techniques.

3. Le f-commerce

Le mot tient son abréviation d’un célèbre réseau social : f-commerce pour Facebook. Il s’agit de l’activité de vente réalisée directement sur une page ou une application Facebook. Il désigne aussi l’utilisation des fonctions de partage du réseau social sur un site marchand ou en point de vente. Le f-commerce peut être rattaché au s-commerce pour social-commerce. Si on prend la notion au sens strict il s’agit réellement de l’utilisation du réseau social pour réaliser directement des transactions. Dans une définition plus marketing, le s-commerce pourrait englober aussi les partages et recommandations sociales.

4. Le m-commerce

M-commerce s’entend du mobile commerce, c’est-à-dire l’achat via un smartphone ou une tablette, à l’aide notamment d’une application ou d’un site web dédié. On peut lui relier le l-commerce, c’est-à-dire le located based commerce : une application mobile qui reçoit en temps réel les bons plans, des coupons, et des informations sur les lieux à proximité. Dans la même veine le t-commerce, comme télévision commerce, permet de réaliser des achats depuis sa télévision grâce à la télécommande.Ikea avait lancé une télévision intégrant cette fonctionnalité en 2012. Visiblement cette technologie n’a pas eu le succès escompté.

5. Le B to R et le B to I

Après le B2B, le B2C, et autres acronymes, le B2R. Il désigne les relations entre une entreprise et ses différents clients. On peut parler de relation entre le producteur et ses détaillants. Le terme recouvre l’ensemble des actions marketing et commerciales à destination de la distribution externe. Dans la même veine, le B2I désigne la relation entre professionnels et actionnaires. Encore un anglicisme, I désignant les « investors ». Il concentre l’ensemble des activités et actions de communications des entreprises à destination des actionnaires actuels et potentiels.

6. L’e-couponing

Cette technique de marketing consiste en la distribution de coupons imprimables en ligne : ils donnent lieu à des réductions dans les points de vente physiques. L’e-couponing vient dépasser l’ancienne technique du coupon donné à la sortie de caisse. A l’heure du ciblage et du digital, les initiatives personnalisées se multiplient. Aujourd’hui grâce à l’application française de Catalina, c-Wallet, le consommateur n’a même plus à sortir ses coupons ou son smartphone en magasin, il peut choisir ses produits du quotidien et ses réductions.

7. Le beacon

Le beacon est un mini capteur Bluetooth placé au sein d’un point de vente, qui dispose d’un faible rayon d’émission. Il envoie des offres personnalisées, avec des informations, des promotions et enregistre les visites pour créditer des points de fidélité par exemple. Seul bémol du beacon : le consommateur doit disposer d’une application spécifique à l’enseigne et avoir accepté de recevoir des notifications. Certains capteurs beacon ne fonctionnent pas par Bluetooth, mais à ultrasons. Le beacon prend de l’ampleur de jour en jour, Carrefour l’utilise dans ses magasins en Roumanie, Next One dans ses panneaux publicitaires, et le centre commercial des Terrasses du Port à Marseille y recourt aussi. ABI Research table sur 60 millions de Beacon dissimulés aux Etats-Unis à l’horizon 2019. Une technologie particulièrement intéressante quand on sait qu’elle permet aussi de récolter des informations précises sur le comportement du consommateur.

8. Le géofencing

Le géofencing ou « localisation à faible échelle », est une technique de marketing utilisant la géolocalisation : dès que le consommateur pénètre dans une certaine zone, il reçoit des messages, et alertes personnalisées sur son smartphone, s’il a téléchargé l’appli mobile de la marque, de l’enseigne, ou du centre commercial. Cette technique de marketing peut fonctionner à partir de beacon, de puce NFC, ou de balises à ultrasons. Le but est de toucher le client au bon moment et au bon endroit, en le poussant à rentrer dans un point de vente ou un rayon. Le géofencing est particulièrement utile pour la liquidation de stock, malgré son aspect intrusif. L’appli mobile Bonial recourt depuis mai 2015 à cette technologie qui ne nécessite aucune collecte de données personnelles.

9. Le narrative retailing 

En Français théâtralisation du point de vente. Le but est simple : mettre en scène un produit unique et exclusif, en racontant une histoire. Le magasin gagne une approche plus conceptuelle, il est expérimental, a un côté musée, mais surtout c’est un lieu d’expérience sensorielle et de divertissement. En tête des narrative retailing peuvent se placer les boutiques Apple. On crée finalement une connexion émotionnelle entre la marque et le consommateur.

10 outils en ligne pour créer des infographies

BY

Un dessin vaut mieux que de long discours. Le refrain est connu. Le développement  de l’usage des infographies dans la presse , dans les médias, dans l’édition ces dernières années est une tendance lourde des nouveaux moyens d’informer.

Nous sommes abreuvés d’informations tous les jours. Une « infobesité » chronique à laquelle il est difficile d’échapper. Pour mieux mémoriser, mieux comprendre des informations, notamment statistiques ou géographiques rien de mieux qu’un diagramme, une cartographie ou un schéma explicatif. Rien de mieux qu’une bonne infographie.

Pour créer une belle infographie de nos jours plus besoin de vous plonger dans Photoshop ou être un virtuose d’Illustrator. Le net propose de nombreux outils en ligne qui permettent de créer de magnifiques infographies en quelques minutes. Voici une liste de 10 d’entre eux. 10 outils en ligne pour créer des infographies.

Venngage

Venngage

Venngage est un excellent outil pour vous lancer dans la création de votre première infographie. Il propose des centaines de modèles prêts à être utilisés pour y insérer vos données. Vous obtiendrez des visuels de qualité à télécharger dans différents formats ou à partager sur un site ou sur les réseaux sociaux.
Lien: Venngage

Infogr.am

Infogram

Infogram a su se occuper une des premières places dans ce marché très encombré des outils pour créer des infographies. Ce n’est pas un hasard. L’outil propose des modèles de qualité et une prise en main immédiate. Plus de 2 millions d’infographies créées avec Infogram et des utilisateurs prestigieux comme EuroNews ou l’Huffington Post.
Lien: Infogram

Visme.co

Visme

Encore un outil bien pensé qui va vous permettre de réaliser de brillantes créations graphiques sans avoir besoin d’être un virtuose des outils graphiques. Visme permet de créer des infographies, mais aussi des animations, des présentations interactives, un Cv ou encore des bannières.
Lien: Visme

Canva

C

Canva fait partie  des incontournables de cette liste. Je lui ai d’ailleurs consacré un article complet il y a quelque temps de cela sur OutilsTice. Canva, c’est un studio graphique à la portée de tous. Canva peut être utilisé dans de nombreuses situations, il peut aussi et c’est important mis dans les mains de vos élèves. Utile et ludique.
Lien: Canva

Easelly

Easelly

J’aime beaucoup Easelly. Il offre comme la plupart des autres outils des modèles prêts à servir. Ils sont ici de qualité et un moteur de recherche particulièrement utile vous permettra de choisir le mieux adapté à votre projet. Chaque modèle est ensuite personnalisable à souhait et vous pourrez y ajouter des fonds, des pictos, du texte, des diagrammes etc.
Lien: Easelly

Tableau

Tableau
Anciennement InfoActive, Tableau est plus délicat à manipuler. Il est intéressant cependant par la possibilité qu’il offre de connecter votre infographie à la source de données de manière dynamique. Quand les données évoluent, l’infographie en ligne évolue aussi en temps réel.
Lien: Tableau

PikToChart

PikToChart

PikToChart avait également eu droit  par le passé a un article complet sur Outils Tice. L’outil m’avait conquis par sa facilité d’utilisation et le rendu très pro des infographies générées. Je l’ai re-visité à l’occasion de ce nouvel article et je n’ai pas changé d’avis. C’est un excellent outil qui va dégager l’éditeur des contraintes techniques et lui permettre de se concentrer sur l’essentiel: la collecte et le sens à donner à l’information.
Lien: PikToChart

Creately
creately

Creately est un outil en ligne qui permet de créer très facilement graphiques et diagrammes. IL est imbattable pour la réalisation de cartes mentales et a un atout de taille : il permet de travailler en mode collaboratif. Creately propose plus de 10 000 modèles ou templates sur lesquels vous appuyer pour vos propres créations.
Lien: Creately

Google Charts

Google Charts

Vous pouvez aussi vous tourner vers l’incontournable Google. Si vous devez créer une visualisation de données pour votre site ou blog, Charts de Google est une solution simple pour créer une infographie dynamique. De nombreux modèles sont présentés et réutilisables facilement.
Lien: Google Charts

Knoema

Knoema
Knoema n’st pas à proprement parler un outil pour créer des infographies. Ce site est cependant un bon point de départ pour tous ceux qui veulent explorer l’univers de la datavisualisation. Knoema, que j’ai présenté ici, compile des milliers de datas publiques issues de centaines de sources concernant la plupart des pays du monde pour en proposer des représentations graphiques interactives.
Lien: Knoema