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Le miroir aux alouettes de l’absorption de sociétés de fusions & acquisitions par des groupes bancaires

7 novembre 2015

Depuis quelques temps, les banques européennes s’intéressent à l’acquisition de sociétés d’intermédiation en transmission d’entreprise ou de conseil en fusions acquisitions. Le miroir aux alouettes de l’absorption de sociétés de fusions & acquisitions par des groupes bancaires

Plusieurs acteurs de la profession ont bien fait de faire le grand saut et accepter les propositions d’absorption de groupes bancaires.

Pourquoi les banques s’intéressent-elles à ce secteur ?

Pourquoi ces sociétés ont-elles décidé de perdre leur indépendance ?

Ce type d’absorption peut-il être bénéfique à terme aux clients de ces sociétés ?

Rien qu’en Suisse, en moins d’une année, la société Business Broker, un acteur important en Suisse alémanique a été acquise par la banque Raiffeisen et la société Dimension, un acteur ancien en Suisse romande a été repris par la BCGE.

Beaucoup de sociétés de la profession reçoivent des propositions de rachat par des banques.

Il est possible s’interroger sur la motivation de ce subit intérêt des banques pour ce secteur.

Pour mieux comprendre cette soudaine motivation, il faut regarder du côté de la politique des banques depuis quelques années.

Le monde bancaire est en pleine tourmente depuis la crise financière 2008 et beaucoup de banques connaissent une transformation chaotique avec des départs fracassants de dirigeants ainsi qu’avec des changements stratégiques majeurs.

Ainsi, les banques réinvestissent leur marché domestique.

Elles cherchent aussi à trouver de nouveaux relais de croissance pour compenser les pertes de rentabilité mais aussi de parts de marché face à des acteurs indépendants toujours plus dynamiques.

Le cas du marché des fusions acquisitions est typique. Jusqu’à une époque récente, la plupart des banques ont créé des départements spécialisés sur les opérations de fusions acquisitions, transmissions d’entreprises, à destination de leurs clients chefs d’entreprise.

Malgré tous les efforts accomplis, le bilan de ces départements sur le marché des PME est dans la plupart des cas calamiteux : ces départements restent peu rentables et le nombre d’opérations gérées restent très modestes contrairement au marché des grandes entreprises et sociétés cotées pour lesquelles ces mêmes départements ont démontré leur expertise et leur rentabilité depuis de longues années.

Pourquoi ont-elles échoué jusqu’à présent sur le marché des PME ?

Certains diront que l’image des banques n’est pas très bonne chez les petits patrons surtout depuis la crise financière. Mais là n’est pas le véritable problème selon moi car bien avant la crise financière de 2008, les banques n’arrivaient pas véritablement percé sur ce marché de la succession des PME.

C’est oublier qu’il n’y a pas 1 marché mais 3 marchés de la succession des PME : un marché des petites-entreprises (artisans, commerçants, indépendants,…), un marché intermédiaire (composé des PME de 5 à 250 employés) et un marché pour les grandes entreprises de plus de 250 employés.

Ces 3 marchés sont fondamentalement différents et nécessitent des outils, des compétences, une logistique et une approche très différente. Sans s’étendre sur les spécificités de chaque marché, un même professionnel ne peut être efficace sur ces 3 marchés en appliquant les mêmes méthodes et les mêmes techniques.

Pendant longtemps, les banques ont demandé à leur département fusions acquisitions historiquement dédiés aux grandes entreprises, d’intervenir sur le marché des sociétés de taille intermédiaire.

Cela a toujours été un échec car ces départements, structurés pour de grosses opérations, ont tenté d’appliquer les méthodes développées pour les grandes entreprises au marché des PME. Il s’agit d’une erreur fondamentale : la méthodologie de cession d’un grand groupe international est fondamentalement différente de la transmission d’une PME.

A dire vrai, il n’y a pas beaucoup de points communs entre ces 2 marchés.

Si on prend l’exemple de la recherche de repreneurs pour un grand groupe, les professionnels travaillent soit sous forme d’appel d’offres soit sur une « short list » de quelques noms triés sur le volet. Pour une PME, les professionnels disposent d’un portefeuille de repreneurs qualifiés à qui ils présentent des opportunités de reprises. Et ce portefeuille doit être conséquent lorsque l’on sait que pour un mandat abouti, un professionnel est parfois en relation avec plus de 80 repreneurs pour aboutir sur un mandat.

Les mêmes remarques pourraient être appliquées à la préparation de l’opération, la phase de négociation ou encore de contractualisation : l’approche et les outils utilisés pour les grandes entreprises ne peuvent être utilisés pour le marché des PME.

Après ce constat d’échec de cette stratégie, les banques décident maintenant d’appliquer la même solution que pour les Fintech : il vaut mieux racheter les anciens ou nouveaux acteurs concurrents des activités bancaires traditionnelles plutôt que d’essayer de les concurrencer !!

C’est bien la chronique d’un nouvel échec annoncé de leur stratégie : l’absorption de sociétés de conseil en fusions acquisitions par des banques ne va pas créer de valeur ajoutée pour les clients bien au contraire.

Une fois sous le contrôle d’une banque et donc devenue filiale, que deviennent ces sociétés absorbées ?

Si les départements spécialisés en transmission d’entreprises des banques n’arrivaient pas obtenir beaucoup de mandats de vente de PME, il n’y a guère de chance que cela change beaucoup si une société filiale tente d’obtenir la même chose.

La société absorbée attend que la banque lui apporte une nouvelle clientèle mais ce n’est pas une mince affaire car les dirigeants de PME sont souvent très frileux à communiquer des informations confidentielles sur la vie de l’entreprise à une banque, dont la défiance des patrons de PME reste à un niveau élevé. Au surplus la banque peut ensuite se servir de ces informations pour refuser un financement à l’entreprise ou lui placer des produits financiers qu’elle n’a pas demandés.

Sans vouloir peindre le diable sur la muraille, il est bien connu qu’il ne faut jamais tout dire à son banquier et il n’est jamais recommandé de lui révéler tout ses secrets (quoi qu’il en dise !!!).

La génération de nouveaux clients sera donc minime et pire, beaucoup de clients, qui auraient donné un mandat à une société indépendante, risquent de refuser de donner un mandat à une filiale de banque pour les raisons que nous avons évoquées plus haut.

L’indépendance du mandataire est une garantie de confidentialité pour le chef d’entreprise actionnaire qui donne un mandat pour la succession de son entreprise.

Le chef d’entreprise sera moins craintif à dévoiler toute la vie de son entreprise et tous ses petits ou grands secrets à une société qui ne dépend pas d’une banque, laquelle cherche toujours à exploiter d’une manière ou d’une autre les informations qu’elle reçoit de ses clients.

Si sur le plan commercial il n’y aucun gain véritable, c’est aussi le cas au niveau technique : peu de valeur ajoutée créé par ce type d’absorption.

L’état d’esprit de consultants en fusions acquisitions, habitués à faire du sur-mesure sur les opérations touchant les PME, est souvent incompatible avec les procédures standardisées et rigides dans les banques. C’est un peu le mariage de la carpe et du lapin.

La société absorbée ne pourra que difficilement identifier des repreneurs parmi les clients de la banque surtout si elle détient un mandat d’une entreprise déjà cliente.

En effet se pose alors le problème de conflits d’intérêts. Sauf à accepter de supporter une très lourde responsabilité, une banque en directe ou via l’une de ses filiales, ne peut mettre en relation un client qui lui donne un mandat de vente avec un autre client qui recherche à acquérir une entreprise.

En effet, dans cette situation, si elle présente une entreprise appartenant à l’un de ses clients à un autre de ses clients, elle se trouve en conflit d’intérêts et sa responsabilité de conseil sera immédiatement engagée au cas de conflit entre le vendeur et l’acquéreur après l’opération dans les cas de dol, négligences ou tromperies dans les informations transmises.

C’est un risque très lourd qu’elle prend et des banques, telles que Fortis ont été contraintes de fermer des départements entiers de fusions acquisitions suite à des mises en jeu de responsabilité par des clients de la banque pour des opérations dans lesquelles la banque a mis en relation 2 clients sur une opérations de cession d’entreprises.

Force est de constater que la responsabilité de la banque sera même aggravée au cas de financement de l’opération

Comment imaginer qu’une banque puisse se dédouaner de sa responsabilité si elle présente un client vendeur à un autre client acquéreur et finance l’opération ? Elle risque de se retrouver dans une situation inextricable sur le plan de sa responsabilité car il y aura un cumul de responsabilité de conseil au titre du mandat et au titre du financement.

En résumé, pour ne pas être responsable de l’opération, une banque ne peut jamais mettre en relation 2 clients sur une même opération.

Pour le moins cela limite l’intérêt du rapprochement entre sociétés de fusions acquisitions et banques.

Appartenir à une banque réduit les marges de manœuvre de la société absorbée sans apporter de valeur ajoutée aux dirigeants de PME.

La perte d’indépendance de la société qui constitue un avantage pour les clients ne sera pas compensée par l’intégration à un groupe bancaire. Comme d’habitude avec les banques, l’intégration se fait à sens unique avec pour principaux objectifs de placer à de nouveaux clients leurs produits financiers et récupérer la gestion des actifs des cédants. On est loin d’une vision de recherche de valeur ajouté pour les dirigeants de PME.

Par Fabrice LANGE ACTORIA GROUP

Se préparer à une attaque de requin

31 août 2015

Mentor ou psy?

4 juillet 2015

Le feu sacré

La dimension de mentorat et de coaching d’affaires a son importance dans la vie des jeunes entrepreneurs et travailleurs autonomes. Je m’attarde tout au long du mois de juin à cette dernière sur le blogue Le feu sacré. Cette semaine, Isabelle Moïse, consultante à son compte depuis 1 an et demi, nous avoue pourquoi l’option du mentorat ne lui convient pas, pour l’instant.

Le mentorat aux entreprises

Pas facile tous les jours d’être en affaires, on le sait!

Quand vient le temps d’aller chercher un regard extérieur sur nos activités d’affaires, les entrepreneurs ont de multiples options à leur disposition. Qu’on penche vers le coaching technique, le coaching de vie personnelle, le coaching de vie professionnelle, la consultation, le mentorat d’affaires, toutes ces options peuvent être pertinentes à différentes périodes, selon notre personnalité, les objectifs visés du moment et nos préférences en termes de « style » de support.

Andry Lant Rakoto, fondatrice des produits…

Voir l’article original 797 mots de plus

AVEC LES LUNETTES DE MON MENTOR D’AFFAIRES…

18 juin 2015

Frédéric René, co-fondateur et CEO chez LikiSoft, est en affaires avec son frère Jean-François René et la boîte de commerce électronique, qu’ils bâtissent ensembles depuis déjà 2 ans, a le vent en poupe. L’entreprise s’apprête à changer de phase de développement. J’aborde avec lui la question du mentorat. Accompagné depuis ses débuts en affaires par un mentor de confiance, c’est avec enthousiasme qu’il a répondu à mon invitation à se confier sur cette relation précieuse, pour le bonheur des lecteurs du blogue Le feu sacré!

Quand la lassitude nous guette

Quand on démarre son entreprise, il faut s’armer de patience, c’est bien connu!

Selon la longueur de nos cycles de ventes, les efforts de commercialisation peuvent prendre plusieurs mois à se concrétiser en argent sonnant. Il faut laisser le temps aux partenaires de prendre leurs décisions et, plus les partenaires sont importants, plus les équipes décisionnelles sont imposantes. Les séances de négociation se prolongent, les délais de rencontres avec les intervenants impliqués sont généralement plus longs et les préliminaires pour arriver à signer une entente en bonne et due forme sont plus nombreux.

« C’est trippant, mais c’est essoufflant à la longue! Il y a une « mécanique » dans le processus de vente et dans le processus des rondes de financement. On prépare nos documents personnalisés, on tient régulièrement nos contacts informés de l’évolution de l’entreprise, on prend des rendez-vous, on présente la compagnie, on se justifie sur notre stratégie: on est en mode séduction. Cette mécanique est nécessaire, mais certaines tâches peuvent parfois sembler « redondantes ». Quand les démarches aboutissent, c’est un rush d’adrénaline incroyable, très porteur, très dynamisant pour les vendeurs, mais aussi pour toute l’équipe. Ça confirme à tout le monde qu’on a raison de croire au produit et en la compagnie! Mais quand c’est long, qu’il y a des périodes d’incertitudes, les tâches redondantes faisant partie du processus obligatoire nous irritent davantage. Je me sens las, à l’occasion. Mon mentor m’apporte un support crucial dans ces moments-là! » avoue Frédéric.

Savoir s’abreuver « ailleurs », élargir notre « définition de succès », voir les progrès dans tous les départements deviennent alors essentiels. Pour continuer sans relâche, il faut s’encourager avec toutes les victoires et les progrès concrets, qu’ils soient les nôtres directement ou ceux de chaque membre de l’équipe.

« C’est là où la notion d’esprit d’équipe prend tout son sens!» renchérit-il.

De la phase d’introduction à la phase de croissance de l’entreprise

Un démarrage d’entreprise peut être plus ou moins long selon les entreprises, selon leurs secteurs d’activités, selon la présence de la compétition, etc. Souvent, au démarrage, l’entreprise profite de l’effet de la nouveauté, d’un buzz médiatique, d’un engouement de l’industrie et de la curiosité des clients. Les premiers clients servent de levier promotionnel pour aller en chercher d’autres. La courbe de croissance est intéressante, mais elle peut ralentir après quelques mois et devenir plus linéaire. C’est ce qu’on appelle la phase d’introduction.

Pour passer de la phase d’introduction à la phase de croissance comme telle, il faut beaucoup d’énergie. Il faut stabiliser les acquis et raffiner nos stratégies pour booster le développement des affaires. Ces nouveaux défis de gestion sont exigeants et l’aide extérieure d’un mentor aguerri, expérimenté en entrepreneuriat, qui pose un regard impartial sur l’état des lieux, peut s’avérer cruciale dans cette période charnière.

« Ce qui est génial avec mon mentor, c’est qu’il a été entrepreneur dans un autre secteur que celui des technos. Il voit les choses d’un oeil différent et me fait regarder par d’autres genres de lunettes. Il m’aide à analyser chaque situation d’un autre angle. Il m’aiguille dans les activités de gestion plus génériques, communes à tous les secteurs, telles que les ressources humaines, les finances, la comptabilité. La confiance est établie, donc on aborde aussi sans problème le côté plus personnel également. Il ne prend jamais position de toute façon. Il est très respectueux et adroit, verbalement. Quand on se rencontre, je suis 100% réceptif à ses propos. Je ne me sens jamais jugé par lui…», explique Frédéric.

Pour un mentorat d’affaires gagnant

Frédéric en convient: l’humilité, l’ouverture, la curiosité de l’autre, la facilité à communiquer avec son mentor, à verbaliser l’état des lieux de notre entreprise ou nos émotions et nos doutes sont des facteurs facilitant pour retirer le maximum d’une relation mentor-mentoré.

« C’est certain qu’il faut au départ vouloir se remettre en question, vouloir se questionner et reconnaître que notre vérité n’est pas la seule vérité. Si les fondements de nos décisions sont remis en cause par notre mentor, il faut être capable d’entendre ses solutions alternatives et peut-être, éventuellement, écarter nos premières analyses. Cela sous-entend bien entendu avoir suffisammentconfiance en soi pour ne pas se diminuer suite aux critiques constructives et avoir également suffisamment confiance en soi pour savoir qu’on saura bien évaluer et choisir parmi les options présentées par un mentor, si applicable. Si on est fermé à d’autres visions, qu’on se sent toujours incompris ou qu’on occulte les meilleures pratiques présentées (par orgueil, par fierté, ou pour d’autres raisons), on passe à côté de l’essence-même du mentorat! » rappelle-t-il.

Franchise : comment savoir si un concept est rentable ?

23 avril 2015

Attention à ne pas se précipiter sur l’enseigne la moins chère. Des coûts élevés peuvent cacher une efficacité maximale.

La rentabilité d’un concept de franchise est au cœur de la décision d’investissement du porteur de projet, qui se demande si « cela vaut vraiment le coup » de payer un droit d’entrée puis des redevances tous les mois pour faire partie d’un réseau. En d’autres termes, il s’agit de savoir si le modèle proposé par une enseigne est suffisamment performant pour garantir un montant de revenus supérieur aux capitaux investis, une fois les diverses charges payées.

Evaluer les droits d’entrée et royalties

Un porteur de projet pourra être naturellement tenté de comparer les coûts des diverses franchises, de façon à choisir la moins onéreuse. C’est une erreur. Tel un consommateur confronté à plusieurs produits, mieux vaut mettre en balance différentes caractéristiques et analyser si le prix demandé est cohérent avec l’offre.

Pour rappel, le droit d’entrée doit englober l’accès à la notoriété d’une marque, son savoir-faire, un état local du marché, une formation initiale et enfin une assistance à l’ouverture du point de vente. Selon le degré d’implication du franchiseur et la finesse de son apport, notamment en termes de savoir-faire et de réputation, ce montant varie d’une franchise à l’autre. En général, il oscille entre zéro et 25 000 euros.

Les redevances d’exploitation et de publicité, elles, sont censées rémunérer les différents services rendus par l’enseigne comme l’accompagnement du franchisé, la communication nationale ou encore la formation continue. Autant d’apports qui varient d’un réseau à l’autre. Le futur franchisé doit tenir compte de ces impératifs financiers dans le calcul de son prévisionnel et de son seuil de rentabilité.

Mener sa propre enquête

Au-delà du « prix » d’une franchise, il convient de se renseigner sur la performance des points de vente existants pour jauger la rentabilité d’un concept. Dans le document d’information précontractuelle remis obligatoirement à tout candidat à la franchise avant signature du contrat, le franchiseur doit lister les coordonnées de tous les franchisés actuels ou ayant quitté le réseau dans l’année. Au candidat, donc, de les contacter afin de recueillir leur témoignage. Surtout, s’enquérir des raisons de sorties des derniers franchisés (faillites, litiges avec la tête de réseau, réorientation, etc.).

Autre indicateur : la performance des succursales. Par définition, la franchise repose sur la duplication d’un modèle ayant fait ses preuves. Les sites propres de l’enseigne servent généralement de point de départ et de référence. S’ils présentent de bons exercices comptables, cela augure un concept pertinent. L’inverse étant à surveiller de près.

Mesurer les facteurs extérieurs

Il est d’usage de répéter que ce qui fait le succès d’un commerce, c’est « l’emplacement, l’emplacement et l’emplacement ». Un excellent concept peut donc faire chou blanc si le point de vente se trouve éloigné de toute zone commerciale attractive. Il incombe au futur franchisé de réaliser l’étude de marché la plus pointue possible avant de choisir un local où implanter son fonds de commerce (le franchiseur n’est tenu de fournir qu’un état de marché, trop généraliste pour suffire à prendre une telle décision).

Enfin, il ne faut pas oublier qu’un franchisé est un chef d’entreprise comme un autre, seul capitaine à la barre de son affaire au quotidien. Que ce soit dans l’élaboration de son business plan ou dans le pilotage de son entreprise, le franchisé reste seul responsable aux yeux des tribunaux (sauf cas spécifique) de la bonne santé de son unité. D’où l’importance de rester vigilant quant aux chiffres prévisionnels communiqués par le franchiseur. La motivation de l’entrepreneur, son implication et ses talents de gestionnaire conditionnent aussi ses chances de réussite.

TRAVAILLONS NOTRE CLAIRVOYANCE

12 avril 2015

La clairvoyance : une vertu ou une compétence ?

La clairvoyance est certainement, dans le contexte professionnel global actuel, une qualité précieuse. Mais « voir clair » ne nous est manifestement pas si naturel que ça ; et si tout le monde est capable de voir, il semble néanmoins que la clairvoyance ne soit pas la chose du monde la mieux partagée. Qui plus est, elle comprend une dimension subjective qui rend très délicate une description objective précise de ce qu’elle est et de ses conditions d’exercice. Peut-elle s’acquérir ? Peut-elle se cultiver ? Ce que l’on peut déjà dire, c’est qu’elle repose en tous les cas autant sur un véritable travail sur soi-même, que sur une observation éclairée de ce qui se passe autour de nous.

Comprenons bien la difficulté. La clairvoyance implique une « prise de conscience », c’est-à-dire une perception renouvelée de ce qui constitue nos environnements, mais aussi nos motivations personnelles et notre façon individuelle de nous représenter le monde et ce qui s’y passe. La psychologie élémentaire nous apprend en effet que notre « conscience » est structurée par un « système de représentations ». Ceci signifie que nous ne connaissons jamais les choses telles qu’elles sont « en elles-mêmes », mais plutôt telles que nous nous les représentons, en y projetant nos propres caractéristiques, nos propres préjugés et a priori, nos propres schémas mentaux et affectifs. Ces derniers se sont tissés depuis notre enfance, tout au long de notre vie, de notre formation, de notre expérience, de nos succès… et de nos drames.

Mais nous n’avons pas, c’est un paradoxe de notre nature humaine, une conscience complète de ce système et de la tyrannie qu’il exerce sur notre pensée et sur notre imagination, sur nos affects et sur nos sentiments et par conséquent sur les conditions de notre regard sur le monde. Or, la clairvoyance nous oblige à recevoir, regarder ou concevoir des « choses » qui outrepassent, voire contredisent notre système. Mais comme c’est à partir de ce système que nous jugeons spontanément de toutes choses, cette contradiction peut devenir en nous un véritable obstacle, dès lors que nous n’avons plus la faculté de prendre du recul. Nous passons alors, tant par défense naturelle que par confort, à coté de ce qui nous dérange.

Autrement dit, nous n’avons tendance à nous représenter les choses qu’en tant qu’elles peuvent constituer un objet acceptable pour nous. Nous regardons ce qui advient sous nos yeux, mais seulement de manière à le rendre compatible avec notre système existant. Comme le disait Sir Arthur Eddington, prix Nobel de physique : « Nous ne croyons nos yeux qu’autant que nous avons la conviction préalable que ce qu’ils semblent nous apprendre est croyable. »

Dès lors, nous ne voyons plus clair ; La faiblesse de notre esprit réside dans le fait qu’il a besoin d’un peu d’espace et de sérénité pour prendre du champ, resituer les choses à une place plus juste et les faire paraître en pleine lumière. Penser que la seule augmentation de la mémoire ou de la culture donne plus de clairvoyance est un contre sens. Penser que l’urgence ou le stress la stimule en est un autre. Un système trop bien ficelé ou une mémoire saturée sont ses pires ennemis.

Ainsi, nous pouvons dire que la clairvoyance repose à la fois sur une compétence : organiser son temps et son travail pour prendre du recul régulièrement ; et sur une vertu : avoir la force de remettre en cause son système de représentation pour renouveler ses propres perspectives.

Le recrutement, ce (beau) métier

10 avril 2015

Recruter? Oui, c’est ma passion. Enfin…mon travail… Mais oui, j’ai dû rapidement en faire une passion pour ne pas devenir dingue, étant donné que mon bureau est devenu ma nouvelle maison depuis que je fais ce métier. Eh oui, on ne compte plus ses heures quand on est cadre… Sans compter que les candidats n’ont pas d’autres choix que de se déplacer en rendez-vous très tard le soir (comme par hasard…) et que votre patron adoré attend chaque jour que vous soyez au taquet devant votre ordinateur à 9h du mat, prêt à « chasser » du candidat, frais comme un gardon.
Sincèrement, je ne sais pas quelle tête a un gardon mais je suis presque sûre d’avoir la même tête que cet animal au réveil et bizarrement pourtant, je ne me sens jamais aussi « fraîche » que lui.

10h par jour…
5 jours sur 7…

Ouf, il me reste tout de même mes week-ends de libre…

Bon, d’accord, même là, je reste connectée. Ah, ce fameux téléphone professionnel que j’affectionnais tant au début!! (« Trop la classe d’avoir un téléphone pro » …m’exclamais-je, toute exaltée que j’étais quand on me l’a confié.) Oui…sauf qu’il m’informe en temps réel des humeurs de mon cher patron et de son projet fou de doubler les effectifs avant la fin de l’année.
Allez, je ne suis plus à ça près. Après tout, soyons fous !!

Recruter, c’est beaucoup de travail, surtout dans certains secteurs très concurrentiels pour lesquels le terme de « chasse » est parfaitement approprié car il faut réellement s’armer de patience, de ruse et d’éloquence pour attirer LE candidat idéal dans notre piège…Euh, enfin, je voulais dire dans notre réseau professionnel, bien entendu.

Recruter, c’est tenter de garder l’esprit ouvert face à une multitude de contraintes et de critères restrictifs et ce n’est pas toujours facile.
Chaque client ou manager a ses propres attentes et exigences… Ce qui est drôle, c’est qu’ils ont souvent une idée très précise en tête mais sans jamais réussir à le formuler très clairement.
Du coup, de recruteur, je change temporairement de métier et deviens subitement mentaliste en essayant d’identifier, de comprendre et de décrypter le besoin client au travers de ses soupirs, de ses allusions et de ses non-dits.

Ah la la, chercher l’idéal, tenter le « parfait »… Trouver LA personne qui présente bien, qui s’exprime bien, qui rédige bien, qui saura s’intégrer à l’équipe, qui sera opérationnelle immédiatement, qui n’habite pas trop loin, qui ne demande pas trop cher, qui est disponible ASAP…Ah oui, et puis j’ai oublié de préciser que c’est un besoin très urgent: elle devait démarrer avant hier…

Je n’ai jamais cru au père noël ou au mythe de la petite souris mais a priori le mouton à 5 pattes existe bien quelque part sur cette terre et mon patron me demande à chaque fois de le trouver.
Parfois, je me dis quand même qu’il serait préférable d’embaucher une personne normale plutôt qu’un être qui aurait subit des modifications génétiques pour d’obscures raisons… Mais allez savoir pourquoi , personne ne partage cette idée..
Du coup, je cherche toute la journée et c’est vraiment un challenge de tous les jours.

Mais au-delà des difficultés que je rencontre, des demandes client qui paraissent parfois impossibles, lorsque je trouve cette personne, lorsque je la recrute, il s’agit là d’une réelle source de satisfaction personnelle. Et si tant est que votre patron n’est pas avare en compliments, c’est presque « jouissif » d’être récompensé par quelques éloges.

Recruter, c’est tout de même aussi accepter le fait de parfois se tromper car ce n’est pas une science exacte. Ce n’est d’ailleurs pas une science tout court. Et bien que parfois, nous puissions être aidé par des tests de personnalité ou des tests techniques, un Homme reste un Homme, soumis à des variables inconnues et un caractère potentiellement imprévisible.

Et il arrive que la personne que nous étions si fiers de recruter ne convienne finalement pas au poste ou à la structure et/ou nous abandonne du jour au lendemain.

C’est le jeu ma pauvre Lucette et du coup, il faut reprendre ses recherches depuis le début et tout recommencer.

Avec le sourire bien entendu 🙂

Oui, recruter, certes c’est beaucoup de travail mais, au delà de tout ça, il faut l’avouer aussi c’est franchement passionnant.

Rencontrer de nouveaux individus. Échanger avec des personnalités atypiques de toutes cultures, de tous horizons…
Entre les accents américains, russes, arabes, asiatiques, j’en passe et des meilleurs, j’ai parfois mené des entretiens téléphoniques ou face à face assez folkloriques.

Et si tant est qu’on s’intéresse un minimum à la personne en face de nous, au-delà même de ses compétences, on peut faire réellement de très belles rencontres, remplies de passion, de sincérité et d’émotions.

Recruter, c’est ainsi mon (beau) métier et je ne le changerais (pour le moment) pour rien au monde.

Bah, oui, je ne vais pas rester chargée de recrutement toute ma vie quand même…

Les ressources humaines, ce n’est pas que ça. C’est tellement vaste. Il y a tellement de choses à découvrir…

Alors, vous savez ce que je vous dis? En avant toute!

12 erreurs à éviter sur sa déclaration d’impôts 2015

9 avril 2015

Les formulaires déclaratifs ont beau être pré-remplis, la probabilité de commettre certaines bourdes continue d’exister.

Balade pour certains, véritable casse-tête chinois pour d’autres, la déclaration d’impôts est un exercice imposé chaque année au printemps aux personnes imposables, entre autres. Même si l’administration fiscale fait en sorte de simplifier la tâche des contribuables – imprimés pré-remplis depuis 2006, publication annuelle d’un guide d’aide à la déclaration de l’impôt sur le revenu et même calcul automatique des frais kilométriques pour la déclaration en ligne – personne n’est à l’abri de commettre une bourde sur sa déclaration de revenus. Pour éviter cela, le JDN a relevé 12 erreurs à ne pas faire dans sa déclaration d’impôts 2015.

Des pièges dans lesquels il peut être aisé de tomber :

Restez concentré et attentif avant de valider votre déclaration et n’oubliez pas d’éditer votre document

Bon courage !!!

Repreneurs d’entreprises : avez-vous votre permis ?

5 avril 2015

Repreneurs d entreprises avez vous votre permis

A ma connaissance, la plupart des repreneurs d’entreprises possèdent leur permis de conduire. Pour l’obtenir, ils ont suivi des cours pour obtenir le code, puis ont bénéficié des conseils d’un moniteur pour maîtriser la conduite d’un véhicule. Viendrait-il à l’idée d’un conducteur sans permis de prendre le volant, seul et de nuit ?

C’est pourtant ce que pratiquent beaucoup de repreneurs d’entreprises qui ne font pas l’effort de passer leur « permis de reprendre ». Comme il existe un code la route, il existe un code de la reprise que dispensent les formations dans ce domaine. Elles enseignent au repreneur ce qu’il faut faire et ne pas faire sur la route, comment conduire et se conduire. Elles lui enseignent les meilleures pratiques lui permettant de rallier sans encombre un point A (salariat) à un point B (entrepreneuriat).

C’est seulement lorsque le repreneur a acquis ces fondamentaux qu’il peut envisager sérieusement de se mettre au volant pour conduire son projet de reprise.

Toutefois, pour passer de la théorie à la pratique, le repreneur averti, conscient de son inexpérience en la matière, optera pour la conduite accompagnée. Un conseil acheteur aguerri jouera le rôle du moniteur et lui évitera les fausses manœuvres et les risques inutiles.

La reprise d’entreprise s’apparentant à la conduite de nuit, le repreneur sera bien inspiré d’utiliser un véhicule bien équipé :

Le cadrage de projet sera son GPS. Il lui indiquera la destination et le meilleur moyen d’y parvenir.
Les antibrouillards seront d’une grande utilité pour percer l’opacité des informations à recueillir sur les cibles convoitées.
Un airbag efficace s’avèrera souvent nécessaire pour encaisser les chocs provoqués par les négociations stoppées net par les cédants. Les repreneurs avertis disposant de dossiers alternatifs repartiront alors plus facilement sur un itinéraire bis.
L’expert transmission d’entreprise et/ou l’avocat du repreneur constitueront les phares de la voiture. Ils éclaireront le chemin, mettront en lumière les nombreux pièges d’un trajet souvent semé d’embuches.

Comme conduire un véhicule, conduire un projet de reprise d’entreprise est une affaire sérieuse. Cela demande de la préparation (formation et cadrage de projet), et un accompagnement par les meilleurs « moniteurs » (conseil acheteur, expert-comptable et avocat).

Pourquoi avoir recours à un Coach professionnel ?

3 avril 2015

Le coaching est une forme d’accompagnement en vue d’atteindre un ou des objectifs. En fonction de la nature de ces objectifs, on distingue : le coaching professionnel, le coaching sportif et le coaching personnel.

Le coaching professionnel, c’est quoi ?

Le coaching professionnel, appelé également coaching d’entreprise, est un accompagnement professionnel d’une personne ou d’une équipe.
Le coaching professionnel est généralement prescrit et pris en charge par l’entreprise elle-même.
Il s’agit donc d’une relation tripartite entre l’entreprise, le coaché et le coach. Il se déroule en général au sein de l’entreprise mais peut également avoir lieu dans le cabinet du coach.
Le coaching professionnel vise par exemple :
à l’amélioration des performances ;
au développement de potentiel ou de savoir-faire :
à l’accompagnement lors d’un changement professionnel : changement de poste, promotion, restructuration, etc. ;
à la résolution de problèmes de communication au sein de l’entreprise ;
à atteindre un objectif professionnel ;
etc.
Il permet le développement du coaché tout en servant les intérêts de l’entreprise. Pour cela, il travaille avec des outils telles la PNL, l’analyse transactionnelle, etc.
Attention : le coaching professionnel n’est pas une psychothérapie ! Le coach aide à résoudre des difficultés professionnelles mais ne cherchera pas à découvrir la cause de ces problèmes dans l’histoire personnelle du coaché.

À qui s’adresse le coaching en entreprise ?

Tout le monde peut tirer profit d’un coaching professionnel. Il s’adresse ainsi aussi bien :
aux chefs d’entreprises ;
aux managers ;
aux employés : de façon individuelle ou en équipe.
Il est approprié aussi bien aux entreprises privées que publiques et aux travailleurs indépendants.
Comment choisir son coach professionnel ?
Tout le monde ne peut pas s’improviser coach professionnel ! Pour vous assurer des compétences de votre coach, tenez compte :
de son niveau d’étude :
Votre coach devra avoir au minimum le même niveau d’étude que le coaché.
Des diplômes universitaires sont mis en place afin de garantir une vraie formation en coaching.
le coach professionnel doit connaître la vie en entreprise : de nombreux coachs professionnels occupaient des postes de management avant de devenir coach ;
il doit vivre du coaching professionnel : principale source de revenus ;
il doit respecter un code de déontologie incluant le secret professionnel.

Confidentialité et coaching professionnel

Un coaching professionnel doit rester discret pour ne pas nuire à l’image du coaché au sein de l’entreprise, et pour que les séances de coaching se déroulent sereinement.
La personne qui suit un coaching en entreprise devra donc ne pas en faire état autour d’elle. En règle générale, ne seront au courant que sa hiérarchie et le service des ressources humaines qui rémunère le coach.
Pour plus de discrétion, les séances de coaching pourront avoir lieu en dehors de l’entreprise.
En tout état de cause, le coach se doit de respecter une confidentialité absolue sur ce qu’il entend de l’entreprise au cours des séances de coaching professionnel.

Prix d’un coaching professionnel

Le coaching professionnel, ou d’entreprise, est généralement pris en charge par l’entreprise.
Les prix des séances varient entre 200 et 700 €/h environ.