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Devenir compétent en matière numérique : un devoir pour le citoyen du 21e siècle

Picture: Jesus Sanz / Shutterstock.com

Le travail, l’employabilité, l’enseignement, les loisirs, l’intégration et la participation dans la société… Tous ces sujets et d’autres domaines de notre société sont de plus en plus « numérisés », c’est-à-dire que les informations et les services sont de plus en plus accessibles via l’internet. Par conséquent, la compétence numérique est essentielle pour pouvoir participer dans la société et l’économie d’aujourd’hui. Étant une compétence transversale, la compétence numérique aide également à maîtriser d’autres compétences clés, telles que la communication, les langues ou des compétences de base en mathématiques et en sciences.

Être compétent en matière numérique dans le monde d’aujourd’hui exige non seulement un accès et une utilisation des TIC, mais aussi une connaissance appropriée, des compétences et des attitudes envers elles. Selon une enquête de 2014 sur l’insertion et les compétences numériques dans l’UE, jusqu’à 47 % de la population européenne n’a pas suffisamment de compétences numériques, dont 23 % qui n’en a pas du tout.

La compétence numérique va au-delà de savoir comment naviguer sur Internet, mais elle peut être décomposée en une série d’éléments plus petits. Le Référentiel européen pour les compétences numériques des citoyens, aussi appelé DIGCOMP, identifie cinq domaines qui décrivent ce qui signifie d’être « calé » en matière numérique : le traitement de l’information, la communication, la création de contenu, la sécurité et la résolution de problèmes. Les citoyens européens pourraient bientôt bénéficier d’un outil d’évaluation en ligne qui leur permettra d’avoir accès rapidement et facilement à leurs compétences numériques. À partir de l’été 2015, les demandeurs d’emploi pourront déjà utiliser un outil d’évaluation de leurs compétences numériques dans le cadre du Curriculum Vitae Europass afin d’inclure leurs niveaux de compétences numériques directement sur leur CV. Cet outil, fondé sur le Référentiel DIGCOMP, sera disponible dans toutes les langues de l’UE.

DIGCOMP est aussi utilisé pour soutenir les décideurs politiques ainsi que les autorités en charge de l’éducation. Par exemple, le très récent indice relatif à l’économie et à la société numériques élaboré à l’échelle européenne se sert du Référentiel DIGCOMP pour construire un indicateur et fournir des informations spécifiques par pays sur la situation des citoyens en termes de compétences numériques. Le Référentiel est également utilisé pour planifier et concevoir des programmes d’éducation et de formation, par exemple pour passer en revue les programmes d’études ou pour développer des cours pour adultes, et mettre au point des programmes de développement professionnel pour les enseignants. Il permet également de mieux définir le niveau de compétences numériques requis pour les différents secteurs, par exemple dans celui des soins de santé.

En ce qui concerne les compétences numériques des enseignants, des études sur le terrain ne cessent de signaler un manque de programmes de développement professionnel, en particulier pour l’utilisation des TIC à des fins pédagogiques. De même, les possibilités pour les enseignants de perfectionner leurs propres compétences en TIC sont relativement rares et les possibilités d’apprentissage informel peuvent dès lors être bénéfiques pour les enseignants. Par exemple, eTwinning fournit un réseau d’enseignants pour une collaboration professionnelle qui peut mener à l’adoption de nouvelles pratiques en classe vis-à-vis des TIC et même à un meilleur sentiment d’efficacité personnelle en tant qu’enseignant (TALIS 2013, p. 209). La publication Teacher Networks Teacher Networks propose des points de vue et des interprétations sur les défis et les opportunités pour la profession d’enseignant. Par ailleurs, eTwinning peut également être utilisé pour développer les compétences des élèves, y compris les compétences numériques.

À la fin de l’année 2015, le centre de recherche commun de la Commission européenne (JRC-IPTS) commencera à travailler sur le Référentiel des compétences numériques pour le corps enseignant. De même, des travaux sont en cours pour créer un référentiel de compétences numériques pour les consommateurs sur le marché unique numérique.


DIGCOMP, le Référentiel pour développer et comprendre les compétences numériques en Europe a été réalisé par le centre de recherche JRC-IPTS en 2013 sous l’égide d’un projet scientifique étalé sur plusieurs années lancé par la direction générale de l’éducation et de la culture et mis en oeuvre par la direction générale de l’emploi, des affaires sociales et de l’égalité des changes. Le projet a identifié les éléments clés des compétences numériques en termes de connaissances, de compétences et d’attitudes, et a élaboré des descripteurs sur trois niveaux de qualification. Des représentants des États membres de l’UE ont soutenu le Référentiel DIGCOMP lors du groupe de travail thématique ET 2020 sur les TIC et l’enseignement, et du groupe de travail sur les compétences transversales. Par ailleurs, plusieurs États membres testent déjà le Référentiel.

Le Dr. Riina Vuorikari travaille au centre JRC-IPT, contribue à la recherche et fournit un soutien stratégique dans le domaine des « TIC pour l’apprentissage et les qualifications ». Son travail est axé sur les compétences numériques pour les citoyens et sur un projet d’exploration sur la science ouverte 2.0.

15 Qualités d’un Bon Gestionnaire

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Quelles sont les qualités d’un BON gestionnaire? l n’y a malheureusement pas une seule et unique bonne réponse à cette question! Ça dépend de plusieurs facteurs comme le type d’entreprise, la stratégie, les objectifs, le contexte, les enjeux, l’équipe, les supérieurs, etc….

Bref, tout comme il existe un bon employé pour un poste, il y a également un bon gestionnaire pour une entreprise, un contexte et une équipe. La notion de « bon » gestionnaire est contextuelle.

Voici donc 15 qualités fréquemment recherchées et associées à un bon gestionnaire.

#1 – Avoir une vision et la communiquer

Une des qualités d’un bon gestionnaire est de savoir donner la vision, ou une ligne directrice claire afin d’orienter le travail des autres. Avoir une vision est une chose mais, ensuite, il faut savoir la communiquer! Il est futile d’avoir une vision si cette dernière n’est pas communiquée clairement. J’insiste sur le mot clairement

#2 – Être autonome et responsable

Un bon gestionnaire doit être autonome dans sa prise de décision et prendre la responsabilité de ses actions, bonnes ou mauvaises. Il doit également favoriser et développer l’autonomie et la responsabilisation de ses employés.

Faire preuve d’autonomie, c’est de ne pas avoir peur de prendre ses responsabilités, d’être capable d’adopter des positions fermes même si on est seul, de parler envers et contre tous si nécessaire et d’en assumer les conséquences. Disons la vérité, être leader implique souvent de faire face aux difficultés seul et ce n’est pas donné à tous!

#3 – Savoir diriger

Savoir diriger nécessite de garder l’œil sur le but à atteindre, de donner une direction, de trancher, de faire front aux obstacles, de gérer ses émotions, d’être un modèle pour les autres, de prendre position fermement – et bien souvent à contre-courant – et de gagner la confiance des autres.

Il n’y a rien de plus dommageable pour une équipe qu’un capitaine sans direction, qui ne tranche pas, qui refuse de regarder la réalité en face, qui ne fait pas face à la critique avec courage ou qui refuse de prendre la responsabilité de ses actes. C’est la recette parfaite d’un échec!

#4 – Prendre de bonnes décisions au bon moment

Pour les gestionnaires,  l’art de la prise de décision est une condition essentielle au leadership. La résultante des choix et décisions d’un gestionnaire peut devenir, et plus souvent qu’autrement deviendra, la cause de leur réussite ou de leur échec.

Il est important de prendre la meilleure décision possible mais il est aussi important de la prendre au bon moment. Prendre la meilleure décision trop tard c’est tout comme prendre la mauvaise décision!

#5 – Faire preuve de courage managérial

Une des principales qualités d’un bon gestionnaire c’est de faire preuve de courage managérial. Un gestionnaire se doit de faire face aux problèmes, de dire les vraies choses, de prendre les décisions difficiles et d’être responsable de ses décisions.

Dire les vraies choses, c’est de dire ce qui doit être dit, au bon moment, à la bonne personne et de la bonne manière.

Faire face aux problèmes, c’est de s’assurer de regarder la réalité en face, de la partager et d’y faire face avec son équipe.

Avoir du courage managérial, c’est aussi de savoir gérer dans la tempête, de savoir gérer l’incertitude et l’ambiguïté. Un bon gestionnaire se doit de prendre plus de bonnes décisions que de mauvaises, sur la base d’informations insuffisantes, en le moins de temps possible et avec peu ou pas de solutions antécédentes sur lesquelles s’appuyer!

#6 – Faire preuve de leadership et inspirer les autres

Avoir du leadership, c’est la capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe vers l’atteinte d’un but commun dans une relation de confiance mutuelle. Pour un gestionnaire, avoir du leadership veut aussi dire d’être en charge, de prendre les commandes et d’avoir de la vision, de mobiliser, motiver et obtenir la collaboration d’un groupe vers l’atteinte des objectifs visés.

#7 – Avoir de bonnes ressources intellectuelles

Un bon gestionnaire doit toujours vouloir évoluer, apprendre et s’améliorer. Plus ses ressources intellectuelles seront élevées, plus sa capacité d’apprentissage sera rapide.

Vos gestionnaires ont-ils une pensée logique ? (La capacité à utiliser un raisonnement ordonné et rigoureusement enchaîné ou une pensée systématique et déductive)

Ont-ils la capacité à créer et former des hypothèses, à avoir du « flair » et faire appel à leur intuition ? Dans la tempête et l’ambiguïté, l’intuition est essentielle!

Ont-ils une vision globale et stratégique par opposition à une vision plus opérationnelle? Sont-ils capables de manipuler des thèmes abstraits qui n’ont pas de résonance dans la pratique, comme par exemple des idées et des concepts ?

#8 – Avoir un bon sens politique

Avoir du sens politique, c’est d’abord de pouvoir faire la distinction entre « faire de la politique » et « avoir le sens politique » (et vous seriez surpris du nombre de gens qui ne font pas cette distinction!)

Avoir le sens politique, c’est de dire et faire des choses qui sont en harmonie avec les convictions et usages considérés comme acceptables. C’est repérer, comprendre et prendre en considérations les enjeux propres à un milieu organisationnel.

Une des qualités d’un bon gestionnaire est de choisir l’endroit et le moment opportun pour communiquer ses messages avec le minimum de bruit possible, de lire les signes non-verbaux et d’adapter son approche à la situation et à l’auditoire.

#9 – Faire preuve d’empathie

Ah cette merveilleuse qualité ! Je pourrais en dire long sur ses bienfaits!

L’empathie, c’est l’art de connaître les autres, de comprendre leurs sentiments, de percevoir leurs points de vue, d’éprouver un intérêt sincère pour leurs préoccupations et d’être ainsi capable d’entretenir des rapports harmonieux avec une grande variété d’individus.

Il ne faut pas confondre l’empathie et la sympathie, qui est plutôt le sentiment d’être « touché » et de ressentir le besoin d’agir pour soulager la souffrance d’autrui.

L’empathie n’a rien à voir avec le désir de sauver les autres!

#10 – Faire preuve d’humilité et de vulnérabilité

« La vulnérabilité a le goût de la vérité et l’odeur du courage »

Avoir le courage d’être vulnérable comme gestionnaire, le courage d’être soi-même est la pierre angulaire d’un leadership inspirant et nécessaire.

L’humilité est de savoir reconnaître sans détour ses erreurs et lacunes, de ne pas se prendre pour Superman, de prendre soin de mettre autrui à l’aise, d’encourager et respecter les points de vue différents, de savoir miser sur les forces de chacun et de s’entourer de gens bien souvent meilleurs que soi.

#11 – Faire preuve d’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle représente un ensemble d’habiletés verbales et non verbales permettant à un individu de générer, reconnaître, exprimer, comprendre et évaluer ses propres émotions et celles des autres de manière à orienter ses pensées et actions pour affronter les exigences et pressions de l’environnement.

Pour développer l’intelligence émotionnelle, un bon gestionnaire doit premièrement bien se connaître! Pourquoi? Simplement parce que celui qui est sourd face à ce qu’il ressent demeure à la merci de ses sentiments. Il doit aussi apprendre à gouverner ses émotions, les adapter aux différentes situations et faire preuve d’empathie.

#12 – Savoir bien s’entourer

Le succès est un travail d’équipe et, dans ce contexte, une des qualités d’un bon gestionnaire, c’est qu’il doit savoir bien s’entourer, savoir juger les autres et savoir constituer des équipes performantes.

Il doit connaître la recette d’une équipe de rêve :

  • connaître ses besoins et être réaliste;
  • savoir miser sur les forces de chacun et les optimiser;
  • miser sur la diversité et la complémentarité.

#13 – Être orienté vers l’action et les solutions

Un bon gestionnaire ne peut pas simplement constater les choses; il doit prendre action avec son équipe!

Dans le monde d’aujourd’hui, les entreprises qui hésitent sont dépassées par celles qui foncent et se doivent d’avoir des gestionnaires orientés vers l’action. Ceux qui hésitent le font généralement par perfectionnisme, procrastination ou crainte du risque, ce qui a pour effet de retarder d’entreprendre les actions nécessaires rapidement et au bon moment.

#14 – Savoir déléguer et faire confiance aux autres

Un gestionnaire ne sera jamais un grand leader s’il veut tout faire par lui-même ou obtenir tout le crédit pour lui-même.

La délégation est importante dans le sens où elle permet au gestionnaire de miser sur sa réelle valeur ajoutée. Pour déléguer de manière optimale, il faut savoir faire confiance à ses collaborateurs, partager la responsabilité et le crédit.

#15 – Être positif, enthousiaste et cultiver le plaisir de travailler en équipe

Qui a envie de suivre un gestionnaire toujours négatif ? (Ou trop optimiste!)

Qui a envie de se dépasser sans que ce soit plaisant!

Vos gestionnaires sont-ils en mesure de cultiver le bonheur au travail, l’enthousiasme et le plaisir de travailler en équipe ?

Bien évidemment, le Superman de la gestion n’existe pas (et nous ne voulons pas nécessairement d’un Superman!)

L’important c’est de déterminer les qualités de vos gestionnaires, les aider à se mieux se connaître, de miser sur leurs forces et de les aider à se développer.

COMPÉTENCES ET QUALITÉS D’UN LEADER: LESQUELLES VOUS VIENNENT EN TÊTE?

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Il existe plusieurs façons de gérer une équipe. Alors que tout le monde ne peut s’entendre sur la façon la plus efficace de le faire, nous pouvons tous convenir que la performance de l’équipe repose considérablement sur celle de son leader.

Alors, quelles sont les qualités d’un bon leader? Au niveau le plus élémentaire, les styles de leadership peuvent être classés comme étant de type manipulateur, autoritaire, ou attrayant, pour n’en nommer que quelques-uns. Bien que tous ces styles puissent faire l’affaire, pouvez-vous deviner lequel est le plus efficace à long terme?

Voici donc les caractéristiques et les qualités d’un leader.

Qualité 1: Avoir de la “drive

Les leaders efficaces sont ceux qui savent autant fonctionner sur le plan tactique et stratégique qu’être en mesure de mener leur équipe vers un but précis. Parce que leurs efforts ne sont pas dirigés à la simple réalisation d’avantages personnels ou dans un but de contrôle, le bon leader a pour objectif de s’assurer que les choses bougent!

Qualité 2: Autonomie et sens de la responsabilisation

Les bons leaders sont aussi ceux qui permettent à leur équipe de développer une autonomie et assurer une valeur ajoutée selon leurs propres forces personnelles.

Être en mesure de reconnaître les forces des individus au sein de leur équipe et leur permettre d’être responsable et imputable augmente non seulement la confiance des employés envers eux-mêmes et leur leader, mais augmentera aussi leur performance.

Un bon leader sera capable de gérer les membres de son équipe en leur offrant du support et en leur donnant des commentaires constructifs afin de développer leurs talents et leur potentiel.

Qualité 3: Authenticité

Une qualité importante que tout bon leader doit avoir est l’authenticité, soit leur capacité à rester fidèle à eux-mêmes, à leurs croyances, et à leurs valeurs. En fait, le bon leader ne doit pas simplement rester fidèle à lui-même, mais doit également être en mesure de transférer adéquatement ses valeurs et croyances à son équipe.

Le bon leader ne doit pas seulement être capable de communiquer efficacement ses propres valeurs et croyances, mais aussi celles de l’organisation, ainsi que ses objectifs globaux.

Qualité 4 : Posséder de bonnes aptitudes de communication

Même si cela semble évident, les aptitudes de communications sont considérées par la plupart comme la plus importante des qualités d’un leader. Le bon leader doit posséder cette compétence essentielle pour être en mesure d’atteindre ses objectifs ultimes.

De bonnes aptitudes de communication permettent au bon leader d’être un meilleur négociateur et de faire une meilleure gestion et résolution des conflits. Être en mesure d’expliquer clairement une situation quelconque et justifier la décision prise ne rend pas seulement les membres de l’équipe plus à l’aise avec la décision, mais leur permettent aussi d’accorder plus de crédibilité au leader.

En s’assurant que l’équipe comprenne ses objectifs, cela aura un impact crucial sur leur performance et chances de succès. Être en mesure de bien communiquer le Comment, Quoi, Où et Pourquoi de l’objectif d’une organisation assure que tous aillent harmonieusement dans une seule et même direction. Les dirigeants ayant de bonnes compétences de communication sont également perçus comme étant plus crédibles. Une nature charismatique augmente aussi la confiance que l’équipe a dans les capacités de ce même leader.

Qualité 5: Être en mesure de se poser des questions!

Le bon leader est en mesure de bien mener une enquête et aura l’instinct naturel de le faire. Être plus sceptique motive le bon leader pour tout remettre en question; le Qui, Quoi, Où, Comment et Pourquoi de toute situation. Cette série de questions permet d’identifier non seulement les forces et les faiblesses potentielles, mais aussi pourquoi elles se manifestent et comment elles peuvent être optimisées.

Où trouver de bons leaders?

Alors, maintenant que nous avons identifié les qualités et les compétences qu’un bon leader doit posséder, comment pouvons-nous les trouver?

Selon ​​Dave Ulrich​, nommé la personne la plus influente dans les RH par le HR Magazine, environ 20% des gens sont des leaders naturels, tandis qu’un autre 20% ne possèdent pas nécessairement les compétences et les qualités nécessaires pour devenir de bons leaders. Parce que 20% semble bien minime comme pourcentage, vous serez heureux de savoir que les 60% restants de la population sont capables de ​devenir de bons leaders avec un encadrement et une formation adéquate!

Alors, ne perdez pas votre temps à chercher à trouver le leader «parfait». Les chances sont que vous en avez déjà un dans votre organisation! Qu’ils fassent partie du 20% possédant les talents naturels pour le devenir ou du 60% qui peuvent être coachés, il vous suffit d’être en mesure d’identifier ces individus et de déterminer comment développer leurs compétences au maximum.

Développer les compétences et les qualités d’un leader

Bien que cette tâche puisse sembler intimidante pour plusieurs, elle est assez simple à accomplir une fois que vous serez en mesure d’identifier spécifiquement les points à travailler. La meilleure façon d’y parvenir serait de faire appel aux ​tests psychométriques.

Les tests psychométriques évaluent les traits de personnalité et les caractéristiques spécifiques qui sont innées chez une personne, vous permettant ainsi de constater ce que leurs réflexes naturels seront dans des situations spécifiques. Par exemple: l’orientation résultats ou leur tendance à être de nature plus sceptique.

Avec les résultats de ​test psychométrique Atman, il sera facile d’identifier qui sont des leaders naturels parmi votre groupe, ou qui auront la capacité de devenir de bons leaders. Les résultats permettront également d’identifier clairement les zones spécifiques qui devront être améliorées afin de posséder toutes les qualités d’un leader.

Avant que vous déterminiez qui sera votre prochain leader, assurez-vous que vous avez une compréhension claire de ce que vous voulez qu’il atteigne comme objectif. Assurez-vous aussi qu’ils aillent les qualités et les caractéristiques d’un bon leader, et si votre individu saura être ​un bon “fit” avec l’é​quipe qu’il dirigera.

Prenez en considération ses caractéristiques, ses réflexes naturels, et ses forces pour voir si une personne a les qualités pour être un bon leader!

Importantes les vacances? Non, nécessaires.

À quand remontent vos dernières vacances? Si vous devez prendre un moment pour vous en souvenir, vous n’êtes pas seul. À l’heure où nous sommes joignables de plus en plus facilement, décrocher n’est pas chose facile. Résultat : de moins en moins de gens prennent de réelles vacances. Aux États-Unis seulement, 4 Américains sur 10 déclarent ne pas prendre l’ensemble des jours de vacances auxquels ils ont droit. Ici au Québec, selon une enquête réalisée par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agrées, le congé moyen est de 2,3 semaines ce qui est peu si l’on compare à la France où les travailleurs ont minimalement l’équivalent de cinq semaines de vacances par année. Toujours selon cette même enquête, seulement 28 % de l’ensemble des travailleurs québécois prennent des vacances estivales de 2 semaines. Autre résultat notable, plus d’un Québécois sur dix ne prévoit aucun moment de repos durant l’été alors que d’autres fragmentent leurs semaines en différentes périodes plus ou moins longues qu’ils prennent non pas quand ils en ressentent le besoin, mais bien quand des temps morts surviennent dans l’entreprise pour laquelle ils œuvrent. Pourtant, les vacances sont une nécessité et la grande majorité des entreprises insiste pour que vous en preniez. Vous avez besoin d’une raison pour vous en convaincre? En voici 5 !

1. Réduire le stress

C’est l’avantage premier. Le simple fait de ne pas vous rendre au travail lundi matin est déjà relaxant en soi. Ce n’est toutefois rien en comparaison de tout laisser derrière soi pendant une semaine ou deux, voire davantage si vous en avez l’occasion.

2. Améliorer votre santé

Il a été maintes fois démontrées qu’il existait un lien direct entre le stress et plusieurs problèmes de santé tels les maux de tête, les maladies cardiovasculaires et autres infections acquises à la suite d’un affaiblissement du système immunitaire. Il va également de soi que prendre des vacances réduit les risques d’épuisement professionnel.

3. Rehausser votre productivité

Un esprit sain dans un corps sain, on connaît l’adage. Or, si plusieurs personnes ont intégré l’exercice physique à leur routine hebdomadaire, elles sont beaucoup moins nombreuses à permettre à leur esprit de décrocher complètement. Prendre des vacances vous permet de faire le vide et être plus productif à votre retour au travail.

4. Stimuler votre créativité

Psychologiquement parlant, les nouveaux stimuli, qu’il s’agisse des nouveaux endroits que vous visitez, des nouvelles saveurs et odeurs que vous y découvrez ou des nouvelles personnes que vous y rencontrez, agissent comme catalyseur sur votre esprit et font en sorte d’accroître votre créativité.

5. Renforcer les liens familiaux

Les relations familiales sont souvent les premières à souffrir des excès du travail. Faire la pause et prendre des vacances en famille permet de créer des souvenirs durables avec ses proches… parce qu’après tout, si l’on travaille si fort, c’est beaucoup pour eux.

Au final, bien vous redoutiez la pile de travail qui vous attend lorsque vous serez de retour, dites-vous bien que c’est quelque chose qui se règle habituellement en 48 heures puisque tout ce qui ne peut dépasser ce délai aura forcément été réglé par l’un de vos collègues ou de vos supérieurs.

Voilà quelque chose à méditer pendant que vous réservez vos prochaines vacances…

Le réseautage en affaires : un art qui se cultive !

Parler de stratégie de commercialisation sans parler de réseautage, c’est comme parler d’un projet d’affaires sans identifier de clients. Bâtir un solide réseau de contacts professionnels est le premier objectif de tout entrepreneur, dirigeant ou professionnel de la vente.

Le réseautage doit-il être vu comme une compétence ?

reseautage formationCertes, réseauter ne s’apprend pas sur les bancs d’école. Je fais partie de ceux qui militent pour que ce type de savoir faire soit intégré dans les cursus de formation. En effet, tout ce qui touche au développement des affaires est trop souvent négligé dans les formations collégiales ou universitaires voire même dans la formation professionnelle.

Pourtant, le réseautage est un atout formidable et une des meilleures façons de trouver de nouveaux clients, partenaires ou même fournisseurs. C’est donc une compétence, et même un art pour certains qui le maîtrisent sur le bout des doigts. Et elle est très payante pour l’entreprise.

Entrepreneur ou dirigeant d’entreprise, votre carnet d’adresses est sûrement bien fourni. Mais vos équipes de ventes, et plus largement vos employés en lien avec votre clientèle, contribuent-ils à élargir le réseau de votre entreprise ?

Le réseautage est-il vraiment une jungle ?

On le dit souvent, prendre le bon chemin dans le réseautage d’affaires n’est pas plus simple que de s’orienter dans une jungle. Il faut savoir s’y retrouver, connaitre ses dangers pour pouvoir trouver ses secrets les mieux gardés.

Et les dangers sont grands. La jungle est un écosystème vivant qui possède ses propres codes et une hiérarchie bien établie. Vous pouvez être tantôt chasseur ou tantôt gibier. Confronté à des animaux à l’allure sympathique mais aussi à de féroces prédateurs qui n’ont pour seul but que d’évaluer la profondeur de vos poches et lepoids de votre portefeuille

Si on parle de plus en plus de vente sociale avec l’apparition des réseaux sociaux, les 5 à 7 sont toujours des lieux de chasse intense ou le social s’efface trop rapidement derrière les intérêts mercantiles! Est-ce vraiment efficace ?

Dans la jungle des affaires, je prétends que l’on peut marier les deux approches. Privilégier une attitude empathique et rechercher l’échange social et désintéressé avant d’évaluer l’opportunité de prolonger la discussion en mode business si l’intérêt mutuel est là. Le social reste à mon sens un vrai tremplin qu’il faut savoir utiliser lorsque l’occasion se présente.

Enfin, comme le réseautage est avant tout une histoire de comportement, il est important de retenir qu’en situation de réseauter comme de vendre, la meilleure attitude est l’écoute active. Un talent que possèdent les excellents vendeurs. Une attitude que l’on peut opposer aux vendeurs « grandes gueules ». Des vendeurs qui parlent trop et qui passent souvent à côté de l’essentiel du processus de vente: la compréhension fine du besoin du client.

Être vendeur éléphant, avec de grandes oreilles pour bien écouter vos interlocuteurs ou persister à être un vendeur crocodile avec une grande bouche pour parler sans retenue, à vous de choisir ! Votre succès en réseautage sera le meilleur baromètre de votre succès…

Une compétence, ça s’acquiert !

Le réseautage est une arme redoutable pour augmenter la performance commerciale d’une entreprise. Chaque employé, à son échelle, peut être un maillon de la chaîne et peut contribuer à développer la visibilité de son organisation.

formation reseautage Avec des réseaux sociaux professionnels comme Linkedin, le réseautage est entré dans une une nouvelle dimension. Les réseaux numériques décuplent le potentiel de réseautage sans même sortir du bureau.

La performance commerciale d’une entreprise passe désormais par la capacité à développer la combinaison réseautage réel et réseautage virtuel et à impliquer le plus grand nombre d’employés. Une méthode gagnante si vous en connaissez toutes les subtilités qui les feront devenir Roi dans la jungle des réseaux !

Pourquoi avoir recours à un Coach professionnel ?

Le coaching est une forme d’accompagnement en vue d’atteindre un ou des objectifs. En fonction de la nature de ces objectifs, on distingue : le coaching professionnel, le coaching sportif et le coaching personnel.

Le coaching professionnel, c’est quoi ?

Le coaching professionnel, appelé également coaching d’entreprise, est un accompagnement professionnel d’une personne ou d’une équipe.
Le coaching professionnel est généralement prescrit et pris en charge par l’entreprise elle-même.
Il s’agit donc d’une relation tripartite entre l’entreprise, le coaché et le coach. Il se déroule en général au sein de l’entreprise mais peut également avoir lieu dans le cabinet du coach.
Le coaching professionnel vise par exemple :
à l’amélioration des performances ;
au développement de potentiel ou de savoir-faire :
à l’accompagnement lors d’un changement professionnel : changement de poste, promotion, restructuration, etc. ;
à la résolution de problèmes de communication au sein de l’entreprise ;
à atteindre un objectif professionnel ;
etc.
Il permet le développement du coaché tout en servant les intérêts de l’entreprise. Pour cela, il travaille avec des outils telles la PNL, l’analyse transactionnelle, etc.
Attention : le coaching professionnel n’est pas une psychothérapie ! Le coach aide à résoudre des difficultés professionnelles mais ne cherchera pas à découvrir la cause de ces problèmes dans l’histoire personnelle du coaché.

À qui s’adresse le coaching en entreprise ?

Tout le monde peut tirer profit d’un coaching professionnel. Il s’adresse ainsi aussi bien :
aux chefs d’entreprises ;
aux managers ;
aux employés : de façon individuelle ou en équipe.
Il est approprié aussi bien aux entreprises privées que publiques et aux travailleurs indépendants.
Comment choisir son coach professionnel ?
Tout le monde ne peut pas s’improviser coach professionnel ! Pour vous assurer des compétences de votre coach, tenez compte :
de son niveau d’étude :
Votre coach devra avoir au minimum le même niveau d’étude que le coaché.
Des diplômes universitaires sont mis en place afin de garantir une vraie formation en coaching.
le coach professionnel doit connaître la vie en entreprise : de nombreux coachs professionnels occupaient des postes de management avant de devenir coach ;
il doit vivre du coaching professionnel : principale source de revenus ;
il doit respecter un code de déontologie incluant le secret professionnel.

Confidentialité et coaching professionnel

Un coaching professionnel doit rester discret pour ne pas nuire à l’image du coaché au sein de l’entreprise, et pour que les séances de coaching se déroulent sereinement.
La personne qui suit un coaching en entreprise devra donc ne pas en faire état autour d’elle. En règle générale, ne seront au courant que sa hiérarchie et le service des ressources humaines qui rémunère le coach.
Pour plus de discrétion, les séances de coaching pourront avoir lieu en dehors de l’entreprise.
En tout état de cause, le coach se doit de respecter une confidentialité absolue sur ce qu’il entend de l’entreprise au cours des séances de coaching professionnel.

Prix d’un coaching professionnel

Le coaching professionnel, ou d’entreprise, est généralement pris en charge par l’entreprise.
Les prix des séances varient entre 200 et 700 €/h environ.

5 compétences à exploiter pour trouver une idée innovante

  • D'après Clayton Christensen, Jeff Dyer Hal Gregersen, possède compétences permettant d'innover.

    D’après Clayton Christensen, Jeff Dyer et Hal Gregersen, on possède tous cinq compétences nous permettant d’innover. – Shutterstock

  • Devenir le futur Steve Jobs est-il à la portée de tous ? Clayton Christensen, auteur de nombreux best-seller, Jeff Dyer et Hal Gregersen, en sont convaincus. Dans Le gène de l’innovateur , ils décryptent cinq compétences que chacun de nous peut maîtriser afin d’améliorer son aptitude à penser l’innovation. Extraits.

Qu’est-ce qui constitue la singularité des innovateurs ?

En quoi sont-ils différents des autres individus ? La majorité d’entre nous répond d’emblée : ils possèdent une particularité génétique. Chez certaines personnes, l’hémisphère droit du cerveau est prépondérant, ce qui favorise l’intuition et la pensée divergente. C’est une aptitude que certains ont et d’autres pas. Mais que dit la science à ce sujet ? Nos études confirment d’autres travaux montrant que la créativité ne se résume pas à une particularité génétique reçue en venant au monde, mais qu’elle peut être volontairement développée.

Cette hypothèse a été confirmée par l’étude exhaustive de Marvin Reznikoff, George Domino, Carolyn Bridges et Merton Honeymon, qui ont analysé les capacités créatives de 117 paires de vrais et faux jumeaux. En observant des vrais jumeaux âgés de 15 à 22 ans, soumis à une batterie de dix tests de créativité, ils ont établi que seuls 30 % de leurs performances étaient attribuables à la génétique(1). Par opposition, environ 80 à 85 % des résultats aux tests d’intelligence générale (QI) relevaient de la génétique(2). Il ressort donc que l’intelligence générale (du moins telle que la mesurent les scientifiques) a un fondement génétique, ce qui n’est pas le cas de la créativité. L’éducation l’emporte sur la nature en ce qui concerne la créativité.

Des innovateurs imitant d’autres personnes

Six autres études sur la créativité, menées sur de vrais jumeaux, vont dans le même sens que les conclusions de Reznikoff et al. : ce que nous inventons ou créons dépend pour 25 à 40 % de notre patrimoine génétique(3). Ce qui signifie qu’environ deux tiers de nos capacités de création proviennent de l’apprentissage – d’abord de l’assimilation de la technique, ensuite de la pratique et en dernier ressort de la confiance en notre aptitude à créer. C’est une des raisons pour lesquelles les individus appartenant à des sociétés qui privilégient la communauté sur l’individu et la hiérarchie par rapport au mérite personnel, telles que le Japon, la Chine, la Corée et nombre de pays arabes, ont peu tendance à défier le statu quo par la création et à produire des innovations (ou à obtenir le prix Nobel). Bien sûr, plusieurs innovateurs cités dans ce livre semblent disposer d’un don génétique.

Mais, et c’est important, ils expliquent souvent qu’ils ont acquis leur talent d’innovateur en imitant l’exemple d’autres personnes qui ont su les conforter dans leur prédisposition et leur inculquer la passion de découvrir une nouvelle manière de faire. S’il s’avère que l’on ne naît pas innovateur mais qu’on le devient, comment procède-t-on pour générer des idées révolutionnaires? La présente étude, comparant environ 500 innovateurs à environ 5 000 Cadres/dirigeants d’entreprise, nous a permis de dégager cinq compétences de découverte qui distinguent les véritables innovateurs des cadres/dirigeants traditionnels.

La pensée associative ou « l’effet Médicis »

A PROPOS DES AUTEURS : CLAYTON CHRISTENSEN OCCUPE LA CHAIRE ROBERT ET JANE CIZIK À LA HARVARD BUSINESS SCHOOL. IL EST CONSIDÉRÉ COMME L’UN DES PRINCIPAUX EXPERTS MONDIAUX DE LA FESTION DE L’INNOVATION ET DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE ET A ÉTÉ ÉLU NUMÉRO 1 DU THINKERS50, CLASSEMENT MONDIAL DES PENSEURS LES PLUS INFLUENTS DU BUSINESS.JEFF DYER OCCUPE LA CHAIRE HORACE BEESLEY, À LA MARRIOTT SCHOOL DE BRIGHAM YOUNG UNIVERSITY, ET EST PROFESSEUR ADJOINT À LA WHARTON SCHOOL.HAL GREGERSEN EST PROFESSEUR DE LEADERSHIP À L’INSEAD. IL EST ÉGALEMENT COACH ET CONSULTANT.

Tout d’abord, les innovateurs exploitent une capacité cognitive spécifique que nous appelons la « pensée associative » ou, tout simplement, l’« association ». Il y a association quand le cerveau tente de synthétiser et de donner un sens à des informations nouvelles. Ainsi est favorisée l’exploration de nouvelles voies en établissant des relations entre des questions, des problèmes ou des idées apparemment sans lien. Les percées novatrices se produisent souvent à l’intersection de disciplines et de champs divers.

L’auteur Frans Johanssen a décrit ce phénomène comme l’« effet Médicis » en référence à l’explosion de création qui a marqué Florence à l’époque où la famille Médicis avait pris sous sa protection les représentants des arts et des sciences – sculpteurs, savants, poètes, philosophes, peintres et architectes. Tous ces talents ont produit de nouvelles idées au croisement de leurs domaines respectifs, inaugurant la Renaissance, l’une des périodes les plus fertiles de l’histoire. Les esprits novateurs jettent un pont entre des activités, des problèmes ou des idées dont les corrélations échappent aux autres individus.

Quatre compétences qui forment le gène novateur

Les quatre autres compétences de découverte favorisent la pensée associative en aidant les innovateurs à accroître leur stock d’idées fondatrices d’où jailliront des intuitions nouvelles. Les esprits novateurs adoptent fréquemment les comportements suivants :

  • Le questionnement. Ils ne cessent de poser des questions qui témoignent de leur soif de connaître et remettent en cause ce qui existe, à l’instar de Steve Jobs quand il demandait : « Pourquoi un ordinateur a-t-il besoin d’un ventilateur ? » Ils suggèrent : « Si nous tentions cela, qu’arriverait-il ? » Comme lui, ils posent des questions pour connaître la situation, la comprendre, évaluer si elle peut être modifiée ou révisée et comment. Leurs questions impliquent d’envisager les choses sous un autre angle, laissant entrevoir de possibles liens entre elles, des opportunités et des voies à explorer. Les innovateurs affichent en permanence un rapport Q/R (questions/réponses) élevé, dans lequel les questions non seulement dépassent en nombre les réponses, mais sont également jugées aussi importantes.
  • L’observation. Les innovateurs observent avec soin ce qui les entoure – les clients, les produits, les services, les technologies et les entreprises – et en tirent des conclusions qui leur inspirent des idées inédites ou de nouveaux modes d’action. À partir de ce qu’il a observé dans le PARC de Xerox, Steve Jobs a imaginé le système d’exploitation révolutionnaire et la souris du Macintosh, puis l’oSX, le système d’exploitation de l’Apple.
  • Le réseautage. Les innovateurs consacrent beaucoup de temps et d’énergie à trouver et à tester des idées à travers un réseau de personnes aux opinions et aux parcours divers. Au lieu de réseauter à des fins sociales ou pour trouver des ressources, ils recherchent activement de nouvelles idées en s’adressant à des interlocuteurs susceptibles de leur fournir une vision différente ou originale. Steve Jobs, par exemple, discutait volontiers avec Alan Kay, un collègue d’Apple qui lui conseilla un jour : « Va rendre visite à ces gars un peu dingues de San Rafael, en Californie. » Les individus en question, ed Catmull et Alvy Ray, étaient à la tête d’une petite société spécialisée dans les interfaces graphiques, Industrial Light & Magic, qui créait des effets spéciaux pour les films de George Lucas. Fasciné par leur activité, Jobs racheta l’entreprise pour dix millions de dollars, lui donna le nom de Pixar et l’introduisit quelque temps plus tard en Bourse pour un milliard de dollars. S’il n’avait pas discuté avec Alan Kay, il n’aurait jamais acquis Pixar et le public n’aurait jamais eu le plaisir de voir des films d’animation aussi charmants que Toy Story, WALL-E et Là-haut.
  • L’expérimentation. Ils tentent inlassablement de nouvelles expériences et essaient des idées inédites. Ils explorent le monde, tant intellectuellement que physiquement, échafaudant des hypothèses qu’ils testent ensuite. Ils visitent des lieux nouveaux, expérimentent de nouvelles solutions, recherchent des informations et lancent des essais pour enrichir leur connaissance. Steve Jobs a multiplié les expériences tout au long de sa vie – il a pratiqué la méditation, séjourné en Inde dans un ashram et s’est initié à la calligraphie. Plus tard, ce vécu a été à l’origine de plusieurs innovations d’Apple Computer.

Ensemble, ces compétences de découverte – la faculté cognitive d’associer des éléments épars et l’habitude de poser des questions, d’observer, de réseauter et d’expérimenter – forment ce que nous nommons le gène de l’innovateur, un code générateur d’idées neuves.

Nouvelles compétences à acquérir en marketing et communication

La digitalisation de l’entreprise touche les directions du marketing, commerciales et de la communication. Quelques pistes sur les nouvelles compétences à acquérir pour se tenir à jour et continuer à être dans la course.

Direction marketing : retour aux fondamentaux et smart data

Déléguée générale de l’Adetem, association nationale des professionnels du marketing, Catherine Bougeois perçoit depuis trois ans un retour aux fondamentaux du marketing : « Le marketing stratégique, les études et la veille marketing font partie des premiers besoins en formation de nos adhérents, ce qui témoigne d’une exigence de fort niveau d’expertise. » D’après Catherine Bougeois, le marketing collaboratif, qui faisait partie des sujets en vogue ces dernières années, est beaucoup moins au cœur des préoccupations. Il a laissé sa place au marketing digital : « Cela regroupe bien sûr les sujets liés à la e-réputation de l’entreprise ou l’utilisation des réseaux sociaux dans la stratégie marketing, mais aussi sur les problématiques de smart data : comment les équipes marketing peuvent sélectionner sur les données clients les plus pertinentes à leur activité. » Autre sujet sur lequel les marketeurs vont chercher à monter en compétence en 2015 : le mobile et ses différentes applications, pour suivre la demande grandissante des consommateurs.

Le directeur de la communication en position de coach

Le digital a constitué « une vraie priorité de formation pour les communicants en 2014 et le sera tout autant en 2015 », explique Jean-Luc Letouzé, président de Communication & Entreprise. La direction de la communication se forme à tous les niveaux : si les équipes bénéficient de formations techniques comme l’utilisation des réseaux sociaux ou l’optimisation des contenus digitaux, les directeurs de la communication se renseignent sur le big data. « C’est avant tout un enjeu de connaissance et de montée en puissance au sein de l’entreprise, ajoute Jean-Luc Letouzé. Il s’agit d’anticiper les changements majeurs, afin de pouvoir jouer un rôle de coach pour aider les différentes parties prenantes de l’entreprise à adapter leur communication externe, et notamment la direction générale. » La formation peut alors prendre la forme de séminaires ou de conférences, mais elle peut aussi s’opérer sous la forme plus ciblée de moocs ou de livres. D’autres formations plus classiques de savoir-être sont toujours d’actualité, telles que l’expression orale, la gestion du stress au sein des équipes ou l’écoute. Le président de Communication & Entreprise note également un nombre grandissant de directeurs de la communication qui se forment au sujet de l’internationalisation de la communication : « Leurs entreprises grandissent et ciblent de nouveaux marchés à l’étranger. Ils sont donc désireux de se mettre à niveau sur cette nouvelle problématique afin de s’adapter aux nouvelles ambitions de l’entreprise. »

Des commerciaux de plus en plus communicants

Si la transformation digitale touche aussi les forces de ventes, celles-ci sont le plus souvent formées en interne, sur les outils spécifiques mis à leur disposition et les pratiques de l’entreprise. En effet, la population des commerciaux s’est considérablement rajeunie ces dernières années, elle est souvent très au fait des dernières évolutions technologiques. Si les formations techniques sur la négociation commerciale et la connaissance du client font toujours partie des classiques, Vincent Caltabellota, le directeur de l’observatoire national des dirigeants commerciaux voit émerger de nouveaux besoins : « les équipes commerciales ne travaillent plus comme il y a 15 ans, en faisant de la prospection téléphonique sur des bases de données clients. Aujourd’hui, il faut être capable de créer et d’animer des réseaux d’influence. » Par ailleurs, les équipes commerciales travaillent de plus en plus en mode projet : « Les managers commerciaux prennent un rôle de coordinateur entre les forces de ventes et les différents services de l’entreprise comme la finance ou le marketing. Ils cherchent à acquérir de nouvelles compétences de communication et de management transverse. »

Et pour aller encore plus loin dans la communication :

http://go.626f7572626f6e6e616973z2ec6861726d6f766561.21.1tpe.net