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3 Situations Where Leaders Should Keep Their Mouths Shut

The toughest part of leadership is learning when to speak up, and when you to delegate to someone else.
IMAGE: Getty Images

Being a leader can be a daunting task. Everyone on the team expects you to know the answer, and rarely can you go an entire day without having to make a critical decision. The toughest part is learning when to speak up, and when you to delegate to someone else. Finding the perfect balance is one of the toughest parts of leadership.

For most first-time leaders, it seems that the default is to make a decision even if you don’t know the answer. Unfortunately, when leaders approach the problem this way, it can lead to serious consequences. From my own experience, I’ve learned one of the most important parts of being a great leader is knowing when to keep your mouth shut. Below, I’ll highlight three situations where as the leader you should not speak up, but shut up instead. Use these tips to keep your sanity, hold your team together, and be an effective leader.

1. When your team gets in dumb arguments.

Studies have shown that humans have a limited number of effective decisions they can make in a single day. Once the number is exceeded, we start to get off our A-game. Orders are given without proper thought, emotion clouds logical thinking, and we rush to make a final decision.

To prevent this from happening, make sure to avoid dumb arguments that your team brings to you. Examples include things outside of the business or who should be able to pick which lunch spot everyone goes to on a certain day. These things are not fundamental to the success of your startup. Unfortunately, everyone wants to go to the leader when they need something done no matter how small it is.

When this happens to you, don’t be afraid to keep your mouth shut and walk away. You’ll quickly find out that when you walk away, the argument magically solves itself.

2. When someone needs to vent to you.

There are times when team members just need to vent to you. It may be things about their business or their personal life, or they just need a friend to bounce ideas off of.

In these situations, doing less is more. Sit there, listen attentively, and get the other person to talk as much as possible. Too many leaders feel that they need to speak up to solve the problem, but sometimes saying nothing is the right answer. Or if you feel that you must speak, use the five whys rule. Ask why the problem exists and then ask four more whys to get to the root of the problem. More questions than answers is a good rule of thumb to follow in these instances.

3. When you don’t know the right answer.

If you don’t know the answer to a question, don’t pretend like you do. This has been one of the toughest things for me to remember in my own startup. Sometimes, the right answer is saying you don’t know and delegating to another team member. In a startup, these instances should be happening all the time to you.

This is why investors look at the team so closely before investing. When you are lost, do you have the resources on your team to help you get to the right answer? If the answer is no, you need to identify the missing person to get you the right answer. But if you always try to answer everything yourself, you’ll might not be able to even figure out what the problem is.

Leadership Cycle: Is History destined to repeat itself?

World history is usually taught as the history of civilizations. The significant facts are generally the ones that have had a bearing on the development of those civilizations. Human history is an unending series of repeated cycles. The world is round and almost everything goes through cycles. There are life cycles, climate cycles, economic cycles and political cycles to name a few. Just look at the circular dial of a watch: the hand revolves around and around, as time recurs in a cycle. It can be argued that leadership like the rest of our affairs is essentially cyclical in character. Effective leadership is commonly viewed as central to organizational success.

The Leadership cycle includes five stages – Awareness, Development, Maturity, Reinvention and Decline.

Stage 1. Leadership Awareness – A leader is born. A situation arises, a leader steps forward, takes the helm and acts in that capacity. He / she creates the vision and sets goals.

Stage 2. Leadership Development – Based on the organization, type of business, environment and people, the appropriate leadership style is developed. Growth is achieved by observing other leaders as well as from personal experiences.

Stage 3. Leadership Maturity – Leaders at this stage have proven performance. They are confident with their experience and in their abilities and so may become complacent believing what worked in the past will work in the future. They think that past behaviours are indicators of future success. Many managers get stuck in this stage and skip Stage 4 (Reinvention) fast forwarding to the Stage 5 (Decline).

“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.” ~Alvin Toffler

Stage 4. Leadership Reinvention –This stage is characterized by adaptability and openness to change. Learning is a lifelong process. Successful leaders are always reinventing themselves. They are constantly surveying the environment thus recognizing the external and internal trends and making the necessary personal changes.

Stage 5. Leadership Decline- Everything comes to an end. A leader must accept when their journey is over and let go. At this stage, once succession planning was embraced the leader’s legacy lives on. The goal of true leaders is not to make more followers but more leaders.

Unethical behavior or poor performance can thrust a leader to the Stage 5 (Decline) thereby skipping the sequential order of stages.

 The Economic Cycle and Leadership Styles

Does the economic cycle correlates with the different leadership styles? Just remember nothing happens in isolation. Everything is interrelated. When the economy is booming do we tend to lean towards more participative leadership styles however when there is a downturn do we embrace bureaucratic styles?

Think back to the days of the Great Depression where command and obey was the accepted nature of leadership at this time. We see today with the global financial crisis and slowing global economy companies are adopting stringent tactics (downsizing, layoffs…etc) and some are even reverting to scientific management and authoritarian leadership styles.

There a few leaders like Richard Branson, CEO Virgin Group, who really embrace the transformational or charismatic leadership style. On the other hand, Yahoo’s CEO Marissa Mayer, represents the face of  autocratic leadership which many leaders are adopting to combat the economic downturn.

If you don’t pay attention to the past, you’ll never understand the future. It’s all linked together.”~ Sarah Dessen

Does history repeats itself? There is a popular saying that history repeats itself every 40 years .

Let’s take a snapshot of the US within three, forty year periods:

1920s -1930s:  The Great Depression – The immediate postwar period was one of labour unrest and racial tensions. The depression originated in the United States, after the fall in stock prices that began around September 4, 1929.Unemployment in the U.S. rose to 25%. Businesses and factories shut down,banks failed. It had devastating effects in countries all over the world.

“Don’t forget what I discovered that over ninety percent of all national deficits from 1921 to 1939 were caused by payments for past, present, and future wars.” ~ Franklin D. Roosevelt

1960s -1970s: The U.S. economy entered into the so-called mini-recession of 1966-67. There was high levels of unemployment. Federal budget deficits grew, foreign competition intensified, and the stock market sagged. Military spending also increased as American’s presence in Vietnam grew. Racial tension heightened. Martin Luther King Jr. was assassinated in 1968 which sparked multiple riots.

2000 – 2010: Military spending increased in the US with its war on Iraq. In 2007 the Global financial crisis hits which resulted in billions in losses. The stock market crashed. Banks failed. Many companies closed their doors.Unemployment hit an all time high. Racial tensions in the US on the rise. The Global financial crisis leads to a slowing global economy and the subsequent European debt crisis.

To a certain degree some of these factors can be attributed as a cumulative effect of poor leadership on multiple levels.

The Future

 The 21st century requires forward thinking ethical leaders who embrace the bigger picture. They are interested in how their decisions will affect the future. They foresee the road ahead and make the necessary strategic plans. They don’t just look ahead but behind as well to determine the best plan for progress. They don’t get complacent with success.

 They are always asking pertinent questions:

  1. What has worked for us in the past?
  2. Where did we go wrong?
  3. How can we improve?
  4. Why haven’t we adopted this strategy?
  5. Will this strategy be relevant tomorrow?

« You can‘t connect the dots looking forward,you can only connect them looking back, soyou have to trust that the dots will somehowconnect in your futureeven when it leads you off the well-worn path. » ~ Steve Jobs

Several trends represent the changing contexts that play a crucial role in leadership development:

1. The Role of technology – Rapid advances in technology are constantly changing the way we lead.

2. Multicultural leadership – There has never been such a mix (melting pot) in the workforce as before. Embracing diversity is a must for every leader.

3. A Greater concern for followers – Millennials are expecting and demanding more: Reward, recognition and training and development is essential for job satisfaction. Another major concern is work life balance. Leaders must understand that a person’s work and personal life have reciprocal effects on each other.

4. Increasing interest in the integrity and character of leaders – The 1990s witnessed ethical lapses among senior executives and pointed to the fact that greater emphasis on leaders character and values ought to be required.

5. Competitive global environment. The global playing field has leveled. Embracing change management (How to Be an Effective Change Leader)and a culture of learning is a crucial for an organization to be able to compete in the global marketplace.

« Those who do not remember the past are condemned to repeat it. » ~ George Santayana

History clearly shows that it repeats itself.

If we would study the past, it has the keys to unlock the mysteries of the future. The beliefs, habits and practices from our past are powerful tools if used as a springboard into the future. Effective leaders selectively hold onto certain elements of the past, whilst they focus on investing in building for the future.

Are we doomed to repeat the same mistakes? Not necessarily, that is why it’s important to understand the lessons from the past, the realities of the present, and the likely consequences of a decision for the future. We don’t just enter the future. We create it.

« The world we have created is a product of our thinking; it cannot be changed without changing our thinking.” ~ Albert Einstein


Brigette Hyacinth

Director & Founder of MBA Caribbean Organisation


Cet article est originalement apparu sur http://www.atmanco.com/competences-qualites-leader/« 

Il existe plusieurs façons de gérer une équipe. Alors que tout le monde ne peut s’entendre sur la façon la plus efficace de le faire, nous pouvons tous convenir que la performance de l’équipe repose considérablement sur celle de son leader.

Alors, quelles sont les qualités d’un bon leader? Au niveau le plus élémentaire, les styles de leadership peuvent être classés comme étant de type manipulateur, autoritaire, ou attrayant, pour n’en nommer que quelques-uns. Bien que tous ces styles puissent faire l’affaire, pouvez-vous deviner lequel est le plus efficace à long terme?

Voici donc les caractéristiques et les qualités d’un leader.

Qualité 1: Avoir de la “drive

Les leaders efficaces sont ceux qui savent autant fonctionner sur le plan tactique et stratégique qu’être en mesure de mener leur équipe vers un but précis. Parce que leurs efforts ne sont pas dirigés à la simple réalisation d’avantages personnels ou dans un but de contrôle, le bon leader a pour objectif de s’assurer que les choses bougent!

Qualité 2: Autonomie et sens de la responsabilisation

Les bons leaders sont aussi ceux qui permettent à leur équipe de développer une autonomie et assurer une valeur ajoutée selon leurs propres forces personnelles.

Être en mesure de reconnaître les forces des individus au sein de leur équipe et leur permettre d’être responsable et imputable augmente non seulement la confiance des employés envers eux-mêmes et leur leader, mais augmentera aussi leur performance.

Un bon leader sera capable de gérer les membres de son équipe en leur offrant du support et en leur donnant des commentaires constructifs afin de développer leurs talents et leur potentiel.

Qualité 3: Authenticité

Une qualité importante que tout bon leader doit avoir est l’authenticité, soit leur capacité à rester fidèle à eux-mêmes, à leurs croyances, et à leurs valeurs. En fait, le bon leader ne doit pas simplement rester fidèle à lui-même, mais doit également être en mesure de transférer adéquatement ses valeurs et croyances à son équipe.

Le bon leader ne doit pas seulement être capable de communiquer efficacement ses propres valeurs et croyances, mais aussi celles de l’organisation, ainsi que ses objectifs globaux.

Qualité 4 : Posséder de bonnes aptitudes de communication

Même si cela semble évident, les aptitudes de communications sont considérées par la plupart comme la plus importante des qualités d’un leader. Le bon leader doit posséder cette compétence essentielle pour être en mesure d’atteindre ses objectifs ultimes.

De bonnes aptitudes de communication permettent au bon leader d’être un meilleur négociateur et de faire une meilleure gestion et résolution des conflits. Être en mesure d’expliquer clairement une situation quelconque et justifier la décision prise ne rend pas seulement les membres de l’équipe plus à l’aise avec la décision, mais leur permettent aussi d’accorder plus de crédibilité au leader.

En s’assurant que l’équipe comprenne ses objectifs, cela aura un impact crucial sur leur performance et chances de succès. Être en mesure de bien communiquer le Comment, Quoi, Où et Pourquoi de l’objectif d’une organisation assure que tous aillent harmonieusement dans une seule et même direction. Les dirigeants ayant de bonnes compétences de communication sont également perçus comme étant plus crédibles. Une nature charismatique augmente aussi la confiance que l’équipe a dans les capacités de ce même leader.

Qualité 5: Être en mesure de se poser des questions!

Le bon leader est en mesure de bien mener une enquête et aura l’instinct naturel de le faire. Être plus sceptique motive le bon leader pour tout remettre en question; le Qui, Quoi, Où, Comment et Pourquoi de toute situation. Cette série de questions permet d’identifier non seulement les forces et les faiblesses potentielles, mais aussi pourquoi elles se manifestent et comment elles peuvent être optimisées.

Où trouver de bons leaders?

Alors, maintenant que nous avons identifié les qualités et les compétences qu’un bon leader doit posséder, comment pouvons-nous les trouver?

Selon ​​Dave Ulrich​, nommé la personne la plus influente dans les RH par le HR Magazine, environ 20% des gens sont des leaders naturels, tandis qu’un autre 20% ne possèdent pas nécessairement les compétences et les qualités nécessaires pour devenir de bons leaders. Parce que 20% semble bien minime comme pourcentage, vous serez heureux de savoir que les 60% restants de la population sont capables de ​devenir de bons leaders avec un encadrement et une formation adéquate!

Alors, ne perdez pas votre temps à chercher à trouver le leader «parfait». Les chances sont que vous en avez déjà un dans votre organisation! Qu’ils fassent partie du 20% possédant les talents naturels pour le devenir ou du 60% qui peuvent être coachés, il vous suffit d’être en mesure d’identifier ces individus et de déterminer comment développer leurs compétences au maximum.

Développer les compétences et les qualités d’un leader

Bien que cette tâche puisse sembler intimidante pour plusieurs, elle est assez simple à accomplir une fois que vous serez en mesure d’identifier spécifiquement les points à travailler. La meilleure façon d’y parvenir serait de faire appel aux ​tests psychométriques.

Les tests psychométriques évaluent les traits de personnalité et les caractéristiques spécifiques qui sont innées chez une personne, vous permettant ainsi de constater ce que leurs réflexes naturels seront dans des situations spécifiques. Par exemple: l’orientation résultats ou leur tendance à être de nature plus sceptique.

Avec les résultats de ​test psychométrique Atman, il sera facile d’identifier qui sont des leaders naturels parmi votre groupe, ou qui auront la capacité de devenir de bons leaders. Les résultats permettront également d’identifier clairement les zones spécifiques qui devront être améliorées afin de posséder toutes les qualités d’un leader.

Avant que vous déterminiez qui sera votre prochain leader, assurez-vous que vous avez une compréhension claire de ce que vous voulez qu’il atteigne comme objectif. Assurez-vous aussi qu’ils aillent les qualités et les caractéristiques d’un bon leader, et si votre individu saura être ​un bon “fit” avec l’é​quipe qu’il dirigera.

Prenez en considération ses caractéristiques, ses réflexes naturels, et ses forces pour voir si une personne a les qualités pour être un bon leader!

Manager, leader : évitez ces quatre erreurs

Etre leader, manager de la plus petite équipe à la plus grande masse d’individus, implique de savoir insuffler et inspirer plus que de diriger ou imposer. Pour ce faire, voici les quatre grandes erreurs à ne surtout pas commettre !

 Inhiber les capacités d’autrui
« Tu ne t’impliques pas assez »,  « Tu ne participes pas assez »,  « Vous êtes trop lent », « Vous n’atteignez pas vos objectifs car vous n’êtes pas assez  rapide », « Vous allez devoir suivre cette formation parce que vous avez trop de lacunes ». Toutes ces petites phrases que l’on peut dire en pensant aider celui ou celle qui travaille pour vous à atteindre ses objectifs ont un effet inhibant plus que stimulant. Pourquoi ? Parce que vous touchez à des variables qui ont affaire au caractère de chacun et non pas au strict fait professionnel.

Vous pourriez dire, si un dossier n’a pas été fini à temps : « Ce dossier n’est pas fini, tu n’as pas respecté les deadlines, cherche un moyen d’y arriver ». Là vous êtes du côté des faits. Mais si vous commencez à parler de sa  « lenteur », ou de « son manque d’implication », vous êtes du côté de l’interprétation et vous activez alors chez autrui un levier psychologique négatif. Celui d’avoir envie de s’en défendre. Ou de se sentir en insécurité par rapport à votre jugement.

Si vous voulez créer du changement chez un individu qui n’atteint pas ses objectifs, ne vous appuyez par sur ses failles de caractère présumées mais sur les faits concrets que cela crée dans le moment présent, et la confiance que vous avez en lui qu’il trouve ses solutions.

Créer le doute par le doute
Exposer vos doutes sans vous en rendre en compte est une erreur récurrente. Qu’il s’agisse de vos doutes, sur vous-même, sur l’atteinte des objectifs, sur ceux qui travaillent pour vous ou sur la viabilité d’un projet, plus vous laissez passer vos doutes même légitimes plus vous insufflez chez l’autre le doute, et donc la pression et le stress. Comme nous vous l’expliquions dans un précédent article, les individus réagissent au doute par le doute et à la confiance par la confiance. Si vous communiquez avec un discours de confiance, vos équipes auront envie de se conformer à vos attentes par responsabilité ou par devoir. Au doute, on vous répondra par l’angoisse ou l’obligation. Ni sentiment d’appartenance, ni implication.

Parler de sa propre hiérarchie
Il se peut que vous soyez vous-même soumis à des ordres ou à des obligations qui ne vous mettent pas à l’aise. Et que vous soyez tenté de dire à vos équipes qu’il ne s’agit pas de votre initiative, que cela vient d’en haut. Que ce soit pour résoudre un conflit, pour régler une situation donnée ou pour mettre en place un ordre qui vient du haut de la hiérarchie, sachez ne rien en dire. Vous devez vous positionner comme une référence, comme une personnalité qui inspire la confiance. Si on sent que vous-même vous êtes soumis à des forces qui vous dépassent, même si cela va de soi, vous renvoyez un message de faiblesse face à vos équipes.

Si vous devez mettre en place des changements que vous n’approuvez pas, appuyez-vous sur les faits et non pas sur un ordre qui vous est donné.

Par exemple, on vous demande de suivre certains de vos employés en rendez-vous. Vous n’êtes pas pour, mais cela a été mis en place malgré vous. Plutôt que d’expliquer d’où vous vient cet ordre, expliquez comment s’est mise en place cette situation. « Les chiffres globaux n’étant pas bons,  je vais te suivre en rendez-vous pour comprendre comment NOUS pourrions faire mieux ». vaut mieux que « Les chiffres ne sont pas bons, on me demande de te suivre en rendez-vous pour voir pourquoi tu n’y arrives pas ». Soignez toujours votre communication. Les mots sont ponts entre vous et les autres.

Etre trop transparent
Oui, il faut de la transparence. Vos équipes ont besoin de savoir vers quoi elles vont et pourquoi. Toute personne a besoin de comprendre pour avancer. Vous comme eux. La transparence doit concerner les faits et les objectifs. Mais certaines choses ne sont pas à dire. Vous ne devez pas la vérité, mais la réalité de certaines informations. Si par exemple vous êtes leader de votre propre boîte et que avez du mal à vous verser un salaire décent, et que vous êtes tenté de le dire pour que vous équipes acceptent des salaires moins élevés, sachez qu’il s’agit d’une très mauvaise stratégie. Vous leurs révèleriez l’instabilité de votre start-up et vous leur exposeriez une faille. La transparence ne doit pas concerner ce qui sort des faits et informations à connaître pour comprendre les buts et les visées. Et les émotions qui s’y rattachent ne doivent pas non plus être utilisées par souci de transparence.  Beaucoup trop de leaders ont tendance à mobiliser des leviers émotionnels type :  « tu as de la chance d’être là », « nous recevons beaucoup de demandes » etc..  Que ce soit vrai ou non, au contraire de créer et d’installer un sentiment de confiance par la transparence, vous amenez vos équipes à se sentir en position d’avoir à prouver valeur et capacités. Or, cela n’est pas efficient de travailler sous cette forme de pression. Ne cherchez pas à ce que vos équipes vous prouvent qu’elles sont bonnes, cherchez à ce qu’elles vous le confirment.

D’autres erreurs récurrentes sont à éviter, nous vous les exposerons dans un prochain article. D’ici-là retenez cette règle d’or : vos équipes sont à l’image de ce que vous aurez su créer. Diriger c’est indiquer une direction. Pour cela, vous devez en premier lieu être sûr de la viabilité du chemin à prendre.

The Awesome Responsibility of Leadership: An Interview With Simon Sinek

Simon Sinek is a world renowned speaker and the author of two books: the global best seller, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action and his newest best seller, Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t. Simon has devoted his life to sharing his thinking in order to help other leaders and organizations inspire action.

Simon is also a trusted advisor who is helping us create the space for people to become their greatest selves, and inspire others to do the same by improving internal communication and performance management. In our second interview, Simon discusses how leaders are responsible for putting their interests aside so that others will feel safe and find fulfillment.

The WHY Behind Simon Sinek

Simon’s WHY is to inspire people to do what inspires them, so together we can change our world. He speaks, writes, teaches, advises, and creates products to spread that message.

He envisions a world where the vast majority of people wake up every single morning inspired to go to work, feel safe when they’re there, and go home fulfilled at the end of the day.

Fulfillment and the ability to say I love my job is not a luxury, it’s a right. It’s not a privilege for the lucky few. We can demand of our leaders that they create a great country and protect us, so too can we demand that they provide a work environment where we want to show up every day.

Work-life Balance is Nonsense

The only difference between who we are at home and who we are at work, is the clothes we wear and the desk where we sit. If we feel safe at home and not at work, that’s the imbalance. If we have issues at home, that will affect how we perform at work. If we have stress and issues at work, that will effect how we are at home with our spouses, children and friends.

In well-led organizations people have happier marriages and get along better with their children. How late people work and how many business trips they take has little to no effect on raising children. It’s how stressed we are when we get home that has the greatest impact on those relationships.

Leaders can create an intervention to transform a vicious cycle into a virtuous one. A leader says, “Your performance is down this month, is everything ok?” We take home that empathy — that very human quality– and then say to our spouse, “I’m sorry that I’ve been acting this way. Are you ok?”

The Business Joke

Simon puts the onus on leaders to break the vicious cycle, but many leaders say that it’s not their responsibility. But here’s the kicker…it’s good for business! That’s the joke!

Companies struggle with employee engagement. What do you think makes people engaged? Their desire to be there, their feeling that somebody cares about them and their work on a daily basis as human beings.

Companies struggle with innovation. Well, how innovative do you think people are when they think that they’re out of a job if they miss their numbers? Are they going to give you their all or walk around afraid every day?

Innovation comes when we give people a purpose or a cause and make them feel valued as a member of the team. Then they will give their blood, sweat, and tears to make that vision a reality. They will give all their best ideas, not because they are holding them back, but because they are naturally having more of them as the result of the supportive environment.

Shifting Leadership

CEOs say “our people matter”, but they don’t follow through. CEOs will say, “our number one priority is growth. Of course our people are important because if we don’t take care of them we’ll never grow.” Or they can say, “Our number one priority is our people. If we take care of our people, we will achieve all of our financial goals.” Which company do you want to work for?

Businesses today are suffering from the unintended consequences of decisions made in the 80s and 90s, that have set us on this path. Shareholder supremacy, a theory proposed in the late 1970s, has now become standardized. Using mass layoffs to balance the books did not exist in the United States prior to the 1980s. They have become so normal that nobody thinks they’re wrong. 

Can you imagine sending someone home unable to provide for the family because the company did not make its yearly numbers? And the people who keep their jobs still have to come to work knowing that it’s not a meritocracy. No matter how hard you work, if you’re numbers aren’t hit, you’re toast.

In our system, when a company has mass layoffs, the stock price goes up. So companies incentivize and reward senior managers not on how the company performs, but how the equity performs. When the equity performs well in response to something that’s necessarily bad for the company, that behavior will continue.

The Leadership Tipping Point

I asked Simon how we can create a world where the majority of business leaders realize the simple truth — take care of your people first and you will be successful.

Simon knows that rational arguments won’t work to convince people to change. Every single month Harvard Business Review writes an article about this subject, which people read but don’t take action. This is how change will come about:

1. The Law of Diffusion of Innovation

All populations sit somewhere on the bell curve with certain standard deviations, and you have to convince 15-18% to buy-in. That is where the tipping point occurs. Try to convince the majority and it falls on deaf ears. Instead try to convince the early adopters – the few who are interested and willing to take a risk and try. Have the discipline to only work with people who will listen in earnest, and achieve critical mass with that group.

2. Know your piece of the jigsaw puzzle

We all have a piece of the puzzle. When we find other people with whom our piece fits we call them over. We help each other, work together and align our actions. You have to know what your piece of the puzzle is. What 15Five is doing, that’s a piece of the puzzle. By itself it cannot make the whole picture. What Simon is doing, that’s another piece of the puzzle. He travels around and tells people, “hey guys, that’s what the picture looks like when you complete the puzzle. Don’t forget the picture.”

Find enough of the people where the pieces fit together and we can create the tipping point and change the world. 

Leaders Work for the People

I believe that one of the things that will have the system tip is when employees know that they don’t have to put up with negative, fearful environments. When they have the option to work at companies that get it, others will have no choice but to adapt.

Simon says that the most important lesson of great leadership is that leaders always work for the people. That’s why dictators always keep people divided. If the people are divided, the dictator stays in power. If the people come together, the dictator is out.

We are all so worried about our own jobs and our own hides that some of these misdirected leaders and their policies remain. If we join together and demand that leaders create environments where we feel like we belong, then we will win. Businesses will transform into places where people are truly inspired to be productive and willingly contribute.

Pratiquer un questionnement systémique: les 5 composantes du groupe


Le modèle de management agile a su apporter une nouvelle perspective à l’égard des entreprises, à travers ce concept celles ci ne sont plus considérées comme de simples ensembles mécaniques basés sur un modèle linéaire, prédictif et reproductible, mais plutôt comme des systèmes à part entière reposant cette fois ci sur un modèle évolutif, adaptable et polymorphe.
En ce sens, il semble vraiment profitable pour tout un chacun de se pencher sur ce sujet, pour ce faire la meilleure façon débuter consiste à pratiquer un questionnement/exploration basé sur une approche systémique. La raison ? Se positionner au regard de 5 composantes essentielles et constitutives de groupe qui permettront de comprendre au mieux le fonctionnement actuel de l’entreprise (ou d’un sous système de celle ci), intéressons nous sans plus attendre à ces 5 composantes que sont la vision, la structure, le leadership, les relations, et la production.

La Vision et la finalité sont ce vers quoi le groupe s’oriente, elles constituent le moteur du groupe et en quelque sorte la raison d’être de celui ci, car le groupe existe pour la vision et se réalise par son accomplissement. Ainsi il est logique de comprendre que la vision doit être doit être perçue comme étant commune, partagée par les membres du groupe, chaque membre doit s’assurer d’être en accord avec les réalisations à venir, les objectifs doivent être clairs pour tous et acceptés de tous, se poser les bonnes questions permettra d’assurer et de consolider une homogénéité (primordiale!) à ce niveau.

Chaque groupe possède une structure et une organisation qui lui sont propres, et celles ci doivent être réfléchies en fonction de l’orientation du groupe en question, il convient donc de s’interroger sur cette concordance, à savoir, se demander si la répartition des rôles est pertinente, si elle est acceptée de tous ; existe une réelle adéquation entre la répartition des taches, des buts définis par le groupe et la structure ?
La culture quant à elle doit être perçue comme ce qui manifeste un sentiment d’appartenance dans le groupe favorisant ainsi la cohésion de ses membres, en ce sens s’interroger sur les valeurs communes de l’équipe, son langage, l’image véhiculée par celui ci à l’extérieur….

Pour que le groupe possède une pleine direction, il faut qu’il soit à même de déterminer le cap à tenir, en ce sens la question du leadership est importante, dès lors il semble judicieux de s’attarder sur un certain nombre de questions permettant d’y voir plus clair, par exemple comment s’effectue la prise de décision, qui est le leader, s’interroger sur les comportements réciproques entre les membres et le leader ; ou bien encore s’interroger sur quel type de leadership mettre en place, déterminer qui est le leader opérationnel, de processus, psychologique…

Relation/ Ambiance
Les relations avec l’environnement extérieur ainsi que les relations en interne se doivent d’être régulées, observées et contrôlées, en ce sens se poser les questions nécessaires, et ce à l’égard de chaque type de relation : quelles sont les attentes des clients, quels sont les partenaires du groupe et quels rapports sont entretenus avec eux ?
Quels sont les concurrents interne ou externe de l’activité du groupe ?
Comment est l’ambiance générale ? Quelles sont les relations entre membres ?
Les relations avec le leader sont elles bonnes ?

Le groupe existe pour produire quelque chose, il est donc très important de contrôler cette production, et en vue d’en optimiser la qualité, il apparait opportun de se poser les bonnes questions à ce sujet, ainsi est ce que le groupe connaît clairement ses objectifs ? La production est elle en accord avec la vision ? Est ce que les objectifs fixés sont remplis ?
L’énergie véhiculée dans le groupe est un des facteurs déterminant de la qualité de sa production, dès lors s’interroger sur la circulation de l’énergie au sein du groupe, ou sur l’innovation (qui ose innover dans le groupe?).

Se poser les bonnes questions à l’égard du groupe par le biais de ces 5 composantes essentielles vous permettra d’établir une analyse pertinente de votre entreprise. En identifiant les problématiques et enjeux, vous avez toutes les clés en main pour apporter des solutions durables à votre groupe, alors à vous de jouer !

Visitez notre site: http://www.metasens.fr/

L’autodiscipline, un passe-partout du leadership

Comme toutes les qualités humaines, l’autodiscipline se forge avec du travail et de la persévérance. Si le processus qui mène au leadership semble simple, sa mise en œuvre n’est cependant pas facile.

Si le processus qui mène au leadership semble simple, sa mise en œuvre n’est cependant pas facile. Mais heureusement, l’autodiscipline permet à chaque individu de devenir un grand leader, de cultiver une vraie confiance en soi et de réussir brillamment.

L’autodiscipline s’apprend

Beaucoup de gens, se croyant laxistes, renoncent à s’améliorer. Ils se disent : « C’est ainsi que je suis fait. On ne peut pas lutter contre sa nature ». Certains seraient donc venus au monde avec des qualités innées et des talents qui leur garantiraient un leadership sur les autres ? Certainement pas ! C’est toujours le produit d’un dur travail sur soi, ce qu’on appelle aujourd’hui le développement personnel.

Tout le monde peut devenir le leader qu’il rêve d’être. C’est évidemment plus ou moins difficile, selon le caractère de chacun. Mais chaque personne peut décider d’adopter des attitudes et un comportement qui la conduiront vers où elle a décidé d’aller. Pour y parvenir, toutefois, il n’est pas possible de se contenter de vœux pieux. Il faut que la détermination se substitue à l’intention.

Développez votre personnalité, étape par étape

Rien de ce qui a de la valeur n’est facile à obtenir. Le leadership n’y fait pas exception. Et comme il est constitué de multiples facettes, ceux qui y prétendent devront commencer par l’acquisition des traits de caractère qui leur sembleront le plus utile, ici et maintenant, dans leur activité actuelle. Mais ne décidez surtout pas de tout changer d’un coup. C’est le plus sûr moyen de se décourager.

Concentrez-vous, d’abord, sur un premier objectif de changement. Ressassez-le et pratiquez-le jusqu’à ce que vous en ayez fait une composante intangible de votre personnalité. C’est alors seulement que vous pourrez envisager de commencer à vous approprier un autre changement. Le bon côté de cet exercice est qu’au fil des changements successifs que vous vous imposerez, votre détermination se renforcera ; votre confiance en vous aussi et, par conséquent, votre autodiscipline.

Zéro exception

Changez ou ne changez pas, mais, une fois votre décision prise, ne faites pas les choses à moitié. Ne vous accordez aucune exception tout au long du chemin qui mène à l’acquisition d’un nouveau trait de caractère. C’est le prix à payer pour vous garantir la réussite du parcours.

L’autodiscipline ne se conçoit que dans la détermination et la persévérance. C’est dur, mais au bout de la route, la récompense est à la hauteur de l’effort. Vous y gagnerez un caractère mieux trempé, une réelle assurance et un grand respect de vous-même. Tous les ingrédients du charisme qui vous permettra de conduire vos équipes au succès, dans l’enthousiasme, seront ainsi réunis.