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Chronique de Agathe WinterTopformation.fr – Educations.com Media Group
La Suède est souvent présentée comme une société modèle. Qu’en est-il dans la vie professionnelle ?
Le fameux modèle suédois… En France, le modèle scandinave est toujours présenté en exemple d’une société qui fonctionne bien : flexisécurité, équilibre entre vie familiale et professionnelle, qualité de vie, droits sociaux… Mais qu’en est-il en réalité dans la vie professionnelle ?
Je travaille en Suède dans une entreprise très internationale car présente sur de nombreux marchés. Si Suédois, Français, Anglais, Américains, Néerlandais, Danois, Allemands et Finlandais se côtoient tous les jours dans les bureaux, l’entreprise n’en reste pas moins suédoise, avec un management et des règles de vie en entreprise « à la suédoise ». En tant que Française, j’ai pu observer des différences en termes de vie professionnelle. Le management, l’ambiance de travail, les horaires… de nombreuses choses sont différentes. J’ai donc testé pour vous : la vie en entreprise « à la suédoise »
Un management démocratique et décentralisé
Le management au sein des entreprises en Suède est bien différent du management en France. Au niveau de l’organisation de l’entreprise, il existe bien une hiérarchiemais qui est beaucoup plus légère et ne représente pas un obstacle dans la communication professionnelle. Ainsi, il est très simple et totalement normal d’aller voir directement son directeur pour discuter d’un dossier ou d’un problème. D’ailleurs, très souvent, les directeurs partagent les mêmes bureaux que leurs employés. Tout le monde s’appelle par son prénom et les titres ne sont jamais utilisés.
Dans la plupart des entreprises suédoises, une cuisine ou un espace commun est à la disposition des employés. Chaque semaine, une équipe est désignée « responsable de la cuisine ». Et ici, tout le monde met la main à la pâte ! Il n’est donc pas rare de croiser son directeur en train de ranger la cuisine ou vider le lave-vaisselle !
En règle générale, les Suédois n’aiment pas les conflits et chercheront à les éviter à tout prix. Cela peut être assez perturbant pour nous, Français, qui avons tendance à lever plus facilement le ton. En Suède, les décisions se prennent généralement en commun et le maître mot de toute organisation est le compromis. La négociation « à la française » peut donc être un exercice périlleux.
Les horaires de travail
La durée légale du travail en Suède est de 40h. Les Suédois commencent tôt et finissent entre 16h et 17h, quel que soit leur niveau hiérarchique. Il est rare de faire des heures sup et après 17h, vous aurez beaucoup de mal à joindre quelqu’un. Le vendredi après-midi, dans certaines entreprises, c’est même à partir de 15h que les bureaux commencent à se vider!
Selon l’OCDE, seul 1% des Suédois fait de longues heures de travail dans la journée, contre 13% pour la moyenne des pays développés. Les Suédois sont efficaces durant leur temps de travail mais rester au travail pour faire « bonne impression » devant son manager n’est pas du tout bien vu, au contraire. L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est primordial pour les Suédois. Passer du temps en famille, s’adonner à une passion, pratiquer un sport sont tout aussi importants qu’une vie professionnelle épanouie. En revanche, il n’est pas rare que les employés travaillent de chez eux.
La journée de travail est rythmée par les fikas, ces pauses typiquement suédoises autour d’un café et d’une viennoiserie. Les Suédois sont d’ailleurs les 2èmes plus gros buveurs de café du monde (derrière les Finlandais).
Open space et ambiance détendue
Dans mon entreprise, Educations.com Media Group, l’open space est roi. Selon une enquête menée en 2015 par ACTINEO/CSA, près de la moitié des professionnels suédois (49%) partage un bureau avec leurs collègues et plus d’un Suédois sur cinq n’a pas de bureau attitré.
Dès mon premier jour de travail, habituée aux espaces de travail parisiens calmes, j’ai été surprise par la musique dans tous les bureaux. Ici, travail ne rime pas avec silence et au contraire, l’atmosphère de travail est très détendue. Se balader dans les couloirs du bureau se révèle être un véritable marathon musical : on passe de la musique latino dans le bureau des Finlandais, à l’électro des responsables de l’administration en passant par la pop dans le bureau des Anglais et des Français. Une autre manière de travailler !
Travailler dans une entreprise suédoise en tant que Française s’avère être une expérience parfois déroutante mais unique. Le rythme de travail, le système de management, la manière de régler les conflits et l’ambiance de travail sont assez différents du « modèle » français. La vie en entreprise en Suède présente des avantages certains, qui poussent des milliers d’expatriés chaque année à venir tenter l’expérience. Cependant, il serait naïf de vouloir exporter à tout prix ce « modèle » en France, car il est adapté à un contexte économique, social et politique particulier. Commencer par s’inspirer de certaines « bonnes pratiques suédoises » semble être un bon début.
Ce billet a été rédigé à “4 mains” avec Franck La Pinta et publié par FacteurH dans son édition en ligne de juin 2015
Un fossé semble se creuser entre les collaborateurs et certaines Directions Générales. Aujourd’hui, le discours historique sur la lutte des classes semble dépassé avec la fin de l’industrie, l’émergence de l’économie numérique et les travailleurs du savoir. Une preuve en serait la désaffection des salariés pour les syndicats, confirmée année après année par les chiffres toujours plus mauvais de représentativité. Mais dans le même temps, il n’y a jamais eu autant de réflexions, de livres, de colloques, sur les nouvelles formes d’entreprise et un management à réinventer. On est ainsi passé très (trop ?) vite de réflexions sur l’entreprise 2.0, puis sur l’entreprise collaborative et aujourd’hui l’entreprise se doit d’être “libérée”. Il convient de rester lucide sur ces modes de concepts à vocation mercantile…
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Avis d’expert : Face à la standardisation des publications de contenus en ligne, comment poursuivre l’expérimentation et conquérir de nouvelles audiences pour les médias français?
Face à la standardisation des publications de contenus en ligne, comment poursuivre l’expérimentation et conquérir de nouvelles audiences ? Comment les médias traditionnels s’organisent pour répondre à la concurrence des très attractifs « pure players » en ligne, natifs sur le web ? Quels sont les exemples d’innovations éditoriales qui ont réellement fonctionné ? Coordonnée par Maxime Drouet (Burson-Marsteller i&e), la commission Social Content s’est réunie afin de répondre à ces questions avec Xavier Bigot, Social Media Manager du groupe L’Express-Roularta, Anne Kerloc’h, rédactrice en chef adjointe de 20 minutes et Matthieu Stefani, directeur de l’agence CosaVostra.
En 2014, 20% des internautes qui visitent des sites d’informations proviennent de Facebook. Avec Google, les deux géants du web contrôlent désormais la majorité des flux de distribution des médias en ligne. Dans ce contexte, de nouveaux acteurs ont émergé : les « pure players ». De Quartz àBuzzfeed en passant par Vice, ces plateformes ont bien compris les enjeux contemporains de la production de contenus en ligne : une multiplicité des sources d’informations, une « économie de la distraction » grandissante, une recherche constante de nouveautés des lecteurs, etc. Selon le rapport de l’Institut Reuters pour l’étude du journalisme, ces médias en ligne ont fait émerger « un ensemble de standards éditoriaux rationalisés » comprenant une production de contenus dédiés au partage sur les réseaux sociaux. Entre la place grandissante des réseaux sociaux comme canaux de diffusion et l’émergence de ces nouveaux acteurs, les médias français ont dû se positionner et adapter leur organisation.
Le test and learn consiste à « expérimenter des solutions et des nouveaux modes de fonctionnement pour apprendre et optimiser ses activités en fonction des résultats obtenus ». Les objectifs affichés varient en revanche selon les médias. En effet, le test and learn est plus un « credo » qui consiste à puiser dans un réservoir d’outils et mobiliser un répertoire d’actions larges qu’une méthode strictement définie. L’approche « test and learn » est à adapter aux cultures éditoriales de chaque média. Chez l’Express-Roularta, explique Xavier Bigot, Social Media Manager du groupe, l’accent est mis sur la mesure de la performance et l’optimisation des métriques : nombre de likes, nombre de partages, etc. « Poster sur Facebook, c’est un véritable métier d’éditeur », rebondit Anne Kerloc’h, rédactrice en chef adjointe chez 20 Minutes.
Les réseaux sociaux ont facilité l’interaction entre les producteurs de contenu et les internautes et créé une nouvelle typologie d’articles : appel à contributions, sondages, questionnaires, concours photos (etc.). « Le participatif est devenu indispensable », insiste Anne Kerloc’h, qui a récemment mené l’expérimentation autour d’un format interactif, la 21e minute, et décidé de le reconduire. Par ailleurs, et dans ce contexte d’interactions fortes, « la manière dont on poste le contenu est aussi importante que le fond » rappelle Matthieu Stefani, directeur de l’agence CosaVostra. « Sur Facebook et Twitter, les articles qui marchent bien sont les articles d’actualité à chaud, les articles sociétaux, mais globalement, ce sont surtout les articles faisant appel à l’émotion des lecteurs qui engagent le plus». Dans cette dernière optique, les community managers font de l’« A/B testing » : différents posts sur le même article sont testés afin d’identifier celui qui a le taux d’engagement le plus important.
La phase d’apprentissage passe par l’écoute, qui est tout aussi essentielle que l’expérimentation. Le social listening se décompose ainsi entre l’analyse des données (via les insights sur facebook par exemple, mais également les données de trafic du site, etc.) et l’interprétation du déclaratif, à savoir des commentaires des internautes.
« Les réseaux sociaux permettent un retour d’expérience très rapide » assure Xavier Bigot. En segmentant les audiences, il est possible de cibler les internautes selon des critères précis (âge, sexe, localisation, etc.). « L’objectif sur Facebook, c’est de poster les bonnes choses aux bonnes personnes et au bon moment » souligne Matthieu Stefani. L’analyse des insights, de l’engagement (likes, partages, commentaires) et la mesure du reach (portée, ndlr) et des données du trafic permettent de tester la pertinence des segments d’audience visés en temps réel.
« Le commentaire, c’est le seul type d’engagement qui nous coûte de l’argent car on est obligés de le modérer » déclare Xavier Bigot. Les commentaires en ligne permettent d’avoir des feedback (positifs et négatifs) sur les contenus postés, d’engager et de relancer les internautes. Mais il faut gérer les trolls, auteurs de commentaires déplaisants, qui viennent ternir l’image de la page et peuvent engager sa responsabilité pénale : l’illustre le récent arrêt « Case of Delfi AS versus Estonia » de la Cour européenne des droits de l’homme qui considère que les propos énoncés dans les commentaires sont de la responsabilité des plateformes.
Une formation des journalistes aux réseaux sociaux, des recrutements ciblés et la mise en place d’une organisation souple et réactive pour s’adapter aux évolutions constantes des algorithmes des plateformes de diffusion est nécessaire pour développer ces dispositifs. En fonction des approches, une automatisation du recueil et du traitement des données exige parfois le recrutement d’un « data analyst » qui rédige des reporting dont vont s’inspirer les équipes pour ajuster leurs « tactiques » en ligne.
Nicolas Colin est ingénieur, énarque et spécialiste de l’économie numérique. Très proche du milieu des start-up, il préconise une adaptation règlementaire pour les sociétés innovantes.
LEA CRESPI POUR L’EXPANSION
Les chauffeurs de taxis sont tellement remontés qu’ils comptent manifester, jeudi 25 juin, contre UberPop. De son côté, le gouvernement dénonce lui une « situation d’illégalité absolue » pour le service de transport entre particuliers tandis que le préfet de police de Paris entend réhausser le niveau des sanctions. Mais Uber s’en moque et poursuit son bras de fer avec l’Etat français. La société américaine n’est pas la seule à contester voire à enfreindre la législation nationale. Beaucoup de jeunes entreprises innovantes se lancent tête baissée dans des secteurs très réglementés en contournant ou flirtant avec les limites de la loi. Sont-elles en avance ou très mal élevées ? Barbares ou visionnaires ? Et quels rapports entretiennent-elles avec ce fameux cadre légal ? Entretien avec Nicolas Colin, associé fondateur de l’accélérateur The Family et auteur de nombreux rapports et ouvrages sur le numérique.
Pourquoi certaines start-up se lancent-elles consciemment dans un business qui flirte avec l’illégalité ?
C’est une constante dans l’innovation radicale. L’entrepreneur a une idée et se démène pour la réaliser. Attendre de changer la loi pour se lancer pourrait sembler plus sage mais c’est impossible. D’abord parce qu’un entrepreneur qui démarre ne sait pas forcément où il va. Il défriche un chemin au fur et à mesure et peut aboutir à des résultats inattendus. Il peut également se rendre compte très tardivement de la viabilité de son idée ce qui rend très compliquée toute volonté de déterminer un cadre juridique a priori. Je pense que beaucoup ne se posent pas vraiment la question voire ignorent totalement le cadre légal pour se focaliser sur le service qu’ils veulent proposer. Et ils se disent aussi que puisque la technique le permet et que les moeurs évoluent, c’est la preuve que le cadre législatif est obsolète et donc appelé à évoluer.
Ils pensent donc que la loi va finir par s’adapter ?
Oui, sauf que ce principe ne fonctionne pas du tout chez nous. Aux États-Unis, par contre, les choses se passent comme ça pour deux raisons principales. Le capital investissement est bien plus conséquent donc les start-up bénéficient de beaucoup plus d’argent pour se payer les services d’avocats et de lobbyistes ou participer au financement des campagnes électorales, ce qui leur permet non seulement de bénéficier d’un regard plus bienveillant de la part des autorités et surtout de s’acheter du temps en engageant des recours et des procédures de contestation. L’autre raison, c’est la nature même de la loi. Le système américain est celui de la Common Law, c’est à dire que la loi est une référence pour le juge qui décide ensuite de son application au cas par cas, de façon moins codifiée. Une décision qui, si elle est ensuite confirmée par la Cour d’appel ou la Cour suprême, peut ouvrir une brèche favorable à la start-up concernée. Ce cadre est donc bien plus propice à l’innovation que chez nous où le juge a moins de latitude, où le cadre est plus rigide. Les seules brèches possibles sont le dépôt de QPC (Question prioritaire de constitution), comme l’a fait Uber. Mais c’est justement une entreprise américaine qui a les moyens de le faire. Ces différences règlementaires constituent une forme de handicap à la compétitivité pour les entreprises françaises.
Une société comme BlaBlaCar réussit pourtant très bien…
Oui mais BlaBlaCar a prospéré dans une niche, en s’abritant derrière une subtilité légale existante avec le barème fiscal des indemnités kilométriques. Les gens ne sont pas des chauffeurs professionnels mais des particuliers qui en transportent d’autres sur des longs trajets. Mais du coup, le covoiturage urbain n’existe pas car les sommes sont bien trop dérisoires pour les conducteurs. Si BlaBlaCar mettait en place des incitations financières pour les chauffeurs qui font des petits trajets, on basculerait dans un registre professionnel, domaine réservé aux taxis et aux chauffeurs de VTC. Or la loi ne fait aucun juste milieu et a divisé le monde en deux : les particuliers et les professionnels.
Faut-il alors changer la loi ?
Je pense qu’il faut imaginer une nouvelle façon de légiférer, inventer des dérogations ou un régime d’options. Pourquoi ne pas créer un nouveau statut pour les entreprises innovantes, notamment celles de l’économie collaborative. Ce statut leur donnerait à la fois des droits et des devoirs. Ils pourraient par exemple être libérés de certaines règlementations sectorielles trop pesantes et obsolètes en échange de l’obligation de cotiser pour les utilisateurs de leur plateforme pour se constituer une protection sociale. Au delà d’un certain seuil d’activité, les entreprises pourraient sortir de ce régime particulier. Je suis persuadé que beaucoup de start-up signeraient.
Certains tablent même sur un changement politique lors des élections présidentielles de 2017 pour bénéficier d’un régime fiscal plus doux. A tort ?
L’Entreprise
Nombre de dirigeants de PME s’interrogeant sur l’opportunité de passer la main craignent d’être fortement taxés lors de cette mutation. Certains tablent même sur un changement politique lors des élections présidentielles de 2017 pour bénéficier d’un régime fiscal plus doux. « C’est méconnaitre à la fois les règles fiscales d’une cession d’entreprise mais également les dispositifs d’optimisation permettant d’alléger la note fiscale « , remarque Erwan Grumellon, responsable de l’ingénierie patrimoniale chez SwissLife Banque Privée.
Exemple: un dirigeant exerce son activité par le biais d’une société holding, qui détient la société d’exploitation. Il souhaite préparer la transmission de son patrimoine tout en cédant son affaire à un acquéreur, qui créera une holding de reprise.
Cession de la holding ou de la société d’exploitation ?
Deux possibilités se présentent pour le vendeur : il peut opter pour la cession directe des titres de la société holding ou pour la vente par la société holding, des titres de la société d’exploitation. La fiscalité sera alors plus ou moins confiscatoire.
Depuis le 1er janvier 2014 en effet, les plus-values sur actions ou parts sociales de sociétés soumises à l’Impôt sur les sociétés (IS) sont taxées à l’impôt sur le revenu, après un abattement de 50% dès deux ans de détention et de 65% après huit ans. L’abattement grimpe même à 85%, notamment en cas de départ à la retraite du dirigeant dans les deux ans de la cession. Et cerise sur le gâteau, le cédant a droit à un abattement de 500.000 euros sur la plus-value taxée à l’impôt sur le revenu. Seul hic : s’il effectue ensuite une opération de transmission, il sera fortement taxé.
Comment purger la plus-value
Vendre tout en échappant à la taxation de la plus-value, c’est parfaitement possible à condition de s’organiser sur le plan familial avec le conseil de son notaire.
« Pour réaliser une vente d’entreprise dans une optique de transmission patrimoniale, il est vivement conseillé d’effectuer une donation avant cession, afin de purger la plus-value. Ainsi le donateur évite l’imposition sur la plus-value à l’impôt sur le revenu et les prélèvements sociaux applicables sur la totalité de ladite plus-value. Malgré le paiement des droits de donation, cette opération permet une économise fiscale significative », remarque Me Sylvain Guillaud Bataille, notaire à Paris.
Concrètement, le dirigeant peut négocier son affaire et donner la totalité ou une partie des titres à ses enfants, juste avant la signature du protocole de la vente. Les titres entrant dans leur patrimoine pour la valeur de la donation, la vente au repreneur s’effectuera sans plus-value. En présence de plusieurs donataires, la donation-partage s’impose afin de figer définitivement la valeur des titres donnés.
Autre solution : effectuer une donation avant cession tout en profitant du cadre du pacte Dutreil). En contrepartie de la conservation des titres pendant quatre ans, les droits de succession se calculent sur une base taxable bénéficiant d’un abattement de 75%.
En cas de non-respect de l’engagement de détention des titres, c’est à-dire si l’entreprise est vendue avant les quatre ans fatidiques, les donataires perdraient cet abattement de 75% et se retrouveraient dans le régime de droit commun. Rien de dramatique.
brzustowski luc 