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Blanchard: Looking Forward, Looking Back

Le Blog de Philippe Waechter

Interview d’Olivier Blanchard – Bilan de ses années à la tête de la recherche économique du FMI

Olivier Blanchard will step down as Economic Counsellor and Director of the IMF’s Research Department at the end of September.

He will join the Peterson Institute for International Economics in October as the first C. Fred Bergsten senior fellow, a post named for the founder of the influential 35-year-old, Washington-based think tank.

When French-born Blanchard, a former chairman of the economics department at the Massachusetts Institute of Technology, joined the IMF on September 1, 2008, little did he realize that he would be at the center of a global economic storm. Two weeks later, Lehman Brother’s bank collapsed, marking what many consider the start of the 2008-09 global financial crisis.

“The crisis was a traumatic event during which we all had to question many cherished beliefs,” said Blanchard. This included questioning various assumptions…

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Le graphe qui me préoccupe beaucoup: mise à jour

Le Blog de Philippe Waechter

Dans une série de posts récente (voir ici, ici et ici) je m’inquiétais du profil de l’économie mondiale.
Le point que j’y développais était le suivant:
Le commerce mondial a une évolution trop lente et atypique par rapport à ce qui était observé par le passé. La raison principale était l’absence de moteur de croissance susceptible de tirer à la hausse l’économie globale. Les Etats-Unis et plus récemment la Chine avaient joué, dans le passé, ce rôle d’impulsion de l’activité capable de caler la trajectoire de l’économie mondiale sur un niveau élevé.
Actuellement, les Etats-Unis et la Chine n’ont plus les moyens ni les capacités de tenir ce rôle. L’Europe, qui est en phase de reprise modérée, n’est pas spontanément susceptible de créer ce type d’impulsion.
De la sorte, même si les échanges restent à un haut niveau, il n’y a pas d’impulsion génératrice d’une croissance durable des…

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Ce que l’économie nous réserve au second semestre 2015

9 indicateurs sur 16 prédisent une reprise. Une embellie menacée par des tendances inquiétantes, en France et à l’international.

Pour prédire l’avenir, pas de boule de cristal chez les économistes mais un certain nombre de chiffres. Des indicateurs, pour certains dits « avancés », qui permettent d’anticiper les tendances. Le JDN en a disséqué 16.

Si l’on en croit le très optimiste FMI, le taux de croissance du PIB de la France devrait quadrupler en 2015 par rapport à 2014 à 1,16%, avant d’atteindre 1,70% en 2017 et de se stabiliser aux alentours de 1,90% d’ici 2020. Une progression confirmée par  nos indicateurs ?

Commençons par la demande des ménages, cruciale dans un pays comme la France, dont la croissance est traditionnellement tirée par la consommation. La confiance des Français en l’avenir permet de l’anticiper : au plus bas en mai 2013, l’indicateur qui la synthétise a augmenté de 13 points en deux ans en France. Petit à petit, il se redirige vers son niveau d’avant-crise, même s’il reste inférieur de 14 points en mai 2015 par rapport à en mai 2007. Cette confiance en partie retrouvée des consommateurs s’accompagne d’un regain de celle des producteurs : les perspectives d’investissement des industriels sont positives au premier semestre 2015 pour la première fois depuis un an.

La confiance en partie retrouvée des consommateurs s’accompagne d’un regain de celle des producteurs

Autre bonne nouvelle, tant pour la consommation que pour la production : l’indice des prix internationaux des matières premières alimentaires importées, après une augmentation de 6% depuis décembre 2014, repart sensiblement à la baisse avec une chute de 2% entre mars et avril 2015. De quoi baisser les coûts des industriels et diminuer les prix des produits finis.

Un cercle vertueux pourrait alors s’enclencher : pour répondre à cette potentielle demande intérieure, beaucoup d’entreprises françaises n’auront d’autre choix que de se développer. Au deuxième trimestre 2015, près de 25% d’entre elles sont déjà au maximum de leurs capacités de production. Cela signifie qu’elles fonctionnent à plein régime et par conséquent qu’elles devront investir pour prospérer.

Autre indice d’une possible reprise de l’activité économique : la nette hausse de la demande mondiale de pétrole. En cinq ans, la quantité de barils demandés par jour a augmenté de 5 millions d’unités.

Indicateur Positif Négatif
Biens durables US X
Consommation américaine X
Constructions de logements X
Intérim X
Investissements X
La croissance X
La demande de pétrole X
Le trafic maritime X
Les goulots de production X
Les prix à la consommation X
Matières premières importées X
Moral des ménages X
Or vs Argent X
Recrutements de cadres X
Ted spread X
Trésor américain X

Avec 9 indicateurs positifs sur 16, l’optimisme l’emporte d’une courte tête. De quoi s’autoriser à croire à une embellie au deuxième semestre 2015, voire plus si affinités ? Certaines tendances ont de quoi doucher les enthousiasmes.

Parmi elles, l’évolution du rapport entre l’or et l’argent qui ne cesse d’augmenter, preuve que le recours aux valeurs refuge est toujours de mise. En Europe, la bombe à retardement de la Grèce peut à tout moment faire exploser la zone euro, d’où une certaine prudence des acteurs économiques, et notamment des banques. Aux Etats-Unis, cela se concrétise par des taux des bons du Trésor en berne, et ce malgré la puissance de la consommation des ménages.

Une prudence également illustrée par l’état de l’immobilier français. Le cumul sur 12 mois de logements commencés est en baisse constante depuis septembre 2013, passant de 417 800 chantiers à 351 400 en mars 2015. Un niveau qui n’a jamais été aussi bas depuis le milieu de l’année 2009, sous l’effet de la crise.

L’indice Baltic Dry, qui reflète le niveau des échanges internationaux, s’est effondré de moitié entre fin 2014 et mai 2015

Même constat pour le transport maritime : l’indice Baltic Dry, qui calcule le coût du transport maritime et donne ainsi une idée du niveau des échanges commerciaux mondiaux, s’est effondré de moitié entre fin 2014 et mai 2015, signe que le rythme ralentit.

L’influence des Etats-Unis sur l’économie mondiale n’est plus à prouver et sa santé financière est indispensable à l’équilibre international. C’est pourquoi le JDN s’est penché sur des indicateurs tels que le Ted spread. Cet indice, qui mesure la différence entre les taux bancaires et les taux des bons du Trésor américains, atteint 0,25% en avril 2015 pour la première fois depuis septembre 2012. Traduction : il y a de moins en moins de confiance dans les échanges interbancaires, ce qui traduit un climat de méfiance peu propice à la reprise.

Les Etats-Unis peuvent néanmoins compter sur les dépenses mensuelles de consommation des ménages, qui ont observé un sursaut de 7% entre mars 2014 et mars 2015. La barre historique des 12 milliards de dollars a même été dépassée en août 2014. Sur les trois premiers mois de 2015, elle affiche une croissance de 0,6%. Enfin, autre bonne nouvelle outre-Atlantique : le redécollage de l’immobilier.

Reste désormais à savoir ce qui l’emportera dans l’esprit des acteurs économiques. Les quelques bonnes nouvelles que la conjoncture mondiale à offrir ou la méfiance installée depuis 2007 et le début de la crise, et en particulier la peur qu’inspire la fragile zone euro ? Réponse fin 2015.

Complexité, économie et entreprises

Qu’est-ce que la complexité? Le monde se complexifie-t-il?

La complexité mesure la capacité d’un processus ou d’un système à devenir plus que la somme de ses parties. Elle s’appuie sur la quantité, l’intensité et la fréquence des interactions entre les constituants. La complexité engendre ce que nous appelons des propriétés émergentes, c’est-à-dire des propriétés qui surgissent du fait de ces interactions entre les constituants sans appartenir en propre à aucun d’eux. Un être vivant est plus que la somme de ses cellules. Une pensée intelligente est plus que la somme de ses neurones. Une entreprise est plus que la somme de ses postes de travail ou de ses comptes analytiques. Ce sont tous des systèmes et des processus complexes. Et plus cette complexité est élevée, plus la différence entre le tout et la somme de ses parties est grande, donc plus la production de survaleur est élevée.

Notre monde se complexifie évidemment puisque le nombre de ses acteurs (les hommes les entreprises, les marchés) a considérablement augmenté en quelques décennies, et parce que, surtout, la quantité, l’intensité et la fréquence des interactions entre ces acteurs a cru exponentiellement avec la globalisation, la mondialisation et l’émergence d’Internet.

C’est d’ailleurs l’explication profonde des turbulences que nous connaissons aujourd’hui et dont les crises passées et, surtout, à venir, ne sont que les manifestations superficielles. Avec la globalisation, la mondialisation et l’internetisation, la complexité globale du système « économie mondiale » a connu un saut quantitatif et qualitatif énorme. Ce saut, inéluctable et irréversible, je l’ai appelé la révolution noétique, la révolution économique et culturelle liée à la prolifération inouïe de la connaissance (noûs en grec) et de l’intelligence globales. Nos « sciences » économiques classiques, parce qu’elles sont analytiques et mécanistes, n’ont rien vu venir et sont incapables d’expliquer et d’anticiper ces immenses convulsions systémiques actuelles, alors que tout cela avait été abondamment prévus et décrits depuis plus de 10 ans par les prospectivistes systémiciens. Mais l’homme est ainsi fait qu’il n’accepte de changer son regard que lorsqu’il commence à souffrir …

Comment prendre en compte la complexité pour une entreprise?

Au contraire de la complication qui consomme des ressources pour ne produire aucune – ou très peu de – valeur ajoutée, la complexité est la seule vraie productrice de valeur dans l’entreprise puisque, grâce à elle, le tout vaut plus que la somme de ses parties. La valeur de l’entreprise comme la valeur de ses produits et services croit proportionnellement au nombre de ses constituants, mais comme le carré du nombre des interactions entre eux. Autrement dit, par exemple, la valeur d’un collaborateur pour l’entreprise est proportionnelle à ses compétences intrinsèques, bien sûr, mais, surtout, croît comme le carré de sa capacité à interagir avec les autres. C’est pourquoi l’on peut dire que le management est l’art de faire faire des choses extraordinaires à une équipe de gens ordinaires. Ce point est crucial.

La complexité du monde économique et social environnant ayant drastiquement augmenté en quelques décennies, l’entreprise doit impérativement se mettre au diapason de cette évolution. C’est un principe de base de la cybernétique systémique : la régulation d’un système n’est possible que si la vitesse de réaction et le niveau de complexité de ses constituants sont comparables. Ceux qui ne suivront pas, seront éliminés. Le mot grec krisis a d’ailleurs ce sens de « jugement » et de « tri » : c’est ce que nous vivons.

Une entreprise est un système ouvert, en prise permanente avec son milieu. Elle doit être en phase avec lui. Or, le milieu économique global connait une transformation profonde que nous appelons un bifurcation systémique, semblable à la métamorphose d’une chenille en papillon : c’est le même animal, mais ses deux structures anatomiques et ses deux logiques de vie sont radicalement différentes. Le passage de l’une à l’autre est douloureux et délicat, souvent dangereux même. C’est encore ce que nous vivons : le passage d’une logique économique (industrialisation, financiarisation, standardisation) à une tout autre logique économique (qualité, durabilité, créativité).

Que faut-il faire pour que l’entreprise résiste/prenne avantage face à la complexité?

Le premier grand problème posé par la complexité est d’ordre méthodologique. Nous avons tous appris à être cartésien c’est-à-dire analytique et mécaniste, à croire que tout, y compris l’économie ou l’entreprise, pouvait se ramener à un assemblage mécanique de composants. Or cela est faux dès lors que la complexité montre son nez puisque la complexité – et donc la valeur – nait des interactions entre ces composants. Si, comme le veut Descartes, on découpe le système pour le démonter, on coupe du même coup les interactions et, donc, on tue la complexité qui fait valeur.

Les systèmes très complexes ont quatre caractéristiques qui chamboulent toutes les méthodes classiques de management :

  1. ils sont au service de leur finalité et non de leurs modalités ; le temps des procéduralisations et des standardisations est révolu et il faut considérer le profit comme une conséquence et non comme un but : la finalité de l’entreprise est bien plus dans la maîtrise et l’excellence de ses métiers que dans ses objectifs financiers ;
  2. ils sont non déterministes c’est-à-dire imprévisibles ; le temps des plans est révolu et il faut apprendre à penser en termes de synchronisation et non de planification ;
  3. ils sont holistiques c’est-à-dire non réductibles à leurs constituants ; le temps des performances analytiques est révolu et il faut vouloir diversifier les critères d’évaluation et y intégrer de nombreuses dimensions qualitatives et globales ;
  4. ils sont mnésiques c’est-à-dire doués d’une mémoire forte et résistante : le temps des restructurations à la hussarde est révolu et il faut comprendre que chaque entreprise est une histoire qui se raconte et se construit chaque jour en accumulant un trésor de savoir-faire et de savoir-être qui n’apparaitront jamais dans les comptes financiers.

Concrètement, chaque entreprise doit apprendre à élever son niveau de complexité afin de se mettre au diapason de la réalité systémique du monde réel. Pour ce faire, elle doit au moins réfléchir à deux axes cruciaux de progrès.

  1. Augmenter sa vitesse d’action et de réaction en misant sur les valeurs immatérielles de l’intelligence et de la connaissance qui se créent, se transforment et circulent infiniment plus vite que les flux matériels.
  2. Passer à des modèles organisationnels en réseau où tout interagit avec tout, tout le temps, et abandonner ou marginaliser les structures hiérarchiques et procédurales qui minimisent le nombre des interactions et sont, de ce fait, trop lourdes et trop lentes : toute entreprise est un réseau de talents au centre de nombreux réseaux de parties prenantes et apprenantes.

Marc Halévy,

Voir le livre : « Un univers complexe. L’autre regard sur le monde »