Le dirigeant d’entreprise est toujours le principal moteur de l’entreprise. Par sa vision, son envie, son enthousiasme qu’il nourrit en lui-même et qu’il communique à son entourage, le dirigeant anime (ou pas), donne vie (ou pas) à l’entreprise qu’il dirige. Pour prendre une métaphore sportive, c’est lui ou elle qui porte la flamme.
La flamme d’entreprendre se nourrit. De quoi se nourrit-elle ? De la satisfaction d’essayer quelque chose de nouveau, d’échanger des idées et de coopérer avec d’autres, de surmonter des obstacles. Qu’est-ce qui étouffe cette flamme ? La volonté de devenir rentier, de tout contrôler, la recherche d’une garantie à tout prix, la peur de l’échec, la solitude. L’environnement de l’entrepreneur joue un grand rôle dans la façon dont il va percevoir son projet et dont il se perçoit lui-même.
Voulez-vous une illustration ? Voici : La plupart des primo-entrepreneurs que je rencontre ont un profil comparable :
- Un excellent niveau d’étude et une brillante carrière de cadre supérieur dans plusieurs entreprises.
- « Un désir de maîtriser son destin ». C’est leur principale motivation, bien devant le désir de s’enrichir.
- L’acceptation de diminuer leur niveau de vie et de risquer une partie de leur patrimoine.
Et pourtant, seul un faible pourcentage de ces candidats à la reprise reprend réellement : les estimations varient entre 10% et 30%.
Quelle est la différence entre ceux qui (ent)reprennent et les autres? C’est cette part d’irrationnel, de rêve, d’inconscience, de goût du risque, de soif d’aventure, d’enthousiasme infondé, de confiance en l’avenir que les premiers ont su et voulu cultiver. En résumé, la différence, c’est la voix de l’enfant que les uns ont écouté et les autres étouffé.
Si vous voulez nourrir votre flamme, regardez les enfants. Ils rêvent, jouent, inventent, coopèrent, leur imagination et leur curiosité ne sont pas bridées par une idée du monde qu’ils n’ont pas encore construite.
Si vous voulez nourrir la flamme d’une autre personne, regardez-la comme un enfant qui veut marcher ou faire du vélo. Que penserions-nous d’un parent qui, adepte du principe de prudence, interdirait à son enfant d’essayer de se dresser sur ses jambes pour marcher, sous prétexte qu’il trouve que ses jambes ne sont pas encore assez musclées ou que son sens de l’équilibre n’est pas encore assez développé ? Les enfants se trompent, recommencent, prennent confiance en eux parce qu’ils sont encouragés par leur entourage à persévérer, parce qu’ils sont consolés quand ils se font mal, parce qu’ils ne sont pas jugés sur leurs manquements, leur ignorance, leurs échecs.
La coopération et l’alliance sont de puissants leviers de développement. Les entrepreneurs ayant développé leur entreprise par croissance organique (création d’un nouvel établissement, agrandissement, effort commercial, …) et par croissance externe (rachat d’une entreprise) vous disent en général la même chose : la croissance externe, si elle est bien maîtrisée, est une voie plus sûre et plus rapide de développement. Une des différences entre ces deux voies est que la croissance externe ne peut se faire que si l’on obtient l’accord d’un cédant.
L’accord est souvent difficile à obtenir sur un point : le prix de l’entreprise. Les positons de départ sont antagonistes : le cédant veut plus, l’acquéreur moins. Montrer à l’un et à l’autre, qu’ils ont tous deux intérêt à coopérer, voire à s’associer, est une manière de trouver un terrain d’entente.
L’acquéreur a souvent intérêt à profiter d’un accompagnement du cédant pour assurer une transition en douceur ; à transférer l’expertise technique et le capital confiance attachés à la personne du cédant sur lui, l’acquéreur, ou la personne qu’il aura désignée. Le cédant a intérêt à profiter du dynamisme apporté par le repreneur. L’acceptation de chacun de changer de perspective, de regarder dans le même sens, fait naître entre l’acquéreur et le cédant un projet commun. Dans lequel les objectifs de chacun sont respectés : la pérennité et le développement de l’entreprise. Envisagée de cette façon, la transmission n’a plus à être perçue comme une période de turbulences, mais comme une formidable opportunité pour l’entreprise d’avoir deux moteurs allumés.
Jean-Marc Razade
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