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Comment vaincre la procrastination en quatre étapes

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La procrastination est un un fléau qui touche énormément de personnes dans le monde du travail. Heureusement, il existe de nombreux moyens pour lutter.

Plutôt que d’attendre de vous retrouver submergé au point de ne plus pouvoir vous concentrer, essayez de lutter contre la procrastination et de vous occuper sans fléchir de vos projets en retard. Voici quatre conseils faciles à suivre pour trouver et conserver votre motivation au travail.


Identifier le « pourquoi »

Y a-t-il une tâche que vous remettez sans cesse à plus tard ? Des distractions dans votre espace de travail ? Une fois les obstacles s’appliquant à votre cas déterminés, cherchez comment les surmonter. Les projets importants paraissent parfois écrasants, en particulier en cas de manque de temps. Diviser les tâches importantes en petits morceaux, définir des sous-objectifs ou travailler par petites salves sont des méthodes qui ont fait leurs preuves. De cette façon, les tâches qui planent constamment au-dessus de vous pourront enfin être rayées rapidement de votre liste.

S’inspirer d’un collègue

Parfois, il suffit d’un peu de coopération pour abattre les tâches plus rapidement. Entourez-vous de collègues créatifs ayant des perspectives variées. Ils auront sûrement des idées auxquelles vous-même n’auriez probablement pas pensé.

 

La collaboration augmente également vos chances d’accélérer votre production et de réussite de vos projets en cours. Avec en plus un outil de gestion de workflows ou de collaboration, vous pourrez assurer une organisation et une communication parfaites au sein de votre équipe.

Changer son espace

De légers changements dans votre environnement peuvent avoir un énorme impact sur votre disposition au travail. Changez de vue, déplacez des objets sur votre bureau, ou travaillez à distance de temps en temps. Tout cela peut avoir l’effet positif de vous donner une impression de nouveauté et vous rendre votre motivation.

Une étude publiée récemment révélait que 80 % des gens étaient tout aussi productifs (voire davantage) en travaillant depuis leur domicile. Cherchez un jour qui ne soit pas rempli de réunions et autres dates limites, et un environnement stimulant la productivité, comme un café ou votre table de cuisine. Puis mettez-vous au travail.

 

Remettre les pendules à l’heure lorsque nécessaire

À l’approche de la fin de semaine, votre liste de tâches sera parfois aussi longue qu’elle ne l’était le lundi. Si c’est le cas, profitez du jeudi matin pour identifier les éléments à traiter en priorité avant la fin de la semaine, puis focalisez-vous sur ces tâches.

 

Bien que la capacité des salariés à gérer plusieurs tâches en même temps soit valorisée dans de nombreuses cultures d’entreprise, un certain nombre d’études ont révélé que faire trop de choses simultanément peut augmenter le taux de cortisol, l’hormone du stress. Plutôt que de risquer de craquer ou d’être submergé, concentrez-vous sur vos priorités pour rester productif, et terminez d’abord les projets les plus critiques.

 

Il peut être difficile de vaincre une inclinaison à la procrastination. Ne soyez pas trop dur avec vous-même si vous n’y parvenez pas. Nous connaissons tous des jours ou des semaines pendant lesquelles, quoique nous fassions, nous avons l’impression d’arriver à rien. La clé est de trouver un système qui fonctionne pour vous et de continuer à travailler.

Chronique de Alain Logbo

Comment ruiner sa prise de parole en 4 étapes

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Managers et leaders portent souvent une grande attention au contenu de leurs prises de parole. Il y a pourtant des points de détail, régulièrement oubliés, qui peuvent ruiner la mieux préparée des interventions. Voici quatre d’entre eux.

Etre un leader, c’est plus qu’une fonction, c’est un label. C’est un engagement, une promesse envers les autres qui peut se résumer en un mot : l’inspiration, qui peut être traduite par la capacité à essaimer, générer de nouveaux leaders.

C’est parce qu’ils ont cette responsabilité que les leaders sont souvent de grands storytellers. Steve Jobs et Barack Obama sont de grands classiques que tout le monde connaît.

Pour inspirer, il faut pouvoir raconter ce dont on parle, car il y a un enjeu de connexion. Et au contraire d’un argument et d’une opinion, une histoire est conversationnelle, connectée par nature. Un argument et une opinion appartiennent au registre du monologue, une histoire se situe dans le dialogue.

Pour essaimer, faire naître de nouveaux leaders, il faut aussi que ce que l’on dit puisse faire l’objet d’une appropriation  par le public visé. On parle bien d’une véritable appropriation, pas d’une ingurgitation : un travail de prise de propriété sur le message émis est fait par l’auditoire avec, là aussi, une connexion avec la propre histoire de ces personnes, exercée par elles-mêmes sans contraintes extérieures.

Les leaders efficaces savent cela. Et pourtant, cela ne les empêche pas de commettre des erreurs de storytelling qui peuvent ruiner leurs efforts. Ces erreurs sont particulièrement basiques. Nous avons du mal à imaginer un leader expérimenté faire des ratages à ce niveau, mais c’est un peu comme quand on peste parce qu’on a égaré ses lunettes alors qu’en réalité elles se trouvent juste sur notre tête.

 

Erreur n°1 : l’histoire racontée n’est en réalité… pas une histoire

Le mot storytelling est aujourd’hui ce qu’on appelle un buzzword : il est plaqué sur toutes sortes de discours et d’écrits. Parfois, du storytelling est labellisé avec justesse, parfois une communication tout ce qu’il y a de plus traditionnelle l’est à tort, et parfois même, un storytelling n’est pas identifié comme tel. Les médias ne nous aident pas à y voir plus clair, car ce sont très largement eux qui ont contribué à ce flou artistique en utilisant le mot storytelling à tour de bras dans leurs articles et reportages. Quand ce n’est pas carrément le titre d’une émission, qui parle un peu de storytelling mais aussi de plein d’autres sujets et techniques dans lien réel.

Comment reconnaître (à temps, ou pas…) que l’on est en train de s’égarer ?

C’est le début qui va tout de suite être un indicateur (tant mieux !).

Si le speech commence par « Notre objectif est de… » ou « Voici les valeurs qui nous définissent… » ou encore « Voici pourquoi nous sommes un investissement de choix pour nos partenaires… », c’est mort. Ce n’est pas du storytelling. Ce n’est pas une histoire mais une liste d’arguments, une explication.  Une histoire, ce sont des événements qui se produisent, ou pourraient se produire, et qui arrivent à quelqu’un.

Commencer un speech par des éléments vivants de contexte d’une situation précise, parler d’une personne précise, ou de soi-même est un moyen plus sûr de faire du storytelling.

 

Erreur n°2 : demander la permission de raconter une histoire

On l’entend souvent : « si vous le permettez, je vais vous raconter une histoire… ». Comme si on s’excusait de ne pas utiliser les codes habituels (et inefficaces) des discours plan-plan. Comme si, aussi, on la considérait comme une parenthèse dans le discours, un peu de divertissement avant le cœur du speech. C’est à bannir. L’histoire est de suite décrédibilisée, quelle que soit sa valeur, et tout le reste du speech aussi, car son auteur aura l’air suspect, en donnant l’impression de vouloir noyer le poisson.
Erreur n°3 : « je vais vous raconter une histoire »

Cette erreur n’est pas sans liens avec la précédente. Mais l’effet est tout autre. Ici, on tue carrément l’histoire. Il y a effectivement une chose importante dans le storytelling, c’est la capacité d’accrocher l’auditoire dès le début du speech. Une même histoire amenée de deux façons différentes peut avoir des résultats complètement opposés. Si l’histoire que l’on veut utiliser est bonne, nul besoin de l’annoncer, on la raconte, tout simplement sans avoir besoin de mentionner le mot « histoire », les mécanismes internes du public la reconnaîtront.

 

Erreur n°4 : ne pas reconnaître une grande histoire quand on en rencontre une

Je me souviens encore toujours de cette entreprise dans laquelle j’avais travaillé. Pendant la guerre, le patron-fondateur avait déménagé son entreprise et ses salariés en zone libre française, à 400 km de son lieu d’implantation, juste pour ne pas être sous le joug des nazis.

Beaucoup de monde connaissait cette histoire dans l’entreprise. Par contre, elle n’était jamais utilisée, à part lors de conversations informelles et sans but précis, pour meubler. Par contre, lorsque l’entreprise a connu de grosses difficultés, tout le monde a baissé les bras très vite, sans penser à trouver de la ressource dans cet exemple du passé, dans le cadre duquel l’entreprise avait osé, s’était rebellée contre le destin. La force de cette histoire n’avait pas été repérée. C’est une compétence nécessaire pour un leader, et le genre d’histoires à avoir dans sa base de données narrative personnelle.

 

Il y a bien d’autres erreurs de storytelling à pouvoir commettre, mais ces quatre-là sont à la fois basiques et rarement prises en compte par les leaders.

Chronique de Stéphane Dangel

le multi-format prend de l’ampleur en franchise

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Micro-franchise, corner, unité mobile, drive, kiosque, etc.

Depuis 2008, les réseaux de franchise impactés par la crise redoublent d’imagination pour recruter de nouveaux candidats. Cela passe notamment par la mise au point de concepts moins gourmands en financement qui viennent s’ajouter au concept d’origine, mais pas seulement.
La tendance au multi-format prend de l’ampleur d’année en année. Les réseaux parient de fait de plus en plus sur les concepts pluriels pour attirer, d’une part, les candidats à la franchise mais aussi et surtout pour répondre à l’évolution de la demande des clients.

Les deux objectifs du multi-format

Le premier objectif visé par les réseaux qui développent de nouveaux formats complémentaires est sans hésiter le besoin (voire la nécessite vitale !) de capter l’intérêt d’une nouvelle clientèle pour poursuivre le développement du réseau. Clairement, pour prospérer, tout concept doit pouvoir se renouveler pour aller chercher la clientèle là où elle se trouve, c’est-à-dire en proximité. Cette tendance vers plus de proximité se traduit par la déclinaison de concepts complémentaires en périphérie, en centre-ville, dans les villages en milieu rural. Parmi les exemples les plus caractéristiques de cette stratégie de diversification, on peut citer notamment :

  • les enseignes de la grande distribution alimentaire qui réinvestissent massivement les centres-villes avec des petits formats de proximité (Carrefour Proximité, Casino Shop, Coccinelle Express, Franprix, Leader Price, Simply Market, etc.),
  • les enseignes du commerce spécialisé de fournitures de bureau comme Plein Ciel, qui développe 3 formats distincts (Plein Ciel, Plein Ciel Expert, Hyper Plein Ciel), Bureau Vallée qui développe deux formats (format de centre-ville Bureau Vallée City et magasin Bureau vallée de périphérie), ou encore Calipage qui développe 3 formats (magasin de détail, grande surface Calipage Office, Calipage Start-up fournituriste sans stock, et les enseignes du commerce spécialisé de jeux et jouets comme King Jouet (King Jouet, pour les grands magasins de périphérie, King Jouet City, pour les magasins de périphérie en villes moyennes, King Jouet Boutique, pour les magasins de centre-ville),
  • les enseignes de services comme Naturhouse, le spécialiste du rééquilibrage alimentaire, qui développe deux formats de centres (Naturhouse Classique et Naturhouse Village), Centre Services qui propose également deux formats d’implantation (Centre Services Classique, pour les zones urbaines et Centre Services Access, pour les zones rurales d’environ 30.000 habitants), Point S avec son nouveau concept Point S City, etc.

Pour toucher un panel de clients plus large, certains réseaux ont également fait le choix ces dernières années d’en passer par la multiplication des enseignes aux positionnements complémentaires. Cette stratégie « multi-enseignes » est notamment développée :

Le second objectif d’un réseau optant pour le multi-format est de séduire le plus grand nombre de candidats pour étendre son maillage au plus près des consommateurs. Cela passe notamment par la déclinaison des concepts en version « light », plus accessibles financièrement, sous la forme de micro-franchise, mais aussi de corners, de kiosques en isolé ou en shop-in-shop, ou encore par la création de formules sous statuts distincts (partenariat, location gérance, courtage, mandataires, etc…).

Dominique André-Chaigneau

Cinq conseils à suivre avant de signer un contrat de franchise

Une fois signé, ce document lie le franchisé à l’enseigne sans possibilité de retour en arrière, sauf cas exceptionnel. Avant de s’engager, la plus grande précaution est donc de mise  !

Contrat de franchise

Devenir franchisé implique de s’engager contractuellement avec une enseigne sur une période plus ou moins longue. Le contrat signé entre les deux parties confère des droits, censés protéger les intérêts de chacun, et des devoirs. « Or, encore trop souvent, des franchisés reconnaissent un peu trop tard ne pas avoir suffisamment lu ce document juridique, certains l’ayant même signé sans le lire !», rappelle Christine Ottavy, juriste à la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) de Lyon, experte en transmissions d’entreprises. En cas de litige avec la tête de réseau, c’est pourtant dans le contrat de franchise que le législateur ira chercher des réponses. D’où l’importance de s’assurer que tout est en règle et de ne pas s’engager à l’aveugle.

1. Lire le DIP avec attention

Il n’existe aucun droit de la franchise à proprement parler. Seule la loi Doubin, entrée en vigueur en 1989, pose un cadre législatif dans lequel s’insèrent les contrats de franchise. Celle-ci stipule notamment que le franchiseur doit fournir un document d’information précontractuelle au minimum 20 jours avant la signature du contrat ou, dans le cas d’une réservation de zone, 20 jours avant la remise d’une somme d’argent en contrepartie de cette réservation. Un délai censé permettre au futur franchisé de prendre le temps de prendre sa décision en connaissance de cause. Pour cela, le franchiseur s’engage par ailleurs à ne fournir que des informations sincères et pouvant être utiles au futur franchisé : présentation de la marque, chiffres clés, état local du marché pour la zone d’implantation concernée, exemplaire du contrat de franchise, etc. Sur le site de la Fédération Française de la Franchise (FFF), un DIP type est téléchargeable et permet de vérifier que celui fourni par une enseigne est conforme avec ce qui est attendu de la part d’un franchiseur.

Pour rappel, un réseau qui ne respecte pas les règles imposées tant sur la forme que sur le fond en matière de DIP encourt deux types de sanctions : une sanction pénale consistant en une contravention de 5ème classe – « mais c’est très rarement appliqué », souligne Fanny Roy, avocate spécialiste du droit de la distribution – ou une sanction civile avec le risque d’aboutir à la nullité du contrat. « Dans ce cas, l’enjeu est grand pour tout franchiseur puisqu’il devra s’engager à restituer toutes les sommes versées dans le cadre du contrat, donc le droit d’entrée et d’éventuelles redevances », rappelle Fanny Roy.

2. Vérifier les informations fournies

Si le franchiseur s’engage à ne fournir que des informations sincères, rien n’empêche le futur franchisé de les vérifier afin de s’assurer que tout est en règle. En particulier, il convient de s’assurer que la marque est correctement déposée, car l’un des fondamentaux dans un système de franchise, c’est l’achat du droit d’utiliser une marque en échange du paiement de redevances et d’un droit d’entrée. « Il peut arriver qu’un franchiseur croit avoir bien déposé sa marque, mais en fait, il n’a protégé que son logo et non pas le nom verbal de sa marque », commente Fanny Roy. « Le candidat a donc tout intérêt à vérifier auprès de l’INPI que l’enseigne a correctement déposé sa marque avant de signer », recommande l’avocate.

Une démarche similaire de vérification des données communiquées dans le DIP doit être adoptée. D’autant que celles-ci sont généralement facilement vérifiables auprès d’organismes comme les CCI ou les communes qui sont nombreuses à rendre publiques leurs données.

3. Mener ses propres recherches

Un franchisé est un entrepreneur indépendant. Comme tout créateur d’entreprise, il doit donc fournir un certain travail préalable au lancement de son projet et ainsi s’assurer de sa viabilité ou non. A commencer par la réalisation d’une étude de marché complète. Le franchiseur n’interfère en aucune manière dans ce travail, ou s’il le fait, il engage sa propre responsabilité en cas de donnée erronée. De la même façon, le candidat ne peut se contenter des informations fournies dans le DIP et doit pousser les recherches plus loin. Il est particulièrement conseillé de contacter les franchisés existants ainsi que ceux ayant quitté le réseau dans l’année. Le franchiseur est censé communiquer les coordonnées de ces personnes, qui seront les plus à même de renseigner le candidat sur la réalité du terrain et les relations entretenues avec l’enseigne.

4. Décrypter le contrat de franchise

A la fin du DIP, le franchiseur doit insérer un exemplaire du contrat de franchise tel qu’il sera signé dans le cas d’une réponse positive de la part du candidat. Ce document doit être lu avec la plus grande attention puisqu’il récapitule tous les droits et devoirs des deux parties, qui s’engagent sur plusieurs années. Un certain nombre de conditions doivent être remplies pour que le contrat proposé soit en règle. D’abord, il doit traduire la stratégie du réseau de façon transparente. Ensuite, il doit être clair – autrement dit, ne pas utiliser un jargon trop complexe qui pourrait nuire à la bonne compréhension de toutes les clauses – équilibré, donc ne pas trop être contraignant pour l’une ou l’autre partie mais plutôt énumérer les devoirs mais aussi les droits de chacun, et être évolutif. Pour rappel, un contrat de franchise est, en principe, non négociable car il est dans l’intérêt du franchiseur d’avoir un réseau homogène, avec des franchisés engagés selon les mêmes conditions. « Surtout, un franchiseur qui négocie un contrat peut se voir accuser de pratiques discriminatoires », rappelle Fanny Roy. Quelques exceptions peuvent toutefois exister, notamment dans le cas de jeunes réseaux qui, pour récompenser le risque pris par premiers franchisés, peuvent offrir les droits d’entrée. Mais cela reste à la marge.

5. Se renseigner sur les conditions de fin de contrat

Comme toute relation contractuelle, une durée est prédéfinie dans le contrat de franchise au terme de laquelle les parties ne seront plus engagées l’une envers l’autre. Celle-ci varie selon les enseignes et s’établit en moyenne entre 5 et 10 ans. Attention, toutefois, certaines clauses existent et peuvent contraindre le franchisé. En cas de cession de son fonds de commerce, par exemple, il existe des clauses de préemption qui l’obligent à communiquer au franchiseur les offres de reprises qu’il a reçu afin de lui donner le droit de préempter le fonds. Si le franchisé choisit de céder le fonds avec la marque, le franchiseur a un droit d’agrément : autrement dit, il a un droit de regard sur la personne qui reprend le commerce et peut décider de ne pas valider sa candidature.

Dernier point de vigilance : les clauses de non-concurrence, qui engagent le franchisé à ne pas exercer d’activité similaire à celle exercée pendant son contrat de franchise, et de non-affiliation, qui empêchent le franchisé de s’adosser à un réseau de franchise concurrent durant une certaine durée. La loi Macron a modifié quelque peu la donne puisque sont désormais réputées non écrites, donc interdites, de telles clauses, sauf dans le cas où les trois conditions suivantes sont remplies : la durée d’application est limitée à un an, la zone géographique, aussi, est limitée au local de l’exploitant ou sa zone d’activité et il doit y avoir transmission de savoir-faire. Seule la franchise est donc concernée et non plus les contrats voisins comme la licence de marque ou le partenariat.

Jennifer Matas

Accélérer à Bon Escient…ou Pas !

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Il ne viendrait à l’idée d’aucun conducteur sensé d’accélérer fortement sur une petite route de montagne perdue, verglacée et dans le brouillard, de surcroit avec une voiture brinquebalante au châssis et au moteur défaillants, et encore moins si on n’a aucun tableau de bord…

Tout du moins si on cherche vraiment à aller loin et qu’on a le sens des responsabilités, car à l’arrière il y a des enfants, et que la voiture a été financée en grande partie par des amis qui vous ont fait confiance.

Il en va certainement de même en matière d’entreprise.

Avec l’avènement des technologies numériques, l’information circule aujourd’hui quasi immédiatement, et on peut obtenir ce qu’on recherche de façon bien plus rapide qu’il y a 20 ans. Merci notamment à Google, Amazon et consorts.

De facto, cela façonne notre mode de pensée, avec une nette tendance à vouloir tout et tout de suite, et à ne pas accepter qu’il faut parfois laisser du temps au temps, et que certaines choses ne s’obtiennent pas en un simple claquement de doigts.

Attiré et aveuglé aussi par les succès mondiaux aussi foudroyants que rares que sont Uber (fondée en 2009, pas loin de 70Mds$ de valorisation), AirBnB (2008, 30Mds$) ou bien sûr Facebook (2004, près de 380Mds$), il est compréhensible qu’on aspire aussi à vouloir devenir un géant, et ce rapidement en accélérant très fortement, sur le modèle de ces fameuses « licornes » dont tout le monde parle.

Comme si c’était la seule option de vie, comme si c’était l’unique chemin vers le succès entrepreneurial, comme si c’était tout ou rien…

Rien n’est évidemment plus faux, il y a des centaines de milliers d’entrepreneurs de par le monde qui ont magnifiquement réussis, plus discrètement certainement, avec des business bien rentables et des chiffre d’affaires en dizaines ou centaines de millions, voire plus. Pour donner un peu d’inspiration, on pourra d’ailleurs relire les livres suivants : « building a small business that Warren Buffett would love » de Adam Brownlee ou encore « small giants, companies that choose to be great instead of big » de Bo Burlingham.

Non seulement l’accélération massive pour la domination monopolistique ou oligopolistique d’un marché n’est que très rarement le seul chemin vers le succès entrepreneurial et la création de valeur durable, mais il y a aussi une donnée fondamentale à prendre en compte : la vraie liberté, c’est tout simplement d’avoir la maîtrise du temps, de pouvoir se permettre d’accélérer…ou de ralentir ! Au gré de son marché mais surtout de la capacité de l’entreprise à absorber ou non cette accélération tant désirée. Et placer son action entrepreneuriale sous le diktat de l’accélération indispensable, c’est aussi se mettre d’emblée une très forte pression…que bien peu savent aussi gérer.

Au delà du fait que nombreux sont ceux qui cherchent à accélérer pour de mauvaises raisons, frénésie ou ego, nombreux sont ceux aussi qui accélèrent sans en avoir les capacités, comme le conducteur fou sur la petite route de montagne verglacée…

Schématiquement, pour accélérer sainement et à bon escient, il faut 4 éléments :

  • Savoir où l’on va, ce que l’on veut vraiment réaliser à court, moyen et long terme, et que ces objectifs soient pertinents et réalistes vs le marché, la concurrence, les moyens financiers nécessaires, etc.
  • Avoir une proposition de valeur pertinente, différençiante vs les concurrents, qui a bien concrètement démontré son intérêt pour les clients : ceux-ci l’attestent sans ambiguïté (ie NPS), et le prouvent concrètement aussi en revenant et/ou en faisant un bouche à oreille positif.
  • Avoir un modèle économique pertinent, à savoir une marge brute suffisante pour payer à court ou moyen terme la R&D, les coûts de structure ainsi que les frais d’approche du marché (marketing et commercial). Dis de façon simple et prosaïque, il faut que la valeur d’un client dans le temps (ce qu’il rapporte en marge brute au fil des années) soit très supérieure au coût d’acquisition de celui-ci.
  • Avoir mis en place une organisation, un reporting et des process de contrôle adéquats pour détecter et prévenir tout dérapage, notamment les sorties de cash. Plus on accélère vite, plus il faut aussi savoir vite rattraper la voiture. Je pars du principe qu’aucune accélération ne vaut le coup si on ne contrôle pas les choses. La encore un principe de bon sens.

Si ces éléments ne sont pas réunis alors qu’on accélère fortement, la conséquence logique est qu’on va commencer à brûler énormément de cash et donc à gaspiller des ressources. On perdait un peu d’argent en allant lentement, en accélérant on ne fait qu’amplifier les problèmes. Des problèmes dont on avait aussi peut-être pas forcément conscience car on ne s’était pas assez posé les bonnes questions : « est-ce que ma proposition de valeur est vraiment pertinente pour un certain segment de clients, lequel ? », « est-ce que mon modèle économique tient bien la route ? », « a t’on bien mis en place les process de contrôle adéquats ? », etc.

Et en l’absence de tableau de bord et de process de contrôle, on risque aussi tout simplement de ne pas s’apercevoir ou de ne pas comprendre le dérapage, ce qui mettra alors d’autant plus de temps à le rectifier, à supposer que cela soit encore possible.

Et quand on dérape, il n’y a que 2 options :

  • Au mieux on va dans le fossé. On s’en est aperçu à temps, il restait des sous dans les caisses ou on a pu en relever, on a donc eu l’opportunité de pouvoir tweaker le modèle commercial et/ou économique, de mettre ou de renforcer les process de contrôle. Rien de fatal, mais de fait l’accélération aura généré un gros gaspillage de ressources, on aura perdu du temps au lieu d’en gagner, et il y aura peut-être aussi une nouvelle dilution pour l’entrepreneur, conséquence d’une clause de ratchet ou d’une nouvelle levée de fonds salvatrice.
  • Au pire, on va dans le ravin, la sortie de route est donc fatale. Le dérapage a été aussi rapide que brutal, le cash est parti bien trop vite, il n’en reste plus assez et personne ne veut en remettre car, se posant enfin les bonnes questions, on ne voit plus comment pivoter pour arriver à un modèle commercial et économique sain, et/ou il n’y a plus de confiance dans le management. C’est d’autant plus ingrat et cruel que ce sont parfois les investisseurs eux-mêmes qui ont poussé à l’hyper-croissance, au crime donc.

En cas de sortie de route fatale, il peut exister une possibilité de revendre la société et/ou les actifs, mais selon toute probabilité ce sera pour une fraction de la valorisation précédemment obtenue, et la clause de « liquidation préférentielle » soigneusement mise dans le pacte par les derniers investisseurs arrivés va jouer et va faire qu’ils récupèreront peut-être une partie de leur mise, mais que les entrepreneurs et les 1ers investisseurs n’auront strictement rien du tout. On a rien sans rien, les investisseurs qui acceptent des valorisations très élevées, car en avance de phase sur le développement économique, se protègent et exigent aussi des clauses de liquidation préférentielle et/ou de ratchet. Et c’est parfois un vrai marché de dupes dont l’entrepreneur ne comprend les conséquences qu’après coup.

Si je suis un investisseur, que je décide de mettre 5M€ sur une valorisation pré-money de 20M€, très en avance de phase sur le business (ie 1M€ de chiffre d’affaires et énormément de pertes), mais que je suis convaincu qu’au pire la société pourra être revendue pour au moins 5M€, ce qui correspond à ma mise et à ma clause de liquidation préférentielle, je ne prends pas à vrai dire beaucoup de risque…

Personne ne niera qu’accélérer, avec la levée de capitaux qui précède, est éminemment grisant et excitant, tant pour les jeunes entrepreneurs, les investisseurs que les médias, qui raffolent eux de parler des « succès » des grosses levées.

Mais la véritable création de valeur économique et financière passe avant l’accélération par une série de questions fondamentales : d’abord pourquoi accélérer, en faisant bien faire la part des choses entre la réelle nécessité économique, l’ego et la pression des investisseurs, puis est-on réellement en capacité d’accélération avec un modèle commercial, un modèle économique et des process de contrôle bien calés ?

Je constate que bien trop souvent « l’ego » et la « griserie de l’accélération » frénétique prennent le dessus sur le bon sens, que certains se mettent consciemment ou inconsciemment des œillères avec des logiques type « ça passe ou ça casse » qui relèvent plus en fait du jeu au casino que du vrai entrepreneuriat bâtisseur.

Que veut-on finalement, une petite jouissance ponctuelle, ou poser les bases d’un grand bonheur permanent ?

Michel de Guilhermier

Startup : 6 signes qui prouvent que vous n’avez pas besoin de lever des fonds !

lever des fonds obligatoire

La levée de fonds est vitale pour les startups… Enfin, c’est ce que l’on croit. Il est vrai que sans financement, il est difficile de trouver le chemin de la croissance. Par exemple, sans levée de fonds, vous devez rester frugale. D’un autre côté, la levée de fonds peut aussi nuire à votre entreprise.

Quoi qu’il en soit, la mobilisation de capitaux pour votre entreprise mérite réflexion. Et souvent, après quelques analyses et chiffres, vous pourrez réaliser que vous n’avez pas réellement besoin de lever des fonds. Voilà 6 signes qui vous indiquent que vous n’êtes pas obligé de lever.

1. Votre business n’est pas VC-compatible

Presque…

La plupart des fondateurs de start-up pensent que leurs idées sont extraordinaires et dignes d’un investissement. Pourtant, la réalité est que la plupart des idées sont dignes d’une sorte d’investissement, mais pas nécessairement dignes d’un placement à risque. En gros, vous pourrez trouver des fonds, mais pas de VC.

Pour qu’une startup soit VC compatible, elle doit être ultra scalable, et avoir l’ambition d’un marché énorme. Autrement dit, le potentiel est la clé dans la détermination du montant à investir. C’est ce qui explique que bon nombre de business (restauration, mode…) n’ont pas accès aux grands investissements des VC.

En d’autres termes, si votre entreprise est dans un marché à petite taille ou ne nécessite pas une grande quantité de fonds, vous pourrez être en mesure d’obtenir des financements par d’autres moyens que la levée de fonds.

2. Vous avez déjà des ressources ou de la traction pour grandir gentiment.

Vos clients…

Dans certains cas, vous pouvez déjà avoir les ressources nécessaires pour lancer votre startup sans avoir besoin de lever des fonds. Sachant que tous les entrepreneurs n’ont pas cette chance, les sites crowdfunding donnent la chance de valider une idée et d’amasser de l’argent sans diluer le capital. Et une campagne Kickstarter populaire peut aussi donner beaucoup de crédibilité. La traction peut aussi être le moyen de créer rapidement une cash machine.

S’il est important d’obtenir rapidement du feedback. Il n’est écrit nulle part que vous votre courbe de croissance doit ressembler à une crosse de hockey. En fait, une croissance trop importante ou prématurée peut tuer votre entreprise. Comment ça ? En créant des dépenses effrénées et vous poussant à faire des erreurs grossières. Demandez donc à ChicTypes, Take Est Easy ou Save…

Comme mentionné dans le point ci-dessus, vous pouvez développer votre entreprise et gagner du terrain à un rythme régulier et sain, sans jamais avoir à lever de l’argent auprès d’investisseurs. Demandez donc à Ulule ou Bonne Gueule … Bon ok, depuis ils ont levé, mais ils se sont développés sans !

3. Vous n’avez pas le temps de chercher des investisseurs.

J’ai pas le temps – Faf La Rage

Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine. Entre l’élaboration d’un plan financier, du business plan, le démarchage et le choix des investisseurs qui correspondent le mieux à la culture de votre entreprise… Entre 6 et 12 mois s’écoulent. Entre 6 et 12 mois durant lesquels vous n’êtes plus aux manettes de votre entreprise.

Cela signifie que vous ne vous concentrez plus sur les tâches telles que le développement des produits, les ventes ou le marketing. Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine… et incertain. Très incertain comme le montre malheureusement très bien le récent exemple de Big Moustache.

4. Vous avez plusieurs sources de revenus.

Du cash, du cash, du cash…

Deux écoles s’affrontent. Celle qui dit que l’entrepreneur doit rester focus et ne se concentrer que sur son coeur de métier, même s’il n’en vit pas. D’où la nécessité d’une levée de fonds. Et celle qui dit qu’un side project c’est ben aussi pour se financer. Je n’irai pas jusqu’à dire que vous pouvez investir dans votre entreprise ce que vous rapportent vos courses Deliveroo le week-end. Mais certains l’ont fait.

5. L’entreprise est rentable.

Panier percé

Lorsque vos revenus dépassent vos dépenses, vous faites un profit. On ne va pas rentrer dans les détails de la rentabilité sur capitaux propres, etc…Il fallait écouter en cours d’analyse financière. Mais, le meilleur moyen de ne pas lever des fonds est d’être rentable et donc d’avoir un business model profitable. Si Bonne Gueule a pu repousser la levée de fonds aussi longtemps c’est en partie grâce à leur rentabilité. De même si pour le développement vous venez à lever des fonds, votre rentabilité sera un plus qui rassurera vos investisseurs.

De toute évidence, lorsque vous atteignez la rentabilité, la levée de fonds n’est plus une nécessité. Mais elle reste un moyen de grandir.

6. Parce que vous n’en avez pas besoin.

Bah non !

La levée de fonds n’est pas un but, ni un objectif, ni un rite de passage pour être un bon entrepreneur. Si les fonds levés ne vous permettent pas de basculer dans une nouvelle dimension alors c’est inutile. La levée de fonds est un moyen et doit le rester. Elle ne se substitue pas à un business model, ni à votre capacité commerciale. Pour s’internationaliser, racheter un concurrent ou lancer une nouvelle offre, la levée de fonds est utile. Pour une startup, la levée de fonds c’est comme les antibiotiques, ce n’est pas automatique.

Par Kevin Bresson

Qui sont les « nouveaux travailleurs » ? Neuf caractéristiques d’une culture émergente


Remix est la plus grande communauté de coworkers à Paris - 4 espaces et 300 coworkers. (Crédit : Laure Bernard)

Bâtir une communauté, assise sur un socle de valeurs et mue par une énergie authentique, humble, et totalement axée sur une façon différente de voir le travail et sa vie dans le travail. Voilà le Remix Coworking tel que nous l’avons imaginé avec mon associée, et créé en janvier 2013.

Les coworkers commencèrent à arriver. Des startupers, seuls ou à plusieurs, autodidactes ou sur-diplômés, des femmes entrepreneures, des jeunes artistes, des anciens employés de grandes entreprises qui ne se sentaient pas en adéquation avec “la firme”, des jeunes (que certains appellent les “Y”), des très jeunes (que certains appellent les “Z”), des seniors en reconversion, des freelances, des coworkers qui cumulent 2, 3 ou 4 métiers, d’autres qui ont changé deux ou trois fois d’activité depuis leur arrivée.

Une fois installés au Remix, toutes ces soit-disant catégories disparaissent et les frontières supposées s’estompent. Il y a simplement des coworkers, qui laissent apparaître des traits, une vision et des usages communs. Bref, une culture. Celle de celles et ceux que nous avons décidé d’appeler : “Les nouveaux travailleurs”.


L’émergence d’une nouvelle culture

Voici quelques traits marquants de cette culture :

– Le blurring : La propension à mélanger vie privée et professionnelle.
– L’incertitude joyeuse : La faculté à évoluer avec panache et positivité dans un environnement chaotique et sans visibilité.
– Le slashing : Effectuer plusieurs métiers successivement ou simultanément qu’il faut comprendre comme la capacité de réinventer dynamiquement sa vie (par nécessité et parfois par envie)
– Le lien : Envisager l’économie par le lien, la bienveillance, le partage, le collectif, la valorisation du savoir et des bonnes pratiques (notamment par contraste avec l’époque de l’individualisme roi).


– L’agilité : Il s’agit de la mise en conformité de la vision avec l’exécution. Les nouveaux travailleurs se réapproprient leur capacité à imaginer et réaliser leurs projets hors de tout cadre oppressant ou contraignant. À leur rythme, avec leur style.
– L’authenticité : L’avènement des diversités, dans les sphères personnelles et professionnelles sont des facettes d’une valeur émergente beaucoup plus large : l’authenticité. Les gens souhaitent être reconnus tels qu’ils sont et se détachent de plus en plus vite de toutes les postures et figures sociales imposées par le monde d’avant.
– Le test & learn, ou lean : Nous tentons des choses, nous plantons, nous améliorons, recommençons. Voilà ce qu’est en deux mots le lean. En d’autres termes, nous nous sommes appropriés le concept d’échec pour l’intégrer dans notre démarche positive de progrès. Cet échec qui pétrifie le monde d’avant, nous l’avons digéré.
– Le slow business : Désormais, la confiance est le prérequis pour travailler avec quelqu’un. Il s’agit de prendre le temps de créer les conditions d’une belle collaboration, sans précipitation. Le fournisseur ou partenaire n’est pas seulement là pour servir un projet, il y participe et l’expérience devient collective.
– L’accomplissement : Les nouveaux travailleurs n’ont pas la réussite financière comme priorité numéro un. Ils veulent pouvoir dire chaque jour : “Voilà ce que j’ai fait d’extraordinaire aujourd’hui”. Bref, le chemin compte désormais autant que la destination.

Le monde d’après est en réalité le monde d’aujourd’hui

Ainsi, les nouveaux travailleurs regroupent un vaste ensemble de sous-cultures et de sous-catégories et fédèrent les acteurs du changement, éparpillés auparavant, en train de se réunir désormais. Ils sont des millions. En référence à la fameuse fracture sociétale, le “Monde d’après” existe, il est déjà à l’oeuvre, il est puissant et pour une partie de nos sociétés, c’est en réalité déjà le monde d’aujourd’hui.

Anthony Gutman.

 

Monter un business plan solide pour lancer sa franchise

Pourquoi monter un buisness plan solide ?

Business mechanism system

Businessman jump on gear system

Lorsque l’on souhaite devenir franchisé, un business plan n’est pas simplement un document reprenant des informations financières, construit pour convaincre les banques. Le business plan doit aller bien au delà, et être un véritable document de travail. Pour vous aider à faire les bons choix et trouver les bons partenaires, pour convaincre les banques et les investisseurs, le business plan doit aborder tous les aspects d’un projet de franchise. Voici nos conseils pour bien bâtir votre business plan, et vous appuyant sur les informations du franchiseur, et en l’enrichissant de vos données personnelles pertinentes.

Décortiquer le concept de la franchise

Se lancer comme franchisé et créer son entreprise en franchise ne consiste pas simplement à reprendre le business plan de base donné aux franchisés, et à l’agrémenter de quelques chiffres. La réussite future de votre projet passe par une maitrise, avant même de vous lancer dans le grand bain, de toutes les facettes de votre nouvelle entreprise. Votre première mission consiste ainsi à réunir toutes les informations transmises par le franchiseur pour monter votre propre business plan. Commencez par rédiger plusieurs parties, en reprenant la trame donnée par le franchiseur. Le but de votre business plan est de répondre aux interrogations suivantes.

  • Quel est le concept de franchise ? En quoi ce concept permet t-il une différenciation ? Quelle est la valeur ajoutée de cette franchise ?
  • Quels apports réalise le franchiseur ? Quelle est la part de formation et transmission du savoir-faire ?
  • Quels produits et services sont proposés ?
  • Sur quel marché les produits seront-ils commercialisés ? (chiffres, tendances, évolutions)
  • Quels sont les objectifs à atteindre pour le franchiseur ? (CA, volume de produits)
  • Quels moyens sont requis par le franchiseur pour y parvenir ? (surface de vente mini, nombre de salariés)

En regardant, point par point, le projet de franchise, vous devez extrapoler à partir des informations transmises par le franchiseur, et collecter vous aussi des données. Analysez la stratégie du réseau, et adaptez le discours à votre projet. Concrètement, vous devez montrer aux futurs lecteurs de ce business plan, que vous ne prenez pas pour argent comptant le discours de votre franchiseur, et que vous êtes assez mature pour vous débrouiller seul. Oui, le franchiseur va vous aider, et dispenser une aide précieuse, mais entreprendre en franchise demande un état d’esprit indépendant, éclairé et lucide. Vous pouvez vous faire accompagner, pour cette première partie, par des experts indépendants, consultants ou par une CCI, pour “valider” vos hypothèses, et les tester face à un regard critique et habitué au monde de l’entreprise.

Imaginez une immense feuille blanche au début de la rédaction de votre business plan. Vous devez, sur cette feuille vierge, pouvoir placer votre franchise, le réseau, ainsi que les concurrents, les uns par rapport aux autres. Cette vision d’ensemble du secteur ne peut se faire qu’après un travail important en amont, basé sur les informations transmises par le franchiseur, des études sectorielles réalisées par des organismes spécialisés, et le “bouche à oreille”.

Bâtir le plan de financement et se projeter sur 3 à 5 ans

Analyser le concept de votre future franchise, le décortiquer et l’expliciter est une étape importante, qui permet ensuite de définir une projection financière pour les années à venir. Pour convaincre un partenaire d’investir dans votre projet, ou une banque de financer l’achat d’un local ou de matériel, vous devez présenter des projections sur les 3 à 5 années à venir.

Commencez par les besoins initiaux. Quel est le montant de l’investissement initial requis ? Quels sont les besoins, tant humains que financiers pour “lancer” l’activité ? Cette première projection, au moment du lancement, donne déjà une idée des ressources à mobiliser. Vous devez ensuite, à la lumière des données collectées sur le marché et ses opportunités, prévoir les ventes et les rentrées d’argent possibles. Bien plus que des phrases, cette partie “financière” est la partie chiffrée du business plan. Parmi les incontournables, on retrouvera :

  • Un compte de résultat prévisionnel sur 3 ans
  • Un tableau de financement (emploi-ressources)
  • Une évaluation du fonds de roulement
  • Un bilan prévisionnel à 3 ou 5 ans
  • Un plan de trésorerie mensuelle pour la première année d’activité

Un business plan complet reprend des scenarii, c’est à dire des projections pensées et “plausibles” pour le futur. Pour un business plan efficace, détaillez les hypothèses. Vous pouvez ainsi aller dans les détails, en estimant un panier moyen, le nombre de clients, le nombre de ventes, mais aussi les salaires (à titre individuel) et ceux des éventuels salariés. Une liste des investissements nécessaires à votre activité permettra de ne rien oublier, de même qu’un tableau de vos ressources. Ne remplissez pas ces tableaux avec de fausses données, juste pour éviter les “trous”. Au contraire, un tableau de financement doit témoigner de votre sérieux, et de votre connaissance de la réalité. Un banquier préférera une case vide, à compléter, plutôt qu’une case remplie avec un chiffre totalement aléatoire !

 

Acheter une franchise, les étapes essentielles à suivre

franchise avantages

Vous cherchez à reprendre une entreprise ? Avez-vous pensé à reprendre une franchise ? Cela peut représenter un investissement bien plus rentable qu’une création. Vous disposerez d’un concept déjà éprouvé et du soutien d’un réseau, le tout sans prendre les risques liés à une nouvelle structure. Découvrez toutes les étapes essentielles à suivre.

Acheter une franchise ou reprendre une entreprise, quelles sont les différences ?

Sur le principe, il n’existe que peu de différences entre l’achat d’une franchise et l’achat d’une entreprise non franchisée. Les deux démarches doivent s’accompagner d’études de marché, analyses financières et personnelles. Dans les deux cas vous aurez besoin de tous les éléments indispensables à la vie d’un entrepreneur, de capacités en gestion, management, recrutement… Par contre, la franchise possède certains avantages supplémentaires dans la mesure où vous disposerez de l’appui d’un réseau. Vous aurez l’assurance d’exploiter un concept rentable et vous pourrez faire appel au savoir-faire de votre réseau en matière de gestion. L’étendue de ces avantages dépendra cependant de l’enseigne choisie et avant d’acheter la franchise vous devrez étudier attentivement les services proposés par son franchiseur.

Quels sont les secteurs et marques à privilégier pour reprendre une franchise ?

Avant même de choisir votre franchise, vous devrez décider du secteur dans lequel vous souhaitez exercer. Il existe plus de 1.830 réseaux de franchise en France et ce sont autant d’options parmi lesquelles sélectionner une entreprise à reprendre. Mais tous les franchiseurs n’offrent pas les mêmes opportunités à leurs franchisés et il convient de bien vous renseigner. Tout d’abord, vous vérifierez la bonne santé du secteur. La restauration rapide a par exemple le vent en poupe mais est largement dominée par les vendeurs de burgers. Vous prendrez donc également garde à sélectionner le bon segment du marché. Pour cela, deux possibilités :

  • Soit vous misez sur un réseau jeune au concept novateur ;
  • Soit vous vous adressez à une grande marque.

Cette dernière option sera la plus sécurisante mais vous demandera un investissement conséquent. De plus, méfiance, un réseau trop large risque aussi de limiter vos possibilités de croissance. Pour vous aiguiller dans votre choix, la meilleure solution reste de visiter les différents salons de la franchise, tels que Franchise Expo Paris, et de prendre conseils auprès d’experts du domaine.

Où trouver sa future franchise ?

Comme pour les reprises d’entreprises, il existe aussi des registres que vous pouvez consulter pour trouver votre future franchise. Vous pouvez également faire appel à un professionnel spécialiste de la vente de fonds de commerce ou consulter le site du CRA, Cédants et Repreneurs d’Affaires. Lorsque vous aurez déterminé quel type exact de franchise vous souhaitez acquérir, vous pourrez aussi directement contacter des franchisés. S’ils n’envisagent pas de céder leur activité, peut-être auront-ils entendu parler d’opportunités au sein de leur réseau. Les franchiseurs eux-mêmes sont toujours à la recherche de nouveaux profils et pourront vous renseigner. Toutes ces démarches constituent une excellente occasion d’obtenir des informations sur votre futur réseau, et démontrent votre volonté.

Quelles sont les questions à poser au cédant ?

Une fois que vous aurez trouvé une entreprise qui paraît convenir à vos projets, vous vous pencherez sur les raisons de sa mise en vente. Le vendeur souhaite-t-il arrêter son activité ou créer une autre boutique indépendante ? Si oui, assurez-vous qu’il ne vous fera pas de concurrence directe. Si non, quelles sont ses motivations ? Il est possible qu’il cherche à vendre parce que son réseau n’a pas tenu ses promesses de rentabilité ou d’accompagnement. L’étude des bilans, résultats et conditions d’exploitation de l’entreprise vous permettra de dissiper vos doutes. Ces éléments seront également utiles lorsqu’il s’agira de négocier le prix de la cession. Ne laissez pas de doutes sur les intentions qui poussent le cédant à se désengager du réseau. Essayez de récupérer le maximum d’informations sur le fonctionnement de la relation avec le franchiseur, la nature et la fréquence des échanges.

Quel est le rôle du franchiseur dans le processus de cession ?

Une fois que vous serez sûr de votre achat, il sera temps de rencontrer le réseau à la tête de votre future franchise. Cette étape est essentielle, non seulement pour votre future relation, mais aussi pour la conclusion de la vente. En effet, les contrats de franchises sont conclus intuitu personae, ce qui signifie qu’ils ne concernent que les dirigeants d’entreprises et non les entreprises elles-mêmes. Vous devrez vous-même négocier et signer un nouveau contrat de franchise, comme s’il s’agissait d’une création d’entreprise. De plus, de nombreux contrats de franchise comportent des clauses d’agrément. Ces clauses permettent au franchiseur de valider le successeur choisi par l’ancien franchisé. Après tout, le franchiseur doit se protéger et ne pas accepter « n’importe qui » dans son réseau. Vous devez donc rencontrer ce franchiseur et faire bonne impression pour rentrer dans le réseau.

Comment mesurer les fonds nécessaires à l’acquisition ?

Lorsque vous aurez obtenu l’accord du franchiseur et de son ancien franchisé, vous devrez réunir les fonds nécessaires à l’acquisition. Ceux-ci seront composés du prix d’achat bien sûr, mais aussi des droits d’entrée et futures redevances exigées par le franchiseur. Il existe plusieurs pistes de financement, mais sachez qu’un apport personnel sera indispensable. L’apport demandé est généralement évalué à 30% du coût total de l’acquisition. Une somme qui peut s’avérer conséquente, dans la mesure où vous reprenez une entreprise déjà active. En effet, il ne s’agit pas d’acheter uniquement le local et ses meubles, mais aussi la clientèle et les stocks. Vous devrez également prévoir les coûts de fonctionnement, tels que les salaires, le remboursement de l’emprunt et les redevances demandées par le franchiseur. Une étude poussée et la réalisation detableaux prévisionnels avec l’aide d’un expert-comptable vous permettront de mieux évaluer les fonds dont vous aurez besoin.
Geoffroy Barre

Leaders, managers ? Quelle différence ?

Group of friendly businesspeople with happy female leader in front

On a souvent tendance à confondre ces deux mots. Leadermanager ; deux définitions du chef ? Pas vraiment.  Il ne faut pas confondre. Il s’agit de deux mots assez différents quand on se donne la peine de se pencher sur leur véritable contenu.

Un bon manager n’est pas forcément un leader. L’inverse non plus. « Leader » et « Manager » n’ont d’ailleurs pas la même origine étymologique. « Leader » est un vieux mot anglo-saxon qu’on retrouve dans tout le nord de l’Europe et qui veut dire : route, chemin, la trace d’un bateau sur la mer. « Manager » vient du latin « manus », la main, qui a donné, en italien “maneggiare” et en français “mesnagement”, pour la main qui tient l’épée, la barre, les rênes d’un cheval. C’est de là qu’est venu le terme management. Un mot bien français, donc.

Alors, comment peut-on les définir plus précisément, sans verser dans la caricature ? Disons, pour simplifier, que les Managers font bien les choses et que les Leaders prennent les bonnes décisions.

S’il est bien sûr indispensable que tout chef d’entreprise soit aussi un manager compétent, sachant, entre autres, administrer et contrôler, il faut, avant tout, qu’il sache se comporter en leader, inspirant les autres, suscitant l’enthousiasme et l’engagement, capable de former des équipes et de les faire travailler à l’unisson. Il sait définir les valeurs de l’entreprise et les faire respecter, se voir reconnu comme un véritable architecte social. Savoir conduire, savoir commander, c’est d’abord savoir insuffler à d’autres, le désir de travailler ensemble, sous sa conduite, dans le but d’atteindre un objectifcommun.

Un bon management, c’est La planification et le budget, l’organisation et la gestion du personnel, le contrôle et la résolution des problèmes, l ‘art de prendre des décisions imparfaites sur la foi d’informations incomplètes.

Un bon management produit un degré de prévisibilité et d’ordre, susceptible de conduire, rapidement, aux résultats escomptés.

Un bon management, c’est la concentration sur la dernière ligne « la bottom line », comme disent les américains.

Le leadership, c’est la première ligne : que veux-je accomplir ?

Le leadership ne nait pas d’un pouvoir délégué mais d’une reconnaissance, une adhésion.

Le leadership se détecte à la capacité du leader à faire grandir son entourage. Ce n’est ni la mise en scène de son égo, ni de la coercition. Au contraire, un leader sait s’entourer de gens, plus forts que lui, car il a, avant tout, une grande confiance en soi et n’a nul besoin de se pavaner ou de se mettre en avant. Il se révèle au travers de sa simplicité, de sa sincérité et de son courage dans la conduite des hommes. Il partage une vision, Il sait convertir sa vision en une stratégie simple et claire pour tous, Il entraîne la communauté vers de grands horizons, Il installe des valeurs dans lesquelles se reconnaissent, la quasi-totalité de ceux qui l’entourent. Il sait fédérer le groupe.

Un leader créé le mouvement en marchant, c’est d’ailleurs là son principal talent. Il est capable d’importer de l’angoisse et d’exporter de l’énergie positive. On mesure la qualité d’un leader au nombre de leaders qu’il a développés. Il sait créer des ruptures.

Il n’y a pas de leadership quand, comme le font malheureusement les hommes politiques, on ne gouverne qu’en fonction des sondages d’opinion.

Un leader ne se compare pas aux autres, ses convictions sont profondes. Il a une vision et une passion et sait les faire partager.

Il aime apprendre, il aime l’innovation, il sait dépasser les limites de sa zone de confort. Il ne cherche pas d’excuses, il trouve des opportunités. Il n’a pas besoin de titre, son autorité est naturelle.  Les obstacles sont, pour lui, l’occasion de trouver d’autres voies.

Un leader choisit d’abord ce qui est bon pour l’entreprise, assume la responsabilité de ses décisions, communique lui-même ses choix, se concentre sur les opportunités plus que sur les problèmes, évite de passer son temps dans des réunions improductives, et préfère dire « nous » que « je ».

Un leader sait inspirer les membres de son équipe afin qu’ils deviennent, à leur tour, des leaders.

Un leader, enfin, c’est Bonaparte au Pont d’Arcole, prenant tous les risques, relevant et brandissant un drapeau, se précipitant à la tête de ses troupes, pour leur faire franchir un pont, quitte à tomber à l’eau sous la mitraille de l’ennemi.

Alain Goetzmann