S’épanouir au travail : une utopie ?

S’épanouir au travail, est-ce encore possible ? Posez la question autour de vous, vous ne manquerez pas de trouver quelques heureux élus. Peut-être en faites-vous partie ? C’est le cas de Marion, cette enseignante d’une quarantaine d’années rencontrée à la sortie d’une conférence d’historiens. Marion est lumineuse, souriante. Elle enseigne l’histoire-géographie dans une classe de lycée. Elle a convaincu certains élèves de venir un samedi après-midi assister à une conférence sur l’esclavage et son enthousiasme est communicatif.« On va faire un dossier sur l’esclavage, c’est passionnant, non ? » : comme s’il n’y avait rien de plus exaltant que d’étudier la vie des esclaves !

Conditions de travail et réalisation 
de ses aspirations profondes

Marion n’est pas, tant s’en faut, la seule enseignante à s’épanouir dans son travail (1). L’enseignement fait partie de ces professions, comme celle d’agriculteur ou d’infirmière, qui suscitent encore de véritables vocations. Car aussi surprenant que cela puisse paraître, l’enseignement fait partie du trio de tête des métiers qui rendent encore heureux : 79 % des enseignants déclarent être animés par la « passion d’enseigner » (2). Le constat est d’autant plus paradoxal que ces métiers génèrent en même temps beaucoup de stress et de mal-être. Ces professions sont guettées, comme tant d’autres, par le syndrome du burnout*, cette nouvelle épidémie, un peu fourre-tout qui semble résumer à elle seule tous les maux du travail contemporains : stress, surcharge, surmenage, dépression, souffrance morale, etc. Comment expliquer ce paradoxe entre, d’un côté, les déclarations d’amour pour son travail et, de l’autre, tant de mal-être ?

Dans son livre Le Travail et la nature de l’homme (1971), Frédérick Herzberg, qui fut en son temps un des gourous du management, avait distingué deux composantes principales du bien-être au travail. La première relève de ce qu’il appelait « facteurs d’hygiène » (on parlerait aujourd’hui de conditions de travail) plus ou moins confortables : le salaire, la sécurité, le confort, les bonnes relations avec ses collègues… Pour F. Herzberg, ces ingrédients sont indispensables au bien-être au travail, mais sont insuffisants. Les humains ne recherchent pas simplement le confort, ils veulent avant tout se réaliser dans des activités qui correspondent à leurs aspirations profondes. Admettons que vous soyez devenu clerc de notaire : les meilleures conditions de travail (salaire, horaires avantageux, relations humaines…) vous laisseront tout de même insatisfait si, au fond de vous-même, vous rêviez d’être architecte ou éleveur de moutons.

Cette distinction fondamentale entre les bonnes conditions de travail et ce qui nous motive vraiment est reprise aujourd’hui sous des formes différentes : les psychologues américains Edward L. Deci et Richard M. Ryan parlent de « motivations intrinsèques »(pour l’activité en elle-même) et de « motivations extrinsèques » (salaire, statut, reconnaissance), ce qui recoupe en partie ces deux composantes principales de l’épanouissement au travail : l’aspiration à s’accomplir, d’une part, les bonnes conditions de travail, de l’autre.

De la vocation

La première condition pour s’épanouir au travail, serait donc de « trouver sa voie », autrement dit chercher à faire correspondre ses aspirations et son métier. « Fais de ta passion ton métier et tu n’auras plus jamais à travailler », postule un proverbe (faussement attribué à Confucius). Chacun connaît des gens qui ont réussi à faire coïncider leur job et leur passion : ce sont des bourreaux de travail qui ont le sentiment de ne jamais travailler… Ils apportent un démenti à ceux qui réduisent le travail à son étymologie : travail = tripalium, l’instrument de torture.

Faire coïncider ses passions et son travail, chacun en rêve. Mais comment y parvenir ? Telle est la question à laquelle s’attaque Roman ­Krznaric, l’auteur de Comment se réaliser dans son travail (2014). A priori, la première raison pour travailler est de gagner de l’argent, remplir son réfrigérateur, payer son loyer et s’offrir un certain standing de vie. Mais contrairement à l’idée courante, peu de gens se comportent en purs matérialistes assoiffés par l’appât du gain. Pour la plupart des gens, l’argent est un moyen, non une finalité. Il est utile, nécessaire, enviable mais ne constitue pas une vraie raison de vivre.

Le statut social (et la considération qui va avec) est un autre mobile dans le choix d’un emploi. Il est des métiers prestigieux (reporter, écrivain, chirurgien ou top model) et d’autres qui le sont moins. Mais là encore, le prestige n’est pas suffisamment puissant pour écarter le reste.

Faire quelque chose d’utile apparaît comme un troisième motif puissant dans l’attrait pour une profession. Être infirmière, pompier, policier mais aussi garagiste ou plombier, c’est d’une certaine façon rendre un « service » aux malades ou à ceux dont la voiture ou la chaudière est tombée en panne. Se sentir important et utile aux yeux des autres : voilà qui donne du sens à son travail. R. Krznaric cite le cas d’un embaumeur qui ne trouve rien de plus gratifiant dans son métier que de recevoir des remerciements émus d’une famille pour avoir redonné à leur cher défunt une belle apparence.

Reste enfin une autre source du sens au travail, la plus importante mais la plus indéfinissable : celle qui consiste à accomplir une activité que l’on juge plaisante, attirante en soi. Les raisons qui poussent à aimer telle activité plutôt que telle autre sont très personnelles et pas toujours communicables. Dès l’enfance, Paul Veyne raconte qu’il a rêvé de devenir « épigraphiste ». D’autres trouveront passionnant le droit ou la cuisine, le fait de s’occuper d’animaux, de réparer des motos (3) ou de concevoir des pylônes électriques (4).

Améliorer les conditions de travail

Mais même si l’on a réussi à faire coïncider ses aspirations et son travail, reste un second élément pour s’épanouir au travail : que les conditions soient favorables. Or c’est là que le bât blesse… Personne ne connaît les recettes du bonheur au travail, mais on connaît bien des façons de le gâcher.

Depuis quelques années, les conditions de travail se sont en effet durcies dans nombre de secteurs de travail sous l’effet de plusieurs causes. La première raison est économique. Les entreprises sont soumises à une rude concurrence et aux effets de la crise, ce qui les oblige à augmenter sans cesse la productivité. Partout, il faut « faire plus avec moins », c’est-à-dire réduire les coûts, les effectifs pour une production équivalente. Dans le secteur public, les coupes budgétaires, les diminutions de postes et la montée des exigences font exercer une forte pression sur les personnels.

On assiste parallèlement à la montée des tensions au travail, liée à un effet inattendu de la démocratisation des relations de travail. Dans les entreprises et les administrations, le management hiérarchique (l’entreprise H* décrite par le japonais Masahiko Aoki) a laissé place depuis trois décennies à un management plus participatif, synonyme de travail d’équipe, de projets, d’autonomie, de communication. Mais cette évolution a aussi un coût humain : les processus de décision se sont complexifiés, les arbitrages supposent de longues discussions, négociations et bras de fer entre des acteurs multiples. Les managers de proximité (cadres intermédiaires) se retrouvent entre le marteau et l’enclume : ils doivent prendre en compte les exigences de performance dictées par les directions, et en même temps se soucier du facteur humain – les motivations, la communication, la reconnaissance.

Marion, par exemple, au-delà des déclarations d’amour pour son travail, trouve de plus en plus difficile de devoir répondre à toutes les attentes. Non seulement elle doit boucler un programme chargé, mais est invitée à impulser des projets pédagogiques, ce qu’elle fait de bonne grâce (comme ce projet sur l’esclavage très énergivore). Elle doit proposer un enseignement de qualité pour tous, tout en veillant à la réussite de chacun. Elle se sent aussi de plus en plus sollicitée et contrôlée par des parents, dont certains se montrent très intrusifs.

Trois réactions face au stress

Toutes ces contraintes et pressions ne favorisent pas vraiment l’épanouissement au travail. Face au stress et à la frustration, il reste alors trois façons de réagir : fuir, subir ou faire face.

Fuir – Quand le travail devient un fardeau trop lourd à porter, le travailleur le mieux disposé se lasse, prend en grippe ce qu’il avait aimé et se prend à rêver de tout plaquer pour s’évader vers d’autres cieux. C’est le « syndrome de la chambre d’hôte » (5) : on envisage de tout plaquer, de quitter la ville pour aller s’installer à la campagne, quitter un métier stressant pour un métier d’art, passer de trader à moine ou à réparateur de motocyclettes. C’est devenu un horizon enviable. En fait, peu de gens font le pas, mais beaucoup en rêvent. Une autre façon d’équilibrer travail et vie personnelle, se ménager des temps de pause, se déconnecter : pratiquer le « lâcher-prise ».

Subir – Subir sans broncher est une autre possibilité. Mais le coût psychologique est élevé. Henri Laborit a montré que le fait de subir sans pouvoir réagir (par la fuite ou l’attaque) produit un stress pathologique. Une bonne partie de l’augmentation des risques psychosociaux vient de ce sentiment d’impasse. Pour Yves Clot, le fait d’être « empêché » de faire son travail est l’une des grandes sources du malaise au travail (6). La frustration et le stress s’accompagnent d’un sentiment de culpabilité, de la perte d’estime de soi, et entretiennent la rancœur, la lassitude et la démotivation.

Faire face – Faire face, c’est rechercher des solutions positives. Tel est l’objectif de nombreuses propositions visant à améliorer le bien-être au travail, émanant depuis peu de sources très diverses (7). La qualité de vie au travail a même fait l’objet d’un ANI (accord national interprofessionnel) signé en juin 2013. Viser la qualité de vie au travail, ce n’est plus simplement prévenir les risques, mais aussi promouvoir le bien-être. Les propositions se déclinent à tous les niveaux d’intervention. À l’échelle individuelle, certains préconisent d’apprendre à faire face au défi du travail autonome. : apprendre à mieux s’organiser, gérer ses priorités, les sollicitations multiples, ses émotions, les conflits. D’autres veulent promouvoir de nouvelles relations professionnelles et une forme de management plus humaniste fondé sur la bienveillance, la convivialité, la confiance et la reconnaissance. D’autres propositions portent sur une nouvelle répartition du temps de travail entre vie professionnelle et vie personnelle, permise par le travail à distance. D’autres propositions se situent à l’échelle des organisations : elles visent à imposer des nouvelles normes et règles limitant la pénibilité du travail.

Interrogée pour savoir ce qui pour elle contribuerait le plus à réenchanter son travail, Marion répond sans hésiter : « J’aime être libre de travailler comme je l’entends avec mes élèves. » Mais elle admet aussitôt en souriant qu’il serait difficile d’accorder le même droit à ses élèves…