Tag Archives: management

Time Management

Time is one of the major stressors that many of us face these days. We all have deadlines and other time constraints that we deal with on a daily basis. More often than not there is not enough time to do all that is required of us.

time-management (1)

With all the devices that keep us constantly connected with work, friends, and sometimes complete strangers it’s no wonder we are so easily distracted. Managing your time is a bigger challenge in today’s world where life seems to speed by and stops for no one. We are forced to keep up or get left behind. We rush through our day – scurrying from one task to another, always checking emails, running errands, making calls and by the end of the day we realize that the important task did not get done. The hours were wasted because of poor time management.

Time management is about taking control of one of the most valuable resources we have, our time. It is also the key to getting the most out of your day. With efficient time management you can take control of your life rather than following the flow of others and it can be summed up with 3 P’s prioritize, plan and protect. While it is important that you develop your own techniques these time management tips may be useful to you.

Prioritize. Most of us have 20 different things that need to get done in a day and we don’t know how we are going to fit it all into our busy schedule. That’s where prioritizing fits in. You should make a list of all the things that you need to get done and decide which ones are the most important and the ones that can wait. Be sure to include routine duties. Prioritizing is about making choices of what to do and what not to do. To prioritize effectively you need to be able to recognize what is important, what can wait, and what can be tossed.

Plan. Now that you have prioritized your to-do-list you should plan your day before it unfolds. Having a plan will give you a good overview of how your day will go. Although interruptions cannot be eliminated altogether you can determine how much time you will spend on them. Stick to your plan as much as possible but keep in mind that you might need to make minor adjustments as issues come up.

Protect. Time is a valuable resource that cannot be stored or saved to use at a later time. We all get the same amount of time each day, and it’s limited, so it’s important to make the most of your day. In the workplace, we put a huge premium on time – which is why we have phrases like €time is money€ or time is of the essence. Time is the only resource that we have that can never be replaced: once you’ve wasted it, it’s gone forever and your left scrambling to do more work in less time.

Most of us experience stress when we feel as though we have a perceived lack of control over the events in our lives. Being careful about how we use our time, how we portion our time – can enhance our sense of control. Good time management doesn’t mean you do more work. It means you focus on the tasks that matter and will make a difference. Whether it’s in your job or your lifestyle as a whole, learning how to manage your time effectively will help you feel more relaxed, focused and in control.

Le corpoworking, un état d’esprit à insuffler chez les grands groupes

Les entreprises en mal d’innovation auraient tout intérêt à se diriger vers le corpoworking, qui, en permettant d’intégrer l’esprit du coworking en leur sein, aurait la capacité de favoriser l’open innovation.

Nathanaël Mathieu, co-fondateur du cabinet de conseil LBMG Worklabs s’exprime sur l’émergence du corpoworking.

L’Atelier : Le coworking en entreprise (ou corpoworking) n’est pas un concept récent, mais il subit depuis quelques temps une évolution. A quoi est-elle due ?

Nathanaël Mathieu : Il y a beaucoup de visions différentes du coworking. Si sa dynamique (et notamment celle du corpoworking) se débloque, c’est aussi en lien avec le développement des espaces dédiés (de 0 à 300 espaces en 8 ans). Le coworking est quelque chose de reconnu en France, c’est pourquoi de plus en plus d’entreprises souhaitent s’en inspirer pour faire évoluer leur conception du travail. Il s’agit donc de faire un sorte que les entreprises créent en interne des espaces qui permettent de revoir l’organisation du travail et qui dépassent le simple cadre d’un aménagement d’un espace collaboratif. Il y a très peu d’initiatives aussi abouties en France de nos jours.

Quel est l’état du corpoworking en France ?

A mon sens, nous n’en sommes qu’aux balbutiements du corpoworking en France. Même si l’on voit apparaître de plus en plus d’initiatives de type espace collaboratif ou espace d’innovation en entreprise. Mais à ce jour, il existe très peu d’expériences qui s’attaquent réellement au sujet de l’organisation du travail et de l’évolution de l’environnement de travail.

L’expérience la plus aboutie en France est celle d’Orange avec la villa bonne nouvelle, qui permet d’accueillir jusqu’à 50 personnes le temps d’un projet (entre 6 et 12 mois) au sein d’un immeuble historique du groupe. Cette initiative s’inscrit globalement dans un projet plus général de transformation digitale de l’entreprise et permet de suivre l’évolution des collectifs de travail interne, des échanges avec des partenaires externes (start-up, etc…), de nouvelles formes d’innovation, et de nouveaux espaces de travail plus partagés et flexibles.

Un aperçu des locaux de la villa bonne nouvelle d’Orange

Que permet selon vous une telle ouverture de la part des entreprises, qui ont donc la possibilité de proposer des espaces collaboratifs à leur employés tout comme à des entreprises extérieures (partenaires, collaborateurs…) ?

En effet, le but ultime est de développer plus de croisements en interne mais aussi de faire en sorte que ces lieux soient ouverts sur l’extérieur. Que ce soit pour accueillir des structures avec lesquelles l’entreprise à l’habitude de travailler ou d’autres structures extérieures afin de faciliter l’open innovation. Les grandes structures ont souvent un mal fou à innover en interne, elles ont donc besoin de chercher de l’innovation ailleurs, une innovation qui peut venir à elle à travers les espaces de coworking.

Beaucoup d’entreprises ont la capacité de créer des espaces de corpoworking, néanmoins, toutes ne disposent pas de la même ouverture. Créer un espace de coworking comporte des enjeux cruciaux de confidentialité et de partage de culture d’entreprise. C’est pourquoi dans beaucoup de cas, nombre d’entreprises commencent par initier un projet en interne avec la volonté de l’ouvrir peu à peu à l’extérieur. Ce qui est recherché avant tout, c’est le brassage entre les différentes visions et les différentes manières de fonctionner.

Y-a-t-il également des enjeux en matière de sécurité, notamment en ce qui concerne la protection des ressources ?

La question de la sécurité des données est en effet très récurrente. Comment gérer le fait que les salariés vont être entourés d’autres personnes extérieures ? Comment gérer la confidentialité des données ? Au final, le fonctionnement doit être le même que pour les salariés en mobilité. L’entreprise doit mettre à disposition des salariés des outils qui permettent de limiter les risques, mais elle doivent aussi former les salariés à utiliser les données avec précaution dans un terrain non sécurisé. Dès le moment qu’on sort du bureau, la sécurité des données devient un problème.

Il s’agit aussi pour les entreprises de bien identifier les personnes qui ont les capacités d’utiliser les données et de faire en sorte qu’il n’y ait aucune ouverture vers l’extérieur. Plus important, il est nécessaire de déterminer ce qui est vraiment de l’ordre de la confidentialité et ce qui peut apporter de l’innovation en étant confronté à un autre point de vue externe. Le corpoworking doit avant tout rester un espace de travail innovant doublé d’une communauté pour lequel une animation spécifique est mise en place pour faciliter les échanges, l’ouverture et l’innovation. Sans l’animation et sans un état d’esprit « bienveillant » de la part des utilisateurs, vous n’arriverez pas à créer une âme dans le lieu et à en faire un véritable coworking.

Management : nouveaux dogmes et belles promesses!

Récemment, l’article publié sur le blog de Parlons RH relatif aux impostures de l’entreprise libérée a provoqué quelques réactions et c’est tant mieux. Parmi les nombreux commentaires, on retiendra les retours d’expériences – ce sont ceux qui de mon point de vue sont porteurs d’une indéniable valeur – et les autres émis par des inconditionnels de l’EL ou des observateurs plus réservés. Revenons, si vous le voulez bien au témoignage de Gilles qui a souhaité rester anonyme ce qui montre la pression qu’il subit et les craintes qui l’animent. C’est une posture intéressante du seul fait qu’elle reflète l’existence de fortes tensions dans certaines entreprises ayant opté pour la voie de l’EL, mais après tout, me direz-vous, c’est normal et inévitable dans un processus de transformation.

« Mon expérience est celle d’un ex-directeur opérationnel qui a assisté à la « libération » de l’entreprise qui l’employait, une entreprise que vous ne citez pas dans votre article mais dont les parutions dans la presse et les conférences sont aussi nombreuses que les louanges auxquelles nous assistons depuis quelques années. Dans un contexte difficile, des volumes d’activité en baisse, des actionnaires à rémunérer (c’est toujours le sujet central bien peu abordé par les consultants, le nerf de la guerre), des coupes drastiques dans les budgets ont été menées, jusqu’à l’apparition et la mise en place de l’entreprise libérée… Tadam. Sur le papier, il est difficile d’être contre l’entreprise libérée, c’est là la grande perversité du système. Comment s’ériger contre un système profondément « humaniste » dans le propos, un système qui veut « rendre heureux » alors qu’au fond il est profondément malsain, créant au contraire des dissensions extraordinaires entre les services, une forme de pression permanente, dont j’ai retrouvé l’ambiance à la lecture de « seul dans Berlin » : chacun observe l’autre, le plus « positivement », en toute « fraternité » possible pour – au choix : –        prendre des initiatives largement relayées en interne, plaçant chacun dans une perspective de comparaison anxiogène, –        s’enfermer dans une parano pathologique, ceux qui n’adhèrent pas au système doivent partir… –        décider en communauté de l’augmentation de salaire du collègue, –        relayer sur les réseaux sociaux les propos largement édulcorés de la direction ou des communicants de l’entreprise, participer au cynisme en amplifiant les effets heureux de la libération ( chers journalistes, arrêtez d’interviewer les dirigeants de ces entreprises et demandez, de façon anonyme aux salariés quels sont les réels changements… j’observe pour ma part que les discours off, avec mes anciens collègues, sont opposés à tout ce qui est annoncé). Pour mon expérience, le comité de direction auquel je participais, a totalement disparu en moins de 2 ans. Dans un climat de tension extrême, les meilleurs de l’entreprise sont tous partis – dirigeants, managers, employés – un à un (bien entendu, ils ont tous été poussés à le faire (ce qui ne rend pas spécialement heureux) puis accusés de quitter le navire parce que les changements leur « faisaient peur »…). Aucune de ces personnes n’a été remplacée. Ceux qui sont partis aimaient l’entreprise et n’ont pas supporté que le management de l’entreprise soit transféré des cadres et dirigeants à toute une flopée de consultants « spécialistes en entreprise libérée » qui ont fait leur publicité sur un cobaye bien crédule… La perversité du système c’est qu’il n’y a pas d’emploi ailleurs, que la peur du chômage oblige bon nombre de salariés à suivre la « vision » de l’entreprise, à accepter la « pression des pairs », à jouer, que dis-je à surjouer l’engagement… et parfois, le plus simple pour ne pas trop souffrir d’être conscient de la manipulation, de l’écart formidable entre la réalité du terrain, annoncée partout, et la version des conférences, c’est de participer soi-même à l’élan, en s’enfermant dans un discours mensonger dont le seul atout est de nous écarter de la réalité terrifiante.  Voilà à quoi j’ai assisté, voilà à quoi j’ai renoncé et voilà ce que j’observe chez mes ex-collègues, qui 3 ans après mon départ ont vu leurs effectifs diminuer de 15 à 20%… pour un motif économique.«

Ce témoignage, outre la dimension personnelle, est riche car il fait partie des rares qui remettent en cause « publiquement » ce qui est devenu presque un dogme ! Vous pourriez m’opposer que si les témoignages de cette nature sont rares, c’est parce que l’EL est un modèle porteur d’un réelle valeur ajoutée d’un point de vue économique et social. Je souscrit à cette remarque et c’est pourquoi j’ai bien cherché et pendant longtemps sans avoir trouvé – non plus – une littérature récente et particulièrement bien argumentée sur les bénéfices réels (non ceux escomptés) de l’EL. Il y a donc sur le sujet des promoteurs de ce modèle qui n’ont toujours pas démontré d’une façon indiscutable (même partielle) les bienfaits de l’EL et ceux (les autres) qui visiblement en souffrent selon les expériences. dogmatismeIl y a quelques mois, je m’amusais, en référence aux promesses d’un avenir radieux, des désillusions de certains gourous du social business. Aujourd’hui, je m’étonne de la candeur de certains dirigeants d’entreprise qui après avoir loué les vertus du taylorisme sont prêts à jeter le bébé avec l’eau du bain pour se prosterner devant les représentants d’une nouvelle idéologie ! L’entreprise, et c’est une leçon de ces 15 dernières années, doit gagner en agilité et en cohésion pour faire face aux difficultés et aux contraintes qui sont les siennes sur ses marchés. Il n’y a pas, et on ne peut que s’en féliciter, de recette magique pour asseoir, autant faire se peut, un minimum de stabilité financière et sociale. L’entreprise doit trouver son chemin dans son histoire, sa culture, avec ses atouts dont font partie les employés. Il n’y pas de place pour l’ostracisme dans une organisation respectueuse et qui, plus est, se veut efficace au regard de ses objectifs. Et ne nous trompons pas, le premier objectif de toute entreprise est à minima l’équilibre de ses comptes, c’est à dire – concrètement – vendre des produits et/ou des services pour faire rentrer de l’argent dans les caisses ! Il me semble que beaucoup ont oublié cette réalité triviale. Dans certaines d’entreprises, les services transverses et les différentes « couches » de management se sont multipliés au risque de se trouver largement déconnectés du « réel » et ce n’est pas sans créer des tensions internes plus ou moins sérieuses entre « productifs » et « improductifs ». Le constat est fait et il est parfois cruel pour les entreprises dont quelques dirigeants sont presque convaincus que le chiffre d’affaires se fait au travers d’un tableau Excel ou d’une diapo Powerpoint. A ces excès et ces dérives organisationnelles, est-il utile, pertinent et efficace de répondre uniquement et systématiquement par une proposition du type de l’EL? Je ne le pense pas pour plusieurs raisons : Il faut protéger et valoriser le « capital humain » dont on dispose et dont on a besoin : Il est sidérant de constater la violence des propos tenus sur un groupe Linkedin ou divers consultants discourent sur la proportion des personnes résistantes à la démarche (19, 14 ou 3%) et qui seront naturellement conduites vers la sortie, poussées à la démission, comme si derrière ces chiffres il n’y avait pas des hommes et des femmes dont la vie sera affectée gravement. Car même si cela ne concernait que 3% des collaborateurs d’une entreprise, est-il acceptable que la mise en place d’un modèle d’organisation conduise à une telle maltraitance ? A ce que pour une fraction non négligeable des collaborateurs cela conduise à une augmentation de la pression et de ce que l’on appelle couramment les RPS, de l’absentéisme, etc… (ces éléments sont par ailleurs mis en avant par un récent rapport d’audit mené au sein d’une entreprise en cours de libération par un cabinet indépendant à la demande des partenaires sociaux dans le cadre d’une mission du Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail). Dans quel monde de cyniques est-on favorable pour l’application des recettes conduisant sciemment à la souffrance et au harcèlement de toute une catégorie de personnes, visant à les exclure et à les pousser à la démission ? Ce réflexe tient de la vision la plus négative du terme ressources (humaines) que l’on peut imaginer. Le « salut » passe certainement par une stratégie d’accompagnement et d’anticipation des perturbations liées au numérique. Régulièrement sont évoqués les résultats de l’enquête Q12 (Gallup) sur l’engagement des collaborateurs. Outre le fait que l’utilisation des résultats de cette enquête est toujours contestable dans ce type de contexte (quelle est la définition de l’engagement, peut-il se mesurer de la même manière dans toutes les cultures, la population des entreprises répondants, généralement de grandes entreprises, n’est pas représentative du tissus économique et enfin généralement les entreprises se livrant à ce type d’exercice sont confrontées de manière consciente et donc flagrante à des problématiques d’implication et d’engagement de leurs collaborateurs) retenons et simplifions les chiffres, environ 20% des personnes seraient désengagées. Un des arguments fréquemment avancé est d’améliorer l’engagement des collaborateurs et donc de réduire ces 20% grâce à une organisation telle que l’EL.  Mais faut-il alors confronter près de 20% de collaborateurs (les résistants qu’il faut éliminer si l’on reprend la terminologie utilisée par certains consultants ou coach de libération) à des situations tellement complexes, instables ou génératrices de souffrance que nombre d’entre eux préfèrent démissionner et que l’on pourrait qualifier de maltraitance organisationnelle ? (par exemple Zappos, qui n’est certes pas à proprement parler une entreprise libérée, mais dispose d’un business model similaire a vu 14% de son encadrement démissionner sur une très brève période). Enfin, c’est un bien curieux calcul que celui de se priver – ou de pousser au désengagement – de près de 20% de collaborateurs dont un grand nombre d’experts et de cadres et de risquer de dégrader l’implication et la motivation de personnes aujourd’hui moteur dans le fonctionnement de l’entreprise au motif que qu’un pourcentage relativement similaire de collaborateurs ne sont pas engagés et qu’on espère, sans que l’on soit sur, qu’ils seront plus impliqués. Dans un tel contexte, j’aurais pour ma part tendance à privilégier une approche pragmatique plutôt que systématique. Il est fréquent de discuter avec des managers qui cherchent de réponses ou des pistes et qui se verraient avec plaisir confier une recette comme l’EL ou une méthode. S’il est vrai qu’il convient de repenser l’entreprise, les modes managériales, faut-il pour autant se précipiter vers des recettes simplificatrices et survendues avec des arguments discutables et invérifiable en l’état ? Seuls ceux qui en ont fait leur business (livres, conférences, interviews, etc.) défendent cette approche dans laquelle il faut sacrifier à la mode de l’EL pour respecter les collaborateurs, travailler en confiance, et développer un management responsable. Je m’inscris en faux et de mon point de vue l’EL n’est qu’une proposition qui, comme toutes celles avant elle, une fois déclinée en modèle (générateur de business pour ses porte-paroles) perd probablement beaucoup de sa singularité et de son intérêt. Aujourd’hui, sur le terrain de la « guerre économique », il y a des entreprises qui avancent vers des organisations plus souples, plus agiles et plus soucieuses des hommes à la fois.L’idée d’un corps social plus « hybride », sachant valoriser hiérarchie et «wirearchie » quand cela fait le plus sens (donc le plus profitable car sinon quel est l’objectif de l’existence de l’entreprise?) me paraît bien plus intéressante ! Car « l’entreprise libérée » n’apporte pas de réponse à d’autres questions – (que celle liées aux ressources humaines telles que portées par l’article de Parlons RH) – et également importantes en termes de gouvernance, de vision, de stratégie et bien sur de responsabilité et de prise de décision : qui ou quel « organe » incarne ou peut incarner ces actes clefs ? Le reste n’est souvent que du bruit, de la communication, de la recherche de business à court terme et en fin de compte n’intéresse probablement pas grand monde à part ceux qui appartiennent aux mêmes cercles d’influence.

http://claudesuper.com/2015/05/28/avenir-radieuxmanagement-nouveaux-dogmes-et-belles-promesses/

LE COMPLEXE DE MOWGLI

visuel_management_et_condition_travail_17_fotolia.jpg

Manager sans déléguer : le complexe de Mowgli

Parler de son travail en terme de « métier » ne qualifie en fait qu’une compétence générique ; pour comprendre « ce que fait » quelqu’un dans une entreprise, il est indispensable de cerner son « rôle », bien au-delà de son intitulé officiel, parfois un peu creux.

Un « rôle » – bien plus qu’un emploi ou une fonction – représente l’ensemble des correspondances et des relations, des influences et des attentions qu’un professionnel doit entretenir avec les autres pour exercer et développer son métier et les responsabilités qui lui sont liées. Cela s’appuie fondamentalement sur une logique contractuelle, au sens professionnel du terme.

Halte à la culture tribale

Mais cela ne s’établit pas spontanément ou intuitivement de façon constructive ; ce serait un tort de le croire. Tout groupe humain laissé dans l’absence de règles claires et partagées a tendance à s’autoréguler sur une base parfaitement arbitraire : la loi du plus fort. Les fonctions de chacun se définissent alors, de fait, par leur degré de soumission à l’ordre tribal : c’est la domination du leadership mal compris. C’est Le livre de la jungle… en moins charmant ! Mais cette hiérarchie-là, si elle nous est commune avec le règne animal, n’amène pas l’homme à son accomplissement. Pour que chacun puisse donner sa pleine mesure, il a besoin d’un espace où il ne soit pas asservi à l’arbitraire, à la stricte dépendance, ni même à la seule subordination. En outre, les qualités de l’intelligence et de la culture ne sont jamais celles qui sont exploitées par la loi du plus fort. Or l’entreprise, dans son souci de tirer parti au maximum de la « ressource humaine », se doit de permettre à chacun de donner cette pleine mesure et de la développer. Comme le disait Théodore Roosevelt : « Le bon dirigeant est celui qui se laisse entourer par les meilleurs et se retient d’interférer dans leur travail. »

La délégation, outil majeur de la logique contractuelle

L’outil principal qui permet de susciter et d’établir ce développement est la « délégation ». Cette dernière ne répond pas seulement à la nécessité de répartir les tâches pour arriver plus efficacement et plus rapidement à une fin ; elle ouvre également une véritable gestion des potentiels individuels et collectifs de l’entreprise. Pour résumer, on pourrait décrire ses objectifs de la manière suivante :

Organiser le travail

Nulle activité complexe ne peut être assurée par une seule et même personne, ni d’ailleurs par un seul et même acteur professionnel. Ce dernier doit par conséquent diviser le travail en confiant à d’autres des responsabilités et des pouvoirs. La délégation permet alors au collaborateur de disposer d’un mandat clair auprès de tous les autres professionnels de l’entreprise.

Structurer des responsabilités

La délégation est une division du travail qui induit de la collaboration et de la solidarité. Elle structure en effet des rapports de complémentarité, en s’appuyant sur une bonne compréhension du rôle de chacun. Elle permet ainsi de diminuer sensiblement les éventuels rapports de force et d’instaurer une synergie professionnelle bénéfique à tous, où chacun donne parce que chacun reçoit.

Partager le pouvoir

Les missions et objectifs étant clairement définis et compris, la délégation ne doit pas être vécue comme une indépendance, mais comme une autonomie au sein d’une « co-responsabilité ». A cette fin, disposer de règles communes et rigoureuses est le moyen le plus sûr d’une crédibilité renforcée et d’une gestion des rapports professionnels moins arbitraire et plus motivante.

Faire émerger les potentiels

C’est à l’œuvre qu’on reconnaît les compétences, mais c’est en confiant une responsabilité qu’on discerne les capacités et le talent de quelqu’un. Cela permet d’initier une évolution et la formation d’une valeur ajoutée pour l’individu… comme pour l’entreprise.

Les règles du jeu de la délégation

Mais la délégation comporte également un certain nombre de règles du jeu qu’il importe de respecter. Celui qui délègue doit ainsi nécessairement :

Savoir, avant toute chose, si la délégation légalement possible… et si de plus elle est autorisée par sa propre hiérarchie ; certaines missions ou objectifs ne peuvent pas – ou ne doivent pas –, en effet, être délégués ou subdélégués.
Connaître le degré de responsabilité qui lui reste dans ce qu’il a transmis et sa façon de l’assumer ; une simple délégation de pouvoir, en effet, ne transfère pas au délégataire l’entière responsabilité de l’opération.
Être sûr des compétences du délégué pour les responsabilités transmises.
Expliquer en quoi consistent ces responsabilités en définissant leurs limites et éviter des abus involontaires (ou volontaires) possibles.
Fixer avec le délégué le degré de « contrôle » éventuel qui sera exercé sur son activité.
Préciser dans quelle mesure on accepte d’aider le délégué dans ses tâches.
Sanctionner au besoin par des avantages, quels qu’ils soient, le supplément possible de travail demandé (allègement ou suppression d’autres obligations, paye, etc.).

De plus, il existe entre délégant et délégué toute une gamme de sentiments personnels, au premier rang desquels la confiance réciproque est implicitement nécessaire. Le délégant doit être au fait, en lui-même, des motifs qui le poussent à donner ou partager une responsabilité qui était la sienne : s’il s’agit par exemple pour lui de se « débarrasser » simplement de quelque chose qui l’ennuie, ou qu’il n’a pas le temps de faire, il sera honnête de l’expliquer au délégataire. S’il s’agit véritablement d’un partage, ce dernier le sentira très bien et la communication entre les deux personnes s’en trouvera confortée.

En permettant de structurer un « rôle », la délégation est en définitive l’outil essentiel du management. Nous pourrions dire, pour paraphraser un dicton célèbre : « Montrez-moi comment vous déléguez, je vous dirai quel manager vous êtes ! »

Le style de management fondé sur le travail en équipe ( Blake et Mouton)

Un manager qu’applique ce style accorde autant d’importance aux exigences de la production qu’aux besoins du personnel et cherche à satisfaire l’un par l’autre en associant et en faisant participer à l’élaboration du travail ceux qui seront chargés de l’exécuter. Les conditions favorisant ce style sont obtenues lorsque les objectifs de l’organisation et ceux des individus coïncident.

DIRECTION ET CONTRÔLE

L’idée force est l’implication personnelle de tous, ce qui se manifeste par une définition en commun des objectifs, des délégations de pouvoir, une révision éventuelle des objectifs, un examen des résultats dont on tire ensemble des enseignements pour l’avenir. Le manager de ce style dirige et oriente le travail et s’assure que les bonnes décisions sont prises, il clarifie les buts à atteindre, a une tâche de formation et d’information et n’hésite pas à apporter son concours lorsque des obstacles surgissent.

NOTION D‘OBJECTIF

Contrairement aux styles précédents, on considère que les objectifs organisationnels et individuels sont compatibles, et même synergiques.

Des objectifs clairs et réalistes (difficiles mais accessibles) sont définis en commun, et on sait la contribution que leur réalisation apportera aux objectifs généraux de l’organisation. Ils sont une puissante source de motivation et de tension qui pousse l’individu vers l’objectif qu’il s’est fixé. Une augmentation considérable de centres autonomes de gestion, qui ne sont pas une épée de Damoclès comme ils pourraient l’être dans le style autoritaire permet à chacun d’évaluer l’impact de son travail sur les résultats de l’organisation.

 LA COMMUNICATION DANS LE STYLE

Leur objectif est clair : il s’agit de supprimer la manie du secret et de s’exprimer avec franchise. Les communications sont donc multilatérales et sont la clé de la compréhension mutuelle. Pour atteindre ces objectifs, on utilise les moyens de formation et d’entraînement à la communication qui permettent de prendre en compte les aspects affectifs inhérents à toute communication humaine.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

Si les conflits existent toujours, mais ils ne sont pas insolubles. Lorsqu’ils éclatent, on cherche à les analyser en profondeur par confrontation directe des parties en cause. Il faut « vider son sac » et discuter ensemble des éventuelles solutions, ce qui suppose une énorme confiance entre les personne. Ainsi le conflit, au lieu d’être un frein, peut devenir un facteur d’évolution.

RÉUNIONS

L’objectif du manager au cours de ces réunions est d’impliquer tous ceux qui sont concernés par une décision, de libérer leurs capacités créatrices et de créer des conditions permettant d’utiliser les idées émises. On ne fait pas « des réunions pour se réunir » ; dans certaines conditions le problème peut être même réglé directement par celui qui détient l’information ou bien à deux.

CONSÉQUENCES :

Un tel style favorise l’implication de chacun dans sa tâche, une augmentation de la créativité, une diminution des conflits, et globalement une efficacité accrue.

Le style fondé de management sur l’autorité et l’obéissance ( Blake et Mouton)

Le manager de ce style manifeste un grand intérêt pour la production et s’intéresse peu à ses subordonnés. Il s’agît avant tout d’atteindre les objectifs fixés : résultat est donc le mot clé. Le personnel est considéré comme un instrument de production, c’est la politique du « marche ou crève ». L’hypothèse de base est qu’il existe une contradiction entre les exigences de la production et les besoins des individus, et c’est la production qui prime tout.

DIRECTION ET CONTRÔLE

L’homme n’aime pas le travail et fera tout pour l’éviter, on doit donc l’y contraindre, contrôler et diriger étroitement son activité, le menacer de sanctions si l’on veut qu’il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

NOTION D‘OBJECTIF

Ce manager s’intéresse beaucoup aux objectifs de l’organisation, alors que les objectifs des subordonnés qui pourraient contribuer à la réalisation de ceux de l’organisation ne sont pas ou peu pris en considération. Dans ce style, la notion d’objectif apparaît sous la forme de quotas fixés autoritairement.

COMMUNICATION DANS CE STYLE

Les communications sont formelles, les canaux en sont définis rigidement, ce qui permet de mieux surveiller la circulation des informations. Pour se renseigner, le manager n’hésitera pas à court-circuiter la voie hiérarchique descendante, mais respectera la voie ascendante.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

Le conflit est un frein à la production et doit être résolu dans les plus brefs par l’autorité. Il s’agit pour le manager d’étouffer les conflits avant qu’ils ne se diffusent dans l’entreprise. Un conflit se dépasse dans l’action, il faut atteindre les objectifs. Mais il ne s’agit pas du dépassement en commun des problèmes qui ne sont pas mis sur la table et débattus ensemble. En réalité, le chef impose sa volonté aux subordonnés, les causes du conflit ne sont pas recherchées, il y a un vainqueur et un vaincu avec toutes les conséquences que cela implique : réapparition, de manière déguisée, de ces conflits mal résolus forme de ralentissement de la production, négligence, etc.

RÉUNIONS

Le but des réunions pour un tel manager  n’est pas de prendre une décision en groupe, mais d’informer rapidement ses subordonnés des décisions qu’il a prises et de contrôler leur travail. Il y a peu d’interaction au sein du groupe et les échanges se font bi-latéralement entre un subordonné et le chef.

CONSÉQUENCES :

 – Les cadres qui sont soumis à ce style de management s’orientent vers un attitude de « management appauvri » et le potentiel humain est sous-utilisé.

– Un tel style amène une rigidité et entraîne des difficultés pour faire face à la concurrence et à l’évolution de l’environnement.

Executive coaching

Le coaching est devenu populaire pour une raison principale – il obtient des résultats ! La recherche actuelle de l’international Coaching Fédération indique que les bénéficiaires du coaching augmentent leur valeur pour l’entreprise de 500% (en matière de croissance de productivité, de qualité, d’amélioration de la relation avec le client, du travail d’équipe et ses résultats). Mais qu’est qu’un coaching et qu’est-ce qu’il peut faire pour vous et votre organisation?

Le but du Coaching est de se concentrer sur ce que veut le client et d’utiliser un processus via une session de coaching afin de permettre au client une auto découverte afin qu’il découvre ses propres réponses. C’est le client qui détermine les objectifs et s’y engage, tout en permettant au coach de l’aider à en être responsable. Contrairement à une psychothérapie, qui repasse en profondeur les différentes questions concernant généralement le passé, le coaching est plutôt orienté vers l’action et met l’accent sur le présent et l’avenir. De nombreuses grandes entreprises mondiales perçoivent la valeur du coaching et ont elles-mêmes développé « in house » un département de coaching.

Pourquoi recruter un « coach exécutif»?

Il y a plusieurs raisons pour choisir le coaching afin de corriger ou résoudre les problèmes de comportement ou des questions de mauvaises performances. Le coaching des cadres est également choisi pour développer au niveau de la direction les compétences, le développement et au besoin la croissance qui ont un impact sur l’ensemble de l’organisation. Les raisons citées ci-dessous englobent à la fois les problèmes et les priorités de développement. Elles pourraient aussi être décrites comme orientées vers le changement, avec un accent mis sur la nécessité de compléter, de recentrer le participant, ses compétences ou les orienter vers la croissance, (en insistant sur l’accélération de la courbe d’apprentissage pour les hauts potentiels ou les cadres récemment promus).

Executive coaching……. Because you're worth it !Nous avons tous besoin d’aide pour la mise en perspective. Il n’est point facile de nous évaluer nous-mêmes, et c’est pourquoi avoir un coach perspectif amène à des conversations internes. Le coaching de cadres doit être un processus concret avec des résultats prouvés. Le développement exécutif est un aspect critique de toutes l’organisations et, cependant, souvent celui qui est le plus négligé. En outre d’être un outil puissant dans la création de résultats commerciaux tangibles, la popularité du coaching est une réponse à plusieurs autres tendances sur le marché économique et le coaching de cadres est approprié pour:
• L’amélioration ou l’apprentissage de nouvelles compétences en matière de gestion
• La gestion de changements majeurs ou de la croissance de l’entreprise
• La transition vers un nouveau rôle
• La gestion des performances
• Le Business & communication
• Les techniques d’organisation et de planification
• La stratégie et le développement des affaires
• La résolution de conflits
• Le team-building

Le processus

Beaucoup n’aiment pas demander de l’aide lorsque lorsqu’ils se sentent perdus. Un coach pourrait cependant éclairer les doutes et, de par son objectivité, il pourrait nous dire, nous communiquer certaines remarques que nous ne voulons pas forcément entendre.
L’engagement du coaching commence en principe par une session de « découverte ». C’est le moment où le client potentiel et l’entraîneur ont une conversation afin de déterminer et d’examiner plusieurs éléments. Mais comment allez-vous recruter un autocar exécutif? Et pourquoi devrait-on recruter un coach exécutif? Ces questions n’ont pas de réponses évidentes et doivent pourtant être étudiées.

Questions à poser
– Comment pourrais-je bénéficier du coaching?
– Quel défi professionnel est-ce que je rencontre?
– Dois-je lui faire confiance, à lui ou elle?
– Quel est le processus?
– Comment mon entreprise pourrait-elle bénéficier du coaching?
– Comment puis-je intégrer le coaching? Le coaching d’équipe? Le « Peer coaching »?
– Est-ce que les séances sont confidentielles. (Cela doit être une priorité pour le client!)
– Que devez-vous envisager afin de créer une culture de coaching d’entreprise réussie?

Le recrutement d’un coach est capital et plus vous aurez d’information sur le coach, le processus et votre objectif, plus vous y verrez clair. Soyez certain de communiquer vos objectifs, et les indicateurs que vous souhaitez utiliser pour évaluer la réussite. C’est quelque chose que vous pouvez travailler ensemble dans l’une de vos premières sessions, afin de savoir exactement vers quoi vous allez vous diriger. Il faut beaucoup de temps pour trouver le bon coach et déterminer ce dont on a besoin pour travailler, mais un bon coach peut vraiment faire une différence énorme pour vous, votre équipe et votre organisation et aussi, parce que vous le valez bien!