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Un guide sur la préparation de la relève dans les entreprises familiales | En reprise

Gouvernance | Jacques Grisé

On le sait, la planification de la relève dans les entreprises familiales peut être très négligée, tabou même !

Une étude conduite par le Boston Consulting Group (BCG) montre que les conséquences liées à l’absence de préoccupation à cet égard peuvent être désastreuses pour beaucoup d’organisations.

Le vide créé par le manque de leadership peut sérieusement affecter la performance de la firme. La recherche montre que plus de 40 % des entreprises familiales ont mal planifié leur relève au cours de la dernière décennie.

Dans leur article paru dans bcg.perspectives, les auteurs Vikram Bhalla et Nicolas Kachaner ont trouvé que les entreprises qui avaient mal planifié leurs transitions subissaient une diminution de revenu de 14 % au cours des deux dernières années.

Voici un guide de dix (10) principes qui devraient aider les entreprises familiales aux prises avec des problèmes de succession :

Succeeding with Succession Planning in Family Businesses

Voir l’article original 1 778 mots de plus

Do You Have Enough Grit To Make It As An Entrepreneur?

Certain words invoke powerful images in the mind—and “grit” is one of those words. When we associate grit with someone, it goes far beyond just being tough. It’s that something extra in the face of adversity.

Through the years we have seen many stories of grit, and it touches us deeply when the human spirit triumphs over situations that seem insurmountable. The Grit dynamic comes from several character traits: Intensity, toughness and a never-give-up, scrappy perseverance.

Grit Trumps Other Factors

Dr. Angela Duckworth, Ph.D. and Assistant Professor of Psychology at the University of Pennsylvania, has developed a way to measure a person’s grit. Her findings show that people who score high on the Grit Scale are usually more successful than their brilliant but less motivated counterparts. Her research also shows that students with high Grit Scale scores get better grades and have more job success after graduation than those with lower scores.

To succeed as an entrepreneur, you need a special quality called Grit.
To succeed as an entrepreneur, you need a special quality called Grit.

Our “Gritometer” Quotient

Ask yourself these questions to determine your current level entrepreneurial grit:

1. Passion Quotient: Are you intensely passionate about what you do? Do you give it all you’ve got or clock out dutifully every day at 5pm?
2. Challenge Quotient: When challenges show up in your life, do you cower or do you face them head-on without flinching?
3. Result Quotient: Do you have a results-oriented mindset? Do you consistently create results or make excuses?

4. Production Quotient: Can you handle being defined by what you produce? Have you ever created anything of substance that you will be remembered for?

5. Whining Quotient: Do you create fear, excuses, or roadblocks in the game of work?

6. Phoenix Quotient: Can you fail with dignity and grace and rise again stronger, more humble, and ready for the next play?

Entrepreneurs are defined by performance. Employees get paid a salary whether their company shows a profit or loss—entrepreneurs only make money if they show a profit. Because of this, intensity and toughness are vital tools in the entrepreneur’s toolshed.

Our New York friends, Gary O’Neil and MJ Gottlieb from Hustle Branding, taught us a great deal about grit this year. The best entrepreneurs have tough skin and soft hearts.

“Successful entrepreneurs do things they don’t want to do. A true entrepreneur builds his or her company from the ground up. So he knows how to sweep floors, clean toilets, pack boxes, and do all the things you eventually pay other people to do when you have the money to do it… and even then you have to still be willing to roll up your sleeves and get gritty,” says MJ.

Entrepreneurs also seek out the good in others and go the distance when others clock out at 5pm. MJ recalls an interesting story about Gary that epitomizes grit: “I remember one day Gary took off from Los Angeles to San Francisco to get a celebrity to wear one of our shirts. When he got to San Francisco it turned out the celebrity had flown back to Los Angeles… so he jumped in the car in the middle of the night and drove back.”

Given the challenges that entrepreneurs tackle on a daily basis, grit is vital for success. Let’s face it, entrepreneurs enter a world where there are vastly more failures than successes. In order to succeed, we need to have an unrelenting belief that our business and ideas will defy the statistics and become the success story that we have always strived to achieve.

So, given the odds, what does it take to break through? Grit: the battle of will, and unflinching intensity and toughness to achieve the results that you desire.

In their first business, MJ and Gary drove from Colorado to San Francisco for a 10-minute radio interview. It was their first interview. They didn’t have the money to fly so they drove across the country and got caught in a brutal ice storm in Cheyenne, Wyoming and were stranded between two trucks that had jackknifed in front and in back of them, so they were blocked in. Somehow they made it to the interview. Now that was gritty!

Success is often measured by a person’s grit. Intelligence is helpful when embarking on the entrepreneurial journey, but grit is the defining trait that will allow you to push past failure, disappointment, fatigue, and all the other challenges you confront.

MJ pointed out that you need to have intensity and toughness, but they cannot replace the need to prioritize and work smart. Quality works at a thousand times the pace of quantity, which is something he focuses on his book, How To Ruin A Business Without Really Trying. This is a great guidebook for those interested in “upping their grit game.”

Le corpoworking, un état d’esprit à insuffler chez les grands groupes

Les entreprises en mal d’innovation auraient tout intérêt à se diriger vers le corpoworking, qui, en permettant d’intégrer l’esprit du coworking en leur sein, aurait la capacité de favoriser l’open innovation.

Nathanaël Mathieu, co-fondateur du cabinet de conseil LBMG Worklabs s’exprime sur l’émergence du corpoworking.

L’Atelier : Le coworking en entreprise (ou corpoworking) n’est pas un concept récent, mais il subit depuis quelques temps une évolution. A quoi est-elle due ?

Nathanaël Mathieu : Il y a beaucoup de visions différentes du coworking. Si sa dynamique (et notamment celle du corpoworking) se débloque, c’est aussi en lien avec le développement des espaces dédiés (de 0 à 300 espaces en 8 ans). Le coworking est quelque chose de reconnu en France, c’est pourquoi de plus en plus d’entreprises souhaitent s’en inspirer pour faire évoluer leur conception du travail. Il s’agit donc de faire un sorte que les entreprises créent en interne des espaces qui permettent de revoir l’organisation du travail et qui dépassent le simple cadre d’un aménagement d’un espace collaboratif. Il y a très peu d’initiatives aussi abouties en France de nos jours.

Quel est l’état du corpoworking en France ?

A mon sens, nous n’en sommes qu’aux balbutiements du corpoworking en France. Même si l’on voit apparaître de plus en plus d’initiatives de type espace collaboratif ou espace d’innovation en entreprise. Mais à ce jour, il existe très peu d’expériences qui s’attaquent réellement au sujet de l’organisation du travail et de l’évolution de l’environnement de travail.

L’expérience la plus aboutie en France est celle d’Orange avec la villa bonne nouvelle, qui permet d’accueillir jusqu’à 50 personnes le temps d’un projet (entre 6 et 12 mois) au sein d’un immeuble historique du groupe. Cette initiative s’inscrit globalement dans un projet plus général de transformation digitale de l’entreprise et permet de suivre l’évolution des collectifs de travail interne, des échanges avec des partenaires externes (start-up, etc…), de nouvelles formes d’innovation, et de nouveaux espaces de travail plus partagés et flexibles.

Un aperçu des locaux de la villa bonne nouvelle d’Orange

Que permet selon vous une telle ouverture de la part des entreprises, qui ont donc la possibilité de proposer des espaces collaboratifs à leur employés tout comme à des entreprises extérieures (partenaires, collaborateurs…) ?

En effet, le but ultime est de développer plus de croisements en interne mais aussi de faire en sorte que ces lieux soient ouverts sur l’extérieur. Que ce soit pour accueillir des structures avec lesquelles l’entreprise à l’habitude de travailler ou d’autres structures extérieures afin de faciliter l’open innovation. Les grandes structures ont souvent un mal fou à innover en interne, elles ont donc besoin de chercher de l’innovation ailleurs, une innovation qui peut venir à elle à travers les espaces de coworking.

Beaucoup d’entreprises ont la capacité de créer des espaces de corpoworking, néanmoins, toutes ne disposent pas de la même ouverture. Créer un espace de coworking comporte des enjeux cruciaux de confidentialité et de partage de culture d’entreprise. C’est pourquoi dans beaucoup de cas, nombre d’entreprises commencent par initier un projet en interne avec la volonté de l’ouvrir peu à peu à l’extérieur. Ce qui est recherché avant tout, c’est le brassage entre les différentes visions et les différentes manières de fonctionner.

Y-a-t-il également des enjeux en matière de sécurité, notamment en ce qui concerne la protection des ressources ?

La question de la sécurité des données est en effet très récurrente. Comment gérer le fait que les salariés vont être entourés d’autres personnes extérieures ? Comment gérer la confidentialité des données ? Au final, le fonctionnement doit être le même que pour les salariés en mobilité. L’entreprise doit mettre à disposition des salariés des outils qui permettent de limiter les risques, mais elle doivent aussi former les salariés à utiliser les données avec précaution dans un terrain non sécurisé. Dès le moment qu’on sort du bureau, la sécurité des données devient un problème.

Il s’agit aussi pour les entreprises de bien identifier les personnes qui ont les capacités d’utiliser les données et de faire en sorte qu’il n’y ait aucune ouverture vers l’extérieur. Plus important, il est nécessaire de déterminer ce qui est vraiment de l’ordre de la confidentialité et ce qui peut apporter de l’innovation en étant confronté à un autre point de vue externe. Le corpoworking doit avant tout rester un espace de travail innovant doublé d’une communauté pour lequel une animation spécifique est mise en place pour faciliter les échanges, l’ouverture et l’innovation. Sans l’animation et sans un état d’esprit « bienveillant » de la part des utilisateurs, vous n’arriverez pas à créer une âme dans le lieu et à en faire un véritable coworking.

Les entreprises libérées réinventent la GPEC !

93 % des cadres dirigeants déclarent que le succès à long terme de leur stratégie dépend de leur capacité à innover . La structure pyramidale étant un frein à l’innovation, il est devenu une priorité pour les entreprises de réinventer leur mode de management. Certaines ont choisil’entreprise libérée, société dans laquelle « les salariés peuvent décider toutes actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise » . L’autonomie, la responsabilité et le développement des compétences, reconnus comme les facteurs de motivation des salariés, sont les maîtres-mots de l’entreprise libérée. Pour ces dernières, la gestion des compétences est donc un pilier. Notre avons donc souhaité porter notre attention sur les actions mises en place en termes de développement et d’optimisation des compétences des salariés dans ces structures.

L’entreprise libérée, un mode de management innovant

sourire

Le contrôle coûte cher et 50% des énergies dans les structures pyramidales sont uniquement concentrées à contrôler les 3% de salariés qui ont besoin de se faire recadrer. Il est donc nécessaire de diminuer le contrôle. D’après Jean-François Zobrist de l’entreprise Favi, la confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle, c’est pourquoi, il faut motiver les salariés en les responsabilisant et en les rendant autonomes. Ceci n’est possible qu’en modifiant l’organisation en profondeur et en adoptant donc un mode de management innovant. Dans l’entreprise libérée, la hiérarchie est supprimée, l’information est partagée par tous pour permettre aux salariés de prendre eux-mêmes les décisions. L’entreprise est divisée en équipes, chacune représentée par un team-leader qui remplace le manager.

Ayant plus d’autonomie et de responsabilités, les salariés doivent gagner en polyvalence et la gestion des compétences devient alors un enjeu clé pour la performance de l’entreprise.

2 exemples de GPEC innovantes en entreprise libérée : le Groupe Hervé et le Groupe Poult

Groupe Hervé : vers une déspécialisation des salariés

Le groupe Hervé, spécialisé dans les énergies, a pour ambition de déspécialiser, de valoriser et d’accélérer le transfert des compétences de ses 2 800 salariés. Pour répondre à ces objectifs, un salarié volontaire, appelé “animateur fonctionnel” prend le rôle de référent. Par exemple, un plombier, formé par un collègue, peut être le référent pour la partie juridique. Tous les animateurs fonctionnels se réunissent mensuellement pour échanger leurs bonnes et mauvaises pratiques et partager leurs expériences dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise. Michel Hervé, PDG du groupe, a mis en place cette action car selon lui “on écoute toujours la parole d’un « pair » plutôt que la parole du « père » ».

Groupe Poult : la montée en compétences par l’entrepreneuriat

Quant à Carlos Verkaeren, PDG du groupe Poult, sa stratégie est de faire participer ses salariés à l’innovation et déclencher de nouveaux business en adoptant une politique de montée en compétences.

L’une des initiatives de l’entreprise a été la mise en place de la « formation intrapreneuriat et leadership », parcours d’apprentissage innovant d’une durée de plusieurs mois, dans le but de faire émerger une nouvelle activité pour la société. L’objectif de l’initiative est d’apprendre à oser par l’entrepreneuriat en équipe. A partir de la méthode pédagogique finlandaise “team academy”, initialement mise en oeuvre dans les écoles, chaque équipe travaille par projet dans une logique d’intelligence collective. Un salarié volontaire, tel qu’un responsable R&D, expert en innovation ou encore directeur des ressources humaines, est attribué comme coach d’équipe pour accompagner les salariés dans leurs projets et transmettre ses compétences. Grâce à cette initiative, un ouvrier du groupe Poult, n’ayant aucun diplôme, peut alors apprendre à concevoir un business plan, à calculer un prix de revient industriel ou à communiquer sur les réseaux sociaux. Les principes de cette méthode pédagogique nouvelle sont en total accord avec ceux du modèle de l’entreprise libérée, basés sur la responsabilisation et l’autonomie données aux salariés. Cela leur permet de monter en compétences par l’entrepreneuriat, en s’engageant pour l’innovation de l’entreprise.

L’autre initiative intéressante élaborée par le groupe est celle des “ateliers du mardi”. Un salarié expert sur une thématique en lien avec l’activité intervient auprès de ses collaborateurs pour leur transmettre ses compétences et leur partager ses expériences. Par exemple, les salariés ont pu découvrir l’analyse sensorielle et l’éco-conduite, s’initier à l’informatique ou aux tableaux croisés dynamiques. Autant d’ateliers pour déspécialiser les salariés par la montée en compétences.

Ces initiatives ont permis au groupe d’améliorer sa croissance de 13% en 2013 sur un marché qui recule de 2% et selon Jérôme Introvigne, directeur du management de l’innovation du groupe Poult,  « 70 % de la croissance de notre groupe sont générés par les nouveautés ».

Innovation et entrepreneuriat: les nouveaux samouraïs japonais

Le Japon occupe toujours, bien que très discrètement, la 3e place sur le podium des plus grandes puissances économiques. Besogneuse, la main-d’œuvre nippone se concentre sur un atoll de 4 grandes îles qui se distinguent favorablement parmi les 6 852 îles qui ont façonné une culture hermétique de 127 millions d’habitants.

Coincée entre la Chine nouvelle et l’Allemagne disciplinée, le cœur japonais bat à l’Ouest, ses aspirations et habitudes récentes nous le confirment. Le Japon, dans l’œil occidental, s’illustre dans les grandes réussites industrielles telles les Toyota, Panasonic, Sony, NTT Domoco pour n’en retenir que quelques représentations mythiques.
La réussite japonaise ne s’arrête toutefois pas seulement sur les parvis des grosses sociétés, toujours hyperactives dans l’obtention de brevets et orgueilleuses de leur titre de première détentrice mondiale.

Innovation et start-ups

Depuis quelques années à peine, « les murs tombent entre les startups et les grandes sociétés ou conglomérats industriels », pour reprendre une analogie récente. Aux gros, les brevets; aux petits les innovations, pour ainsi dire! Résultats : les jeunes entrepreneurs se décomplexent, savourent le goût du risque et s’ouvrent aux métissages scientifiques, culturels et sociaux. Une nouvelle classe de Samouraïs est née, guerriers de la créativité et de l’innovation. Toute une révolution dans une société hyper hiérarchisée, enclavée dans ses pratiques ancestrales et, osons le terme, toujours réticente devant l’étranger.

La stratégie nippone de l’innovation

Nous retiendrons l’Indice Bloomberg de l’Innovation (Bloomberg Innovation Index) pour rendre compte de la dynamique du Japon. Six critères sont retenus:
L’intensité de l’activité R&D, la productivité industrielle, la valorisation des nouvelles technologies, la concentration de chercheurs, l’éducation supérieure et le nombre de brevets.

Selon l’Indice Bloomberg, le Japon, en 2014, se classerait 2e rang, derrière la Corée du Sud et devant l’Allemagne.

Les assises de cette performance reposent sur le consensus privé et public exprimé dans l’énoncé stratégique de 2007 et l’horizon de référence 2025.Trois axes majeurs caractérisent cette volonté partagée:

La science et la technologie

Innovation rime ici avec la création et le renforcement de centres de recherche, lancement de nouveaux programmes et projets afin de « séduire les belles têtes » pour qu’elles rejoignent les pôles régionaux d’innovation et activent ainsi l’objectif de délocalisation de la recherche: partenariats université-industrie, amélioration de la compétitivité globale des extrants de la recherche et de la formation scientifique.

Les systèmes sociaux

Les pouvoirs publics japonais reconnaissent l’importance de stimuler la collaboration et les synergies à haute valeur ajoutée entre les communautés scientifiques, industrielles et collectivités locales. S’y ajoutent, l’accréditation de zones franches (non réglementées), soustraites aux pressions réglementaires et inerties bureaucratiques.

Les ressources humaines

Cap sur la culture entrepreneuriale et la créativité. Les mangas de l’innovation et de l’entrepreneurship contrediront les dommages collatéraux et accélérés d’une population vieillissante. Le Japon nouveau sera jeune, audacieux et risquer, Ouvert sur le monde, baladeur entre les salles de cours et les planchers d’usine et des laboratoires où se profilent les brevets qui confortent désormais grandes sociétés et relève créative et innovatrice.

L’initiative emblématique de la ville d’Osaka avec ses incubateurs équipés des dernières technologies et animés de ses séances d’humour rassembleuses, les fameux « rakugo », sessions de conteurs d’histoires comiques, entre autre effervescence culturelle, se distingue, depuis 2013, comme le pôle d’exemplarité pour la « Global Innovation ». La nouvelle boussole!

Le jeune Japonais est invité à voyager. Forcé, faut aussi le dire. Il faut désormais cultiver sa « supériorité » en la confrontant, en la métissant et en scandant la différence nippone sous le chapiteau mondial de la créativité et de l’innovation.

Culture forte mais ouverte sur le monde, concertation domestique et aussi internationale, émulation de la startup comme nouvelle niche pour dominer le palmarès mondial de l’innovation énergétique et environnementale.

À voir ce que fut le Japon des années cinquante et ce qu’est devenu le Japon d’aujourd’hui, l’on ne peinera guère à lui concéder le mérite de son ambition!